Tout a déjà été dit et écrit au sujet des indicateurs de performance commerciale, les fameux KPIs commerciaux (quantitatifs, qualitatifs et taux de performance). Nous avons interrogé tour à tour 2 Directeurs Commerciaux à temps partagé du réseau FINAXIM, autour de l’utilisation de ces critères, pour enfin sortir des sentiers battus. Antoine ALBANESE et Gilles MONTIER se sont prêtés à l’exercice et nous ont répondu sans langue de bois !
Quels sont les meilleurs indicateurs de performance commerciale et stratégique ?
Au-delà des indicateurs classiques
Antoine ALBANESE : « Aux KPIs classiques que nous connaissons tous, je rajouterai des indicateurs en aval de la vente. Un bon commercial doit suivre la gestion des impayés et notamment le taux de recouvrement. Un bon contrat signé est un contrat honoré par le client final.
J’ai travaillé dans une entreprise dans laquelle nous traitions plus d’1 million de factures… Dans ce genre de business, l’un des rôles du commercial est d’être sensibilisé à l’EDI (Échange de Données Informatisées), pour simplifier au maximum le traitement des factures par les clients, et par conséquent obtenir un délai de paiement plus rapide. Une entreprise se distingue aussi chez ses clients par sa faculté à organiser et simplifier la gestion des factures et des paiements, elle peut apporter une véritable valeur ajoutée par rapport à la concurrence.
N’oublions pas que les outils marketing peuvent être intégrés à la mesure de la performance commerciale. Le commercial a une panoplie d’outils pour accompagner sa vente ou fidéliser son client, les outils marketing en font partie et on peut être amené à mesurer leur influence. »
Mesurer la satisfaction client
« Dans la partie relative au SAV et aux taux de satisfaction client, j’irais plus loin en abordant la question des « irritants ». Je mettrai ainsi en œuvre un Net Promoter Score (NPS, indicateur de la propension ou probabilité de recommandation d’un produit, marque ou service, par ses clients ou utilisateurs).
Je m’explique : dans le cas d’une enquête de satisfaction pour l’utilisation d’un produit/service, l’entreprise demande au client, sur une échelle de 1 à 10, d’exprimer son contentement. Pour une évaluation de 0 à 6, le client est considéré comme « Détracteur » ; de 7 ou 8, le client est considéré comme « Neutre » ; de 9 ou 10, le client devient « Promoteur ». Le Net Promoter Score est ensuite obtenu en soustrayant le pourcentage de Promoteurs à celui de Détracteurs. Évidemment, les scores de NPS doivent être comparés aux moyennes d’un secteur d’activité. »
Mesurer la rentabilité des contrats
« On peut aussi porter attention aux conditions commerciales accordées aux clients qui influent directement sur le montant du chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise. Ces conditions concernent les prix, les remises de fin d’année, les commissions pour apport de clientèle… On peut très bien imaginer des KPIs qui vont indiquer s’il y a eu des conditions commerciales « fortes » accordées ou pas. C’est un point relatif à la rentabilité des contrats. »
Le sentiment de bien-être en équipe
« Un indicateur proche du domaine des ressources humaines est aussi à prendre en compte : le « climat de l’équipe commerciale ». Évidemment, ça ne se mesure pas au sens comptable. Ce qui a du sens, c’est de mesurer le climat dans une entreprise et le décliner ensuite par divisions. J’ai souvent constaté dans ma carrière un climat bien plus positif dans les équipes commerciales, sans doute lié à certains facteurs, comme la rémunération variable liée aux résultats du terrain. »
À cela, j’ajoute une réflexion personnelle : les KPIs sont une aide pour le commercial et non une contrainte. Je considère qu’un commercial doit exprimer son talent naturel, sa créativité et son envie personnelle de réussir et se dépasser, les KPIs lui servent de guide, pas plus.
Quelle vision avoir des KPIs commerciaux ?
Des mesures à chaque étape d’une vente
Gilles MONTIER : « Pour commencer, je ne suis pas convaincu qu’il faille des tonnes de KPIs pour mesurer la performance commerciale. Un commercial qui ne vend pas, ça se voit très rapidement. Selon moi, il faut mesurer l’activité, de la génération de leads jusqu’au nombre d’affaires gagnées.
J’ai récemment mis en place chez un client un tableau de 5/6 mesures, pas plus. Ce sont des indicateurs de mesure de l’activité : le nombre d’affaires à signer pour atteindre l’objectif en fonction du panier moyen de l’entreprise, le nombre de propositions à envoyer en fonction d’un taux de transformation – généralement compris entre 20 et 50 % -, le nombre de rendez-vous qualifiés qui génèrent une proposition commerciale (par semaine/mois/année), le taux de transformation des appels argumentés qui débouchent sur un rdv – en moyenne de l’ordre de 20 à 60 % -, le nombre d’appels à passer jusqu’au nombre de contacts qualifiés nécessaires pour prospecter. »
Une adhésion pleine et entière
« Je suis plutôt partisan d’une automesure de ces KPIs par les commerciaux qui notifient leurs résultats dans un rapport commercial hebdomadaire. Ces rapports sont d’ailleurs souvent enregistrés sur des outils CRM. Le fait de ne pas multiplier inutilement les indicateurs de performance commerciale a l’avantage d’alléger ce temps de saisie. Ces KPIs sont mis en place dans l’intérêt du commercial, avec sa pleine adhésion (c’est très important), pour l’aider à optimiser ses performances. Ce n’est surtout pas un outil de « flicage ».
Rester focus sur l’activité commerciale
« En 2020 et encore cette année, les délais et défauts de paiements ont explosé. À mon sens, sauf dans certaines petites entreprises, c’est au service administratif et financier d’optimiser le process, depuis la signature du contrat jusqu’au règlement final (Order to Cash). J’ai déjà rencontré des entreprises dans lesquelles les primes des commerciaux sont versées quand le client a réglé, ce qui pousse le commercial à prendre son téléphone pour relancer certains clients en retard dans leur règlement. Je pense personnellement que le commercial n’a pas de valeur ajoutée à apporter à ce niveau, laissons ce travail à d’autres collaborateurs de l’entreprise. Mais, effectivement, la gestion des paiements est un enjeu prégnant à l’heure actuelle.
Je n’oublie pas la mesure de la performance commerciale qui est intrinsèquement liée aux résultats. D’ailleurs, elle s’observe naturellement en observant les indicateurs de mesure de l’activité que je viens d’évoquer. C’est aussi le rôle d’un Directeur Commercial que d’aider individuellement un collaborateur dont la mesure de l’activité laisse transparaître une ou des faiblesses. »
Mon sentiment est qu’un Directeur Commercial à temps partagé peut justement intervenir quand il n’y a pas de rapport régulier de l’activité (en général hebdomadaire) de mis en place. Son expérience lui permet de mettre en route ces indices de mesure de l’activité commerciale. Il peut aussi intervenir quand le dirigeant s’aperçoit que les indicateurs existent, mais que le Directeur Commercial peine à les faire accepter et/ou respecter.
Vous êtes dirigeant de PME, vous avez besoin de franchir un palier supplémentaire dans votre activité commerciale et vous manquez de temps pour le faire ? N’hésitez pas à nous contacter pour vous mettre en relation avec un Directeur Commercial à temps partagé du réseau FINAXIM.
