De nombreuses études confirment l’augmentation des risques psychosociaux dus à l’épidémie de Covid-19. De nombreux salariés évoquent une dégradation de leurs conditions de travail, une augmentation du stress et la disparition du lien social dans l’entreprise. Ce constat oblige les entreprises, quel que soit leur taille, à mettre en place ou accélérer un plan pour la Qualité de Vie au Travail (QVT). L’enjeu est de taille sur un sujet qui, avant la crise, n’apparaissait pas prioritaire au sein de certaines organisations. À quels risques doit aujourd’hui répondre la QVT ? Quels sont les leviers sur lesquels elle doit agir ?
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Comprendre l’importance de la QVT
Avant la crise, le chantier de la QVT pouvait apparaître comme superflu. Dans un contexte économique déjà incertain, certains dirigeants considéraient comme prioritaire l’amélioration de la compétitivité de leur entreprise. L’amélioration du bien-être au travail passait au second plan, voir relevait de la récompense en cas de bons résultats. Dans la plupart des cas, un mauvais calcul…
Prenons un cas « d’école », car souvent observé. Une entreprise pour se développer doit réduire ses coûts de fonctionnement avec du « zéro stock », et augmenter dans le même temps sa production. Objectif : répondre aux clients qui veulent acheter des produits moins chers. Rapidement, l’entreprise va certes réduire ses coûts, mais s’exposer à des retours produits pour mauvaise qualité fréquents. Finalement, le travail en flux tendu met sous tension les équipes de production, et organise la désorganisation des équipes de maintenance, débordées par l’afflux de produits à réparer.
Les conséquences humaines sont très négatives. Les équipes de production tiennent pour responsables les équipes de maintenance des pannes produits : la maintenance devient la variable d’ajustement des aléas de la production. Cette situation, si elle n’est pas réglée rapidement, entraîne un climat social mauvais aux conséquences économiques néfastes entre 2 services qui ont besoin de collaborer…
Cet exemple illustre l’importance pour les dirigeants de toujours mesurer les impacts qualitatifs sur l’humain d’une transformation du travail dans l’entreprise. Il convient de considérer l’humain, non plus comme d’un chiffre lambda à positionner dans une équation, mais bien comme d’une ressource, voir un capital.
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Les risques auxquels doit répondre la QVT
Alors, évidemment, ce qui vaut dans une conjoncture « normale » pèse encore davantage dans le contexte de pandémie. S’adapter, innover, accélérer la transformation numérique, oui, mais à quel prix ? Dans le climat actuel, les experts ont repéré les risques majeurs de QVT suivants :
– Stress et burnout : la pression sur les collaborateurs est maximale
– Accélération du rythme des tâches : souvent très mal vécue en télétravail
– Frontière vie professionnelle/vie privée de plus en plus floue avec l’hyperconnexion
– Rupture des liens sociaux dans l’entreprise
– Sentiment diffus d’insécurité, que vais-je devenir ? Quel futur pour mon entreprise ?
– Interrogations sur le sens du travail
Voici posés les enjeux auxquels doit répondre la QVT. Les salariés eux-mêmes attendent des réponses de leurs dirigeants, car ils ont bien compris que de l’état de leur santé mentale et physique, dépend la qualité et la quantité du travail qu’ils fournissent.
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Quels leviers actionner pour améliorer la QVT ?
De nombreuses entreprises s’adaptent à la crise actuelle en développant de nouvelles formes de travail « hybrides », à mi-chemin entre l’activité présentielle et le télétravail. Pour réussir ce pari et mettre les salariés dans les meilleures conditions, certains évoquent le smart working. Soit une version revisitée de la collaboration entre le salarié et l’entreprise. Concrètement, les moyens digitaux donnés aux salariés doivent leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel et leur créativité. Les outils doivent permettre de travailler dans différentes configurations (au bureau et en dehors) et aux équipes d’interagir. Le collaborateur devient l’acteur de son bien-être.
La direction générale de l’entreprise doit prendre à bras le corps le dossier de la QVT pour initier de réels changements. Les ressources humaines jouent alors un rôle capital pour initier la démarche auprès de la direction. Mais elles vont aussi nommer des « ambassadeurs » qui seront chargés de repérer les signaux faibles de mal-être au travail.
Il existe aujourd’hui une grande panoplie d’outils digitaux conçus pour améliorer la QVT : de l’outil favorisant la communication et la collaboration, à celui organisant des bulles de bien-être (exercices de relaxation, médiation). À l’entreprise d’outiller ses collaborateurs.
La crise sanitaire actuelle a remis le chantier de la QVT au sein des premières préoccupations des dirigeants. Elle est d’autant plus vitale que la transformation des conditions de travail en cours nécessitent un accompagnement du salarié, parfois déboussolé et à la recherche de sens dans son travail. Le contexte économique actuel est au contraire une formidable opportunité pour changer de paradigme : considérer la QVT non pas comme une contrainte, mais en faire un levier de management stratégique.
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