Les membres de la génération Z déferlent dans les entreprises. Leur rapport au monde du travail diffère grandement de celui de leurs aînés – ceux de la génération Y. Comment les coacher ? Et comment aider leurs managers en souffrance, souvent des « Y » eux-mêmes ? Voici les clés pour y parvenir.
Comprendre ce qui a changé : de la génération Y à la génération Z : un rapport différent au travail et à la hiérarchie
La génération Y (née entre 1980 et 1995) a bouleversé les codes du rapport au travail et remis en cause les principes ancestraux du management. Elle a pris acte de la fin des carrières linéaires et de la nécessité de s’adapter à un monde professionnel mouvant. C’est aussi la première génération à avoir revendiqué une contrepartie à son engagement professionnel (des perspectives d’évolution) et un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle. Aujourd’hui, cette génération représente 45 % des managers. Et ce sont eux qui doivent composer avec les membres de la génération Z.
La génération Z , elle, est néé à partir de 1995. Comme leurs aînés, ils ont grandi avec Internet, cultivent le goût de l’immédiateté et prônent un engagement professionnel « à la carte ». La grande nouveauté réside dans l’impact des réseaux sociaux sur leur comportement : désir absolu de transparence, hyper-émotivité, jugements et décisions quasi-instantanés, et capacité d’attention réduite.
Ces traits de caractère influent à leur tour sur leur rapport au travail. Les « Z » sont prêts à mettre leur vie personnelle au second plan, ont besoin de reconnaissance, cherchent avant tout l’épanouissement personnel, s’intéressent à la position éthique de leur entreprise, montrent peu d’intérêt pour la formation continue, et n’ont pas le sens de la hiérarchie. En outre, malgré leur attachement aux réseaux sociaux et aux « amis virtuels », ils ont une soif intarissable de rapports humains.
Didier Pitelet évoque une « génération mutante » qui a « toujours vécu [avec] une souris ou un smartphone à la main » et qui évolue en permanence « sur plusieurs niveaux de temps, d’espace, de relation » (dans Le Prix de la confiance, éd. Eyrolles).
Un cauchemar pour les coachs ? Non, car cette génération de « slashers » (qui cumule plusieurs jobs, statuts et parcours professionnels) est aussi plus ouverte à la discussion, plus franche dans ses rapports aux autres, et plus apte à accepter le coaching comme une composante du développement personnel.
Néanmoins, coacher des « Z » suppose de prendre un certain nombre de précautions.
Formaliser les attentes : la recherche de l’épanouissement personnel
La sensibilité de la génération Z à l’éthique induit une obligation de responsabilité et de résultat pour le coach. En effet, les « Z » s’interrogent sur l’utilité et l’intérêt du coaching, comme ils le font pour leur métier et leur entreprise. Ce qui contraint le coach à démontrer en permanence la valeur de ce qu’il propose ou, à défaut, à valoriser la dimension « plaisir » du coaching.
Car il faut bien comprendre que ce coaching, pour un membre de la génération Z, s’inscrit dans une recherche à la fois ludique et personnelle : celle de l’épanouissement. Telle est l’attente numéro un du coaché.
Conduire les entretiens : une montée (hachée) en lucidité
Le besoin de transparence, le manque d’attention et l’impatience peuvent créer des difficultés dans la relation entre le coaché et son coach. Pour bâtir son programme, ce dernier doit…
- faire preuve de souplesse quant à la durée idéale des séances (1h30 maximum, ou 2 heures avec une pause) ;
- soigner la rédaction des points intermédiaires pour ne pas être pris à contre-pied par le coaché (celui-ci pouvant être amené à croire que le coaching est terminé) ;
- répondre à la quête de sens qui est celle du coaché en l’aidant à réfléchir aux différents choix possibles,
- recentrer le coaché sur ses objectifs (liés à l’épanouissement personnel) aussi souvent que nécessaire.
Il faut noter qu’avec les « Z », la traditionnelle montée en lucidité est hachée. Ils sont moins dans l’évolution que dans la disruption. Pour les garder sur de bons rails, il convient de les aider à identifier leurs « invariances » (ce qui fait ce qu’ils sont), indispensable socle pour faire des choix responsables et pérennes.
Mesurer les effets du coaching plutôt que ses résultats
Le bilan du coaching est un moment délicat. C’est que le processus peut avoir un effet radical sur les « Z » : changement de poste, départ de l’entreprise, remise en cause du plan de carrière… Il n’est pas rare que le basculement soit brutal et complet. Ce dont il est bon de prévenir le prescripteur !
Il faut également garder à l’esprit que la réussite du coaching d’un « Z » se mesure moins à l’aune des résultats que des effets produits sur le coaché. Il s’agit d’identifier les nouvelles résolutions qui ont été prises et de comprendre comment elles sont reliées au travail effectué.
En outre, le bilan permet de mettre en exergue ce qui entre dans la reconnaissance existentielle de lui-même que le coaché a pu développer au cours du coaching. En ce sens, une « revisite » trois mois après l’ultime séance permet de faire le point sur cette évolution existentielle. Cette séance d’appoint est même parfois réclamée par le coaché.
Coacher les managers issus des « Y » : parer au choc des générations
Les managers issus de la génération Y appréhendent l’arrivée en force des « Z » dans les entreprises. Ils craignent leur côté « rentre-dedans », leur rejet de la hiérarchie et leur façon de remettre en cause les piliers managériaux (autorité, responsabilité, réussite des équipes, obligation de tirer le meilleur de chacun, etc.). Ils s’interrogent sur le sens de leurs actions, sur l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, sur la flexibilité du travail qui se traduit trop souvent par une invasion de la sphère privée.
Pour toutes ces raisons, ces managers sont particulièrement ouverts au coaching, notamment quand il s’agit de mieux saisir les ressorts de leurs collaborateurs de la génération Z. Les coacher suppose de leur faire comprendre une chose essentielle : que l’exemplarité managériale est le pilier de la crédibilité pour cette génération qui, contrairement à l’idée reçue, n’est pas réfractaire aux règles. Elle souhaite juste que ces règles soient inscrites dans une vision plus large incluant leur épanouissement personnel.
Coacher la génération Z : conclusion et conseils
Les membres de la génération Z se montrent intransigeants : vis-à-vis de l’entreprise (responsabilité éthique, respect de l’environnement) comme vis-à-vis des personnes qui incarnent l’environnement de travail (à l’image des managers : besoin d’exemplarité, de qualité relationnelle, d’écoute et de bienveillance).
Autant dire que cette génération n’est pas de tout repos pour les managers issus de la génération précédente. Ni pour les coachs.
Mais il y a de bonnes nouvelles. D’une part, le coaching est entré dans les mœurs des « Z », qui y voient une composante du développement personnel. D’autre part, les « Z » ont un caractère naturellement très collaboratif, ce qui crée des opportunités de coaching collectif. En contrepartie, le processus est plus délicat à gérer et les résultats ne sont jamais sûrs. Ce qui est certain, c’est que de simples team buildings ne peuvent suffire : c’est d’un autre type d’accompagnement dont ils ont besoin. Personnalisé. Et centré sur leur épanouissement.
Pierre Rosius, DRH à temps partagé au sein du Réseau FINAXIM
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