Structurer une nouvelle organisation pour une ETI
Créer un modèle d’organisation pour sortir d’une structure fonctionnelle et permettre la transversalité en mode projet.
Dans le cadre d’un changement d’actionnaire, la direction générale souhaite revoir son schéma d’organisation. L’organisation fonctionnelle contraint les développements industriels et commerciaux qui nécessitent réactivité et interactions. Le mode projet n’existe quasiment pas dans l’entreprise.
Client
Une ETI (Énergie — Production & Trading), avec plusieurs sites de production en France et un pôle commercial, doit se réorganiser pour s’adapter aux nouveaux défis du repreneur et du marché.
Mission
Le fonctionnement historique, structure fonctionnelle reliée à la maison mère à l’étranger, cloisonne les services en silo. Les dysfonctionnements constatés (interviews, participations aux réunions et à tous les comités, travail en atelier de Design Thinking) permettent de dresser une table des criticités et de prioriser des actions à court terme. L’audit outils et méthodes, révèlent des fragilités structurelles.
En croisant les besoins stratégiques, les ressources et les outils existants, l’expert doit consulter et modéliser une nouvelle organisation. Il doit en parallèle accompagner les équipes pour le déploiement du mode projet. La stratégie nécessite : besoins d’interactions, de pilotage et de reporting. Deux projets impérieux servent de pilote au déploiement (Méthodes et trames partagées, outils de visualisation des actions et données).
« C’est grâce au lien de confiance qu’il a réussi à tisser avec ces personnes qu’il a pu obtenir des informations pertinentes. Il a ensuite synthétisé, à partir des données tirées de ces multiples rencontres, une vision complètement appropriée de la situation. Son diagnostic, basé sur une forte capacité à décrypter les relations humaines, et à développer une vision macro et conceptualisée de l’organisation, a permis de proposer un état des lieux basé sur un regard pertinent. Il a ensuite proposé une solution ambitieuse et adaptée à la situation.»
Timing mission
3 à 4 jours/semaine pendant 4 mois.
Résultats
• La mission a permis de cartographier des relations manquantes (entre et au sein des services).
• D’identifier des duplications de tâches et de données.
• De lister des traitements de data non sécurisés.
• Une première phase, après le rapport d’étonnement, a permis d’adapter le fonctionnement existant afin d’adresser les points les plus critiques : fragilité des données nécessaires aux analyses commerciales et financières, fragilités de type « homme clé » (pas de remplaçant, pas de maîtrise partagée de certains outils, etc.).
• Le mode projet répond aux besoins opérationnels et démontre l’efficacité de la coopération interdisciplinaire.
• Tous les points de blocages structurels ont été pris en charge dans la nouvelle organisation. Cela a permis de repositionner les services financiers et de trading au cœur de projets dont ils étaient absents.
• L’orientation globale de l’organisation est passée d’une structure fonctionnelle à une structure plus agile (Orientation : management de la qualité totale — TQM).
Le plus de l’intervenant
S’appuyant sur la recherche d’innovation organisationnelle via le Design Thinking, la mise en place est incrémentale et co-construite avec les équipes. En repartant des besoins métier pour structurer et en élargissant le cercle des services consultés, l’ensemble des problématiques est envisagé en amont.
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