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#### "Le chômage explose, les cabinets de restructuration carburent"
Malins, certains externalisés d'hier se mettent à vanter les mérites de l'externalisation aujourd'hui. Le réseau DRH expert (c) propose ainsi ses services à ceux qui cherchent à se dispenser de leur personnel de ressources humaines en interne.Source : Libération 26 février 2009
Malins, certains externalisés d'hier se mettent à vanter les mérites de l'externalisation aujourd'hui. Le réseau DRH expert (c) propose ainsi ses services à ceux qui cherchent à se dispenser de leur personnel de ressources humaines en interne.
"Nos prestations portent notamment sur l'accompagnement des restructurations des entreprises", explique Emmanuel de Prémont, Président du Réseau Finaxim auquel appartient DRH expert - dont le chiffre d'affaires progresse de 10 à 20% par an.
"Ces deux derniers mois nous avons eu trois demandes d'accompagnement d'entreprises en difficulté ; nous n'en avions pas eu les huit mois précédents".
#### "Markethique" et responsabilité sociale
En tant que responsable d’entreprise, dirigeant ou manager, vous éprouvez peut-être des difficultés lors de vos prise de décisions à concilier économie et morale ?
A priori le débat ne devrait pas exister parce qu’au fond une entreprise, c’est d’abord des hommes, des femmes, des êtres humains.
Bien sûr, c’est aussi des capitaux, des locaux, des machines, mais enfin rien de cela n’existerait ou ne serait utile sans des êtres humains qui les mettent en œuvre, si bien que cette réalité humaine incontournable dans la réussite durable de l’entreprise oriente normalement les décisions de celle-ci sur une voie humainement et moralement acceptable. Or nous savons bien que ce n'est pas toujours le cas.
C’est la responsabilité du dirigeant de faire respecter « une morale » des affaires dans l’entreprise. C’est aussi par délégation le rôle des managers que de contrôler la qualité, la conformité et la "respectabilité" des opérations, produits et services.
Ce qui peut les y inciter au delà de tout débat sur les valeurs individuelles, c'est que l'éthique paie !!!
L’éthique améliore l’image de l’entreprise, donc les ventes ;
L’éthique améliore la qualité du produit, la qualité du service, donc, à nouveau, les ventes.
Bref, l’éthique est performante, l’éthique fait vendre ! Il existe même un marketing de l'éthique : le "markethique", concept né outre-Atlantique...
Ne soyons donc pas étonnés que les entreprises diluant leurs valeurs connaissent des difficultés dans leurs relations sociales, car l’écart entre les valeurs « vendues » lors des recrutements et les valeurs « constatées » par les actes de l’entreprise ne vont pas créer une relation durable.
#### "Zéro branche en dessous du SMIC"
Le premier ministre a précisé, en présence des syndicats et du patronat le 14 décembre 2006, qu'il souhaitait anticiper de "plusieurs mois" la fixation annuelle du SMIC.Le premier ministre a précisé, en présence des syndicats et du patronat le 14 décembre 2006, qu'il souhaitait anticiper de "plusieurs mois" la fixation annuelle du SMIC.
Le SMIC est actuellement réévalué au 1er juillet de chaque année.
Mais le premier ministre souhaite décaler en amont cette réévaluation afin de favoriser les négociations salariales dans les entreprises avant cette échéance.
La question qui se pose à ce sujet est la conformité du montant du salaire minimum légal avec les barèmes conventionnels. Dans de nombreuses branches, la grille salariale débute en effet à un montant inférieur à celui du SMIC.
L'objectif est aujourd'hui "zéro branche en dessous du SMIC" d'ici la fin mars 2007
Cette mesure donnera un coup d'accélérateur aux négociations salariales.
#### « Une entreprise sur deux va externaliser des processus RH »
D’après une étude menée par le cabinet MARKESS (étude menée d’avril à juin 2008 auprès de 240 entreprises), plus de la moitié des entreprises envisage de faire appel à un prestataire externe pour des processus RH d’ici à 2010. Une croissance de 10% par an sur ce marché est même attendue.
Part des entreprises externalisant des processus RH en 2006 : 39 %, en 2007 : 40 %, en 2008 : 45 %, en 2009 : 49 %, en 2010 : 52 %.
Les secteurs visés par l’externalisation et les domaines externalisés Les secteurs les plus enclins à externaliser couvrent les domaines de la banque/finance/assurance, de l’Information Technology et télécoms, de la distribution et du commerce. Bien que la paie soit le processus le plus externalisé (en effet 70% des entreprises interrogées envisagent de confier la paie à un prestataire externe d’ici à 2010), face à un contexte réglementaire et législatif en constante évolution (notamment depuis la loi TEPA sur l’allègement des charges sociales pour les heures supplémentaires), les domaines de l’administration du personnel, de la GTA ( gestion des temps et de l’activité), du recrutement et de la gestion des frais font de plus en plus l’objet d’un recours à un prestataire externe.
Satisfaction et avantages pour les entreprises Cette étude révèle que plus de 60% des entreprises sont satisfaites de leur contrat d’externalisation, et que 75% d’entre elles envisagent de recourir à d’autres formes de prestations d’externalisation. Les avantages sont multiples ; l’externalisation permet d’une part à l’entreprise de se recentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée pour elle en confiant des missions RH à des prestataires externes, elle permet d’autre part de réduire les coûts ou de réaliser des économies d’échelle.
Principaux éléments incitant à recourir à des prestations RH :
Focalisation des ressources sur des tâches à plus forte Valeur Ajoutée : : 53 %
Maîtrise/Contrôle des coûts : 47 %
Amélioration de certains processus RH :45 %
Recherche d’économie d’échelle : 40 %
#### [Infographie] 6 étapes pour construire efficacement votre plan de communication
Comment faire parler de votre PME ? Comment accroitre votre notoriété ? Atteindre de nouveaux publics ? Fidéliser vos contacts ?
Construire votre plan de communication vous permet de poser à plat vos enjeux et objectifs, établir une stratégie, choisir les actions sur lesquelles investir et optimiser votre ROI (Return On Investment).
Voici les 6 étapes à suivre pour construire efficacement un plan de communication.
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#### 1000 bonnes raisons de recruter un DRH
Vous êtes à la barre d'une PME/PMI ou startup et vous hésitez à embaucher un véritable professionnel des ressources humaines ? Vous préférez faire l'impasse sur la création d'un poste de #DRH, car jusqu'à maintenant, vous avez pu faire sans, alors pourquoi ne pas continuer ainsi ? Le coût du recrutement vous rebute, vous n'êtes pas persuadé de la valeur ajoutée que peut apporter un #DRH à votre structure versus ce qu'il va vous coûter ?
Ce sont des questions légitimes et pourtant, quel que soit le stade d'avancement de votre entreprise, faire l'impasse sur ce poste stratégique est risqué, voici 1.000 bonnes raisons d'être épaulé par un DRH.
Quels risques à ne pas avoir de DRH ?
On n'insiste jamais assez sur les compétences juridiques et sociales d'un DRH et pourtant, ce dernier est le garant que votre entreprise respecte la législation du travail.
En France, la multitude des textes réglementaires qui encadrent le travail est une réalité avec laquelle il faut composer, sans compter les réformes et décrets qui viennent régulièrement complexifier la législation du droit du travail.
Temps de travail, hygiène et sécurité, Document Unique d'Evaluation des risques (DUER), missions du CSE, relations avec les partenaires sociaux, dispositions juridiques suivant le contrat de travail (CDI, CDD, Intérim, Apprentissage) : êtes-vous sur d'être en règle avec la législation sociale ? La non-maîtrise des textes réglementaires et de leur application peut coûter cher à l'entreprise en pénalités et/ou condamnations.
Si vous êtes chef d'entreprise, vous devez reconnaître que la complexité du droit du travail vous donne du fil à retordre. Si c'est vous qui gérez en grande partie cet aspect des ressources humaines, vous préféreriez sans doute consacrer votre temps à d'autres sujets stratégiques comme le développement commercial de votre entreprise.
Depuis le début de la crise sanitaire, les ajustements rendus nécessaires comme l'organisation du télétravail nécessite souvent la présence d'un pilote pour organiser différemment la vie au travail. C'est précisément le rôle du #DRH qui veille en plus à ce que la nouvelle organisation soit conforme au droit du travail en vigueur et qu'elle soit adaptée à votre entreprise …
En vous passant d'un DRH, vous prenez le risque de rendre votre entreprise moins performante. Pourquoi ? Parce que c'est le rôle stratégique du DRH de définir et gérer les postes de travail, et surtout de s'assurer de la bonne adéquation entre les compétences des collaborateurs et leurs activités.
Un manque de clarté dans les rôles et les processus décisionnels peut entraîner un retard dans la prise de décisions, quelles soient de nature stratégiques ou opérationnelles.
Dernier exemple : la maîtrise du recrutement. Un recrutement raté coûte cher à l'entreprise. Mettez toutes les chances de votre côté en instituant une véritable stratégie pour bien recruter. Ce qui passe par une définition claire du besoin et des attentes, un outil de diffusion de l'annonce "multiplateforme", jusqu'à la réussite de l'intégration du nouveau salarié. Un travail qui ne s'improvise pas et mérite l'expertise d'un DRH pour huiler la mécanique.
La vraie valeur ajoutée d'un DRH
Vous êtes dirigeant de PME et vous êtes un acteur reconnu sur votre marché. Pour consolider la place de votre entreprise parmi les leaders, vous connaissez l'importance du capital humain. Pour garder vos meilleurs éléments, faire monter en compétences les collaborateurs en les formant à mesure que votre marché s'agrandit et se professionnalise, il vous faut ANTICIPER. C'est-à-dire faire une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et de vos choix stratégiques.
C'est ce qu'on appelle la GEPP (La Gestion de l’Emploi et des Parcours Professionnels, anciennement appelée GPEC : Gestion Prévisionnelles de l'Emploi et des Compétences). Une GEPP pérenne se construit dans le temps, elle ne s'improvise pas. Un #DRH vous épaulera pour capitaliser les compétences techniques de votre entreprise, les retenir et les faire fructifier… C'est un des axes de travail stratégique d'un DRH qui crée de la valeur ajoutée à l'entreprise, car :
Revoyez votre jugement. Il y a déjà un moment que le DRH ne "cannibalise" plus son emploi du temps avec la gestion des bulletins de paie et l'organisation des congés payés. Il a aujourd'hui à sa disposition des outils numériques qui lui font gagner énormément de temps sur les tâches chronophages : il peut se concentrer sur l'essentiel, optimisez le capital humain de l'entreprise comme levier de performance.
Une solution idéale : le DRH à temps partagé
À la lecture de ces éléments vous reconnaissez l'importance d'avoir un pilote dans la gestion de vos ressources humaines.
Pourtant, il peut arriver que la création d'un poste de DRH vous paraisse encore prématurée par rapport au stade de développement de l'entreprise.
Pour autant, les besoins au quotidien existent, et vous aimeriez gagner du temps sur des tâches encore trop chronophages et mal maîtrisées techniquement. Une solution judicieuse peut consister à recruter un #DRH de transition ou confier une mission sur du moyen / long terme à un DRH à temps partagé : c'est à dire un DRH externalisé, de haut niveau d'expertise, dans votre entreprise capable de prendre en mains les sujets RH dans leur globalité et à même de poser les bases sur les sujets stratégiques : GEPP, recrutement, administration du CSE, marque employeur, QVT...
Chez FINAXIM, nous mettons à disposition des dirigeants de PME/PMI/startups des DRH externalisés. Vos avantages : maîtriser votre budget, puisque vous fixez librement avec l'intervenant ses horaires d'intervention en fonction de vos besoins, bénéficiez des compétences d'un expert opérationnel et expérimenté, et capitalisez sur l'apport d'un regard extérieur à votre entreprise. Pour en savoir plus, n'hésitez pas à nous contacter.
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#### 2022 : Travail à temps partagé, la nouvelle édition du livre blanc est disponible !
« Le Travail à temps partagé est une opportunité pour une entreprise d’accéder aux compétences d’un professionnel qui occupe une fonction quelques jours par semaine ou par mois, sur la durée. »
Plus de 500 000 personnes travaillent à temps partagé : quels sont les avantages pour ces professionnels ?
Entre enjeux et innovation sociale, quelles sont les raisons qui poussent les PME à choisir de plus en plus ce mode de travail ?
Le temps partagé, une nouvelle façon d’envisager l’emploi.
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#### 3 constats qui prouvent l'importance d'un DRH dans une entreprise
Vous l’avez sans doute vous-même déjà remarqué, la fonction RH est encore insuffisamment développée dans les petites structures, alors qu’elle est un formidable levier de performance pour une PME, voire pour une STARTUP.
Plaidoyer pour une fonction qui a fortement évolué ces dernières années et dont les entreprises, quelle que soit leurs tailles, doivent absolument prendre conscience de sa contribution dans leur réussite.
CONSTAT N°1 : LES BESOINS RH INSUFFISAMMENT COUVERTS PAR LES PME ET LES STARTUPS
Des entreprises insuffisamment staffées
Bien souvent, dans les entreprises de petites tailles, le rôle des ressources humaines est considéré comme secondaire. Dans les startups, une nouvelle fonction qui a pour objectif l’amélioration des conditions de vie au travail a d’ailleurs fait son apparition depuis une dizaine d’années : le Chief Happiness Officer (CHO), littéralement “le Responsable du Bonheur”. Le terme peut prêter à sourire, et pourtant des startups en pleine croissance préfèrent recruter ce type de profil. Après tout pourquoi pas ? Le souci de la qualité de vie au travail est générateur de bien-être et de performance, mais faire l’impasse sur le recrutement d’un DRH peut s’avérer dangereux à moyen terme.
Les startups sont souvent incarnées par un fondateur, omniprésent, qui gère à sa façon les ressources humaines de la pépite en devenir qu’il polit tous les jours. Pour autant, ce créateur, souvent originaire du milieu de la techno, est-il le mieux placé pour gérer l’ensemble des problématiques juridiques et sociales de son entreprise ?
Les PME pas mieux loties
En la matière, les PME ne sont pas forcément les meilleurs élèves. Dans les organisations de moins de 80 salariés, la fonction RH est souvent reléguée au second rang, incarnée par le PDG ou le Directeur Administratif & Financier (DAF), lui-même secondé par un collaborateur du service comptable pour la gestion des paies.
Pire, la gestion des ressources humaines est souvent vécue comme chronophage par des collaborateurs à qui on a délégué la fonction et dont ce n’est pas le métier premier… Y a-t-il un expert RH dans l’avion ? Pas sûr…
Prenons l’exemple des agences de communication et de production. Un quotidien marqué par l’urgence de produire à court terme des livrables les empêchent de réellement développer une stratégie de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GEPEC) digne de ce nom…. Le turnover moyen dans les agences web et média est d'ailleurs considéré par les employeurs eux-mêmes comme un véritable problème.
Et pourtant, face à ce constat, l'année 2020 a bien montré à quel point les ressources humaines sont au cœur de la performance collective d’une organisation !
CONSTAT N°2 : LES RH PLUS QUE JAMAIS AU COEUR DE LA PERFORMANCE COLLECTIVE
Des changements profonds
Aujourd’hui, le rôle des DRH est essentiel, car moteur de la performance de l'entreprise. Pour preuve, les tâches ci-dessous ne vous seront pas étrangères :
● Répondre aux sollicitations des collaborateurs, désireux de donner du sens à leur engagement dans l’entreprise : organiser leur montée en compétences et faciliter les changements de postes. La crise a révélé des salariés “en quête de sens” au travail.
● Dynamiser le recrutement : de nouvelles compétences essentielles ont émergé avec l’accélération de l’utilisation des nouvelles technologies (digital, I.A., Big Data, etc.), il n’est plus évident de recruter certains profils très demandés.
● Retenir les meilleurs éléments au moment où la croissance repart fortement, dans certains secteurs il n’y a pas eu de période de transition !
● Renforcer la communication interne pour maintenir la cohésion des équipes et leur motivation face au changement.
… Et ce ne sont là que quelques exemples parmi les plus frappants !
Ces bouleversements en cours qui impactent fortement l’organisation humaine de l’entreprise expriment la nécessité de repenser une véritable politique en matière RH, à très court terme dans certaines entreprises qui n’ont pas encore amorcé le virage, ou sur le long terme pour les plus avancées.
Or, à qui confier ce travail ? Au professionnel expérimenté dont c’est le métier et dont les compétences managériales et techniques ont été éprouvées sur le terrain : un DRH. En créant les conditions d’une gestion des ressources humaines qui dépassent de très loin le cadre de la pure gestion administrative pour tendre vers une optimisation des potentiels humains dans l’entreprise, une entreprise se donne les moyens d’être plus performante !
CONSTAT N°3 : LE DRH EXTERNALISĖ, UNE SOLUTION SUR-MESURE POUR LES PME/START-UPS
Les signes qui ne trompent pas
Il y a toujours une bonne raison pour retarder l’embauche d’un DRH. Si nous reprenons l’exemple d’une start-up ou d’une PME, plusieurs signes doivent avertir leurs dirigeants qu’il est temps de penser à recruter ! Où en êtes-vous ?
● Vous dirigez une PME et vous passez plus de 30% de votre temps de travail à traiter du travail administratif et juridique dans la gestion des RH de votre société ?
● Vous préparez une opération de fusion, un rapprochement, ou vous êtes vous-même sous pression d’un nouvel actionnaire : il va falloir revoir intégralement les contrats de travail et sûrement faire un auditsocial, ce qui comprend : l’adaptation des salariés à leur poste de travail, la gestion des compétences, les conformités juridiques (Document Unique d’Evaluation des Risques - DUER -, CSE, accords sur le temps de travail), etc.
● Vous commettez des erreurs dans le recrutement, parce que les compétences nécessaires au poste n’ont pas été suffisamment étudiées en amont, ou parce que vous avez tout simplement fait le mauvais choix de personne
● Vos concurrents démarchent vos commerciaux, car ils savent que le climat social dans votre entreprise est dégradé
● Des salariés déclarent des burn out, le taux d’absentéisme au travail augmente, vos relations avec votre bras-droit et/ou vos cadres se tendent
● Vous êtes assigné.e aux Prud’hommes et vous affrontez seul la procédure avec votre avocat. Il s’agit ici de la dernière extrémité, gageons que vous avez réagi avant !
Nous sommes convaincus que 80% des dirigeants de PME qui lisent cet article se reconnaîtront dans un de ces cas de figure.
L’externalisation : une solution flexible et abordable
Les PME et les start-ups n’ont souvent ni le temps disponible, ni les moyens suffisants pour recruter la perle rare. Pourtant, le DRH est capable de faire passer un cap à l’entreprise dans l’urgence ou/et celui qui permettra à la PME de réduire les risques juridiques, maîtriser les coûts et apporter une véritable valeur ajoutée.
Il existe une solution souple et abordable, du sur-mesure : faites appel à un DRH externalisé à temps partagé ou en management de transition qui va, au rythme que vous aurez fixé avec lui, relever les défis auxquels vous êtes confronté.e.
Il y a plusieurs avantages à cette solution : vous maîtrisez vos coûts en fixant avec le DRH externalisé un temps de présence et d’intervention dans votre entreprise. C’est une solution souple dans la mesure où vous êtes libre de revoir le cadre d’intervention, et donc le temps passé dans l’entreprise à tout moment. Vous payez les conseils et recommandations d’un professionnel expérimenté, qui apporte son vécu professionnel, capable de mettre en route des process qui ont fait leur preuve : auriez-vous eu les moyens financiers de recruter ces compétences via une embauche classique ?
Répondre à l’urgence
Un DRH externalisé est capable de répondre à une problématique urgente, ou installer de nouveaux outils digitaux dans l’entreprise. Par exemple : mettre en place un SIRH, organiser les élections du CSE, mettre en route le CSE et formaliser de premiers accords, assurer une période de transition en recrutant et formant un DRH, et parfois remplacer au pied levé un collaborateur en maladie en charge des RH. Car, oui, la plupart des DRH externalisés ont une pratique très opérationnelle de leur métier : dans une PME, ils sont capables de rapidement comprendre l’entreprise et sa culture, son organisation et ses hommes.
Structurer en profondeur les process RH
À l’inverse, vous pouvez solliciter un DRH externalisé sur une plus longue période, pour mettre en place des process d’organisation qui vont contribuer à améliorer dans la durée la performance des équipes. Ce sont par exemple des missions relatives à la transformation du recrutement dans l’entreprise et à la mise en place d’un parcours d’intégration, pour valoriser la marque employeur, séduire et fidéliser les talents. Ou encore implanter un process pour anticiper les besoins en compétences, organiser les formations des collaborateurs, et personnaliser la gestion des carrières dans l'entreprise avec une information en temps réel.
Une relation "win-win"
L’externalisation des compétences permet d’entrer dans un cercle vertueux où les deux parties sont gagnantes. Parce qu’il n’est pas un collaborateur en CDI dans l’entreprise, l’expert externalisé peut avoir une relation sans filtre avec le dirigeant, dans l’intérêt de son entreprise. En général, les chefs d’entreprise apprécient cette relation qui débouche sur une confiance réciproque ; ils se sentent moins isolés comme cela peut parfois arriver.
L'expert trouve dans cette relation le plaisir d’exercer son métier librement, engagé dans une relation désirée. La situation est aussi intellectuellement stimulante : à lui de prouver son expertise au fil d’expériences où le cadre de travail et les situations ne sont jamais les mêmes !
Vous êtes dirigeant et vous souhaitez en savoir plus sur l’opportunité d’externaliser dans votre entreprise un DRH ? Ne restez pas avec vos doutes. Poursuivons l'échange, contactez-nous !
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#### 3 étapes pour réussir le recrutement commercial au sein de vos PME
Dans un marché en constante évolution, il est crucial pour les PME d'attirer et de retenir des talents commerciaux de qualité. Découvrez les étapes clés pour mener à bien le recrutement commercial et assurer le succès et la croissance de votre entreprise.
Au quotidien, le commercial donne un sens à votre cœur de métier et est l’interlocuteur privilégié auprès de votre clientèle. Son rôle est déterminant pour assurer votre activité et les intérêts de votre PME. Il doit donc répondre à un certain nombre de critères. Dans un contexte où il est difficile de garder un commercial plus de 3 ans au sein de sa société, et à qui on demande d’être toujours plus mobile, il est indispensable de réussir le recrutement d’un nouveau commercial.
3 étapes pour réussir le recrutement commercial
1 – Créer l’envie pour attirer les talents
Pour que votre annonce retienne l’attention des meilleurs, mettez-y les moyens ! Une annonce peu offrante vous donnera des candidats peu offrants. Mettez en avant votre entreprise, ses valeurs, son cœur de métier, ses savoir-faire. Dès l’annonce, faites adhérer vos futurs commerciaux à votre philosophie d’entreprise et présentez vos atouts. Vendez votre entreprise pour donner aux autres l’envie de la vendre ! N’hésitez pas à parler de perspectives de carrière, de formation et de valoriser votre service commercial qui est à la recherche de nouveaux talents.
Précisez également les missions, les compétences requises, la rémunération, la zone géographique et les possibilités d'intéressements ou de primes. Soyez transparent !
2 - Mettez les candidats à l’épreuve
À travers la lecture des CV et des lettres de motivation, vous retiendrez les profils qui “matchent” avec l’annonce en termes de savoir-faire. Assurez-vous lors de l’entretien que le savoir-être du candidat correspond à vos attentes et à l’esprit de vos équipes.
Mettez-les en situation et invitez-les à répondre à certaines problématiques du moment ou demandez-leur de vous vendre tel produit. Vous devez vous faire une idée des compétences réelles de votre futur commercial. De sa capacité à garder son sang-froid, à réorienter son offre, à répondre aux attentes des clients et à se mettre à leur place. Soyez attentifs au langage adopté lorsqu’il parle de votre entreprise.
3 - Choisissez un esprit curieux !
Pour recruter un bon commercial dans une PME, il faut opter pour celui qui prendra un réel plaisir à vendre vos produits et services. On doit pouvoir compter sur une personnalité pragmatique, créative et surtout … curieuse.
Curieuse de découvrir votre univers, vos valeurs et de se les approprier.
Curieuse d’en apprendre autant que possible sur son interlocuteur, créer le lien et saisir les opportunités commerciales dès qu’elles se présentent.
Retenons qu’un mauvais élément peut vite vous ruiner (frais de déplacement, perte de clients, mauvaise image de l’entreprise, ralentissement de l’activité, baisse du chiffre d’affaires …). Pour vos prochains recrutements au sein de votre équipe commerciale, nos experts peuvent vous accompagner et identifier avec vous les profils qui feront la différence.
Fidéliser vos talents commerciaux
Une fois que vous avez réussi le recrutement commercial, il est essentiel de mettre en place des mesures pour les fidéliser. Offrez-leur un environnement de travail stimulant et agréable, des opportunités de formation et de développement professionnel, ainsi qu'un système de rémunération compétitif et motivant. Encouragez la communication ouverte et le feedback régulier pour créer une culture d'entreprise positive et saine.
N'oubliez pas de reconnaître et de célébrer les succès individuels et collectifs de vos commerciaux. Cela renforcera leur engagement envers votre entreprise et les encouragera à continuer à donner le meilleur d'eux-mêmes. Impliquez-les également dans la prise de décisions et la résolution de problèmes pour qu'ils se sentent valorisés et écoutés.
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#### 3 Questions à Laurence Feray-Marbach DRH - Entreprises & Carrières - 19 septembre 2017
DRH à temps partage dans deux PME, elle a une feuille de route chargée qui prévoit la mise en œuvre d'un accord sur le temps de travail et d'une politique de rémunération variable, ainsi que le déploiement des entretiens professionnels.
Depuis un an, vous êtes DRH à temps partage de la société Abivax (biotechnologie), qui a trois ans d'existence et emploie 24 personnes. Quelle est votre feuille de route ?
J'ai rejoint Abivax en septembre 2016. Abivax est une société innovante qui cible le système immunitaire pour éliminer les maladies virales Mon objectif était de mettre en place l'accord sur le temps de travail qui venait d'être signé et qui devait être effectif en janvier 2017.
Mes premières tâches ont donc consisté à modifier les contrats de travail des salariés afin d'y intégrer le nouvel accord, à créer un outil de suivi du temps de travail et à entreprendre les démarches auprès de l'administration en vue de mettre en place le travail dominical.
Mon deuxième dossier a été d'harmoniser les rémunérations variables, car Abivax résulte de la fusion de trois sociétés qui avaient chacune leur système de rémunération, il a donc fallu adapter les contrats de travail, mettre en place les entretiens d'évaluation afin de fixer les objectifs des salariés, créer un support afin que les managers puissent mener l'entretien.
Fin 2017, il sera donc possible de vérifier que les objectifs des salariés ont été atteints et ainsi de déclencher la rémunération variable. Mais j'ai aussi d'autres dossiers en cours, en lien avec la stratégie de développement des projets : j'ai le souci permanent d'accompagner les managers et les salariés dans une entreprise en constante évolution.
Vous exercez à temps partagé. En quoi cela consiste-il ? Comment en êtes-vous venue à cette formule ?
Je travaille les mardis et mercredis dans les bureaux d'Abivax avec le statut d'indépendant en portage salarial J'exerce comme une DRH classique mais je ne peux pas remplir certaines fonctions du fait de mon statut par exemple j'assiste aux réunions des délègues du personnel mais je ne les préside pas. Tou s les six mois, je fais le point avec les dirigeants sur ma feuille de route et ils m'en fixent une nouvelle.
J'ai été orientée vers Abivax en 2016 par le réseau d'experts à temps partagé Finaxim, dont je suis adhérente. Comme pour un entretien de recrutement, Finaxim a présenté plusieurs candidats entre lesquels Abivax a fait son choix. J'ai remplacé une autre DRH à temps partagé qui souhaitait arrêter parce qu'elle avait trop de travail. Si un jour Abivax a besoin d'un DRH à temps plein, je serai chargée de le recruter et ma mission s'arrêtera là.
Quel est votre parcours ?
J'ai effectué une carrière de directrice financière et de DRH en poste en entreprise jusqu'en 2013, date à laquelle j'ai décidé de travailler dans des entreprises plus petites, de manière plus opérationnelle, à proximité des managers. Je me retrouve dans cette façon de travailler, enrichissante pour moi et pour mes clients. Certes, je n'ai pas le même revenu que lorsque j'étais salariée, mais je travaille moins : pas plus de trois jours par semaine.
C'est un choix d'équilibre des temps : cela me permet de me consacrer à des activités bénévoles, notamment à l'accompagnement de cadres en recherche d'emploi. Je suis DRH un jour par semaine - le jeudi - pour la société Illycaffé France Belux (45 salariés), importateur de café. J'exerce pour eux depuis début 2017 également sous le statut d'indépendant en portage. Mon travail consiste essentiellement à gérer les ressources humaines et à accompagner la secrétaire générale dans l'adaptation de la politique RH. J'ai également une activité ponctuelle de formation et de coaching pour cadres.
PROPOS RECUEILLIS PAR EMMANUEL FRANCK
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#### 3e édition des Trophées du temps partagé
Les Trophées du Temps Partagé : la reconnaissance d’une formule qui gagne du terrain
Jeudi 24 mai 2018, la 3e édition des Trophées du temps partagé a permis de récompenser quatre acteurs particulièrement engagés dans ce mode de travail qui séduit de plus en plus. Rappelons qu’aujourd’hui, 430000 personnes ont adopté ce nouveau mode d'emploi, un chiffre qui ne cesse de progresser.
Les lauréats des Trophées : 4 approches du temps partagé
-Le groupe Supratec : PME familiale innovante centrée sur les services à destination de l’usine du futur, elle compte 250 collaborateurs. Depuis deux ans, Supratec a choisi cette approche pour bénéficier d’expertises de haut niveau dans différents domaines (SI, marketing…).
- Le groupe Venetis : Ce groupement d'employeurs de Bretagne est partenaire du Master 2 RH à temps partagé de l’Université de Bretagne-Sud. Il accompagne les étudiants dans leur formation à la fonction
- Secapem : PME familiale de 40 personnes, leader mondial en ingénierie aéronautique, Secapem a choisi le temps partagé pour développer une nouvelle stratégie à l’international. Elle a ainsi pu s’équiper de ressources expertes en communication, informatique et RH.
- CTP Loire : membre de la FNATTP, le CTP Loire a mis au point des saynètes humoristiques pour promouvoir le temps partagé auprès des employeurs et des salariés.
La table ronde : présentation de la version zéro du livre blanc
La manifestation a aussi été l’occasion de présenter la version zéro du livre blanc qui paraîtra à l’occasion de la Semaine du Temps Partagé en octobre prochain. Une table ronde, animée par David Bibard, a réuni différents experts : Benoit Frey de DC Pilot, Chantal Jacopin de Paris-Brest Conseil, Emmanuel de Prémont de Finaxim, Hélène Mériaux de la FNATTP, Thibault Cornudet de Groupe Références et Bruno Doron de Bras Droit des Dirigeants. Les intervenants ont mis l’accent sur les bénéfices du temps partagé : nouvelle relation au travail, accélérateur de compétences pour les salariés et opportunités pour le développement économique des territoires.
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#### 4ème Salon du temps partagé 2022 - 13 octobre à Paris
Finaxim vous accueille le Jeudi 13 octobre de 14h à 18h à Paris * au salon du Temps Partagé.
Organisé à l'occasion de la semaine du Temps Partagé de la FNATTP et par le Portail du Temps Partagé, c'est l'occasion pour les entreprises de découvrir comment cette nouvelle solution répond aux défis des dirigeants d'aujourd'hui et de demain et pour les professionnels de comprendre l'intérêt de cette forme d'emploi.
* Entrée libre au Point Paris Emploi, 209 rue Lafayette 75010 Paris.
Un rendez-vous à ne pas manquer !
Au programme :
14h30, la grande conférence : le Travail à temp partagé, première forme alternative d’activité en France ?
Les grands témoins : Jean-François RIEFFEL de l’APEC et Thierry BRETECHER de Pôle Emploi
Les acteurs du cette solution : Maryse DUBIEN de la FNATPP, Benoit FREY de DC Pilot et Joséphine COPETE de Gemploi
Co-animée par Chantal JACOPIN, Directrice de communication à tp et David BIBARD, Fondateur du Portail du temps partagé, Groupe Finaxim
Intervenants : APEC, Pôle Emploi, DC Pilot, Groupe Finaxim, Essentiel Gestion, FNATTP, Gemploi, Collectif GE, Club des Ambassadeurs.
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#### 5 étapes pour créer la ligne éditoriale de votre marketing de contenu
Le marketing de contenu a le vent en poupe : près de neuf entreprises sur dix produisent des contenus pour le web. Une telle démarche ne peut donner des fruits qu’à condition de suivre un plan bien défini. Ce plan, c’est la ligne éditoriale, indispensable cadre permettant à une stratégie de contenu de gagner en cohérence et en efficacité. Explications.
À quoi sert une ligne éditoriale dans le cadre du marketing de contenu ?
Une bonne stratégie repose toujours sur un plan de bataille. Il en va de même pour le marketing de contenu. Pour que celui-ci soit efficace (et rentable à long terme), il ne suffit pas d’écrire des articles en masse et de les publier au hasard. Au contraire, il est indispensable de donner un cadre à sa stratégie et d’établir des règles précises à suivre. Ce cadre, c’est la ligne éditoriale : une sorte de cahier des charges détaillant vos futurs contenus (thématiques, sujets, calibrage, mots-clés à placer, informations à utiliser, tonalité, cibles, supports, fréquence et dates de publication), à partager auprès des collaborateurs ou des prestataires chargés de votre marketing de contenu.
Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en place une ligne éditoriale ?
Explicitez les objectifs que vous cherchez à atteindre avec vos contenus
Commencez par dessiner les contours de votre projet. Que cherchez-vous à accomplir à travers votre marketing de contenu ? Vous pouvez ambitionner d’acquérir plus de trafic, de vous faire connaître dans un secteur bien spécifique, d’augmenter vos taux de conversion, de démontrer votre expertise, d’accroître votre notoriété, etc. Faut-il préciser que votre ligne éditoriale sera très différente en fonction de vos objectifs ?
Dressez le portrait-robot de votre audience cible
Le marketing de contenu n’est pas un monologue : il s’adresse toujours à quelqu’un. Vos contenus doivent être créés dans l’idée de cibler des audiences particulières. À vous de définir vos cibles, en B2C (consommateurs, vendeurs…) ou en B2B (décideurs, chefs de projet, influenceurs…). Et d’en tirer un portrait-robot du client type (le fameux « buyer persona »), avec ses caractéristiques personnelles, ses besoins et ses attentes.
Définissez les contenus que vous allez créer
Quels sujets aborder ? Quelle tonalité employer ? Faut-il rédiger des articles de blog de 500 mots ou des livres blancs de 5 000 mots ? Ces questions constituent le cœur de votre marketing de contenu. Pour y répondre, vous devez tenir compte de vos « buyer personas » et de ce qu’ils attendent de vos contenus en termes d’information, de pertinence et de qualité. Cela vous aidera également à identifier les formats adéquats.
Identifiez les supports de diffusion pertinents pour toucher vos cibles
Vous avez vos audiences cibles. Vous avez vos contenus. Reste à faire en sorte que les premières tombent sur les seconds. Identifier les « bons » supports (comprendre : ceux que vos prospects utilisent au quotidien) est donc un préalable incontournable. Site web professionnel, blog, emails, réseaux sociaux… Les supports adéquats ne sont pas les mêmes selon que vous ciblez des prospects en B2C ou en B2B. Par exemple, en termes de réseaux sociaux : Facebook ou Instagram sont adaptés aux particuliers, LinkedIn ou Twitter aux professionnels.
Précisez la fréquence de publication idéale
Mettez le point final à votre ligne éditoriale en définissant une fréquence idéale de publication pour vos contenus. Ce planning vous permet de savoir précisément qui doit écrire, sur quel sujet, à quel moment, et sur quel support. À ce titre, la régularité est une condition sine qua non pour tirer profit
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#### 6 défis majeurs à relever par les PME en 2022
Découvrez 6 défis majeurs à relever par les PME pour l'année 2022 ! Confrontées à la crise sanitaire, les entreprises ont fait preuve de résilience pour trouver les moyens de rebondir dans un contexte inédit.
En décembre 2021, le Cercle Perspectives a conduit une vaste enquête auprès de 4.433 TPE-PME afin de faire le point sur leur situation et leurs perspectives de développement. Cette étude, publiée au mois de février dernier, montre que 3/4 des entreprises sont confiantes dans l'avenir alors que d'autres nuages noirs viennent brouiller et complexifier les écosystèmes économiques : tensions commerciales et géopolitiques, accélération du dérèglement climatique, envolée de l’inflation…
Quels défis à court et moyen terme les PME doivent-elles relever ? Certains résultats de l'enquête sont éclairants, d'autres confirment la montée en puissance de problématiques. Nous avons relevé 6 grands défis, tour d'horizon et éclaircissement.
1. LES GRANDS DÉFIS IMMÉDIATS
La hausse des prix des matières premières et le renchérissement du coût de l'énergie mettent en grande difficulté la pérennité économique de certains business models. Des entreprises industrielles spécialisées dans la transformation de matières premières sont fortement pénalisées par la hausse des prix du gaz et de l'électricité. Certaines se voient contraintes de ralentir l'activité, quelques-unes sont même obligées de stopper provisoirement leur production.
C'est le 1er défi à relever, et qui risque malheureusement de durer : la poursuite d'une activité industrielle rentable dans un contexte énergétique dégradé.
À cela, s'ajoute le risque des ruptures d'approvisionnements : 69% des entreprises interrogées dans l'étude déclarent une activité perturbée à cause de ce facteur.
2e défi à relever qui concerne en grande partie les structures plus modestes, TPE et PME : le remboursement des prêts garantis par l'État (PGE).
En décembre 2021, 84% des TPE-PME qui ont profité du dispositif n'avaient pas encore remboursé leur PGE, et 34% avouent qu'elles auront des difficultés à le faire…
Si l'État donne la possibilité aux plus fragiles d'étaler le remboursement du PGE sur 10 ans avec un report supplémentaire de la 1ère échéance, l'étude du Cercle Perspectives met en évidence que la priorité n°1 des dirigeants de TPE-PME est la structure financière de leur activité. La gestion de la trésorerie au quotidien est une préoccupation omniprésente.
3e défi à relever : le télétravail et plus généralement l'organisation du travail hybride. Les organisations les mieux préparées ont su passer le cap durant la période critique de la Covid-19, mais tous les acteurs ne sont pas logés à la même enseigne. Certains DRH sont confrontés à des demandes contradictoires, entre les salariés qui ont goûté à l'indépendance et qui souhaitent que le travail hybride devienne la nouvelle norme, et ceux qui ont besoin de travailler en présentiel. Cette situation révèle aussi des conflits générationnels, la génération Y étant plus habitués à travailler avec des solutions 100% digitalisées à distance.
Derrière ce difficile équilibre à trouver, c'est la cohésion des équipes qui est mise en jeu. Sur le sujet, l'étude révèle un fait intéressant : ce sont les entreprises qui ont le plus de mal à gérer l'organisation en télétravail qui rencontrent des problèmes de recrutement !
Le télétravail est devenu est un critère de choix pour un candidat qui postule à une entreprise. Sur un marché du travail où les profils qualifiés sont pénuriques, l'organisation du télétravail devient un point différenciant entre plusieurs entreprises désireuses de recruter le même candidat. Et c'est aussi un critère à prendre en compte pour une organisation qui veut retenir ses meilleurs talents !
4e défi corrélé à celui que nous venons de voir : comment recruter ou/et fidéliser les salariés qui correspondent aux attentes ? Les chiffres de l'enquête sont implacables : 83% des entreprises sondées sont concernées par des problématiques de recrutement et le niveau d'activité est directement impacté dans 91% des cas. Que faire ? Augmenter les salaires quand on le peut et les avantages en nature, mais toutes les TPE-PME ne peuvent se le permettre…
Une des réponses possibles réside dans la mise au point d'une véritable stratégie de marque employeur pour séduire les meilleurs profils.
2. RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE : LE CHANTIER DEVIENT INCONTOURNABLE
Il y a les défis du moment, et puis ceux qui sont de véritables chantiers et se construisent sur le long terme. La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) en est un. Vous êtes dirigeant de PME ?
Avez-vous déjà reçu des candidats qui vous interrogent sur les actions mises en place par votre entreprise pour réduire son bilan carbone ? Oui, peut-être, sinon, attendez-vous à voir la question vous être posée un jour ou l'autre…
C'est une attente, non seulement des salariés, mais aussi des jeunes générations qui déboulent aujourd'hui sur le marché du travail.
L'étude montre que si plus de la majorité des TPE-PME sondées se sentent concernées par la question, 82% d'entre elles n'ont pas développé de politique RSE. Tout est à construire, avis aux experts du développement durable… Et pourtant, la question concerne l'attractivité de l'entreprise aux yeux des candidats, et nul doute que le législateur augmentera la pression sur les acteurs économiques dans les années à venir, en matière d'indices et de normes.
L'Union européenne prépare déjà une nouvelle directive européenne : la directive CSRD. En 2024, elle obligera les plus grosses entreprises à communiquer sur les problématiques de durabilité et de changement climatique. Jusqu'ici, rien de révolutionnaire.
Ce qui change en revanche, c'est la volonté marquée du législateur pour qu'elles évaluent l’impact de leur activité sur l’environnement et la société en général. Seules les plus grosses entreprises sont concernées, mais il y a fort à parier que l'urgence climatique accélère le mouvement et concerne, plus rapidement que prévu, les TPE-PME...
En matière de responsabilité sociétale, le législateur peut aussi compter sur des alliés économiques qui veulent changer la donne et accélérer le mouvement vers une transition écologique durable. Il y a d'abord les consommateurs : 90% des consommateurs attendent des marques qu’elles s’engagent et les aident à mieux consommer (¹), 71 % des consommateurs en Europe recherchent activement des marques durables dans leurs pratiques commerciales (²) , et 66 % des consommateurs européens sont prêts à payer plus cher pour des produits respectueux de l'environnement (³).
Et les entrepreneurs. Ainsi, le jeudi 3 février dernier, plus de 2.000 entrepreneurs ont dévoilé un Manifeste de l'Économie de demain à destination des candidats et candidates à l’élection présidentielle. Objectif : peser dans le débat et faire connaître des propositions phares pour créer "une nouvelle compétitivité, sociale et écologique". Dans ce document, 5 axes de développement sont proposés :
La création d'un Index d’Impact, référentiel de base unique et partagé sur l’engagement et la transformation des entreprises, articulé autour d’une trentaine d’objectifs
Le dépassement de la loi PACTE avec la création d'un nouveau statut complémentaire à celui d'entreprise à mission pour reconnaître les entreprises qui s'engagent vers l'impact positif et la résolution de grands défis sociaux et/ou environnementaux
L'allocation d'un crédit d’impôt recherche pour les entreprises qui lancent des produits et services à impact social et/ou écologique positif et innovants
Une Fiscalité modulée suivant le degré d’engagement des entreprises (bonus/malus)
Des mesures fortes pour préparer l’ensemble des dirigeants, salariés et demandeurs d’emplois aux compétences nécessaires à la transition écologique et sociale
3. POURSUITE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
La transformation digitale est un chantier transverse déjà engagé dans la majorité des entreprises. Pour les TPE-PME, c'est un défi qui nécessite des adaptations à tous les niveaux de l'entreprise : commercial/marketing, finance, ressources humaines, … Les secteurs du service sont fortement impactés par la digitalisation des process, un retour en arrière n'est plus possible.
Prenons l'exemple des secteurs de l'assurance et de la banque. Les entreprises de ce marché se retrouvent confrontées à la concurrence de plus en plus agressive de qu'on appelle les néobanques et néoassureurs, une nouvelle génération d'acteurs qui mise sur une relation avec leurs clients essentiellement articulée autour du smartphone et des applications mobiles. Selon l'entreprise mondiale de conseil Accenture, près de 60% des clients d'assurance sont ouverts à l'achat de polices auprès de néo-assureurs ou d'autres sociétés de technologie nouvelle du marché.
Et le pourcentage de clients prêts à changer de fournisseur augmente de façon spectaculaire pour atteindre plus de 80 % lorsqu'ils se concentrent uniquement sur les Millenials.
Les banques et assurances classiques doivent réagir. Pour conserver leurs clients et en conquérir de nouveaux, elles doivent :
Intégrer des services numériques dignes d'une "assurance ou en banque en ligne" : faire un devis en ligne est devenu la norme, mais en est-il de même pour la signature, le suivi, ou encore la déclaration des sinistres dans le cas d'une assurance ?
Automatiser leur back office pour insérer de nouvelles briques technologiques comme l'intelligence artificielle (IA)
Traiter et utiliser les données personnelles pour offrir un service personnalisé en respectant le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD)
Innover avec des systèmes de paiement sans contact. Les clients hyperconnectés sont 60% à vouloir régler des transactions de personne à personne sans contact (source : Accenture)
Garantir une expérience utilisateur" zéro bug"
Recruter des talents informatiques /IT et changer la culture du travail dans l'entreprise
Sans aller aussi loin que l'IA dans la transformation numérique, les TPE-PME qui vendent un produit/service sont en revanche TOUTES concernées par un fait majeur : le consommateur a pris les commandes dans le parcours d'achat. Il commence par rechercher les informations les plus pertinentes pour guider son choix, avant de se renseigner sur le produit d'une marque. Les acheteurs veulent des informations qualifiées pour se forger leur propre avis en comparant et croisant des données.
Cette phase décisive de recherche d'informations dans le parcours client a été théorisée par Google sous le terme "ZMOT" (Zero Moment Of Truth). Pour réussir cette étape, un jeu subtil se met en place : l'entreprise doit séduire et accepter l'échange, tout en donnant accès aux informations qualifiées que recherche le prospect. Dans le parcours d'achat, cette discussion s'articule souvent sur des plateformes spécialisées, sur les sites web des entreprises ou sur les réseaux sociaux : les entreprises doivent organiser leur présence digitale sur ces canaux et soigner leur e-réputation : un sacré challenge à relever !
NOS SOLUTIONS
→ Pour optimiser sa trésorerie
→ Pour organiser le travail hybride
→ Pour attirer de nouveaux talents et fidéliser ses collaborateurs
→ Pour engager le chantier RSE
→ Pour accélérer sa transformation digitale
Vous êtes dirigeant de PME et cherchez les compétences nécessaires pour faire passer un cap à votre organisation ? Contactez-nous, les experts indépendants et les managers de transition du réseau FINAXIM vous apportent une solution souple et flexible, adaptée à vos besoins
(1) Étude européenne Oney et OpinionWay sur la consommation raisonnée : "Consommation 2020/2021 - Les tendances en Europe"
(2) et (3) : Environics Research, « Amazon Advertising | Social Values Global Consumer Themes », États-Unis, Royaume-Uni
#### 6ème édition du baromètre du temps partagé
Nous avons le plaisir de vous présenter la 6ème édition du Baromètre annuel du temps partagé réalisée dans le cadre de notre partenariat avec le Portail du temps partagé.
Grâce à cette nouvelle édition, il a été possible d'interroger l'ensemble de la profession du temps partagé à travers un questionnaire transmis fin 2020.
Le temps partagé a démontré son efficacité durant cette année 2020 si particulière. Les évènements sanitaires ont engendrés une crise inimaginable dans les entreprises. Les dirigeants malmenés ont eu davantage besoin d'être bien entourés pour maintenir le cap !
Le temps partagé permet la mise à disposition de cadres dirigeants expérimentés et opérationnels auprès des entreprises. En plus d'un savoir-faire important, les experts de Finaxim sont sélectionnés et intègrent le réseau après un processus précis de recrutement.
Chaque membre est choisi pour son expertise ; et pour son savoir-être qui a toute son importance chez Finaxim. Le réseau est basé sur la confiance et la recommandation. Nous souhaitons conserver et développer l'échange et le partage entre les membres. Durant ces mois d'incertitudes, les experts ont su s'appuyer les uns les autres. Le partage des connaissances a permis à de nombreux experts de régler des problèmes auxquels ils devaient faire face très rapidement.
Faire appel à des experts Finaxim permet de répondre aux enjeux toujours plus complexe des entreprises.
Quelques chiffres du baromètre du temps partagé vous donneront la tendance :
Pourquoi les entreprises ont recours au temps partagé ?
Le baromètre du temps partagé nous donne les chiffres suivent :
26% expertise pointue
25% flexibilité
21% meilleure maitrise des coûts
15% déléguer certains projets
13% implication dans la durée
Pour en apprendre plus sur le travail à temps partagé découvrez la 6ème édition du baromètre du temps partagé en le téléchargeant : 6ème édition du portail du temps partagé.
Une question sur le baromètre du temps partagé ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### 7 idées pour une réunion digitale originale pour vos collaborateurs
Organiser une réunion digitale originale est une excellente façon de recréer du lien entre collègues de bureau. Pour un peu changer des temps de travail collaboratifs classiques ou des visioconférences mises en place depuis cette période de confinement, nous vous proposons une liste d’événements d'équipe à organiser à distance, pour garder une communication avec vos collègues de travail.
1- Organiser un apéro virtuel de fin de semaine
Nous n'allons pas se mentir, c’est la réunion digitale la moins originale, mais c’est celle qui fonctionne à tous les coups. Il n’y a pas mieux pour vivre un moment convivial entre collègues et célébrer la fin d’une semaine productive.
Organiser des apéros virtuels plutôt en fin de semaine à heure fixe pour maximiser vos chances de voir tous vos collègues de bureau réunis en même temps. Prévoir de quoi grignoter et boire un verre.
2- Préparer un atelier à faire entre collègues : une réunion digitale originale
Acquérir de nouvelles expériences et de nouveaux savoirs est toujours enrichissant pour chacun. Et si vous reproduisiez cette valeur ajoutée lors d’une réunion digitale ? En effet, rien de plus simple, il y a énormément d’activités faciles à faire depuis votre domicile en étant connecté à distance avec vos collègues. Vous avez besoin d’inspiration ? Nous vous donnons quelques exemples à reproduire dans votre équipe pour créer du lien :
Faire un cours de sport numérique. Donner une heure et un jour de connexion et pratiquer ensemble votre activité sportive à la maison ;
Prendre un cours de yoga ou de pilates. Beaucoup de personnes se mettent à ces activités relaxantes qui boostent l’énergie et la productivité. Pourquoi ne pas essayer tous ensemble lors d’une réunion virtuelle ?
Organiser une formation pour vos équipes. En temps normal, si vous n’avez jamais le temps de montrer et d’expliquer l’utilisation d’un nouvel outil ou d’une nouvelle méthode à expérimenter, une réunion digitale est le moment parfait pour former vos équipes ;
Faire intervenir un directeur ou un cadre de la boîte afin d’en savoir plus sur la stratégie, vu d’un autre domaine de compétence au sein de vos équipes.
3- Organiser un challenge sportif
En période de confinement, un grand nombre de challenges ont vu le jour sur les différents réseaux sociaux. C’est une occasion unique de créer du lien avec son équipe, à travers des réunions digitales définies en amont pour vous amuser.
Vous pouvez prévoir d’apprendre une chorégraphie et la reproduire en simultanée tous ensemble, lancer des challenges sportifs avec un nombre de pompes à faire ou de squats à atteindre. L’objectif est que ce soit un challenge. Définissez des objectifs à atteindre et augmenter les paliers jusqu’à la fin du confinement. Pourquoi pas ne pas organiser un concours avec des tournois, avec un gagnant. Voici une très bonne façon d’organiser une réunion digitale originale avec votre équipe.
4- Planifier un jeu d’équipe lors d’une réunion digitale
La meilleure façon de se réunir entre collaborateurs pour une réunion digitale originale est de faire un jeu virtuel. Vous pouvez faire un question/réponse sur la vie de votre entreprise par exemple, en n’omettant pas de prévoir un cadeau à remporter, pour donner encore plus envie à vos collègues de participer.
Vous souhaitez motiver vos collaborateurs à se connecter aux réunions digitales à l’heure ? Pourquoi ne pas booster leur curiosité et leur enthousiasme à participer en organisant un jeu avant l’heure de réunion ? Ce concept s’appelle le « ice-breaker », soit une activité brise-glace. Cela peut être en faisant deux équipes parmi vos collaborateurs avec pour objectif de trouver le maximum de point commun en un temps réduit, le jeu des 20 questions ou encore une liste d’emojis pour faire deviner le nom des films.
5- Mettre en place une boîte de dialogue libre
Nous avons tous besoin de nous plaindre et de partager nos émotions. Quand nous sommes physiquement au bureau, cela passe par de petits moments où nous nous croisons dans les couloirs, à la machine à café, ou encore avec une excursion fictive dans le bureau d’un collègue pour lui raconter une anecdote ou un potin. Reproduisez cela en réunion digitale.
Mettez en place un créneau horaire quotidien ou hebdomadaire afin de donner la parole à vos collègues. De la sorte, ils pourront se plaindre de leurs enfants, de leurs voisins trop bruyants ou qui ne respectent pas le confinement, ou encore parler de leurs habitudes alimentaires qui changent en télétravail. De cette manière, vous pourrez créer à nouveau un espace intimiste entre collègues, et participer à une réunion digitale originale.
6- Planifier des moments de travail collaboratif virtuels
Il peut être difficile pour certains collègues de se retrouver loin du bureau et de devoir continuer à être productif. Pourquoi ne pas organiser des « open spaces virtuels » ? Vous allez de cette façon, créer un espace de travail à distance « comme au bureau ». Des logiciels (comme Discord) existent afin de vous aider à créer cet environnement de travail virtuel, en permettant à vos collaborateurs de s’exprimer et d’échanger entre eux.
7- Faire intervenir des professionnels à distance
Pour redonner un coup de fouet à vos réunions digitales, rien de tel que de faire intervenir une nouvelle personne.
Cela peut être un collègue d’une entreprise dans votre secteur d’activité, un expert reconnu sur votre marché, ou même une personne d’un autre secteur d’activité qui pourrait venir enrichir l’expérience, ou la vision de l’équipe. Organiser une réunion digitale avec son équipe de travail est une bonne façon de se découvrir autrement. Pour cela, faites intervenir un coach par exemple pour travailler sur une problématique spécifique dans l’équipe, ou tout simplement pour apporter de la valeur.
Comme vous le voyez il y a plusieurs façon de créer un espace convivial avec ses collègues de travail grâce aux réunions digitales. Sautez le pas et commencez à en organiser pour vos équipes.
#### A quoi sert l'externalisation des RH ?
Pourquoi externaliser les ressources humaines ? L’externalisation des RH offre une solution stratégique aux entreprises qui souhaitent optimiser leur gestion interne. En déléguant certaines fonctions RH à des experts, elles peuvent se recentrer sur leurs priorités stratégiques et opérationnelles.
Les avantages de l'externalisation RH
L'externalisation RH offre de nombreux bénéfices aux entreprises. D'abord, elle procure une meilleure flexibilité. Les entreprises peuvent adapter l’accompagnement RH aux besoins réels de l'organisation, sans avoir à recruter du personnel permanent.
Ensuite, il y a une réduction des coûts significative. En externalisant les tâches liées aux ressources humaines, les entreprises économisent sur les salaires et les charges sociales. Elles n'ont pas non plus besoin d'investir dans des logiciels onéreux ou des formations longues.
Optimisation des processus internes
Externaliser les RH permet aussi d'optimiser les processus internes. Un prestataire externe apporte son expertise et ses outils performants pour automatiser certaines tâches administratives. Cela améliore l'efficacité globale de l'entreprise.
Par ailleurs, le gain de temps offert par l'externalisation RH est considérable. Les dirigeants peuvent ainsi se focaliser sur des projets stratégiques plutôt que sur des tâches logistiques.
La délégation de tâches spécifiques
Avec l'externalisation RH, les entreprises peuvent décider de déléguer certaines tâches. Il peut s'agir par exemple de la gestion de la paie, du recrutement ou encore de la formation des employés. Cette approche modulable répond aux besoins variés et évolutifs des organisations.
Un autre avantage est l'accès à des compétences spécialisées. Les experts externes sont souvent mieux formés et disposent d'une expérience sectorielle précieuse. Ils apportent des solutions innovantes et adaptées aux défis rencontrés par l'entreprise.
Sécurité et conformité juridique
Un prestataire externe de qualité garantit également la sécurité et la conformité juridique des procédures RH. La législation du travail évoluant constamment, il est crucial dese tenir à jour . Déléguer cette responsabilité à des experts réduit les risques d'erreurs et de sanctions.
De plus, cela allège la charge de travail des équipes internes qui peuvent alors se concentrer sur leur cœur de métier. Moins sollicitées pour des tâches administratives, elles gagnent en productivité et en efficacité.
L'impact stratégique de l'externalisation RH
Faire appel à un expert externe pour les RH peut influencer positivement la stratégie d'entreprise. L'apport d'un regard neuf et compétent permet d'améliorer la gestion des talents et le développement des compétences internes. Ceci est essentiel pour rester compétitif dans un environnement économique changeant.
De plus, l'externalisation facilite la planification stratégique des ressources humaines. Par exemple, lors de périodes de croissance rapide ou de restructurations, l'assistance d'experts externes aide à ajuster rapidement les effectifs et les compétences nécessaires.
Amélioration continue
Externaliser les RH encourage aussi une démarche d'amélioration continue. Les prestataires suivent les dernières tendances et pratiques du secteur. Ils proposent des solutions toujours plus efficaces et innovantes. Cela contribue à maintenir l'organisation à jour
Enfin, collaborer avec un prestataire externe instaure un partenariat précieux. Ce dernier se positionne comme un prolongement naturel de l'entreprise, partageant les mêmes objectifs de réussite et de croissance.
Quand opter pour l'externalisation RH ?
Bien que l'externalisation RH présente de nombreux avantages, il convient de bien évaluer le moment propice pour y recourir. Par exemple, les jeunes entreprises en phase de démarrage ou en pleine croissance peuvent y trouver une solution idéale pour gérer leur développement . De même, les entreprises confrontées à des changements rapides ou souhaitant se recentrer sur leur activité principale bénéficient grandement de cette option.
Par ailleurs, lorsqu'il devient difficile de recruter ou de conserver des talents en interne, l'externalisation apparait comme une alternative intéressante. Les experts externes possèdent souvent un réseau étendu et savent identifier rapidement les profils adaptés.
Animer le changement organisationnel
Dans les contextes de transformation digitale ou de réorganisation interne, faire appel à un expert externe permet de mieux accompagner le changement. Ces professionnels apportent les moyens techniques et humains nécessaires pour réussir ces transitions importantes.
Il ne faut cependant pas oublier qu'une intégration harmonieuse entre les équipes internes et le prestataire est essentielle pour tirer pleinement profit de l'externalisation RH. Une communication fluide et une confiance mutuelle doivent être établies dès le départ.
Quels services RH externaliser ?
Plusieurs aspects des ressources humaines peuvent être externalisés, selon les besoins de l'entreprise. Voici quelques exemples :
Gestion administrative : contrats de travail, dossiers du personnel, etc.
Paie et déclarations sociales : calcul des salaires, gestion des cotisations, etc.
Recrutement : définition des profils, entretiens, sélection des candidats.
Formation : identification des besoins, mise en place des sessions, suivi des résultats.
Conseil en droit du travail : mise à jour des pratiques, assistance en cas de litiges.
Chaque entreprise est unique et doit déterminer les services à externaliser en fonction de ses objectifs et contraintes spécifiques.
Pour vous accompagner dans cette démarche, profitez de nos audits RH en ligne, entièrement gratuits : https://audit.finaxim.fr/ressources-humaines/
Assurer un bon retour sur investissement
L'externalisation RH représente un investissement. Pour garantir son efficacité, il est important de choisir le bon partenaire et de définir clairement les missions et attentes. Un suivi régulier et des échanges transparents permettront d'ajuster les prestations au fil du temps.
Ainsi, en faisant appel aux experts RH de Finaxim, vous pouvez non seulement transformer et dynamiser votre organisation, mais aussi bénéficier d'une valeur ajoutée durable grâce à notre approche sur-mesure et à notre expertise en gestion des ressources humaines.
#### A quoi servent les DRH français ? (Le Monde 09.07.11)
Les directeurs de ressources humaines (DRH) français estiment plus souvent que leurs collègues étrangers avoir un rôle "stratégique", mais ils sont beaucoup moins nombreux à reconnaître avoir... un rôle opérationnel.
Ce curieux paradoxe est mis en évidence par une enquête publiée le 23 juin et menée par le cabinet de conseil en gestion des ressources humaines Mercer auprès de 1 000 DRH de 40 pays de la zone Europe/Moyen-Orient/Afrique, dont une centaine en France - les deux tiers (68%) étant DRH d'organisations de plus de 5 000 salariés.
En effet, 85% des DRH français disent participer à la "stratégie globale" de l'entreprise (contre 73% de l'ensemble de l'échantillon), et 67% qu'ils sont impliqués dans "des évolutions significatives" de la marche de l'entreprise (contre 63%).
En revanche, 44% seulement disent "décliner les enjeux opérationnels en actions RH" (contre 68% en moyenne), 41% "être associés dans la planification des opérations" (contre 57%) et 37% seulement "être sollicités en matière d'organisation du travail" (contre 54%)... ce qui paraît tout de même étrange pour des directions de ressources humaines.
Par ailleurs, 50% seulement disent utiliser des indicateurs de satisfaction de leurs salariés pour piloter leur action, contre 76% pour l'ensemble des DRH interrogés.
Ces quelques chiffres, issus des déclarations des DRH eux-mêmes, pourraient bien contribuer à expliquer pourquoi l'impression de distance entre d'une part les "politiques RH" proclamées par les directions d'entreprise, et d'autre part le vécu quotidien des salariés, est si répandue dans les grandes entreprises françaises...
Source : Le Monde
#### Accidents du travail : autorisations de sorties restreintes
Les salariés en arrêt de travail à la suite d'un accident du travail ou d'une maladie professionnelle sont désormais soumis aux mêmes obligations que ceux en arrêt maladie "simple" pour le bénéfice d'indemnités journalières.
Les salariés en arrêt de travail à la suite d'un accident du travail ou d'une maladie professionnelle sont désormais soumis aux mêmes obligations que ceux en arrêt maladie "simple" pour le bénéfice d'indemnités journalières.
Les heures de sortie sont notamment harmonisées. Une circulaire de l'assurance maladie du 20 février 2008 précise les modalités.
Le médecin-traitant est tenu d'indiquer sur l'arrêt de travail si les sorties sont autorisées ou non. Si elles le sont, le salarié est tenu de rester présent à son domicile de 9 heures à 11 heures et de 14 heures à 16 heures, sauf en cas de soins ou d'examens médicaux. Toutefois, le médecin peut, par dérogation à cette disposition, autoriser les sorties libres.
Dans ce cas, il doit préciser sur l'arrêt de travail les éléments d'ordre médical qui justifient la dérogation.
#### Accompagnement renforcé pour les ex-CNE au chômage
Les anciens titulaires d'un contrat nouvelles embauches (CNE) peuvent bénéficier d'une indemnisation du chômage dès le 4ème mois d'activité contre 6 mois pour le droit commun.Les anciens titulaires d'un contrat nouvelles embauches (CNE) peuvent bénéficier d'une indemnisation du chômage dès le 4ème mois d'activité contre 6 mois pour le droit commun.
Par ailleurs, l'ordonnance créant le CNE offre la possibilité aux partenaires sociaux d'étendre par accord le dispositif de la convention de reclassement personnalisé (CRP) aux ex-CNE.
Or, il s'avère qu'un an et demi après, les partenaires sociaux ne se sont toujours pas saisis de cette question. Dans l'attente de la conclusion d'un tel accord, le gouvernement a décidé de mettre en place un accompagnement renforcé assuré par l'ANPE sur le modèle de la CRP.
Il est demandé à l'ANPE de faire bénéficier les personnes en situation de chômage suite à la rupture de leur CNE avant la fin de la période de consolidation de 2 ans d'un accompagnement renforcé incluant :
- un suivi mensuel personnalisé dès le premier mois d'inscription comme demandeur d'emploi ;
- un suivi par une équipe d'agents expérimentés, comparable à celui des bénéficiaires de la CRP ;
- des prestations complémentaires adaptées à la situation du public concerné.
Cet accompagnement renforcé est financé par le produit de la contribution de 2 % versée par l'employeur à l'Assédic.
En effet, lorsque le CNE est rompu à l'initiative de l'employeur, ce dernier doit, sauf faute grave du salarié, une contribution de 2 % du montant de l'ensemble des rémunérations brutes dues au salarié depuis le début du contrat.
Par contre, la question du versement d'une allocation complémentaire par comparaison à l'allocation spécifique des bénéficiaires de la CRP ne se pose pas dans le cas d'une rupture de CNE durant la période de consolidation.
En effet, cette allocation est versée aux seuls bénéficiaires de la CRP ayant au moins deux ans d'ancienneté dans leur dernière entreprise. Tel n'est pas le cas, par définition, pour les ex-CNE.
Editions législatives - Dictionnaire permanent Jo et circulaires
#### Accord d’intéressement : comment le mettre en place ? Webinaire
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, DMD, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Prochain webinaire : Jeudi 15 avril à 14h sur le thème :
Dirigeants, pensez à mettre en place un accord d’intéressement avant fin juin 2021
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Avec le contexte sanitaire actuel, l’augmentation des salaires risque d’être limitée dans un bon nombre d’entreprises. La prime d’intéressement peut être une alternative d’autant qu’avec la loi Pacte de 2019, les entreprises de moins de 50 salariés sont exonérées de forfait social.
Brigitte Aubine et Xavier Manach, DRH à temps partagé et directeurs associés Réseau Finaxim apporteront leurs expertises en répondant aux questions suivantes :
Quel est l'intérêt de mettre en place un accord d'intéressement ?
Quelle procédure pour le mettre en place ?
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#### Accord d’intéressement, dirigeants pensez-y !
Avec le contexte sanitaire actuel, l’augmentation des salaires risque d’être limitée dans un bon nombre d’entreprises. La prime d’intéressement peut être une alternative d’autant qu’avec la loi Pacte de 2019, les entreprises de moins de 50 salariés sont exonérées de forfait social.
Qu’est-ce que l’intéressement ?
Contrairement à la participation des salariés aux résultats de l’entreprise l’intéressement est un dispositif d'épargne salariale facultative (articles L3312-1 et suivants du Code du travail).
Il s’agit de mettre en place un accord d’intéressement qui comprend les éléments suivants :
Le mode de calcul de la prime d’intéressement est souvent basé selon les résultats ou les performances de l’entreprise. Cela peut dépendre du chiffre d’affaire, du résultat brut d’exploitation… la formule de calcul doit conférer, à cette prime, un caractère variable et incertain en fonction des résultats.
Les modalités de calcul de celle-ci peuvent être : uniforme, proportionnelle au salaire, proportionnelle au temps de présence, ou combinée de plusieurs de ces critères.
Les sommes dues au titre de l’intéressement sont :
Soit immédiatement disponibles et versées le dernier jour du cinquième mois suivant la clôture de l’exercice (au plus tard). Les sommes reçues sont assujetties aux contributions sociales.
Soit épargnées sur un compte d’épargne entreprise. Dans ce cas, elles échappent à l’impôt sur le revenu et sont exonérées du forfait social pour les entreprises de moins 50 salariés. En contrepartie, cette épargne restera bloquée jusqu’à l'issue du plan concerné (5 ans pour le PEE, etc.) sauf en cas de déblocage anticipé.
Les étapes de mise en place.
Définir les critères de performance qui doivent être évolutifs
Définir la répartition et les modes de calcul de cette prime
Obtenir une signature d’un accord avant fin juin 2021 puis le déposer à la Dirrecte dans les 15 jours qui suivent.
Il sera mis en place sur 3 ans et renouvelable tous les 3 ans
Une expérience réussie de mise en place de l’intéressement
Xavier Manach, directeur associé Finaxim a mis en place un accord d’intéressement dans une PME qu’il suit. Il témoigne :
« Le premier accord d’intéressement a été établi en 2017 dans cette société de 25 personnes dont une partie d’ingénieurs hautement qualifiés travaillant dans le secteur de la défense. Nous avons basé le mode de calcul sur le critère du résultat net comptable, jugé l’indicateur le plus simple et le moins contestable. »
Dans cette société, si cet indicateur est atteint, les salariés se partagent 15% de ce montant, si le seuil est dépassé, les salariés se partagent 10% du montant du dépassement en plus des 15%. Cette prime est calculée 50% en fonction du salaire et 50% en fonction de l’assiduité au travail. Ce mode de calcul est favorable pour les revenus des salaires les plus bas cela permet une certaine justice sociale.
L’entreprise n’ayant pas de représentants du personnel, l’accord a été mis en place par un référendum, qui a recueilli l’accord quasi-unanime des salariés.
C’était un accord de trois ans qui a été renouvelé en 2020. Le montant des objectifs est différent chaque année et il augmente à chaque fois, il ne doit pas être trop bas ni trop haut, mais suffisamment valorisant pour le salarié, pour pouvoir le motiver à réaliser de bonne performance.
Depuis 2017, les objectifs ont toujours été dépassés on peut supposer alors qu’il existe un lien entre l’intéressement et la performance des collaborateurs.
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https://bk.finaxim.fr/ressources-humaines/renforcer-motivation-collaborateurs/
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#### Accord de branche sur le portage salarial
Un accord de branche relatif au portage salarial a été signé le 24 juin 2010 par le PRISME et la CFDT, la CFE-CGC (la CGT ayant donné un avis positif). Il fait suite à l’ANI du 11/01/2008 et propose une clarification et une sécurisation du cadre juridique du portage salarial.
L’accord prévoit notamment que :
L’activité de portage salarial est réservée aux cadres,
Le contrat liant la société de portage salarial au porté est un contrat de travail (CDD ou CDI) avec les conséquences que cela implique (fourniture de travail notamment),
La rémunération mensuelle minimum du porté hors indemnités est fixée à 2900 € bruts pour un temps plein,
La société de portage doit pourvoir apporter au porté des garanties en matière de prévoyance, de retraite et de formation professionnelle,
La société de portage doit avoir souscrit une garantie financière spécifique comme les entreprises de travail temporaire qui pourraient par ailleurs créer des filiales dédiées,
Le recours au portage salarial doit concerner des tâches occasionnelles ne relevant pas de son activité normale et permanente ou des tâches nécessitant une expertise dont elle ne dispose pas en interne.
Le communiqué de presse peut être consulté sur le site du Prisme
#### Accord national interprofessionnel sur le télétravail
Le 19 juillet 2005, employeurs et syndicats ont conclu un projet d'accord unanime sur le télétravail.Défini comme une forme d'organisation du travail dans laquelle le salarié utilise les technologies de l'information et effectue de façon régulière, hors des locaux de l'entreprise, un travail qui aurait pu aussi être réalisé dans l'entreprise, le télétravail recouvre les salariés travaillant à domicile et les salariés "nomades", qui se déplacent sur plusieurs lieux de travail.
Les principaux points du texte d'accord sont :
- volontariat : le télétravail est basé sur le volontariat pour le salarié et l'employeur. Une période d'adaptation permet à l'employeur et au salarié de mettre fin au télétravail.
Si le télétravailleur n'a pas été embauché en tant que tel, il a le droit de demander à être réintégré à un poste dans les locaux de l'entreprise et celle-ci doit obligatoirement organiser son retour. Le refus d'un salarié d'opter pour un télétravail n'est pas un motif de rupture du contrat de travail.
- conditions de travail : le télétravailleur bénéficie des mêmes droits et avantages légaux, de conditions d'emploi (charge de travail et critères de résultats notamment) équivalentes à celles de ses collègues travaillant dans les locaux de l'entreprise.
- vie privée : l'employeur doit respecter la vie privée du télétravailleur et fixe avec lui les plages horaires durant lesquelles il peut le contacter.
- équipement : l'employeur prend en charge dans tous les cas, les coûts engendrés par ce travail. Si le salarié travaille avec son propre équipement, l'employeur doit en assurer l'adaptation et l'entretien.
Le texte ouvert à la signature des instances syndicales jusqu'au 23 septembre 2005, devrait être approuvé à l'unanimité.
#### Accroître la performance de l'entreprise par une politique de rémunération motivante
S'intéresser à la performance de l’entreprise c’est pour une bonne part s’intéresser à la performance des salariés.
C’est-à-dire analyser le degré de succès de chacun à partir de ses qualités intrinsèques (sens du travail en équipe, motivation, aptitudes à la communication, autonomie, force de proposition, créativité,...), hors de tout jugement de valeur, l'objectif final étant de permettre l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise et assurer le développement et la pérennité de l'activité, tout en améliorant les connaissances.
Le cycle de la performance consiste à définir des objectifs précis puis à mettre en place un contexte favorable à l’implication des collaborateurs et enfin à trouver des moyens d'évaluation adaptés.
Une rémunération individuelle conforme à l'expérience et aux compétences acquises est source de motivation et de performance. Elle est la contrepartie du travail accompli et des objectifs atteints. Pour ce faire, l'augmentation du salaire de base ou l'octroi de primes sont des outils efficaces faciles à mettre en œuvre (prime de résultat, de rendement, variable, ou 13ème mois).
Sur le plan collectif, la mise en place d'un intéressement au sein de l'entreprise est également un puissant moyen de motivation ; c’est la reconnaissance de l'effort collectif nécessaire à la croissance de l'activité, de la productivité et des résultats de l'entreprise pour le partage des gains qui peuvent être réalisés. Il a cet avantage contrairement à la participation de ne pas être obligatoire, donc contraignant. A ce titre, il favorise le dialogue social au sein de l'entreprise. Par contre, il s’agit de trouver des règles et bases de calculs prospectifs, claires, et parfaitement adaptées. Un outil de simulation est recommandé afin de préparer une présentation bien cadrée.
Les salariés profitent ainsi de la performance de leur entreprise. Ainsi et même dans un contexte de crise économique, les salariés du groupe Safran ont vu leurs gains s'accroître régulièrement depuis 2005 au titre des enveloppes dédiées à la participation et à l'intéressement.
Une note du Centre d'analyse stratégique du mois de février 2009 (n° 124) indique que les dispositifs collectifs de partage des bénéfices favorisent la productivité et la flexibilité du travail et contribueraient à la modération salariale de même qu'ils sont des outils pour attirer les employés à fort potentiel.
Pour être encore plus attractif, la loi en faveur des revenus du travail du 3 décembre 2008 a institué un crédit d’impôt de 20 % sur les sommes versées au titre de l’intéressement au bénéfice des entreprises qui concluent un accord d’intéressement ou un avenant à un accord d'intéressement d'ici au 31 décembre 2014.
Bien sûr, rien n'empêche l'entreprise de combiner les dispositifs de politiques de rémunération en mettant en place par exemple, un régime de prévoyance afin d'améliorer la couverture sociale de ses salariés principalement sur les risques décès, invalidité et sur les frais médicaux.
#### Action de formation préalable à l'embauche (AFPE)
L'Assédic peut financer des actions de formation préalables à l'embauche (AFPE) pour des demandeurs d'emploi indemnisés, d'acquérir les compétences professionnelles nécessaires pour occuper un emploi disponible. En contrepartie, l'employeur s'engage à embaucher à l'issue de la formation le demandeur d'emploi si celui-ci a atteint le niveau requis pour occuper l'emploi disponible.
Pour bénéficier de ce dispositif, l'employeur doit déposer son offre d'emploi auprès de l'ANPE. Cette dernière présélectionne des demandeurs d'emploi bénéficiaires de l'allocation d'aide au retour à l'emploi. Le stagiaire est choisi par l'employeur en fonction de son profil (il est aussi possible pour l'employeur de présenter un stagiaire avant toute pré-sélection par l'ANPE).
L'employeur rédige un plan de formation adapté au stagiaire, définissant les compétences qu'il doit acquérir en cours de stage pour être en mesure d'occuper l'emploi offert. Les conditions pratiques de réalisation du stage sont précisées. La formation peut être effectuée au sein de l'entreprise ou être assurée par un organisme extérieur choisi par l'employeur.
Une convention visée par l'ANPE doit être conclue entre l'Assédic et l'employeur. Elle détaille les objectifs de l'AFPE, son contenu, sa durée, ses modalités de financement ainsi que l'embauche qui en découle (au minimum un CDD de 6 mois ; à temps partiel, l'intensité horaire doit au moins être égale à 20 heures hebdomadaires). Une convention peut être conclue pour plusieurs stagiaires lorsque plusieurs postes sont à pourvoir. L'AFPE peut démarrer dès que l'employeur a signé la convention et qu'elle est visée par le directeur de l'agence locale pour l'emploi.
Pendant la durée de l'AFPE (450 heures au maximum), l'Assédic continue à indemniser le stagiaire demandeur d'emploi bénéficiaire de l'AFPE. Par ailleurs, elle peut participer à la prise en charge d'une partie des frais de transport et d'hébergement lorsque le lieu de formation est éloigné du lieu de résidence habituel du stagiaire .
Au terme de l'AFPE, l'Assédic verse à l'employeur une somme destinée à financer les frais de fonctionnement de la formation, au regard des heures de stage effectivement réalisées. Cette somme est calculée sur la base d'un coût horaire moyen fixé par chaque Assédic (7,5 € par heure en région parisienne), en référence aux coûts habituellement pratiqués pour ce même type de prestations.
#### Actualité Finaxim : Sabrina Robles Lebailly lauréate du Trophée Finance & Gestion
Mme Sabrina Robles Lebailly est lauréate de la 2ième édition du Trophée Finance et Gestion organisé lundi 6 juin par la DFCG Ile de France.
Sabrina est Directrice Administrative et Financière de 3 sociétés sous MBO (spin off de Sage) : Akanea Développement, I’CAR Systems et Salvia Développement, où intervient Marie-Hélène Marot - Directrice Associée du Réseau Finaxim.
Diplômée de Dauphine et de l’ISC, elle était auparavant contrôleur de gestion dans le Groupe Galeries Lafayettes puis Responsable Financière de Business Unit dans le Groupe Sage.
Marie-Hélène Marot a contribué à l’optimisation de la fonction finance de ces PMEs et la préparation à des opérations de build-up. Après une prestation de DAF en temps partagé en renfort des équipes en place, elle intervient aujourd'hui en conseil.
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#### Adoption en première lecture du projet de loi sur « les revenus du travail »
Adopté en première lecture par les députés le 25 septembre 2008, la petite loi sur les revenus du travail qui devrait être promulguée fin octobre, renforce les sanctions pour les entreprises qui ne négocient pas chaque année sur les salaires.
La prime de 1500 euros nettes de charges sociales (mais soumise à CSG et CRDS) devrait être facilitée pour les entreprises qui signeront un accord d’intéressement avant le 30 juin 2009.
- Source: http://www.assemblee-nationale.fr/13/ta/ta0187.asp
#### Affrontement avec la hiérarchie et licenciement
Doit être qualifié de cause réelle et sérieuse de licenciement, et non de faute grave, le fait pour une salariée de se heurter à sa hiérarchie, parfois même devant la clientèle. La société ne démontrait pas que la salariée exerçait mal ses fonctions techniques.
- Source : arrêt de la chambre sociale de la cour de cassation du 19 juin 2008
#### Agilité et temps partagé : pour plus d’efficacité au sein des PME
Intervenir à temps partagé au sein d’une PME présente de nombreux avantages pour le client : flexibilité, mobilité, adaptabilité … Une expertise, qui, accompagnée des bonnes méthodes et des bons outils permet d’obtenir de bons résultats au sein du service des ressources humaines notamment. On peut d’ailleurs faire un rapprochement riche de sens entre les méthodes dites Agiles et le travail à temps partagé. Car, combinés ils présentent un intérêt commun : l’efficacité !
Les méthodes Agiles en RH
Que ce soit dans les phases de recrutement ou dans le management, les méthodes Agiles replacent l’humain au cœur des missions et des tâches à accomplir. L’objectif final est d’apporter du bien-être au travail en valorisant les soft skills (les compétences douces) de chaque collaborateur et de les replacer au cœur de l’entreprise. On communique, on échange sur les difficultés et on encourage.
Les méthodes Agiles permettent une meilleure gratification, d’écarter certaines tâches répétitives, de minimiser les échanges par mail entre les collègues, d’éviter les réunions interminables, de favoriser l’autonomie et de décomposer l’objectif final pour qu’il paraisse moins difficile à atteindre. Dans le domaine de la formation, on privilégie des sessions courtes mais qui sont renouvelées fréquemment.
Deux méthodes sont principalement utilisées :
la méthode Scrum,
la méthode Extreme programming (XP)
L’important est que la méthode utilisée soit portée par les collaborateurs et par la direction : si les managers ne sont pas formés à cette méthode, le service sera alors bloqué rapidement dans son avancée.
DRH à temps partagé et application de la méthode Agile
L’agilié permet de renforcer l’efficacité d’un DRH à temps partagé au sein d’une PME puisqu’elle l’encourage aux échanges et à l’optimisation de son temps en évitant à ses équipes la pression des objectifs. L’arrivée d’un DRH à temps partagé peut être source de stress pour les salariés : Aura-t-il du temps à m’accorder ? Sera-t-il à l’écoute ? Saura-t-il faire face aux difficultés du moment ? Comprend-il réellement les nouveaux enjeux ? Autant de questions qui sont rapidement réglées dès lors que l’agilité fait son entrée dans un service RH. L’horizontalité du management prônant les compétences et les qualités de chacun placera le DRH à temps partagé comme un facilitateur plutôt qu’un encadreur. Le management est repensé de manière participative, et s’en trouve foncièrement apaisé.
Témoignage de Laurence Cortinovis, DRH à temps partagé sur la méthode Agile
"En tant que DRH à temps partagé, la méthode Agile est devenue ma méthode de travail. Je l’applique aussi souvent que possible avec les équipes que j’encadre chez mes clients. Être à temps partagé demande encore plus de réactivité et de précision dans les échanges avec les équipes sur place. N’oublions pas que notre temps est compté et que nous devons être efficaces rapidement. À titre d’exemple, à chaque fois qu’un de mes clients me demande de l’accompagner dans la mise en place ou le changement de Système d'information de gestion des ressources humaines, je forme les managers de proximité à la méthode Agile et nous gérons le projet SIRH selon cette méthode.
Les réunions debout durent quinze minutes maximum le matin et sont très efficaces pour optimiser la journée, désamorcer les problèmes et trouver des solutions. Ces courtes réunions créent une belle cohésion d’équipe et augmentent la motivation de tous autour du projet. Les tableaux de suivi sont très pratiques et le découpage du projet en mini-projets permet de montrer à l’équipe et à la direction que le projet avance. À chaque étape, on garde à l’esprit les attentes des clients.
Il m’arrive aussi régulièrement d’accompagner mes clients en les formant ou en les outillant sur la méthode Agile. J’utilise surtout la méthode SCRUM pour des projets industriels, une réorganisation de service, et même pour accompagner un rachat d’entreprise.
Lorsqu’un client fait appel à moi pour former ses équipes à la méthode Agile, il n’est pas rare que les équipes s’essoufflent sur un projet ou aient beaucoup de projets qui n’aboutissent pas. Dès le démarrage du projet, et avec mon accompagnement, les équipes peuvent mettre en place des outils de la méthode Agile et structurer leur suivi de projet.”
Laurence Cortinovis et Dorothée Arnould
Sur le même sujet :
/temps-partage/le-temps-partage-une-solution/
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#### Aide de l'état aux remplacements des salariés en formation.
En bref : Inciter les petites entreprises à envoyer leurs salariés en formation.
Comment : En compensant une partie du salaire du remplaçant.
Entreprises concernées : moins de 50 salariés.
En bref : Inciter les petites entreprises à envoyer leurs salariés en formation.
Comment : En compensant une partie du salaire du remplaçant.
Entreprises concernées : moins de 50 salariés.
Période de formation : pendant le temps de travail.
Durée maximale de l'aide : 1 an.
Montant de l'aide : forfait égal à 50% su SMIC Horaire.
Versement de l'aide : si durée de remplacement inférieur à 152 H, à la fin du remplacement.
Versement de l'aide : si durée de remplacement supérieur à 152 H, sous forme d'acompte.
Principaux extraits du décret du 15 octobre 2004 :
"Cette aide s'applique aux employeurs de moins de cinquante salariés et vise à compenser les temps d'absence des salariés en formation (hors contrats d'apprentissage, de professionnalisation, intérim et CIF).
Les formations doivent être dispensées pendant le temps de travail par un organisme de formation indépendant de l'entreprise, quel que soit le lieu où se déroule la formation. L'aide au remplacement est accordée en compensation du salaire du salarié remplaçant.
Les salariés remplaçants sont soit recrutés sous contrat de travail autre que tout contrat bénéficiant d'une aide publique à l'emploi ou à la formation professionnelle, à l'exclusion des mesures générales d'exonération des charges sociales, soit mis à disposition par une entreprise de travail temporaire ou par un groupement d'employeurs.
Le salarié remplaçant doit être employé sur un poste correspondant aux activités du salarié en formation.
L'aide au remplacement fait l'objet d'une convention conclue entre l'employeur et l'Etat. La demande de convention doit être déposée par l'employeur auprès de la DDTEFP au plus tard un mois après l'embauche ou la mise à disposition du salarié remplaçant.
L'aide de l'Etat est accordée, pour une durée maximale d'un an, sur la base d'un forfait horaire correspondant à 50 % du taux horaire du SMIC et calculée au prorata du nombre d'heures travaillées par le remplaçant, dans la limite du nombre d'heures de formation dispensées au salaire remplacé.
L'aide est accordée pour une durée maximale d'un an. Elle est versée à l'employeur en fin de remplacement quand la durée du remplacement est inférieure ou égale à 152 heures. Quand cette durée excède 152 heures, des acomptes correspondant à une durée de remplacement minimale de 152 heures sont versées à l'employeur.
Ces versements sont effectués sur présentation de l'attestation d'inscription du salarié en formation, délivrée par l'organisme de formation, et du bulletin de salaire du remplaçant ou de la facture de l'entreprise de travail temporaire ou du groupement d'employeurs.
Le paiement de l'aide est soldé au vu de l'attestation de suivi de la formation, délivrée par l'organisme de formation. L'employeur est tenu de signaler à la direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle toute rupture du contrat de travail du remplaçant ou toute interruption de la formation qui interviendrait avant l'expiration de la convention.
En cas de non-respect des dispositions prévues par la convention ou en cas de rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur avant la fin du remplacement, l'aide de l'Etat n'est pas due à l'employeur. Si un acompte lui a été accordé, il est tenu de reverser à l'Etat l'intégralité des sommes déjà perçues.
Toutefois, en cas de faute grave du remplaçant, de force majeure, de rupture au titre de la période d'essai ou en cas de rupture anticipée à l'initiative du remplaçant, l'aide de l'Etat est calculée au prorata du temps de travail réalisé par celui-ci. Si un acompte a été accordé, le reversement ne porte que sur la part de l'aide correspondant au temps de travail non réalisé."
#### Alexandre Leroy - Directeur Général HSN (client Finaxim) - VIDEO
Découvrez le témoignage d'Alexandre Leroy, Directeur associé Finaxim chez son Client HSN
https://youtu.be/uMBNbQGa-5A
#### Ampère et Ginisty : récit de la fusion de deux études de notaires
Succès de la fusion de deux études de notaires parisiennes Ampère et Ginisty qui ont fait appel à un duo de choc pour mener à bien cette mission.
Le témoignage de Laetitia Bataille, DRH et Ulric Delcourt DAF, tous deux indépendants et issus du réseau Finaxim, souligne l'importance de cette collaboration dans le succès de la mission.
La fusion des études de notaires parisiennes Ampère et Ginisty a représenté un défi ambitieux, nécessitant l'expertise de cadres externalisés qualifiés et opérationnels.
La mission a couvert des aspects RH, financiers et de secrétariat général.
Laetitia, DRH à temps partagé, a joué un rôle central en harmonisant les cadres et les processus RH. Sa compréhension des cultures et des relations au sein des deux études a permis de capitaliser sur des valeurs communes et à construire une nouvelle histoire.
Ulric, DAF et secrétaire général à temps partagé, a agi comme le chef d'orchestre de la mission, coordonnant les étapes cruciales de la fusion. Son double positionnement a favorisé la compréhension des enjeux financiers et a permis de faire des économies significatives.
La collaboration entre Laetitia et Ulric a apporté une fluidité au processus maximisant l'efficacité opérationnelle et a joué un rôle important dans la réussite de la fusion d'Ampère et Ginisty.
Découvrez comment cette approche peut bénéficier à votre entreprise en visionnant la vidéo disponible sur notre chaine YouTube ⤵
Vous souhaitez en apprendre davantage sur notre solution ? Contactez-nous, nos équipes vous répondront en moins de 48h : /contact/
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#### Animer des réunions
Finaxim Paris 2,5 jours
Publics
Toute personne rencontrant des difficultés à animer des réunions.
Objectifs
Notre méthodologie, alternance de séquences de théorie et de pratique, est notamment basée sur de nombreux exercices filmés pour permettre de :
-* Améliorer la prise de parole et la gestion du trac dans un groupe.
-* Apprendre les techniques d’animation de groupe dont la circulation de la parole.
-* Réguler un groupe et recadrer les perturbateurs.
Programme
1. Lancement (1 jour)
Introduction et présentation de l’intervenant.
Attentes des participants.
Présentation du programme.
La préparation d’une table ronde : qui, quoi, quand, où, comment, pourquoi (QQQOCP) ?
Les différentes fonctions de l’animateur.
La dynamique de groupe et la circulation de la parole : reformulation, questions ouvertes/fermées, alternatives…
La régulation du groupe.
Jeux de rôle et entraînement de chaque participant devant la vidé.
2. Régulation et recadrage (1 jour)
La gestion du trac.
Le rôle de l’animateur (suite) : position haute, position basse.
Analyse du langage verbal (les mots), para-verbal (la voix) et non-verbal (la gestuelle).
Feed-back de l’animateur et des participants.
La dynamique de groupe et les facteurs de blocage de l’échange.
La gestion des situations difficiles : l’identification et le recadrage des perturbateurs.
Jeux de rôle en sous-groupe et entraînement des participants devant la vidéo.
Feed-back de l’animateur et des participants.
Analyse du langage verbal, para-verbal et non-verbal.
3. Récapitulation (0,5 jour)
Rappel des points techniques d’animation : processus/contenu, régulation du groupe, recadrage, langage verbal, para-verbal, non-verbal, position haute/position basse.
Jeux de rôle en sous-groupe et entraînement des participants devant la vidéo.
Feed-back de l’animateur et des participants.
#### Animer sa page Linkedin d’entreprise : comment faire ?
Avoir et animer une page Linkedin d'entreprise est une nécessité aujourd'hui pour tout professionnel. Afin de développer sa marque employeur et utiliser les réseaux sociaux à votre avantage dans votre entreprise, Linkedin est un incontournable à avoir. En effet, ce réseau social entièrement professionnel est un outil promotionnel à utiliser sans modération pour votre société. Voyons pourquoi l'utiliser et comment.
Pourquoi utiliser Linkedin pour une entreprise ?
Linkedin c’est plus de 300 millions de membres dans le monde, avec 8 millions en France, 11 millions de membres en Europe et plus de 200 pays qui l’utilisent. C’est une aubaine pour la visibilité de votre entreprise ! Surtout que la page d’entreprise Linkedin est proposée à titre gratuit.
Avoir une page consacrée à son entreprise permet de mettre en avant ses valeurs ainsi que ses collaborateurs. De la même manière, vous allez pouvoir publier pour communiquer sur les événements de l’entreprise, les salons où elle est présente, etc. Tout comme un profil personnel Linkedin, la page professionnelle dédiée à la société a son propre avatar. Au lieu d’avoir une photo personnelle vous allez mettre le logo de le la société. En arrière plan, il faudra intégrer une bannière significative, pourquoi pas avec votre slogan.
Le but de la page Linkedin d’entreprise est d’avoir une présence en ligne stratégique. Vous allez pouvoir attirer l’attention, communiquer sur vos produits ou prestations, interagir avec vos clients, mais aussi trouver de nouveaux collaborateurs.
C’est un canal professionnel très utilisé lorsqu’on cherche des informations sur votre entreprise. Avoir une présence soignée sur Linkedin va vous permettre de donner des informations pertinentes sur celle-ci, en indiquant toutes les coordonnées nécessaires, les offres d’emploi, les valeurs véhiculées, etc.
En plus de ces avantages évidents, avoir une page Linkedin d’entreprise permet de se positionner correctement d’un point de vue du référencement naturel. En effet, vous remarquez souvent que lorsque vous cherchez des informations sur une entreprise, le profil Linkedin sort dans les premiers résultats de recherche pour celles qui sont présentes sur le réseau. C’est une visibilité permettant d’accroître votre e-réputation, mais aussi de générer des leads en suivant et anticipant votre marché. C’est un outil de veille puissant qui permet d’avoir un œil sur votre marché, vos concurrents, vos clients. Une mine d’or pour anticiper et suivre les évolutions dans votre domaine d’activité.
Il est donc indispensable en tant que professionnel de créer sa page Linkedin d'entreprise.
Comment développer et animer sa page Linkedin d’entreprise ?
Une fois votre page d’entreprise créée, il faut adopter les bonnes pratiques pour utiliser son plein potentiel :
Compléter à 100 % votre profil d’entreprise. Plus il y aura d’informations précises sur l’entreprise, mieux ce sera. À défaut, cela renverra une image négative de l’entreprise, peu impliquée dans sa présence et sur son image en ligne.
Publier du contenu attractif fréquemment. Pour cela, n’hésitez pas à varier les supports en utilisant la vidéo, une image pour une campagne promotionnelle, des interviews de vos collaborateurs…
Faites des liens entre vos différents réseaux. Faites du cross canal en pointant sur vos autres réseaux sociaux.
Inciter les employés de l’entreprise à se connecter à la page d’entreprise en liant leur profil à celle-ci.
Installer un bouton « suivre l’entreprise » sur votre site internet pour renvoyer à votre page Linkedin.
Avant de publier un contenu, définissez clairement votre cible, et évitez l’hyper targeting. Dès que votre nouvelle est prête à être partagée, vous pouvez cliquer sur « audience ciblée ». Une fenêtre apparaîtra pour préciser qui doit recevoir votre nouvelle en fonction de 6 facteurs (Description, Taille de l’entreprise, Fonction, Secteur, Ancienneté, Zone géographique, préférence de langue).
Développer votre audience sur Linkedin en partageant vos contenus dans les groupes.
Privilégier des contenus à forte valeur ajoutée. Il faut que cela intéresse votre audience, réponde à une de leur problématique ou une question qu’elle se pose. Il faut viser l’engagement sur Linkedin, c’est aussi ce qui plaît à l’algorithme du réseau.
Utiliser si besoin la publicité en utilisant soit le contenu sponsorisé, l’InMail propre à Linkedin qui vous permet d’envoyer par message privé aux personnes hors de votre réseau ou la publicité payante ciblée.
Créer des pages vitrines qui représentent les sous-domaines de votre page professionnelle, mais en mettant en avant seulement certains secteurs.
Pour vérifier l’impact de toutes ces actions concrètement, utilisez l’outil Linkedin Analytics qui vous donnera toutes les données utiles pour analyser les données démographiques de votre audience. Il n’y a plus qu’à vous lancer et créer une image d’autorité puissante pour votre entreprise grâce à la page professionnelle d’entreprise Linkedin.
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#### Anne Pascard - DRH à temps partagé Finaxim [VIDEO]
Découvrez le témoignage d'Anne Pascard, DRH expert Finaxim qui nous raconte son expérience du Temps Partagé
https://youtu.be/EuY8RDFJkwA
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#### Application de la loi TEPA et mensualisation
Comment appliquer les réductions et exonérations prévues par la loi TEPA du 21 août 2007 aux heures supplémentaires « habituelles » ? Cette question concerne notamment les PME pratiquant un horaire de 39 heures par semaine. L’administration tolère une « mensualisation dans la comptabilisation des heures TEPA » si l’entreprise met ensuite en place un dispositif correctif au cours de l’année pour prendre en compte les périodes d’absence.
Lettre circulaire ACOSS n°2007-126 du 8 novembre 2007
#### Arrêté du 24 mai 2013 relatif au portage salarial
Un arrêté du 24 mai 2013 publié le 8 juin rend applicable l'accord national professionnel du 24 juin 2010 relatif à l'activité de portage salarial.
Cet accord destiné à encadrer ce métier avait été signé par quatre des cinq syndicats représentatifs (CGT, CFDT, CFTC, CFE-CGC) et le patronat (Prisme, intérim). Mais, en 2011, à la suite de la publication d'un avis négatif de l'Inspection générale des affaires sociales (Igas), le gouvernement avait refusé d'ouvrir la voie à son application.
L'Igas justifiait alors son avis par le fait que le dispositif est réservé aux seuls cadres, "en contradiction avec la jurisprudence de la Cour de cassation".
L'actuel gouvernement a rouvert le dossier et le 23 mai 2013, une sous-commission de la CNNC (Commission nationale de la négociation collective) a donné son feu vert à l'"extension" du texte, permettant ainsi la publication de cet arrêté, daté du 24 mai.
L'accord fixe un salaire mensuel minimal de 2.900 euros brut pour un temps plein, limitant de fait le portage salarial à des missions de cadres et pose la question de ceux dont l'activité ne permet pas de générer un chiffre d'affaires suffisant.
#### Assistant(e) RH (cycle long)
Finaxim Paris
56, rue de Paris
91300 Boulogne Billancourt
5 jours
Publics
Assistant(e) ou future assistant(e) du RRH ou DRH. Assistant(e) ou future assistant(e) au sein d'un service RH.
Objectifs
La gestion des ressources humaines est un domaine vaste, à la fois bien connu (en apparence) mais aussi en grande partie méconnu si l'on évalue la technicité réelle des méthodes mises en œuvre en entreprise.
La formation veillera tout particulièrement à:
-* Présenter les principales missions de l’assistant(e) RH
-* Clarifier les concepts et notions utilisés dans la fonction ressources humaines
-* Donner des points de repère solides en matière de réglementation sociale et de processus d’administration du personnel
-* Positionner l’assistant(e) RH dans son environnement immédiat et vis-à-vis des autres services de l’entreprise
-* Développer une logique de qualité et de communication efficace
Sans viser l'exhaustivité, cette session de trois jours permettra d'aborder les principaux domaines d'intervention des participants, d’insister sur les zones de risque, et la contribution spécifique de l'assistant(e) pour la sécurisation, notamment administrative, de l'activité ressources humaines.
Programme
MODULE 1 : Les relations individuelles et collectives de travail et le cadre légal
-# La diversité des sources juridiques
Les sources de droit légales
Les sources de droit négociées
-# La réglementation du cadre de travail
Règlement intérieur
Engagement
Forme du contrat de travail
L’inspection du travail
-# Les relations de travail
Le contrat de travail
La rupture du contrat : démission
La rupture du contrat : licenciement
Licenciement personnel
Licenciement économique
-# Le temps de travail
Durée du travail et gestion des temps
Aménagement du temps de travail
Cas particuliers et dispositions générales
La loi Fillon
-# La rémunération et la paye
Fixation des salaires
Individualisation de la rémunération
Modification de la rémunération
Le bulletin de paye
La participation et l’intéressement
-# Les relations collectives de travail
L’environnement social
Les délégués du personnel
Les délégués syndicaux
Le comité d’entreprise
Le CHSCT
Les différents niveaux d’accord
Les types de négociation
Le comportement idéal en négociation
MODULE 2 : Le management des ressources humaines
-# Le recrutement
Les enjeux et les méthodes de recrutement
Le processus de recrutement
La pré-sélection des candidatures
L'entretien de recrutement
Priorités d’embauche et de réemploi
Interdiction ou restriction à l’embauche
Discrimination
Décision d’embauche
Accueil dans l’entreprise
-# L’évaluation du personnel
Enjeux de l’évaluation
Le rapport d’entretien
-# La gestion des emplois et des compétences
La notion de compétence
Fiche de poste, référentiel de compétences
La classification des postes
-# La formation
Obligations légales
Objectifs du plan de formation
Mise en place et suivi du plan de formation
L’administration de la formation
MODULE 3 : La qualité de service
Le positionnement de l’assistant(e) RH
La rigueur administrative
Adopter une « approche client » en interne, le lien avec les autres services
La communication en ressources humaines
Les rapports avec les salariés
La notion de performance
[Nous contacter->spip.php?rubrique9]
#### Association HEC - 5 sept. 2012 - table ronde sur les nouvelles formes d'emploi
Réseau Finaxim participe le 5 septembre à une table-ronde organisée par l'Association HEC sur les différentes modalités de travail « hors contrat de travail direct » : management de transition, intérim de dirigeant, travail à temps partagé, portage, etc.
#### Attention à l'utilisation des CDD d'usage
Les CDD dits d’usage permettent à l’employeur de proposer, à un même salarié, plusieurs contrats les uns à la suite des autres (C. trav., art. L. 1244-1) sans avoir à verser d'indemnité de précarité (C. trav., art. L. 1243-10).
Ces contrats ne peuvent être conclus que dans certains secteurs définis par décret ou par accord collectif étendu, dans les secteurs de l’hôtellerie, la restauration, l’audiovisuel, les spectacles, l’enseignement, les activités d’enquête et de sondage, le déménagement, les centres de loisirs et de vacances (C. trav., art. D. 1242-1).
Pour justifier son utilisation, il faut absolument que l’employeur :
démontre l’existence d’un usage au niveau de la profession (Cass. soc., 20 sept. 2006, n° 05-41.883) ;
justifie d’éléments concrets établissant le caractère par nature temporaire de l’emploi (Cass. soc., 23 janv. 2008, n° 06-44.197 ; Cass. soc., 21 mai 2008, n° 07-41.287).
En cas de litige le juge doit vérifier que les deux conditions exigées sont remplies et notamment que l’emploi est par nature temporaire.
Faute pour l'employeur d'apporter cette preuve, les salariés peuvent obtenir la requalification de leur contrat en CDI (Cass. soc., 24 sept. 2008, n° 06-43.529).
#### Attirer, intégrer, fidéliser les collaborateurs
Le risque de pénurie des compétences est actuellement élevé. Quand le développement de nouvelles activités est lié à l’existence de compétences correspondantes, la performance de l’entreprise est en danger. A moyen terme, le marché du travail risque de se tendre et de devenir plus concurrentiel.
Toutes les entreprises ne seront pas touchées de la même manière mais il faudra appréhender ce marché de façon nouvelle en repérant ses niches et ses opportunités.
L’entreprise doit donc se doter d’outils qui vont le rendre attractive pour séduire les potentiels dont elle a besoin. Il ne s’agit plus uniquement de gérer les Ressources Humaines en interne mais de créer une réelle « politique de gestion des ressources humaines », véritable marque de fabrique de l’entreprise basée sur ses valeurs, ses atouts et la qualité de son environnement.
Nous rentrons de fait dans l’ère du Marketing Social. L’association de ces deux termes peut faire sourire, laisser perplexe. Pourtant cette tendance imposera aux entreprises de se soucier de l’image interne et externe qu’elles véhiculent pour accompagner leur plan de développement.
Certaines filières professionnelles connaissent une crise des vocations . Deux enquêtes récentes que nous avons réalisées l’une en Midi Pyrénées et l’autre en Aquitaine montrent que toutes les PME recherchent en majorité les mêmes niveaux de qualifications Bac et Bac+2. Conjugués aux effets du Papy boom qui risquent de provoquer selon l’APEC une pénurie de 400 000 cadres, les PME de ces régions risquent de rencontrer des difficultés de recrutement en 2008.
L’entreprise d'une manière générale souffre aussi d’un déficit d’image qui peut nuire à son potentiel d’attractivité. Ce déficit peut être analysé de deux façons. Les valeurs associées au travail ont changé. On observe un décalage important entre l’attente des employeurs et celle des salariés.
On observe également un manque de connaissance de la « PME de 2008 ». En effet, l’entreprise n’est plus comme « avant ». « Il est de plus en plus difficile d’expliquer à nos enfants le contenu de nos métiers ». Les « organisations traditionnelles » ont laissé la place au « travail par projets ». La notion de « carrière » est remplacée par le « développement des compétences ».
Souvent méconnues à l'extérieur de l'entrepise et même par certains salariés en interne, ces évolutions doivent être expliquées pour développer attractivité et transparence de fonctionnement. Car faute de construire sa propre image, l’entreprise risque de subir les représentations qui seront faites d’elle à l’extérieur et de se heurter aux attentes des candidats.
Pourquoi parler de marketing ? Le marketing a été institué en tant que discipline à une époque où l’offre est devenue supérieure à la demande. Ses méthodes et ses outils permettent à la fois :
d’identifier le marché sur lequel on veut vendre,
de cibler et de segmenter son marché,
de rendre explicite le message par rapport aux concurrents,
de mesurer les effets des actions mises en œuvre.
Quels outils pour le marketing Social ? Les mêmes que ceux du Marketing Stratégique !
Le marketing stratégique s’articule autour de 5 phases et 3 fonctions.
Les 5 phases consistent à :
recueillir les informations sur la concurrence, le marché,
traiter et comprendre ces informations pour comprendre les stratégies concurrentes,
construire la proposition de l’entreprise,
intégrer cette proposition en interne pour assurer la fiabilité de l’offre,
conduire l’action commerciale.
Elles ne peuvent pas exister sans trois fonctions :
une fonction d’étude qui consiste à connaître, savoir, comprendre,
une fonction stratégique pour décider et choisir,
une fonction opérationnelle pour vendre.
#### Audit commercial : quelles sont les clés pour le réussir ?
Dirigeant d’une PME, vous connaissez l’importance cruciale et stratégique de votre force commerciale qui contribue, en première ligne, aux performances économiques de votre entreprise. Pour autant, il vous manque parfois le recul nécessaire pour porter un jugement objectif sur la performance commerciale de vos équipes. Vous aimeriez aussi améliorer la rentabilité de votre entreprise pour la rendre encore plus compétitive face à la concurrence. Face à ces 2 défis, une réponse adaptée peut passer par la réalisation d’un Audit commercial. En quoi consiste-t-il exactement ? Comment le réaliser et comment en tirer parti ? Eclairage sur une solution résolument opérationnelle ...
Audit commercial : les points à auditer
La réalisation d’un Audit commercial ou « Diagnostic de la performance commerciale » a pour objet d’évaluer tous les paramètres opérationnels et fonctionnels de la fonction commerciale telle qu’elle est organisée à ce jour dans votre entreprise. En partant le plus souvent du cadre de la stratégie commerciale menée, pour arriver à l’évaluation des performances commerciales individuelles.
Les points à vérifier sont les suivants :
La stratégie commerciale (positionnement, cibles, offres, prospection et fidélisation)
Les freins et faiblesses de l’offre, du marché, de l’environnement économique
Le travail de marketing et communication en lien avec l’activité commerciale
L’organisation commerciale et ses moyens (outils, canaux et réseaux de vente)
Le management commercial (animation, budget commercial, planification, veille)
Les difficultés rencontrées par les équipes de vente
Les objectifs commerciaux individuels et collectifs fixés
Comment s’y prendre ?
2 types d’audit sont possibles. Dans le 1er cas, celui d’un Audit commercial externe, l’entreprise interroge ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs sur la qualité de ses prestations, mais aussi sur la perception qu’ont ces derniers de votre organisation et donc de votre positionnement. Des outils gratuits sur Internet permettent aujourd’hui d’organiser efficacement une enquête de satisfaction. Pour finir, vous aurez un check-up précis des forces et faiblesses de votre action commerciale et vous pourrez définir les axes d’amélioration.
En parallèle de cette 1ère action, vous pouvez mener un Audit commercial interne. Interrogez directement vos équipes commerciales sur la vision qu’elles ont de leur métier au quotidien. Un exercice qui s’avère souvent pertinent, puisqu’il permet au dirigeant de remonter des informations du « terrain » qu’il n’a pas forcément, et de mettre en lumière des freins au développement commercial.
Nourri des résultats de ces enquêtes, vous allez pouvoir analyser les points de convergence et de divergence. Enfin, rien ne vous empêche de réaliser une sorte d’autodiagnostic de votre structure commerciale. Prenez le temps de vous poser et de lister tous les sujets qui influencent la performance commerciale de votre entreprise (stratégie, communication-marketing, management commercial, implication de l’équipe commerciale, mais aussi la veille sur votre marché, l’écoute client, la solvabilité des clients et de vos partenaires, le budget commercial...).
Et après... ?
C’est parfois à ce stade que le bât blesse... une fois que les diagnostics ont été correctement renseignés. Une fois les forces et les faiblesses analysées, il vous faudra mettre en œuvre un plan d’action cohérent qui répondent aux problématiques soulevées dans l’objectif d’améliorer la performance commerciale de votre entreprise. Evitez de vous disperser et fixez 2 ou 3 axes d’amélioration en lien avec vos priorités. Adoptez une attitude « S.M.A.R.T. » avec des objectifs chiffrés et réalisables qui permettent de remotiver vos équipes. (Lire aussi : Le Plan d’Action Commercial : une feuille de route hyper stratégique).
Bien évidemment, la force commerciale est directement concernée, mais les axes d’amélioration peuvent aussi porter sur un meilleur alignement entre la stratégie commerciale et marketing, ou encore la formation. Pour réussir ces transformations, communiquez largement sur les objectifs d’amélioration fixés pour mobiliser l’ensemble des collaborateurs, en particulier les « leaders », capables d’entraîner dans leur sillage les plus rétifs au changement. En impliquant ainsi vos collaborateurs, vous vous donnez de plus grandes chances d’insuffler une véritable politique d’amélioration continue... Un luxe qui n’est pas donné à toute organisation !
Pour accéder à notre audit :
Marketing et commerciale : https://audit.finaxim.fr/
Vous êtes dirigeant de PME et vous souhaitez auditer votre service commercial pour initier un plan d’action ? Contactez-nous pour connaître la souplesse de nos prestations adaptées aux PME. Pour suivre notre actu réseau c'est par ici :
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Autres articles qui pourraient vous intéresser :
/management-commercial/plan-fidelisation-commerciale/
#### Audit social
Paris ou Lyon2 jours
Publics
Professionnels RH en poste ou amenés à être en situation d'exercer des responsabilités RH, contrôleurs de gestion sociale, auditeurs internes
Objectifs
Maîtriser les bases techniques de l’audit RH, découvrir les méthodologies de professionnels, créer votre plan d’audit, identifier les risques, détecter de nouveaux projets RH, impliquer les équipes RH.
A la fin du séminaire, les participants devront être capables de mener un audit social et en particulier :
-* Déterminer les principaux domaines à risque et les modes opératoires d’audit adaptés à chacun d’eux
-* Créer et utiliser des grilles de contrôle avec un objectif de vision globale
-* Identifier rapidement les faiblesses de votre organisation
-* Apprendre à communiquer et à restituer
-* Comprendre les enjeux et impliquer les équipes
Déroulement
La démarche d’audit
La discrimination à l’embauche
Les formes de la relation contractuelle
La gestion disciplinaire et la rupture du contrat
La fixation et la modification de la rémunération, les obligations en matière de paye
Le respect de la réglementation en matière de gestion du temps et des absences
Les relations collectives et la représentation du personnel
La santé et la sécurité au travail
Durée
2 jours
Coût de la formation (2 jours) : 1 200 € hors frais de documentation et de repas
#### Auditer les pratiques RH de votre entreprise
Un inventaire large
Il s'agit d'identifier quels peuvent être les risques que court l'entreprise en matière RH. L'inventaire cherche à être le plus large possible : pratiques de recrutement, d'intégration de nouveaux collaborateurs, modes de management, règles de gestion administrative, définitions de postes et fixation d'objectifs, politique de promotion, de mobilité, systèmes de rémunération, etc. Le diagnostic est établi par rapport au référentiel des règles de l'art en matière de gestion des RH et des normes du code du travail.Si la situation de l'entreprise le justifie, un programme d'accompagnement et de développement peut être proposé ultérieurement à l'entreprise cliente.
Structurer la fonction RH Cette démarche est particulièrement adaptée aux sociétés en forte croissance qui trouvent difficilement le temps de structurer leur fonction RH, alors que pourtant le potentiel de leurs équipes est souvent leur premier atout.
Elle peut aussi être proposée aux sociétés plus importantes qui n'ont pas eu l'opportunité de questionner leurs méthodes de gestion RH depuis longtemps.
#### Avez-vous un référentiel de paye écrit ?
On peut considérer que tout va bien pour la paye dans votre entreprise si elle ne fait pas parler d'elle, c'est-à-dire notamment si aucun salarié ne s'est plaint récemment de son décompte de paye, si l'Administration n'a pas contesté les déclarations qui lui étaient transmises...
La paye est une activité à forts enjeux. Les règles qui la régissent varient d'une entreprise à l'autre, et proviennent de différentes sources de droit qui s'additionnent : droit du travail ou statut pour les fonctionnaires, convention collective, accord d'entreprise, contrat de travail, usage etc.
Et justement disposez-vous d'un recueil écrit de vos règles de paye (réglementaire de paye) ? Ce document mis à jour au fur et à mesure des besoins, vous permet de garder le contrôle sur vos opérations de paye en :
servant de base à l'audit de vos opérations de paye actuelles,
servant de support de formation aux nouveaux collaborateurs qui rejoignent votre équipe paye,
permettant, si besoin était, de ré-internaliser vos opérations de paye précédemment externalisées, sans développer de dépendance vis-à-vis du prestataire.
Ce document vous protège. Il est recommandé de l'établir « à froid », c'est-à-dire sans attendre que les circonstances vous y conduisent de manière précipitée. N'hésitez pas à contacter notre filiale spécialisée : www.finapaye.fr.
#### Banquiers et assureurs ouvrent le chantier de la qualification
Le secteur Banque/assurance est en pleine mutation. Des recrutements massifs sont déployés pour compenser les départs en retraite, allongements des carrières des Seniors, mutations technologiques des métiers de service.La réforme de la formation professionnelle tombe donc à pic pour accompagner ces évolutions. La formation des salariés, enjeu capital, a été valorisée :
-* au Crédit Agricole, l'attention portée aux populations de collaborateurs, s'est concrétisée par un accord sur la gestion des ressources humaines tout au long de la vie. Y sont évoqués l'entretien annuel, cheville ouvrière, les périodes de découverte professionnelle qui permettent aux collaborateurs de découvrir un nouveau métier ou un nouveau service durant quelque temps.
-* A la Société Générale, on estime que la période de professionnalisation est un bon outil pour intensifier les efforts en direction des seniors . La prise en charge par les OPCA permettra de mener des actions de reconversion des plus de 45 ans sur les nouveaux métiers.
-* A la Caisse d'épargne, la loi ne va rien révolutionner. L'enjeu est le même : l'accélération du développement des compétences doit pousser à former vite et bien un nombre plus important de collaborateurs, et à fournir des réponses personnalisées à des besoins formations.
En revanche les Banques restent circonspectes sur l'utilisation du DIF et sur les retombées de cet investissement pour l'entreprise.
#### Baromètre du moral des cadres
Le moral des cadres français s'améliore sensiblement, à la faveur d'une nette embellie des anticipations en matière d'emploi...Alors que, au mois d'août, 45 % des cadres anticipaient une baisse ou une stabilisation du nombre de chômeurs en France au cours des mois suivants, ils sont aujourd'hui 53 % à établir ce diagnostic encourageant. C'est, pour la première fois en France depuis le début de l'année 2004, la traduction des perspectives de reprise économique.
Source : Louis Harris / France Inter / HEC
#### Bilan loi Rebsamen - Pierre Vergnaud - VIDEO
Découvrez le bilan de Pierre Vergnaud, Directeur associé Finaxim sur la loi Rebsamen et son impact sur les Ressources Humaines
https://youtu.be/B_P8QjpZ-CM
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Business Partner FINAXIM : une fonction qui apporte une réelle valeur ajoutée à nos clients
Grâce à sa connaissance du marché, du besoin client et des missions déjà réalisées par les experts du réseau FINAXIM, le Business Partner peut parfois proposer des profils différents de ceux pressentis par le client. La dimension conseil, essentielle dans notre métier, contribue à nourrir la réflexion de nos clients et à leur apporter la meilleure solution.
Li-Kim LUU est Business Partner chez FINAXIM, premier réseau d’experts externalisés à temps partagé. Nous sommes allés à sa rencontre pour comprendre son rôle bien spécifique. Éclairage sur une fonction qui apporte une réelle valeur ajoutée, aussi bien pour l’entreprise qui fait appel à ses services que pour l’expert en mission…
Bonjour Li-Kim LUU, pouvez-vous présenter succinctement votre parcours professionnel ?
Li-Kim LUU : Je possède 16 années d’expérience dans le secteur de la prestation de service. J’ai occupé les fonctions de Responsable Recrutement et de Business Developer auprès d’une clientèle grands comptes. Par la suite, j’ai accompagné des startups et des PME sur des approches en marketing digital, en exerçant à mon compte. Ainsi, avant de rejoindre le Groupe FINAXIM en mai 2021, j'étais déjà familière des environnements grands groupes ainsi que des enjeux des dirigeants de structures à taille humaine. Par ailleurs, mon statut passé d'indépendante facilite ma compréhension du quotidien et des attentes des intervenants dépêchés en mission. Je tâche aujourd'hui de mettre au service de mon rôle de Business Partner, mon expérience variée.
Quelles sont les missions du Business Partner chez FINAXIM ?
L-K.L. : Sa première mission est d'informer les entreprises sur les avantages d'externaliser une fonction clé de l'entreprise – Direction générale (DG), Finance et Administration (DAF), Ressources Humaines (DRH), Informatique (DSI), Marketing Digital (CMO), Commerce/Achats (DirCO). La mission peut être réalisée à temps partagé ou en management de transition.
Lors de mon premier échange avec le client, je m’approprie son contexte et les enjeux de l'entreprise de façon à conseiller le meilleur profil. Le besoin est souvent immédiat. Par conséquent, je dois me montrer réactive pour trouver le profil le plus adapté et disponible.
Une fois la mission démarrée, j’assure un suivi jusqu’à sa fin. Je privilégie les points réguliers avec les 2 parties avec comme objectif, de m’assurer que la collaboration réponde aux objectifs fixés en termes de qualité et de résultats, tout du long de la mission.
Quels sont les avantages de ce double suivi ?
L-K.L. : Le client peut être plus à l’aise pour me confier ses doutes, ce qui évite des malentendus entre l’expert et lui. Et l'inverse du point de vue de l'expert est valable ! Mon rôle n’est pas de porter une appréciation technique, mais je suis garante d'une collaboration fluide et fructueuse. Car au-delà de l'expertise apportée, les rapports humains constituent bien le cœur de notre offre. Si, en cours de mission, l’expert externalisé ne répond pas aux attentes du client, le Business Partner le remplace, dans un court délai, par un autre intervenant.
Qu’apporte le Business Partner à une entreprise ?
L-K.L. : Le Business Partner lui fait gagner un temps précieux. En moins d’1h d’échange, je suis en mesure de recueillir l’ensemble des éléments qui me permettront de cibler le profil attendu. Grâce à sa connaissance du marché, du besoin client et des missions déjà réalisées par les experts du réseau FINAXIM, le Business Partner peut parfois proposer des profils différents de ceux pressentis par le client. La dimension conseil, essentielle dans notre métier, contribue à nourrir la réflexion de nos clients et à leur apporter la meilleure solution.
Parfois, je conseille un dispositif d’accompagnement sur-mesure. Par exemple, un binôme composé d’un profil opérationnel dédié à des tâches chronophages (via la communauté Pop In des offices managers) et d’un intervenant plus senior en charge de la stratégie globale. Cette approche pragmatique répond non seulement au besoin opérationnel, mais également aux contraintes budgétaires du client.
Par ailleurs, les Business Partners FINAXIM possèdent une vision multisectorielle. Ils sont à même d’informer le client sur les pratiques du marché, quel que soit le secteur d’activité, et ce aussi à l’échelle locale. Sur le marché très tendu des Talents, les entreprises se doivent d'être créatives et pour y parvenir, nous sommes à leurs côtés pour leur apporter de l’information et du conseil.
La proximité locale des Business Partners constitue donc bien une des spécificités de FINAXIM. Je suis localisée en région parisienne, mais nous avons aussi des bureaux à Lyon (FINAXIM Auvergne-Rhône-Alpes), à Marseille (FINAXIM Méditerranée) et à Nantes (FINAXIM Atlantique). Et notre ambition d'ouvrir d'autres bureaux régionaux se poursuit pour renforcer notre maillage territorial. Les clients apprécient de faire appel à des intervenants domiciliés en local.
Certes, l'expert intervient en mission, mais le Business Partner reste l'interlocuteur privilégié du client pour tous les autres sujets.
Lorsqu’une entreprise s’interroge au moment de faire appel à un prestataire externe, pourquoi choisir FINAXIM ?
L-K.L. : La première raison, c'est notre position de leader du temps partagé sur le marché français. Depuis la création de FINAXIM en 2000, nous avons accompagné plus de 3200 PME.
Par ailleurs, tous les experts de notre réseau possèdent une forte séniorité avec, souvent, un background au sein de grandes entreprises. Ainsi, ils sont capables d’allier méthodologie et pragmatisme opérationnel, requis en environnement PME.
Pour intégrer le réseau FINAXIM, l’expert est soumis à un processus de sélection volontairement long et exigeant, qui peut varier de quelques mois à quelques années. Au-delà des compétences validées par nos échanges et prises de références, du savoir-être de l’expert, nous nous assurons que le mode d’intervention à temps partagé soit avant tout un choix qui garantira, in fine, la qualité des missions. Un choix qui s’inscrit donc dans leur projet à long terme, projet professionnel et même de vie. Nous suivons chaque candidat qui postule : il n’est donc pas rare d’intégrer un expert seulement 1 ou 2 ans après une 1ère prise de contact, le temps nécessaire pour lui de mûrir son projet entrepreneurial.
Du point de vue du client, c’est aussi l’assurance de bénéficier des services d'un expert qui s'appuie sur le savoir-faire actualisé d’un collectif. Du point de vue des experts, ils disposent des synergies offertes par ce collectif : retours sur expérience des pairs, actualités et bonnes pratiques dans leur métier (la législation pour les DRH par exemple), renfort sur certains sujets d'expertise pour gagner en efficacité et précision.
Enfin et surtout, le mode d'intervention à temps partagé offre au client une solution extrêmement flexible (et donc une grande maîtrise de ses budgets) : pas d'engagement dans la durée et un rythme d'intervention à la carte d'un mois sur l'autre.
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#### Café de l'entrepreneur - CCI Avignon le 29 mars 2012
Hugues Coppin animera le 29/03 dans le cadre du "Café de l'entrepreneur" organisé par la CCI d'Avignon une présentation ayant pour thème "les incontournables de l'embauche".
#### Campagne de l’Alternance sur le Valenciennois
Sylvie Duchâteaux et Benoït Bourquin (RH Futura) ont participé au Zoom sur l'Alternance organisé par la Maison de l’Emploi de Valenciennes Métropole...
« On a ressenti un vrai besoin de la part du public » ont souligné Sylvie Duchâteaux et Benoît Bourquin.
RH FUTURA a proposé lors du ZOOM sur l’Alternance un temps de rencontre où ils conseillent les candidats afin que ceux-ci puissent s’adapter à l’entreprise et non l’inverse.
Pour les jeunes par exemple, entre le lycée et l’entreprise, les codes sont différents. Ils ont donc conseillé le public sur les bons comportements (gestion du trac, hiérarchisation du temps, le corps et la communication, etc.). Ils se sont retrouvés devant des publics différents : « certains ne savent pas ce qu’ils veulent faire, d’autres le savent mais ne savent pas où chercher ». Mais ils ont apprécié de devoir « s’adapter aux personnes » : « c’est positif, cela ouvre l’esprit ».
Le Zoom sur l’Alternance s’est clôturé par le discours de Joël Gaillet, Président de la Maison de l’Emploi de Valenciennes Métropole. Celui-ci en a profité pour annoncer le démarrage de la Campagne de l’Alternance sur le Valenciennois.
Pour + d’infos : RH FUTURA
rh-futura.blogspot.com
Tél. : 03.21.44.90.60
#### Campagne frauduleuse et COVID-19 : les gestes à connaître
C’est bien triste, mais c’est une réalité. Les campagnes frauduleuses liées au COVID-19 fleurissent de partout sur le web. Elles peuvent prendre différentes formes, et sollicitent soit votre aide pour de nobles causes, ou prennent la forme d’un communiqué officiel du gouvernement ou d’une administration. En cette période délicate de pandémie mondiale, les fraudes sont de plus en plus nombreuses. Il est fortement recommandé aux entreprises, mais aussi aux particuliers de rester extrêmement vigilants. Voyons quelles sont ces campagnes frauduleuses COVID-19 et comment les repérer pour s’en prémunir.
Quels types de campagnes pouvons-nous croiser ?
C’est connu, les périodes de crises et de troubles publics sont des périodes idéales pour les cybercriminels. Ils sévissent partout et de différentes manières. Vous vous demandez comment savoir si on a à faire à une campagne frauduleuse de COVID-19 ? Voici où vous êtes susceptibles de les identifier :
Dans vos emails. Faites attention aux mails officiels d’administrations, de votre banque ou encore d’organisations gouvernementales et même internationales. Si on vous demande dans le mail de cliquer sur un lien, de télécharger une pièce jointe ou de rentrer des informations personnelles, il y a potentiellement un risque ;
Les faux sites internet. C’est très courant et on observe en ce moment une recrudescence de « Fake site » ou même de fausses cartes de propagation de la maladie dans le monde. Ces sites ont l’apparence des sites officiels, mais ils en sont qu’une copie. Si on vous demande de rentrer des informations personnelles, ou de cliquer/télécharger une pièce jointe via un mail, cela peut être une cyberattaque.
Escroqueries financières et de collectes de fonds
Les campagnes frauduleuses COVID-19 peuvent prendre des formes diverses et se cacher dans plusieurs produits attractifs, à première vue. Il est recommandé, en ce moment de faire attention aux annonces se plaçant dans les premières positions de votre moteur de recherche, un peu trop alléchantes :
Des produits bancaires et placements à fort rendement ;
Investissements dans des sociétés connaissant avec l’épidémie du Covid-19 une forte croissance ;
Des placements dans des valeurs dites "refuges", c’est-à-dire des placements normalement sûrs comme les alcools forts, type whisky et spiritueux, mais aussi l’or ;
Dons pour les organismes de bienfaisance luttant contre la propagation du coronavirus ;
Campagne frauduleuse COVID-19 grâce au e-commerce
La plupart des e commerces de produits de santé, commercialisent actuellement du matériel permettant de respecter les gestes barrières telles que : des masques chirurgicaux, du gel hydroalcoolique. S’il s’agit d’un vendeur-fraudeur, ce matériel est contrefait, voire même périmé. Vous pouvez aussi ne jamais recevoir votre marchandise.
Pire encore, certains sites peuvent proposer des « kits de dépistage » pour le coronavirus. Les États rappellent qu’il n’y a pas de vaccin connu à ce jour pour éradiquer la pandémie du COVID-19. Tous les tests de dépistage sont effectués par les autorités sanitaires. Il est donc impossible de s’en procurer par vente en ligne.
Fraudes liées à la cybersécurité
La crise du coronavirus a poussé beaucoup d’entreprises à mettre en place le télétravail de façon parfois précipité. Les équipes n’étant pas formées et peu habituées aux risques que comprennent la data, cela peut-être un gros vecteur de risque de campagne frauduleuse COVID-19.
Il est fréquent actuellement de recevoir des maliciels cachés par le biais de sites connus. Ils ont tout des sites officiels, mais ne sont pourtant qu’une copie ayant pour but d’étendre une campagne frauduleuse liée au COVID-19. Les organisations criminelles profitent de la crise actuelle pour développer des cyberattaques grâce au développement du management à distance avec le télétravail.
Comment détecter une campagne frauduleuse COVID-19 ?
Pour vous prémunir de ces attaques informatiques liées au coronavirus, voici quelques précautions à suivre :
Pour éviter les escroqueries financières, pensez à bien vérifier l’origine de l’offre du vendeur présenté sur un site tiers comme Amazon. En cas de doute, vous pouvez consulter la liste des sociétés suspicieuses mise en place sur le site de l’AMF ;
Pour les campagnes de dons, ou toute autre participation à un financement participatif, vérifier l’identité du receveur et de la destination du don que vous souhaitez faire. Vous pouvez consulter le site de la Banque de France en amont pour consulter les règles auxquelles doit répondre ce type de campagne et de financement ;
Regarder l’expéditeur de vos courriels ; le nom doit correspondre à l’adresse mail affiliée ;
Éviter de cliquer sur des liens qui sont logiquement mal placés dans la communication, ou qui ne devraient pas s’y trouver ;
Ne renseignez pas des données personnelles et sensibles dès qu’on vous le demande ;
Prendre garde aux communications qui vous annoncent un gain ou qui mettent en avant le caractère urgent de l’information.
C'est pourquoi beaucoup d’administrations et d’organisations communiquent sur leur canal de communication principal et rappellent à leurs utilisateurs quelles sont leurs façons de communiquer. Si vous recevez un courriel suspicieux de leur part qui n’est pas conforme à leur façon habituelle de fonctionner, rester extrêmement vigilant. Si vous avez un doute, il est plus prudent de :
Ne pas cliquer sur les liens ;
Vérifier les informations de l’expéditeur sur des sites officiels ;
Transmettre l’email au service de sécurité en interne à votre entreprise en cas de doute ;
Ne pas télécharger les pièces jointes suspectes.
Besoin d’un DSI en temps partagé
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#### CarriereOnline développe les échanges avec les candidats grâce à son blog
Le site emploi généraliste CarriereOnline développe les échanges avec les candidats et les recruteurs grâce à son blog et lance 8 blogs emploi spécialisés.Complémentaire du site principal, le blog permet de présenter différemment les recruteurs, leur politique de recrutement et les métiers qu'ils proposent. Il offre surtout la possibilité de créer et de développer des échanges de proximité entre les candidats et les fondateurs de CarriereOnline.
Ces derniers y rédigent quotidiennement des notes régulièrement commentées par les visiteurs du blog, traitant de l'actualité du site et présentant des conseils pour accompagner les candidats dans leur recherche d'emploi.
#### Cash Management en 2022 : un enjeu prioritaire pour les DAF
Cruciale pendant la pandémie de la Covid-19, la gestion de trésorerie ou Cash Management figure toujours parmi les préoccupations majeures du Directeur Administratif et Financier (DAF) en 2022. Selon l'étude "Priorités 2022 du Directeur Financier "(10ème édition) réalisée par PwC et la DFCG, la gestion du cash fait toujours partie du TOP 3 des priorités des DAF, grands groupes et ETI/PME confondus.
Si les dirigeants financiers sont convaincus que la gestion de trésorerie reste essentielle, quels leviers ont-ils à leur disposition pour optimiser les flux financiers entrants et sortants de l'entreprise ? Personnalité de l'organisation placée au cœur de l'évolution du business, quels enjeux le DAF des temps modernes doit-il relever pour optimiser la trésorerie et prendre les meilleures décisions stratégiques ?
LE CASH MANAGEMENT : UNE OBLIGATION VITALE
Pour une entreprise, le cash management consiste à optimiser tous les flux financiers avec une obsession quotidienne : estimer avec la plus grande précision possible les besoins financiers nécessaires au déroulement de l'activité - le besoin en fonds de roulement, BFR -, soit l'argent disponible pour faire face à l'ensemble des dépenses.
Parmi ses attributions, le DAF doit veiller à ce que le niveau des liquidités disponibles soit toujours suffisant pour répondre aux frais de fonctionnement et honorer les créances clients. Mais on lui demande bien plus qu'un simple numéro d'équilibriste… à savoir définir les meilleures stratégies possibles pour augmenter le niveau des liquidités disponibles, rendre les arbitrages les plus pertinents pour les mobiliser et savoir anticiper les "trous d'air" (recul passager de l'activité, défaut de paiement d'un gros client, rallongement des délais de paiement, …).
Ces faits exposés, que nous réserve 2022 ? Sur la question, de nombreux experts des métiers du conseil financier et opérationnel regrettent que dans les ETI/PME, la fonction trésorerie ne soit pas incarnée par un collaborateur, avec un système de gestion dédié à un moment charnière : les entreprises ont déjà redémarré leur activité avec des besoins en liquidités conséquents, et elles doivent rembourser leurs charges sociales ainsi que leur PGE (Prêt Garanti par l'État).
Dans ce contexte, quels leviers activer pour gérer au mieux la trésorerie ? Le plus évident, la gestion des créances.
Le DAF doit faire en sorte de raccourcir les périodes d'encaissement, garantir un suivi régulier des encaissements et rallonger les délais de paiement auprès des fournisseurs lorsque cela est possible.
Gérer les créances, mais aussi les dettes. Lorsque l'entreprise investit, c'est au DAF de négocier les meilleures conditions de remboursement et, bien évidemment, de provisionner des fonds suffisants pour rembourser les dettes. Une autre priorité du cash management : la gestion des stocks.
Lorsque l'entreprise surstocke, elle perd non seulement de l'espace de stockage, mais elle accroît le poids des charges fixes (locaux, machines, logistique) et aussi variables, comme les frais de personnel, qui ne favorisent plus un bon amortissement des immobilisations.
Pensez-y, le cash management permet :
d'accélérer le cycle du fonds de roulement
d'éviter de perdre de l'argent sur des erreurs de transactions
de détecter d'éventuels détournements de fonds
de récompenser les clients les plus rapides à payer
d'investir des liquidités pour développer l'activité
Inversement, la gestion de trésorerie n'a pas que des avantages. Elle suppose la répétition de tâches chronophages, nécessite une expertise, et dans le cas où l'entreprise est financièrement en danger, la mise en route de procédures coûteuses… Pour éviter ce scénario dramatique, les PME n'ont plus le choix : elles doivent investir dans des outils digitaux adaptés !
LA DIGITALISATION DU CASH MANAGEMENT
C'est le défi auquel sont confrontés les DAF en 2022. La crise sanitaire, les ruptures d'approvisionnements, le renchérissement du coût des matières premières accélèrent l'urgence, pour le dirigeant, d'obtenir une visibilité sur la pérennité financière de l'entreprise… et le niveau de la trésorerie dans un environnement très incertain. Prenons un exemple : la gestion de la comptabilité fournisseurs et le suivi des indicateurs de performance qui en découlent ne peuvent plus se faire via des feuilles de calculs Excel, des tableaux blancs, voir pire, des historiques d'emails !
Pour être piloté avec précision, le cash management intègre l'utilisation de données (Big Data) de plus en plus nombreuses et complexes. Des outils "natifs dans le cloud" qui pour certains intègrent l'Intelligence Artificielle (IA) permettent au DAF d'automatiser l'ensemble des opérations de gestion du cash, de suivre et contrôler des opérations financières à l’instant T et d'intégrer de nouvelles fonctionnalités comme l’analyse prédictive basée sur des technologies avancées.
Ces outils qui autorisent une visibilité en temps réel des flux de trésorerie fournissent des tableaux de bords prédictifs sur le niveau de la trésorerie. De nombreux experts des métiers de la finance soulignent l'importance pour une entreprise de disposer d'une visibilité journalière sur le niveau de sa trésorerie.
Surtout, ils encouragent les PME à investir dans des solutions dédiées qui leur permettent d'obtenir des prévisions hebdomadaires sur les flux d'encaissements et de décaissements. Une vision de ces flux à 3 mois donne au DAF la possibilité d'anticiper des décisions stratégiques avant qu'il ne soit trop tard : et c'est précisément ce qu'on attend de lui.
À ce niveau de lecture de l'article, la gestion de trésorerie repose en grande partie sur les épaules du DAF. Pourtant, le sujet du cash management concerne d'autres interlocuteurs dans l'entreprise…
INCULQUER UNE CULTURE DU CASH MANAGEMENT
Oui, le DAF a d'autres interlocuteurs dans l'entreprise avec qui optimiser le cash management. La direction commerciale de l'entreprise par exemple, négocie des conditions de vente et de paiement avec ses clients. Au-delà de son rôle pour générer du business, il lui incombe de faire rentrer le cash le plus rapidement possible dans l'entreprise. D'ailleurs, la question des conditions de paiement devient un point essentiel de la relation entre l'entreprise et son client, en particulier dans l'e-commerce.
Dans le cas d'un business dématérialisé, la dernière étape classique du parcours client se situe au niveau de la transaction en ligne. Pour garantir une expérience client optimale, l'acheteur doit pouvoir finaliser son achat le plus simplement possible, de façon claires et transparente, le but étant d'éviter des points de friction. Un internaute qui ne peut pas acheter ce qu'il souhaite parce que le paiement est trop complexe ou que son moyen de paiement n'est pas identifié ne donnera pas de seconde chance à l'e-commerçant.
C'est pourquoi la gestion de trésorerie, donc du cash, concerne d'autres interlocuteurs dans l'entreprise ; dans le cas que nous avons évoqué il s'agirait d'un Directeur Marketing Digital.
La gestion des flux de trésorerie n'est pas qu'une question financière, c'est une problématique également opérationnelle qui concerne de nombreux services dans l'entreprise, pour ne pas dire tous : marketing, finance, comptabilité, recouvrement, achat, commercial, logistique, gestion de la production … Bien gérer sa trésorerie ? Une question de culture du cash management dans l'entreprise !
Plus que jamais, le DAF doit savoir communiquer et diffuser cette culture du cash management dans l'entreprise, il doit posséder des softs skills qui sont très recherchées par les directions d'entreprise.
Cette capacité à dialoguer et à aborder la question du cash de manière transversale dans l'entreprise n'est plus une option : c'est une réalité dans le quotidien du DAF. Reprenons notre exemple du paiement en ligne : la direction digitale assure une expérience client qualitative, la Direction informatique elle a d'autres impératifs. Pour choisir un prestataire de paiement en ligne, elle aura son mot à dire sur la facilité d'intégration d'une nouvelle solution dans l'architecture réseau existante, sa principale préoccupation… Le DAF doit donc savoir composer avec d'autres acteurs de l'entreprise…
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous connaissez l'importance du cash management mais vous n'avez pas les ressources humaines en interne pour vous aider à professionnaliser le pilotage de votre trésorerie ?
N'hésitez pas, contactez-nous, l'intervention d'un Directeur Administratif et Financier externalisé dans votre entreprise est une solution souple et flexible adaptée à votre problématique !
#### Catherine Fournol - DAF à temps partagé Finaxim - VIDEO
URL: https://finaxim.fr/catherine-fournol-daf-a-temps-partage/
#### Ce que la crise sanitaire a changé dans la gestion des risques ?
La crise sanitaire induite par la pandémie de la Covid-19 a remis au centre des préoccupations des dirigeants la gestion des risques. Face à la violence et surtout la rapidité avec laquelle s’est développé le coronavirus, les entreprises ont-elles pu répondre et apporter des réponses adaptées dans un quotidien chamboulé ? Les organisations les plus acculturées au management du risque ont-elles été celles qui ont le mieux tiré leur épingle du jeu ? Quelles leçons en matière de gestion des risques peut-on retirer de cette crise ?
1. Gérer l'incertitude et non le risque
La crise du coronavirus a suscité des questions dont les réponses étaient parfois contradictoires et opposées. Par exemple, entre les experts pensant que nous avions affaire à l’épidémie du siècle, et d’autres à une simple grippe saisonnière. Certaines questions restent en suspens, comme l’évolution du virus en une forme plus mortelle. Ce constat permet en tout cas de faire le distinguo entre le risque et l’incertitude.
Le risque correspond à des événements connus, qui se sont déjà produits et sur lesquels il est possible de calculer des probabilités pour anticiper l’avenir. À l’inverse, l’incertitude correspond à une situation inédite, dont nous ne pouvons connaître à l’avance le déroulement des évènements qui la composent. La crise sanitaire s’apparente malheureusement au second cas : les entreprises, mêmes celles qui pratiquent la gestion des risques dans leur processus de décision, se sont trouvées démunies face à une situation d’une ampleur inédite, et dont il est encore à l’heure actuelle impossible d’en connaître l’épilogue…
2. Management des risques : les leçons à tirer de la pandémie
Pour autant, selon Olivier Wild, président de l’Amrae (Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise) et responsable des risques du groupe Véolia 1, ce sont bien les entreprises avec une solide gestion du risque qui s’en sont le mieux sorties. Face aux multiples conséquences de la pandémie : entraves à la circulation des biens et des personnes, difficultés dans la supply chain (approvisionnement et logistique) ; les organisations qui pratiquent le risk management et qui ont par conséquent développé des réflexes d’adaptation face à une situation, ont pu s’organiser plus efficacement pour permettre à l’entreprise de continuer à tourner, même amputée d’une partie de son personnel…
Cette crise a montré qu’un événement géographiquement limité à une région, puis un pays, pouvait en quelques semaines devenir une crise mondiale. Les entreprises ont aussi pris conscience que des risques de nature différentes pouvaient se manifester dans le même temps (risques climatiques, cybersécurité…). C’est pourquoi, toujours selon Olivier Wild, pour se prémunir du risque, les entreprises doivent élargir leur focale aux risques extérieurs comme le climat ou la géopolitique et développer une cartographie des risques qui incluent « (…) des enjeux sociaux, sociétaux, environnementaux, de la contribution sur le territoire, etc. »
Le coronavirus a aussi exposé au 1er plan certaines fonctions support de l'entreprise, les propulsant dans le management du risque. C'est le cas par exemple des ressources humaines de l'entreprise. Si le risque est évalué par les services RH (fusion, acquisition, réglementation, sécurité, harcèlement, discrimination, etc.), la pandémie de la Covid-19 les a contraintes à affronter un risque d'un nouveau genre et à mettre en place dans un temps très court un management par le risque. On peut ainsi légitimement penser que la crise sanitaire a rappelé aux professionnels des RH l'importance cruciale de se former au management de TOUS les risques, quel que soit leur nature.
3. Comment décider dans l'incertitude ?
Face à l'incertitude d'un événement sans précédent, les décideurs ont 2 options : prendre des décisions radicales pour limiter l'épidémie, au risque de casser la croissance économique, ou attendre avant de prendre des mesures draconiennes pour se faire une idée plus précise de l'évolution de la crise, au risque de précipiter une catastrophe économique. Que faire ? Les travaux sur l'incertitude démontrent qu'il est plus facile pour le chef d'entreprise d'estimer la perte acceptable (choix n°1) que le gain attendu (choix n°2).
Finalement, le dirigeant doit essayer de prendre les meilleures décisions en raisonnant à 3 niveaux :
1) Faire le tri entre ce qu'on sait de la situation, ce qu'il est impossible de savoir, ce que l'on suppose et ce que l'on ne sait pas
2) S'inspirer de contextes analogues : nous avons pu apprendre des décisions prises par les états les premiers touchés par le coronavirus, à condition de bien identifier les similitudes, mais aussi les différences entre chaque situation
3) Choisir d'agir fortement sans attendre ou prendre le risque d'agir trop tard ; les études montrant une préférence pour la 1ère solution pour laquelle il est plus évident d'évaluer une perte acceptable.
(1) Interview donnée au journal Les Echos, édition du 3 février 2021
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#### CFE-CGC : nouveau baromètre stress
Les résultats du dernier Baromètre Stress réalisé par OpinionWay pour la CFE-CGC auprès d'un échantillon représentatif de 998 cadres montrent une progression du stress chez les cadres français : la note moyenne de stress progresse de 6,1 / 10 en mars dernier à 6,3 / 10 en septembre.Cette progression survient dans un contexte où les cadres ont le sentiment que le stress est toujours aussi peu pris en compte par leur entreprise (seuls 13%, - 1 point, sont de cet avis). CFE-CGC Baromètre Stress Vague 3 / Septembre 2004
Principaux enseignements
1- Le rapport entre la charge de travail et le temps pour l'exécuter apparaît comme le principal facteur de cette progression du stress : plus que la durée du travail, c'est bien en effet l'accélération des rythmes de travail qui semble être à l'origine de cette poussée de stress chez les cadres français.
De moins en moins de cadres jugent réalistes les objectifs que leur fixe leur direction : 53% seulement sont dans ce cas, soit à peine plus d'un sur deux, - 6 points par rapport à mars dernier et surtout 10 points en un an.
Chez les femmes, les cadres de plus de 50 ans et ceux du secteur public, moins d'un sur deux juge réalistes ses objectifs. La charge de travail reste toujours perçue comme plus lourde qu'il y a quelques années par 8 cadres sur dix.
Seule une minorité d'entre eux considère comme suffisant le temps dont ils disposent pour accomplir leur travail (39%, - 12 points par rapport au semestre précédent).
Mais surtout ils ont massivement et de plus en plus le sentiment qu'ils doivent travailler plus vite qu'il y a quelques années (84%, 5 points par rapport au semestre précédent).
Tout se passe comme si les 35 heures avaient contribué à accélérer les rythmes de travail des cadres et à générer ainsi un surcroît de stress pour eux.
2- Cette accélération des rythmes n'a été compensée ni par une reconnaissance ni par une rétribution des efforts fournis par les cadres : C'est là l'un des soucis majeurs des cadres aujourd'hui : soumis à des rythmes de travail accélérés, conscients des efforts importants qu'ils ont dû fournir pur y faire face, ils ne pensent pas que ces efforts aient été reconnus à leur juste valeur (pour la moitié d'entre eux).
Ils sont encore moins nombreux à considérer que ces efforts aient été récompensés à leur juste valeur (moins d'un quart d'entre eux sont de cet avis, - 15 points depuis un an). Cette absence ou cette insuffisance de rétribution au présent s'accompagne d'un pessimisme dominant sur l'avenir professionnel, surtout bien sûr chez les cadres les plus âgés : moins d'un cadre sur deux (44%, - 3 points en un an) juge bonnes ses perspectives de carrière et d'avancement.
Cet effet de ciseaux (efforts plus importants d'un côté / absence ou insuffisance de rétribution symbolique ou financière de l'autre) apparaît clairement comme un facteur aggravant de stress chez les cadres.
3- Des symptômes et des facteurs de stress qui progressent : La progression du stress chez les cadres français se manifeste par des symptômes eux-mêmes en progression. C'est le cas par exemple du sentiment de crispation (69%, 2 points par rapport à mars dernier), des maux de tête / migraines (41%, 7 points par rapport à septembre 2003), des palpitations (34%, 14 points depuis un an) ou encore du sentiment de découragement (56%, 9 points depuis mars dernier). Certains éprouvent même l'envie de quitter leur travail à cause du stress (37%, 7 points par rapport à mars) ou envisagent un départ à la retraite anticipée (38%, 10 points en un an, 66% chez les plus de 50 ans).
Ces symptômes sont plus largement ressentis par les femmes, soumises à des contraintes extra-professionnelles souvent plus fortes, et par les cadres de plus de 50 ans, ayant fourni des efforts depuis plus longtemps et bénéficiant de perspectives de carrière moins encourageantes.
De même, certains facteurs de stress se manifestent plus souvent, comme le fait d'être fréquemment interrompu (76%, 5 points par rapport à mars), la situation de concurrence avec des collègues (44%, 4 points en un an), les actions ne correspondant pas à son éthique (32%, 3 points depuis mars) ou les problèmes de discrimination (21%, 7 points, essentiellement chez les femmes). 4- Une majorité absolue de cadres se déclare favorable au maintien des 35 heures : Dans ce contexte de stress croissant, il est logique que les cadres interrogés expriment des attentes fortes sur leur durée du travail : 52% d'entre eux préfèreraient laisser la loi sur les 35 heures en l'état, plutôt que de l'assouplir encore (14%) ou la réformer en profondeur (15%).
Seuls 7% envisageraient de la supprimer, les plus nombreux dans ce cas étant les cadres... de direction générale !
En réalité, les cadres perçoivent nettement les bénéfices d'une remise en cause de la loi Aubry pour les actionnaires (75%) et pour les entreprises (72%) et sont plus partagés sur les bénéfices pour la France (46% seulement). En revanche, une majorité d'entre eux jugent négativement les effets d'une telle remise en cause pour eux-mêmes (70%) et pour les cadres en général (67%).
Cet attachement des cadres aux 35 heures se manifeste également chez ceux qui n'en bénéficient pas: la moitié de ces derniers souhaiteraient la signature d'un tel accord dans leur entreprise.
Dans l'hypothèse où l'accord 35 heures serait remis en cause dans leur entreprise, les cadres concernés privilégient massivement une compensation sous forme d'augmentation de salaire, plutôt qu'une durée journalière moins importante ou des formations supplémentaires. Ce choix clair en faveur de la rémunération atteste la force des attentes des cadres dans ce domaine.
#### CGA et CGV : 4 Questions pour tout comprendre
En tant qu’acheteur, vous avez la possibilité d’encadrer contractuellement une transaction en imposant des conditions générales d’achats (CGA). Celles-ci fixent les droits et les obligations des deux parties. Toutefois, ces CGA s’opposent souvent à un autre document : les conditions générales de vente (CGV) du fournisseur. Pour bien comprendre, nous vous proposons un tour du sujet en 4 questions (et 3 conseils).
Qu’est-ce que les conditions générales d’achats ?
Les CGA précisent les conditions dans lesquelles une transaction doit être réalisée. Elles permettent à l’acheteur de fixer les paramètres essentiels à son fonctionnement et à la sécurisation de son activité, en fonction de ses enjeux et des risques auxquels il est confronté. Ces conditions générales d’achats trouvent leur place aux côtés des propres conditions générales de vente (CGV) de l’entreprise acheteur et des conditions générales d’utilisation (CGU) de ses activités en ligne. On y trouve généralement…
l’objet des CGA,
les modalités de paiement,
les conditions d’annulation,
les conditions de livraison et de réception (logistique, documents indispensables à présenter, niveau de sécurité de l’emballage et du transport…),
les délais de livraison et les éventuelles pénalités à appliquer,
Ainsi que les clauses relatives au contrôle qualité, aux garanties, à la confidentialité et au respect du secret professionnel, au droit de propriété industrielle et intellectuelle, aux assurances, aux litiges, à la juridiction compétente, etc.
Quelles entreprises ont besoin de CGA ?
Les CGA ne sont pas prioritaires pour tous les types d’entreprise. Elles sont surtout le fait des sociétés pour lesquelles l’achat est un poste stratégique et/ou sensible, et pour celles dont les achats représentent des investissements majeurs. Ce sont surtout les biens matériels qui font l’objet de conditions générales d’achats. Les prestations intellectuelles nécessitent le plus souvent des négociations spécifiques.
Faut-il obligatoirement établir des conditions générales d’achats ?
La réponse est non : les CGA ne sont pas une obligation, contrairement aux CGV. Celles-ci constituent « le socle unique de la négociation commerciale » (article L441-6 du Code de Commerce) et sont donc indispensables. Cependant, il est bon de noter que la loi ne leur confère pas de supériorité.
De leur côté, les CGA sont utiles pour clarifier les relations des acheteurs avec leurs fournisseurs, et pour uniformiser les conditions dans lesquelles doivent se dérouler les transactions. Néanmoins, il faut garder en tête que, sauf à être expressément acceptées par le vendeur, ces conditions générales d’achats ont seulement une valeur informative. En aucun cas les CGA ne peuvent prévaloir sur les CGV de façon automatique ou systématique – ce qui pourrait être considéré comme une forme de discrimination sans contrepartie.
Dans sa décision du 18 décembre 2013, la Cour d’appel de Paris a considéré que « l’intangibilité des CGA, leur systématisation excluant toute négociation véritable, outre l’inversement de la situation de négociation voulue par le législateur dans l’article L. 441-6 du Code de commerce établissent un déséquilibre significatif dans les obligations des parties, au détriment du fournisseur ». En outre, la Commission d’examen des pratiques commerciales a estimé que la dénonciation des CGV préalablement à toute négociation n’est pas conforme à l’esprit de la loi.
De la même façon, il faut manier avec précaution les clauses des conditions générales d’achats qui imposent leur acceptation tacite ou expresse à la réception ou au début de l’exécution de la commande, aux dépens des CGV du fournisseur. En ce sens, il faut bien comprendre que la communication des CGA n’entraîne aucune obligation pour le fournisseur, et qu’elle permet surtout à l’acheteur d’entrer dans une phase de négociation commerciale avec son vendeur.
Comment opposer les CGA aux CGV ?
Faudrait-il comprendre que les CGA n’ont aucune utilité ? Ce serait aller vite en besogne. Dès lors que le vendeur accepte ou exécute une commande sur laquelle figurent les CGA de l’acheteur sans observations de sa part, cela sous-entend qu’il a pris connaissance des conditions générales d’achats de son client. Connaissance ne valant cependant pas dire adhésion, celle-ci n’est incontestable qu’à condition que les CGV du fournisseur ne prévoient pas, elles-mêmes, leur acceptation du fait de la passation de la commande… En somme, pour être applicables, les conditions générales d’achats doivent avoir fait l’objet d’une acceptation écrite explicite et sans réserve, commande par commande à défaut de contrat-cadre spécifique, à la différence des CGV du fournisseur qui s’imposent dès que celui-ci peut prouver que l’acheteur en as eu connaissance avant la commande.
Que se passe-t-il quand l’envoi de deux documents aux obligations contradictoires est concomitant ? D’un côté, l’acheteur communique ses CGA avec une clause stipulant qu’elles prévalent sur les CGV en cas d’acceptation de la commande. De l’autre côté, le vendeur transmet son devis portant, au verso, ses conditions générales de vente censées primer sur les CGA. Qui a raison ? Dans ce cas particulier, c’est à un tribunal de donner son interprétation. Si les deux documents ont une valeur identique, ce sont les intentions des parties qui sont prises en considération (articles 1188 à 1192 du Code civil). En cas de dispositions contradictoires, c’est au juge qu’il revient d’appliquer en priorité celles qui produisent des effets aux dépens de celles qui n’en produisent pas (article 1191 du Code civil).
Pour éviter d’en arriver à cette extrémité, voici quelques conseils :
Faites signer vos CGA à vos fournisseurs avant de vous engager dans une relation commerciale. Pour que les conditions générales d’achats entrent dans le champ de la négociation (et, pourquoi pas, pour qu’elles prévalent sur les CGV), il est essentiel de les communiquer en amont de la conclusion du contrat.
Signez avec vos fournisseurs un contrat qui prévaut sur les CGA ET sur les CGV. Il est possible de formaliser des conditions particulières dérogatoires qui évincent de fait les clauses contradictoires des CGA et des CGV annexées au contrat.
Prenez conseil auprès d’un spécialiste. L’assistance d’un professionnel vous permet de mener à bien vos négociations commerciales, sans vous laisser arrêter par la complexité du sujet et les difficultés inhérentes à l’opposition entre CGV et CGA.
Fabienne HAVET, Avocat au Barreau de Paris et Médiateur
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#### Changement temporaire du lieu de travail
Si l’affectation occasionnelle d’un salarié en dehors du secteur géographique où il travaille habituellement ou des limites prévues par une clause contractuelle de mobilité géographique peut ne pas constituer une modification de son contrat de travail, il n’en est ainsi que lorsque cette affectation est motivée par l’intérêt de l’entreprise, qu’elle est justifiée par des circonstances exceptionnelles et que le salarié est informé préalablement dans un délai raisonnable du caractère temporaire de l’affectation et de sa durée prévisible (Cass.soc., 3 février 2010, n°08-41.412).
En pratique, cette affectation temporaire ne constituera pas une modification du contrat de travail nécessitant l'accord exprès du salarié mais un simple changement dans les conditions de travail dès lors que ces 3 conditions cumulatives sont satisfaites ; en outre, l'information préalable doit être réalisée suffisamment à l'avance, elle doit être précise et indiquer sa durée prévisible ; en l'espèce, tel n’était pas le cas puisque la salariée n'avait été informée que le 29 août pour une nouvelle affectation à compter du 1er septembre et alors que cette information indiquait simplement qu'elle occuperait à nouveau son poste de travail, dès la fin des travaux, par conséquent, sans indication de leur durée prévisible.
#### Choc démographique : une échéance de court terme...
La Cegos vient de publier une nouvelle édition de son enquête barométrique sur le choc démographique. Réalisée en février 2005, elle porte sur un échantillon de 150 DRH et de 300 cadres.Le choc démographique est aujourd'hui une préoccupation de court terme pour les entreprises, avec une perception beaucoup plus optimiste des DRH qu'en 2004.
64 % des DRH considèrent l'impact du choc démographique comme une problématique de court terme contre 57 % en 2004 et 48 % en 2003.
les DRH sont aussi moins nombreux qu'en 2004 à penser que « le papy boom » représente plus un danger qu'une opportunité (23 % contre 36 % en 2004). Les DRH sont plus optimistes parce qu'ils ont déjà initié des actions pour faire face aux futurs départs en retraite :
* 53 % ont mis en place des modalités de transfert des compétences contre 43 % en 2004,
* 82 % ont identifié les compétences clés,
* 66 % ont étudié la pénibilité des postes.
Cependant, Les PME sont manifestement dans une logique d'adaptation à très court terme, avec pour principal souci la maîtrise des coûts. La tendance est de profiter du choc démographique pour réduire les effectifs (36 %) et de privilégier les promotions internes (69 %) plutôt que les recrutements pour le remplacement des départs.
Mais les entreprises envisagent, plus que les années précédentes, de recruter des seniors. Une éclaircie se profile pour les plus de 50 ans. 36 % des DRH en 2005, contre 23 % en 2004, envisagent en effet de recruter des seniors. Ce sont les PME qui sont les plus ouvertes à cette possibilité (48 % d'entre elles).
L'avis des cadres
Dès 45 ans, les cadres sont pessimistes quant aux perspectives de carrières ouvertes par le choc démographique. Pour 36 % des cadres interrogés, le choc démographique ouvre des perspectives de carrières, en progression de 8 points par rapport à 2004 et de 13 points par rapport à 2003. Cette opinion est surtout partagée par la tranche des 35-45 ans (à 43 %).
Par contre, dès 45 ans cette opinion positive devient très minoritaire. Ils semblent craindre que les cadres de 35-45 ans ne soient privilégiés par la DRH lors des promotions internes et des recrutements. Il existe un décalage entre les DRH qui ont mis en place des moyens pour faire face au choc démographique (capitalisation des connaissances, création de plans de remplacement,...) et les cadres qui ne voient pas encore sur le terrain les retombées concrètes de ces décisions.
L'impact financier
L'impact financier du choc démographique commence à être évalué. Les entreprises ont évalué en priorité les indemnités de départs, les coûts de recrutement et de formation pour le renouvellement des compétences. Par contre, elles n'ont pas encore pris la mesure des impacts financiers qui pourraient être liés à l'inflation salariale sur un marché de l'emploi devenu plus tendu ou à l'aménagement des postes et des temps de travail des seniors.
#### Choix d'une région : premier critère pour les candidatures sur Internet
Trois ans après une première étude sur le recrutement en ligne réalisée en 2001, RegionsJob refait le point sur les évolutions du marché de l'emploi sur Internet. La société a commissionné TNS Sofres pour reconduire cette étude sur les comportements des français en matière de recherche d'emploi. Cinq cent personnes représentatives de la population française ont été interrogées.Trois grandes tendances se dégagent :
1. Internet premier média sur la recherche d'emploi, tous âges confondus
Parmi les individus mobiles et en recherche d'emploi, tous âges confondus, trois personnes sur quatre déclarent utiliser Internet dans leurs recherches. Ils n'étaient qu'un sur trois en 2001, soit une très forte progression de l'utilisation du net parmi les personnes en recherche d'emploi. Cette montée en puissance d'Internet se fait au détriment des médias traditionnels.
Les sites Internet de recherche d'emploi semblent donc bien répondre aux besoins des candidats. 92% d'entre eux jugent ainsi que les sites Internet de recherche d'emploi permettent d'accéder rapidement à des offres nombreuses et nouvelles, 89% assurent en outre que les sites Internet de recherche d'emploi leur permettent de mieux cibler leurs candidatures et les offres qui leur correspondent.
2. La mobilité professionnelle des candidats en question
On observe un véritable effondrement de la mobilité de l'ensemble de la population. En 2001, 43% de la population déclarait avoir changé ou envisagé de changer d'emploi dans les 6 mois. En 2004, ce chiffre n'atteint plus que 20%, soit une chute de 50% des souhaits de mobilité. Les plus enclins à changer d'emploi restent les jeunes avec un bon niveau de qualification (Bac 2 et plus, de 18 à 35 ans).
3. La région comme critère premier des chercheurs d'emploi
De manière logique la région reste donc le premier critère de sélection des candidats. Aujourd'hui, près de 50% des personnes recherchent un emploi au niveau d'une ville ou d'un département, 39% étendent leurs recherches à l'ensemble d'une région et à peine 14% déclarent chercher sur l'ensemble du territoire français.
On remarque que parmi les candidats habitant en province, 92% d'entre eux ne recherchent jamais d'emploi en Ile-de-France, que 4% le font rarement et que seulement 4% le font toujours ou souvent. La dimension régionale est donc privilégiée par 86% des chercheurs d'emploi et semble bien s'affirmer comme une exigence essentielle des candidats ce que voulait démontrer RegionsJob !
#### Clause de non concurrence et congés payés
La compensation financière de la clause de non concurrence ouvre droit à congés payés
La contrepartie financière compensant l’insertion au contrat de travail d’une clause de non concurrence ouvre droit à congés payés. Bien que cette compensation ne donne pas lieu à travail effectif, la Cour de Cassation (CCass., Chbre soc., 23/06/2010, cassation partielle) a estimé qu’elle avait la nature d’une indemnité compensatrice de salaire et que, de ce fait, elle ouvrait droit à congés payés.
En l’espèce, la clause de non concurrence portait sur 3 ans et ouvrait droit à 3 années de congés payés.
#### Client du mois : Mars 2023 | Rencontre avec Ambiance Lumière
Finaxim vous fait découvrir un de ses clients par une série d’interviews : Partage et retour d’expérience sur le temps partagé. Rencontrez Simon MILLET, Directeur Général d'Ambiance Lumière.
"Le temps partagé est vraiment idéal pour la taille de mon entreprise. La souplesse du modèle permet d’allier à la fois les bénéfices d’être accompagné d’un expert RH et le budget alloué à la PME.
C’est parfaitement adapté pour la taille de la structure"
Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Simon Millet dirigeant d'Ambiance Lumière.
Après un parcours technico-commercial de 7 ans en tant que responsable grand compte dans le domaine de la téléphonie, Simon Millet décide d’intégrer la société familiale en 2016 puis la reprend en 2019.
Pouvez-vous nous parler de votre entreprise ?
Créée en 1979 par monsieur Millet (père) et son frère, Ambiance Lumière est une société d’éclairage architectural, spécialisée au départ dans l'éclairage de boîtes de nuit puis de casinos. Cette gamme d’éclairage a évolué sur de l’éclairage extérieur puis intérieur avec une dominante haut de gamme.
Ambiance Lumière fournit maintenant différents secteurs comme l’hôtellerie (éclairage de grands palaces), le secteur office (éclairage de bureaux et de sièges sociaux) mais aussi le secteur du retail avec l’éclairage de centres commerciaux.
Ambiance Lumière est une société en évolution constante sur les technos et sur différents marchés.
Nous n’adressons pas de clients en direct mais travaillons en prescription via des cabinets d’architecture, des décorateurs, des architectes d’intérieur, … etc. On retrouve des produits d'Ambiance Lumière en France et à l’international car c’est une entreprise qui a bonne presse dans le monde du design et de l’architecture
Ambiance Lumière emploie actuellement 25 personnes sur différents métiers : commerciaux, ingénieurs d’études, monteurs câbleurs, administratif et logistique. Sa particularité est d’avoir conservé son savoir-faire en matière de fabrication de luminaires en interne, dans ses locaux en Ile-de-France à Alfortville (94), en bord de Seine. C’est une force d’être proche de nos prescripteurs mais aussi une faiblesse de devoir recruter sur la petite couronne parisienne qui s’est fortement désindustrialisée ces dernières années.
Pourquoi avez-vous fait appel à un expert Finaxim ? Avez-vous rencontré des difficultés ?
J’étais confronté à des difficultés d’ordre organisationnel, avec à la fois des absences et des départs à la retraite, des pénuries de recrutement, et la nécessité d’adapter rapidement la stratégie de l’entreprise au nouveau contexte économique post covid.
Jeune et seul dirigeant d’Ambiance Lumière, j’ai souhaité être accompagné par un expert RH pour relever tous ces défis. C’est en échangeant autour de moi que FINAXIM m’a été recommandé.
Quels bénéfices avez-vous retirés de l’intervention d’un expert Finaxim ?
Quel a été l’impact de son intervention auprès des équipes, de votre organisation en général et sur vos résultats ?
La démarche a tout d’abord été une démarche structurante et surtout opérationnelle.
Après une période d’audit financée par notre OPCO, des préconisations en termes d’organisation ont été formulées. Cela s’est concrétisé par un nouvel organigramme qui prenait en compte notre stratégie, mais aussi les compétences et les appétences de chacun. Valentine, expert RH à temps partagé Finaxim, nous a ensuite accompagnés sur la mise en œuvre.
Cet audit m’a également permis d’avoir l’avis d’une personne tierce et d’apporter de nouvelles idées, notamment dans le domaine du recrutement. Par exemple, nous avons recruté et formé une personne au métier de monteur câbleur par l’intermédiaire d’une association d’insertion professionnelle. Une seconde personne arrive bientôt en période d’immersion. Il s’agit d’une solution à notre pénurie de recrutement à laquelle je n’avais pas pensé.
D’autres sujets RH importants pour Ambiance Lumière, comme notre attractivité sur le marché du travail, le transfert de compétences en interne, sont en cours de traitement.
J’apprécie l’apport externe d’idées sur la question du développement RH, et la flexibilité du temps partagé.
En effet, la fréquence d’intervention de Valentine a varié selon les étapes du projet. En ce moment, sur le suivi de mise en œuvre de la nouvelle organisation, elle intervient environ 2 jours par mois.
Quels sont les principaux avantages du Temps Partagé ? Avez-vous rencontré des situations dans lesquelles cette solution était adaptée aux PME et aux filiales de groupe ?
Le temps partagé est vraiment idéal pour la taille de mon entreprise. La souplesse du modèle permet d’allier à la fois les bénéfices d’être accompagné d’un expert RH et le budget alloué à la PME.
C’est parfaitement adapté pour la taille de la structure
Un conseil pour des entreprises qui hésitent à opter pour nos services ?
Essayez ! 😊
Grâce à la souplesse, l’engagement que le temps partagé demande est limité.
Le financement proposé par l’OPCO dans le cadre de la Prestation de conseil en Ressources Humaines (PCRH) pousse à sauter le pas. Commencez par un audit puis vous pourrez choisir de vous faire accompagner sur le long terme.
J’avais besoin d’une expertise mais pas à temps plein, le temps partagé répond vraiment bien à mon besoin.
Vous souhaitez en savoir plus sur le temps partagé ou vous avez identifié un besoin ? L'équipe Finaxim est à votre écoute. N'attendez pas contactez-nous.
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#### Client du mois 2022 : Rencontre avec Pierre-Emmanuel Viallet, dirigeant d'un cabinet d'assurance
Finaxim vous fait découvrir un de ses clients par une série d'interviews : Partage et retour d’expérience sur le temps partagé. Rencontrez Pierre-Emmanuel Viallet, Dirigeant d'un cabinet d'assurance.
Pierre-Emmanuel Viallet dirige le cabinet d'assurances éponyme sous l'enseigne Abeille Assurances (ex Aviva), implanté à La Tronche, dans l'Isère.
En début d'année, il rencontre le réseau FINAXIM pour réussir un recrutement. Laurence Plantier, Talent Manager à temps partagé du réseau FINAXIM, est venue épauler ce chef d'entreprise pour organiser ce recrutement.
Dans le même temps, le cabinet d'assurances VIALLET a bénéficié d'une prise en charge financière partielle de la prestation grâce à l'OPCO ATLAS, auprès de qui FINAXIM est référencé comme un acteur reconnu pour la qualité de ses actions de conseil et d’accompagnement en ressources humaines.
Nous avons rencontré et interrogé Pierre-Emmanuel Viallet sur l'accompagnement dont il a bénéficié.
FINAXIM : Pouvez-vous présenter votre société ?
Pierre-Emmanuel VIALLET : Je suis agent général d’assurance, représentant la compagnie AVIVA qui va changer de nom pour s’appeler ABEILLE.
Mon cabinet, implanté localement depuis une trentaine d’années, gère des souscriptions de contrats d’assurances et fait de la gestion de sinistre pour le compte de clients particuliers, professionnels et entreprises. J’ai 3 salariés dont 1 qui a quitté la société au mois de janvier 2022.
Même si je suis installé depuis 15 ans, il s’agit pour moi du 1er départ de salarié que j’ai eu à gérer. Et donc le 1er recrutement à faire pour remplacer cette personne...
Dans mes expériences professionnelles précédentes, je n’ai jamais recruté. Par conséquent, je souhaitais être accompagné pour faire le bon choix.
FINAXIM : Pouvez-vous décrire le poste à pourvoir ?
P.E.V. : C’est un poste de conseiller clientèle généraliste qui couvre plusieurs missions : la relation commerciale, la gestion des contrats d’assurances (tarifications) et une partie concerne la gestion des sinistres. Nous recherchions un profil polyvalent et débutant, ou alors avec déjà une petite expérience, pour pouvoir ensuite former cette personne à l’agence.
Appartenant à une profession réglementée, nous ne pouvons pas recruter n’importe quel profil. 3 solutions possibles : recruter sur la base de diplômes reconnus par la profession, sur celle d’une expérience acquise dans notre domaine, ou bien alors former la personne de A à Z, un investissement conséquent en termes de temps. Par conséquent, cela restreint le nombre de candidatures…
FINAXIM : Étiez-vous au courant de la possibilité de financer une partie de l’accompagnement en formation grâce à l’OPCO ATLAS ?
P.E.V. : Non, c’est grâce à Laurence Plantier que nous l’avons su. Il existe un pack proposé par l’OPCO pour apprendre à gérer un 1er recrutement qui inclut un audit RH de la société. Nous avons donc monté un dossier avec Laurence Plantier qui a été validé par l’organisme de formation. L’OPCO a financé l’audit et la prescription de conseils.
FINAXIM : Comment s’est déroulée la mission ? Avez-vous rencontrez des difficultés ?
P.E.V. : Nous travaillions au rythme d’1 journée ou 1 demi-journée par semaine. L’ensemble du process a duré 4 à 5 semaines. Nous avons démarré par un audit, en faisant un point sur tous les outils/moyens que nous avions à l’agence. Et notamment vérifier que nous étions à jour en matière de droit du travail (contrats de travail).
Puis, sur la partie recrutement, j’ai été formé à la rédaction d’une annonce et aux différents outils de diffusions des offres d’emploi : tout évolue très vite dans ce domaine !
En 15 ans, la recherche d’emploi et le recrutement se sont digitalisés. Les pratiques ont évolué. On peut, par exemple, directement piocher dans une base de données et entrer en contact avec un profil intéressant.
Enfin, j’ai eu les clés pour savoir comment mener un entretien d’embauche : attitude, questions, perception du candidat, etc.
FINAXIM : Et quel fût le rôle de l'experte Finaxim, Laurence PLANTIER ?
P.E.V. : Laurence Plantier a permis de border et sécuriser le recrutement. Son expérience du recrutement, en général, a fait la différence. C’est pourquoi je me suis senti rassuré.
De plus, elle a une bonne connaissance des diplômes et des compétences qui leur sont associées. Laurence a aussi passé du temps dans l’agence, interrogeant mes collaboratrices sur les attentes qu’elles avaient quant au futur collaborateur. C’est important, car je souhaitais que mes salariés fassent aussi partie du processus de recrutement.
Enfin, Laurence m’a sensibilisé sur les « soft skills » du candidat, soient ses capacités relationnelles à s’intégrer dans une équipe : un autre critère important.
Le marché de l’emploi est tendu en ce moment, mais nous avons quand même reçu une vingtaine de candidatures. Nous avons sélectionné 3 candidats, avant de les rencontrer en entretien. Pour finir, nous avons embauché une personne débutante, avec très peu d’expérience, diplômée en droit des assurances. C’est le profil que nous recherchions. Pour le moment, tout se passe bien, nous sommes satisfaits.
Vous souhaitez en savoir plus sur le temps partagé ou vous avez identifié un besoin ? L’équipe Finaxim est à votre écoute. N’attendez pas contactez-nous.
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#### Client du mois 2022 | Rencontre avec Bracco Imaging France
Finaxim vous fait découvrir un de ses clients par une série d'interviews. Rencontrez notre client du mois, Frédéric Tridon, Directeur Général de Bracco Imaging.
"Le temps partagé me paraît pertinent pour les PME car il permet de bénéficier d’une expertise immédiate, délivrée par des experts qui possèdent une expérience avérée dans le monde de la PME mais souvent aussi, riche d’un passé au sein de grands groupes."
Finaxim - Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Je suis Frédéric Tridon, Directeur Général de Bracco Imaging France depuis 2011. J'ai également la responsabilité depuis 5 ans, de la zone Atlantique, qui regroupe le Benelux, la Suisse, le Royaume-Uni ainsi que la Scandinavie.
J’ai fait le choix de rejoindre le groupe Bracco Imaging pour ses valeurs éthiques fortes en tant que laboratoire pharmaceutique. Les valeurs humaines, patrimoniales de cette société familiale, son engagement pour le développement durable, et l’importance du service rendu aux clients et aux patients, m’ont définitivement donné envie, à mon tour, de m’engager dans cette entreprise.
Pouvez-vous nous parler de votre entreprise ?
Bracco Imaging est une société familiale italienne. Créé en 1927, notre laboratoire est spécialisé dans le secteur de l’imagerie médicale.
Les produits de contraste sont au cœur de notre métier depuis plus de 90 ans. Ce sont des médicaments qui peuvent être injectés aux patients au cours d’examens scanner, d’IRM, en médecine nucléaire ou encore d’échographie. Nous développons également des injecteurs (des dispositifs médicaux) qui visent à optimiser l’utilisation de nos produits.
Nous proposons également des solutions innovantes et développons des logiciels connectés à nos produits pour les radiologues et les manipulateurs en radiologie, nos principaux clients.
Avec près de 3600 collaborateurs dans le monde entier et un chiffre d’affaires annuel de 1,5 milliards d’euros, Bracco Imaging est numéro 2 en Europe et aux Etats Unis.
En ce qui concerne notre filiale Française, elle a été créée en 2008 et elle n’a cessé de croître pour atteindre aujourd’hui une équipe de 50 collaborateurs à l’écoute de leurs clients, et un chiffre d’affaire de 83 millions d’euros.
Pourquoi avez-vous fait appel à un expert Finaxim ?
Avez-vous rencontrez des difficultés ?
La filiale française de Bracco Imaging collabore avec les experts de Finaxim depuis plus de 10 ans. Dans le cadre de la création de la filiale, nous avions réellement besoin d’une fonction RH pour encadrer l’intégration et le développement de notre personnel. Compte tenu de nos ressources limitées et de la nécessité d’avoir de la flexibilité, nous avons fait appel à Finaxim qui répondait parfaitement à ces besoins.
Ils ont su s’adapter rapidement à notre environnement, être à notre écoute tout en nous offrant une souplesse d’intervention en fonction de notre budget.
Quels bénéfices avez vous rencontrez grâce à l’intervention d’un expert Finaxim ?
Quelle a été l’impact de son intervention auprès des équipes, de votre organisation en général et sur vos résultats ?
Nous souhaitons souligner en premier lieu l’éventail des profils qui nous a d’abord permis d’identifier le bon expert pour la création de la filiale et la mise en place de notre organisation.
Ensuite, nous bénéficions du réseau de consultants RH expérimentés de Finaxim : quel que soit l’intervenant, nous obtenons systématiquement des réponses adaptées dans un délai très court.
Enfin, les experts en Ressources Humaines de Finaxim font le maximum pour être acceptés comme des collaborateurs à part entière de Bracco Imaging France. Il en résulte une intégration parfaite avec nos équipes qui elles-mêmes les considèrent en retour comme des collègues.
Quels sont les principaux avantages du Temps Partagé ? Avez rencontrez des situations dans lesquelles cette solution était adaptée aux PME et aux filiales de groupe ?
La flexibilité que permet le mode d’intervention en temps partagé s’opère à deux niveaux : un nombre de jours sur-mesure alloués à l’intervention (en nombre de jours par semaine ou par mois), mais aussi la possibilité de changer d’intervenant si cela est nécessaire.
Nous pouvons avoir besoin d’expertises spécifiques pour un projet ponctuel par exemple.
En ce qui nous concerne, nous sommes plutôt fidèles à nos consultants car ils nous ont toujours apporté entière satisfaction. Il me semble toutefois intéressant de savoir que cette souplesse existe.
Le temps partagé me paraît pertinent pour les PME car il permet de bénéficier d’une expertise immédiate, délivrée par des experts qui possèdent une expérience avérée dans le monde de la PME mais souvent aussi, riche d’un passé au sein de grands groupes.
Un conseil pour des entreprises qui hésitent à opter pour nos services ?
Nous recommandons Finaxim pour sa capacité à fournir de véritables solutions RH : Expertise, flexibilité et une communauté.
Vous souhaitez en savoir plus sur le temps partagé ou vous avez identifié un besoin ? L'équipe Finaxim est à votre écoute. N'attendez pas contactez-nous.
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#### Client du mois 2022 | Rencontre avec Groupe SOS
Finaxim vous fait découvrir un de ses clients par une série d’interviews : Partage et retour d’expérience sur le temps partagé. Rencontrez Pierre Pageot, Directeur Général du secteur Transition Ecologique du Groupe SOS.
Ce format d’intervention a parfaitement répondu à mon besoin c’est-à-dire, le maintien de l’activité. Et par conséquent, le maintien de la motivation et la performance de mes équipes.
Finaxim - Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Je suis Pierre Pageot, Directeur Général du secteur Transition Ecologique du Groupe SOS.
A ce titre, j’ai en charge le développement et la gestion du secteur en assurant ainsi sa croissance interne et externe.
Il y a un peu plus de 10 ans, j’ai fait le choix de rejoindre le Groupe SOS dont la taille conséquente offre à la fois de véritables capacités d’actions, un cadre professionnel et des moyens à la hauteur des ambitions. Par ailleurs, notre modèle associatif permet de mener des actions dont le seul but est d’augmenter l’impact social et environnemental.
Le Groupe SOS, en fort développement, offre donc de véritables perspectives et de mon point de vue une expérience assez unique !
Pouvez-vous nous parler de votre entreprise ?
Le Groupe SOS est un groupe associatif, leader de l’entrepreneuriat social en Europe, et un acteur majeur de l’économie sociale et solidaire. Il regroupe 650 associations, entreprises sociales, établissements et services, qui combattent, agissent et innovent au profit des personnes en situation de vulnérabilité, des générations futures et des territoires.
Depuis sa création en 1984, lors des années sida, le Groupe SOS : combat toutes les exclusions ; agit pour l’accès de toutes et tous à l’essentiel, en venant notamment en aide à des associations et entreprises pour sauvegarder leurs emplois et activités ; et innove face aux enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux. Non-lucratif, sans actionnaire, le Groupe SOS et ses 22.000 personnes employées agissent en France et dans plus de 40 pays dans le monde.
Pourquoi avez-vous fait appel à un expert Finaxim ? Avez-vous rencontrez des difficultés ?
J’ai fait appel à Finaxim à deux reprises :
Dans le cadre du départ de la RAF de mon périmètre et en attendant son successeur, j’ai bénéficié de l’intervention d’un DAF sur un rythme de 3 à 4 jours par semaine. Son rôle était d’assurer le maintien opérationnel du périmètre pour ainsi garantir une certaine sérénité dans la passation de la fonction.
Dans le cadre du recrutement du futur Directeur des Brigades Nature, j’ai fait appel à l’intervention d’un Directeur Général en temps partagé pour assurer, une nouvelle fois, une continuité opérationnelle. Cette intervention a par ailleurs permis de ne pas déstabiliser les équipes.
Quels bénéfices avez vous rencontrez grâce à l’intervention d’un expert Finaxim ?
Quelle a été l’impact de son intervention auprès des équipes, de votre organisation en général et sur vos résultats ?
Je perçois deux bénéfices évidents : Les experts Finaxim sont opérationnels immédiatement et sont complètement autonomes.
Grâce à leur regard extérieur, leurs nombreuses références et leur expertise, ils apportent des solutions particulièrement adaptées.
Ce format d’intervention a parfaitement répondu à mon besoin c’est-à-dire, le maintien de l’activité. Et par conséquent, le maintien de la motivation et la performance de mes équipes.
Quels sont les principaux avantages du Temps Partagé ? Avez rencontrez des situations dans lesquelles cette solution était adaptée aux PME et aux filiales de groupe ?
J’ai sollicité ce mode d’intervention du temps partagé uniquement dans le but de garantir une continuité de postes entre les départs et les arrivées des nouveaux collaborateurs. Mais j’imagine que le format est également très adapté en cas de situations de retournement.
Un conseil pour les entreprises qui hésitent à opter pour nos services ?
Il me semble que la prise de risque de tester ce format de prestation est nulle : il n’y a aucun engagement de départ. Seules sont facturées les journées d’intervention réalisées ce qui permet une souplesse à tout moment. Par ailleurs, j’ai pu choisir le profil de l’intervenant parmi plusieurs candidats ce qui m’a permis d’opter pour la personnalité la plus à même de s’inscrire dans notre culture de d’entreprise.
Vous souhaitez en savoir plus sur le temps partagé ou vous avez identifié un besoin ? L'équipe Finaxim est à votre écoute. N'attendez pas contactez-nous.
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#### Club Med crée 350 emplois dans le domaine du sport
Vivre une expérience professionnelle unique, dans des sites agréables et construire son avenir : c'est ce que propose pour la saison d'été 2005 le Club Med, en recrutant 350 G.O. Sport dans des disciplines telles que le tennis, le golf, la voile ou la planche à voile...Vivre une expérience professionnelle unique, dans des sites agréables et construire son avenir : c'est ce que propose pour la saison d'été 2005 le Club Med, en recrutant 350 G.O. Sport dans des disciplines telles que le tennis, le golf, la voile ou la planche à voile...
Plus qu'un job d'été, le métier de G.O. Sport offre de vraies opportunités et une expérience de vie. Destiné à l'encadrement et l'animation des activités sportives dans les villages, chaque futur G.O. initie les enfants et les adultes aux nombreuses disciplines proposées par le Club Med.
"Créateurs de liens", les G.O Sport expriment leurs talents à l'intérieur des villages (tournois, soirées thématiques) que ce soit en France ou à l'étranger.
Les conditions requises :
-* Brevet d'Etat.
-* Monitorat fédéral ou niveau minimum de pratique selon le sport.
-* Ils doivent impérativement pouvoir attester d'une première expérience d'encadrement dans le domaine sportif.
-* Esprit pionnier, sens du service, goût du contact, générosité, gentillesse, responsabilité, disponibilité, adaptabilité, culture générale et "esprit multiculturel".
-* Enfin, ils possèdent une bonne maîtrise de l'anglais, voire d'une troisième langue (allemand, italien, etc.) afin de faciliter les contacts qu'ils auront avec les clients.
#### Club Pro RH Novancia - le 6 décembre 2011
La prochaine réunion du club Pro RH des anciens de NOVANCIA aura lieu le mardi 6 décembre prochain 3 rue Armand Moisant 75015 PARIS de 18h45 à 20h15.
Le thème : Dans la peau d’un professionnel du recrutement !
Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le recrutement : comment raisonne un recruteur ? Quelles sont les questions qui vous seront toujours posées ? Quels pièges faut-il éviter ? Quelles sont les bonnes attitudes à adopter ? et encore beaucoup d’autres choses …
L’ intervenant : Isabelle DOSTAL REVERDELL, formée au CELSA, est consultante en recrutement pour le Cabinet de conseil en recrutement Electeam, et totalise 10 ans d’expérience en cabinet et en entreprise.
#### CNP Assurances met en place un outil de gestion des compétences
La CNP poursuit depuis plusieurs années une politique active de développement (partenariats avec La Poste, Les Caisses d'Epargne, présence internationale en Argentine, Italie, Portugal, Brésil ...).
La mobilisation et l'implication des collaborateurs sont des facteurs clés pour soutenir cette politique de développement...La Direction des Ressources Humaines a donc lancé en 2004, pour dynamiser le bassin d'emploi de l'entreprise, une démarche de repérage des compétences portant sur l'ensemble des collaborateurs. La démarche envisagée devait répondre à plusieurs pré requis :
-* apporter une valeur ajoutée réciproque aux collaborateurs et aux managers ;
-* générer rapidement des résultats tangibles
-* réutiliser l'ensemble des travaux déjà menés par les équipes RH de la CNP par le passé (descriptifs métiers, référentiels de compétences, entretiens de développement...)
L'équipe projet mise en place a formalisé les besoins et étudié les solutions du marché susceptibles d'instrumenter cette démarche. Le choix final a été porté sur la solution See-K de Trivium pour son ergonomie et sa facilité d'utilisation pour les collaborateurs et managers.
Le déploiement de cet outil concernera à terme les 3000 collaborateurs du groupe. Il est réalisé de manière progressive depuis novembre 2004. La solution sera accessible aux collaborateurs et managers CNP sous forme d'un portail web qui intègre entre autres les fonctionnalités suivantes :
-* Un espace personnalisé pour chaque collaborateur où il peut accéder en ligne à l'ensemble des informations sur ses compétences et savoir-faire,
-* La mise à disposition des managers d'indicateurs sur les compétences de leurs équipes et d'outils pour trouver rapidement les bonnes ressources pour un poste ou une mission,
-* La possibilité également pour les managers de réaliser en ligne les entretiens de développement professionnel,
-* Un panel d'outils de cartographie, d'analyse et de reporting pour les équipes RH.
Un interfaçage avec le Système d'Information Ressources Humaines de la CNP a été réalisé pour assurer une mise à jour en continu des données. La CNP dispose ainsi d'un dispositif complet qui lui permet de piloter ses ressources par les compétences. La prochaine étape du projet consistera notamment à poursuivre le déploiement de la solution sur l'ensemble du groupe et à l'enrichir de nouvelles fonctionnalités à destination des managers.
#### Combien coûte réellement un salarié à votre entreprise ?
Savez-vous combien coûte un salarié à votre entreprise ? Pour une PME, chaque recrutement est une décision stratégique. Recruter, c’est investir du temps, de l’énergie et souvent un budget conséquent.
Beaucoup de dirigeants s’arrêtent au calcul du salaire net versé chaque mois, sans mesurer l’ensemble des coûts qui l’accompagnent : salaire brut chargé, calcul charges patronales, congés, absences, avantages, ou encore frais de gestion du personnel.
Or, connaître le coût global d’un salarié est indispensable pour piloter sereinement ses recrutements et préserver la rentabilité de l’entreprise.
Combien coûte un salarié : décryptage des charges et calcul complet
Charges patronales et salaire brut chargé
Le salaire brut n’est que la partie émergée du coût d'un salarié. À cela s’ajoutent les charges patronales et les avantages sociaux qui représentent en moyenne 61,8 % du salaire brut. Cela comprend également la retraite complémentaire, la mutuelle/ prévoyance, la formation professionnelle ou encore les tickets restaurants, téléphone pro… et les dispositifs d’intéressement et de participation. S’ajoutent aussi d’autres charges indirectes : loyer, véhicule, ou indemnités diverses.
Autrement dit, le coût total d'un salarié en CDI dont la rémunération annuelle est de 80 000 €, représente en réalité un coût bien supérieur pour l’entreprise.
Ces dépenses obligatoires représentent une charge fixe importante, indépendante de l’activité réelle de l’entreprise. Pour une PME, cela peut rapidement peser sur la trésorerie et limiter la capacité d’investissement.
Charges cachées : les coûts indirects d’un salarié
Au-delà des charges visibles, le calcul du coût d’un salarié comprend aussi des dépenses indirectes souvent oubliées.
Un salarié en CDI est rémunéré pendant ses congés et ses RTT, même lorsqu’il n’est pas en activité. Les absences imprévues (maladie, arrêt, congé exceptionnel) peuvent entraîner des coûts de remplacement ou une baisse temporaire de productivité. Il existe également des risques financiers et managériaux; un départ anticipé, une rupture conventionnelle ou un litige prud’homal, peuvent générer des coûts supplémentaires pour l’entreprise.
En réalité, lorsqu’on additionne tous les postes de dépenses, le coût total d’un cadre payé 80 000 € par an peut grimper jusqu’à 155 000 € pour l’entreprise, soit près du double du salaire brut. Ces coûts cachés, souvent négligés lors des prises de décision, ont pourtant un impact direct sur la rentabilité et sur la capacité de l’entreprise à se développer durablement.
CDI : Le calcul complet du coût réel
Pourquoi le CDI reste un atout pour attirer et fidéliser des profils qualifiés
Le CDI demeure un choix rassurant, aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise. Il permet d’attirer des profils qualifiés, prêts à s’engager sur le long terme et représente un véritable atout pour les PME. En s’inscrivant dans la durée, ce type de contrat facilite la montée en compétences, la transmission du savoir-faire et la continuité des projets de l’entreprise.
Cette stabilité renforce à la fois la confiance des salariés et la solidité de l’entreprise. Les collaborateurs gagnent en expérience, s’impliquent davantage et participent à la réussite collective. De son côté, l’entreprise bénéficie d’équipes motivées, soudées et performantes, capables d’assurer sa croissance et sa pérennité.
Les limites du CDI pour les PME
Mais cette stabilité a un coût.
Les processus de recrutement sont souvent longs, mobilisent du temps interne et peuvent être onéreux. Une erreur de recrutement peut conduire à des coûts supplémentaires : prolongation de la période d'essai, indemnités de départ, remplacement, formation… L'entreprise doit aussi assumer les dépenses liées aux congés et aux obligations de formation. Et en cas de rupture ou de conflit, les risques prud'homaux peuvent encore augmenter la charge financière pour l’entreprise.
Pour de nombreux dirigeants, le CDI est une solution rassurante, mais qui peut être rigide et difficile à adapter aux besoins réels de l’entreprise.
Le CDD : une solution temporaire, mais pas toujours plus économique
Le CDD peut sembler plus souple, mais sa réglementation stricte limite sa flexibilité. Il ne peut être utilisé que dans des cas précis (remplacement, pic d’activité, mission ponctuelle) et reste peu attractif pour les profils expérimentés. De plus en fin de contrat, la prime de précarité vient encore augmenter le coût global.
Résultat : le CDD offre une fausse impression de souplesse et reste une option coûteuse pour les PME qui cherchent à s’adapter rapidement.
Le temps partagé, l'alternative au CDI
Le bon équilibre entre coût et performance
Pour un dirigeant de PME, l’enjeu principal consiste à trouver le juste équilibre entre les besoins en compétences et la maîtrise des coûts.
Trop d’embauches peuvent mettre la trésorerie sous pression, tandis qu’un manque de ressources freine le développement. L’objectif est donc de disposer des bonnes compétences, au bon moment, sans alourdir les charges fixes tout au long de l’année.
Cette recherche d’agilité incite de plus en plus d’entreprises à repenser différemment leur organisation du travail.
L'alternative flexible pour maîtriser ses coûts
Pour répondre à ces enjeux, certaines entreprises choisissent de travailler avec des experts en temps partagé.
Ce modèle permet de bénéficier des compétences d’un directeur expérimenté (DAF, DRH, DSI, etc...) quelques jours par semaine ou par mois, selon les besoins réels, pour répondre à des enjeux de croissance ou de transformation. L’entreprise ne paie que les jours travaillés, sans supporter les charges patronales, les congés payés ou les coûts liés à une éventuelle rupture de contrat.
Ce mode de collaboration peut générer une économie annuelle de plusieurs milliers d'euros par rapport à un CDI, tout en offrant un accompagnement stratégique de haut niveau.
Conclusion
Recruter un salarié est une décision stratégique pour une entreprise, dont le coût réel dépasse souvent les estimations initiales. Le calcul du coût d’un salarié ne se limite pas au salaire brut : il doit également intégrer les charges patronales, les avantages sociaux, les absences et les coûts moins visibles.
Si le CDI reste une valeur sûre pour garantir stabilité et engagement, il peut parfois manquer de souplesse face aux évolutions rapides du marché et aux besoins changeants des entreprises.
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#### Combien coûte un directeur à temps partagé pour une PME ou une ETI ?
Le coût d’un directeur à temps partagé est une question centrale pour les dirigeants de PME et d’ETI. Contrairement à un recrutement en CDI, le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise et le budget aux besoins réels de l’entreprise. Il s’agit d’une solution flexible, qui permet d'accéder à des profils expérimentés sans supporter le coût complet d’un poste à temps plein.
Sommaire
De quoi dépend le coût d’un directeur à temps partagé ?
Quel est le tarif d’un directeur à temps partagé ?
Combien coûte le temps partagé par mois ?
Comment est facturé un directeur à temps partagé ?
Pourquoi le temps partagé est-il plus économique qu’un CDI ?
Temps partagé vs CDI : quel écart de coût ?
Comment calculer le retour sur investissement ?
Le temps partagé est-il adapté à toutes les PME ?
FAQ – Coût d’un directeur à temps partagé
Conclusion
De quoi dépend le coût d’un directeur à temps partagé ?
Le coût d’un directeur à temps partagé dépend de trois facteurs clés :
la fonction occupée (DAF, DRH, DSI, DG, CMO, DircO…)
le niveau d’expérience du directeur
le volume d’intervention
Le tarif d’un directeur à temps partagé varie en fonction du niveau d’expertise mobilisé et de la complexité des enjeux.
Dans le même temps, le budget global reste maîtrisé grâce à la flexibilité du dispositif : le temps d’intervention s’ajuste aux besoins réels de l’entreprise.
Quel est le tarif d’un directeur à temps partagé ?
En pratique, pour une PME, le tarif d’un directeur à temps partagé varie selon l’expertise et le niveau de séniorité du profil.
Les fourchettes généralement observées sont :
800 € à 1 200 € par jour pour des profils expérimentés
Le temps partagé permet un accès immédiat à des compétences de direction opérationnelles, avec une logique d’investissement maîtrisé. L’entreprise bénéficie d’un haut niveau d’expertise uniquement quand elle en a besoin, sans porter dans la durée :
un salaire fixe élevé
des charges patronales associées
un process de recrutement long et incertain
un engagement à long terme peu flexible
Combien coûte le temps partagé par mois ?
Le temps partagé permet d’aligner précisément le niveau d’intervention avec les enjeux du moment, tout en conservant une grande flexibilité dans le temps.
Dans la pratique, l'accompagnement s’adapte généralement à la taille de la structure :
Moins de 10 salariés : 1 à 2 jours par mois
Moins de 25 salariés : environ 1 jour par semaine
De 25 à 60 salariés : entre 1,5 et 2 jours par semaine
Au-delà de 60 salariés : entre 2,5 et 3 jours par semaine
Pour une PME, le budget mensuel se situe généralement entre :
1 000 € et 8 000 € par mois, selon le rythme et le niveau d’expertise.
Comment est facturé un directeur à temps partagé ?
La grande majorité des missions de direction à temps partagé sont facturées à la journée. (TJM)
Ce mode de facturation reflète la réalité du rôle d’un directeur, qui intervient de manière transverse sur des enjeux à forte valeur :
le pilotage stratégique et opérationnel
la participation aux comités de direction
l’accompagnement des équipes
la mise en œuvre de décisions structurantes
Certaines missions peuvent également être proposées au forfait, notamment pour des projets spécifiques.
Pourquoi le temps partagé est-il plus économique qu’un CDI ?
Le recours à un directeur à temps partagé permet de réduire significativement le coût global par rapport à un recrutement en CDI, tout en accédant à un haut niveau d’expertise.
Contrairement à un recrutement classique, l’entreprise évite :
un salaire fixe annuel élevé, souvent difficile à rentabiliser à temps plein
des charges sociales associées
des coûts de recrutement (cabinet, temps passé, erreurs de casting)
un temps d’intégration long avant d’être pleinement opérationnel
la gestion administrative liée à l’embauche
le risque de turnover, particulièrement élevé sur des fonctions de direction
Vous payez uniquement les jours travaillés, en mobilisant un expert rapidement opérationnel, capable de générer un impact concret.
Temps partagé vs CDI : quel écart de coût ?
Dans de nombreux cas, le temps partagé permet de réaliser des économies significatives.
Exemple pour un DAF
SOLUTION 1
SOLUTION 2
Recrutement DAF en CDI
DAF à temps partagé
(50 jours/an à 1000€/jour)Tâches les plus
Assistant comptable
en CDI temps plein, tâches opérationnelles
SALAIRE
ANNUEL
80 k€
50 k€
Brut 35k€/an
Coût réel : 68 k€
COÛT
RÉEL
155 k€
118 k€
37k€ = Économie grâce au temps partagé
La deuxième option offre à l’entreprise un éventail de compétences plus large, avec des missions adaptées à chaque profil, favorisant engagement et valorisation.
Sa flexibilité permet d’absorber les variations d’activité, tout en restant 37 k€ moins coûteuse qu’une embauche en CDI.
Comment calculer le retour sur investissement ?
Le coût d’un directeur à temps partagé doit être analysé au regard de la valeur créée.
1. Les gains financiers directs
Un directeur externalisé peut générer :
une meilleure allocation des ressources et des investissements
une amélioration de la performance globale (financière, commerciale ou opérationnelle)
une optimisation des organisations, des processus et des outils
une accélération de la prise de décision et de l’exécution
une structuration durable de l’entreprise pour accompagner sa croissance
Ces gains dépassent souvent le coût de la mission.
2. Les risques évités
L’intervention d’un directeur externalisé permet de sécuriser l’entreprise :
dans ses choix stratégiques et ses orientations clés
dans la structuration de son organisation et de ses modes de fonctionnement
dans sa capacité à anticiper les phases de croissance, de tension ou de transformation
dans la fiabilité de ses décisions et de son pilotage global
Éviter une mauvaise décision peut représenter un levier de valeur majeur.
3. L’accélération de la performance
Le temps partagé permet d’accélérer concrètement le développement de l’entreprise :
la structuration et la mise à niveau d’une fonction clé
la clarification des priorités et des plans d’action
l’accompagnement du dirigeant dans ses décisions et arbitrages
la montée en compétence des équipes et leur autonomie
En quelques mois, l’entreprise gagne en lisibilité, en efficacité et en maturité.
Le temps partagé est-il adapté à toutes les PME ?
Le temps partagé est particulièrement adapté lorsque :
le besoin est stratégique mais non permanent
l’entreprise connaît une forte croissance et doit passer des paliers
une fonction doit être structurée ou professionnalisée
l’entreprise rencontre des difficultés à attirer ou recruter des talents seniors
l’entreprise souhaite conquérir de nouveaux marchés ou développer son activité commerciale
le dirigeant est surchargé et a besoin d’un appui opérationnel
l’entreprise fait face à des enjeux stratégiques (transformation, acquisition, restructuration)
l’entreprise entre dans une phase d’accélération ou accueille un investisseur
l’entreprise a besoin de renforcer ou compléter son CODIR
l’entreprise doit recruter rapidement ou staffer une équipe
l’entreprise souhaite accompagner la montée en compétence de ses équipes
C’est une solution pertinente pour accéder à des compétences de haut niveau sans alourdir les coûts.
FAQ – Coût d’un directeur à temps partagé
Quel budget prévoir pour une PME ?
En moyenne, entre 1 000 € et 8 000 € par mois, selon le profil et le volume d’intervention.
Combien coûte un directeur à temps partagé ?
Entre 800 € et 1 500 € par jour, soit environ 4 000 à 8 000 € par mois.
Le temps partagé est-il vraiment rentable ?
Oui. Il permet généralement d’économiser 20 à 60 % par rapport à un CDI, tout en conservant un haut niveau d’expertise.
Peut-on ajuster le budget ?
Oui. Le temps d’intervention est flexible et évolue selon les besoins de l’entreprise.
Conclusion
Le coût d’un directeur à temps partagé dépend du besoin, du profil et du volume d’intervention, mais dans la majorité des cas, il s’agit d’une solution :
plus flexible
plus économique
et plus rapide à mettre en place
Le temps partagé permet ainsi aux PME d’accéder à une expertise de direction, tout en maîtrisant leur budget et leurs risques.
#### Comment améliorer son taux de conversion et conclure plus de ventes : nos conseils d’experts
Chez Finaxim, nous savons que booster le taux de conversion et augmenter le nombre de ventes est une priorité pour les PME et ETI. Chaque étape du processus est essentielle pour faire grimper le taux de closing et transformer les prospects en clients. À travers cet article, nous vous présentons des stratégies concrètes pour optimiser votre parcours client, perfectionner votre stratégie commerciale et maximiser la gestion de votre relation client (CRM). Découvrez nos Directeurs Commerciaux à temps partagé.
Comprendre le taux de conversion et poser un diagnostic
Le taux de conversion mesure la part des visiteurs ou contacts transformés en clients réels. Cet indicateur est central, car il reflète votre capacité à guider vos prospects jusqu’à l’achat. Nous recommandons de définir avec précision chaque étape du cycle de vente afin d’identifier les points sensibles qui freinent le passage à l’action.
Analyser chaque maillon du parcours client, depuis la première prise de contact jusqu’à la décision finale, met en lumière les attentes non comblées ou les éventuels blocages. Une fois ces leviers détectés, il devient bien plus simple d’agir efficacement pour optimiser le processus de vente et améliorer le taux de transformation. Faites appel à nos Dirco à temps partagé.
Optimisation du parcours client pour mieux transformer les prospects
Afin de garantir une expérience client optimale, chaque interaction doit rassurer et encourager le prospect à avancer vers la finalisation de la vente. En s’appuyant sur une connaissance fine de leur comportement et de leurs besoins, il est possible d’affiner l’approche pour répondre au plus près de leurs attentes et booster le taux de transformation.
Simplifier le tunnel de conversion reste essentiel. Un site ergonomique, des messages clairs et une assistance rapide réduisent l’abandon en cours de route et stimulent le taux de conversion tout au long du parcours client.
Pourquoi la qualification des leads/prospects impacte le taux de conversion ?
Tous les contacts n’ont pas le même potentiel de devenir clients. Il est donc essentiel de mettre en place un système rigoureux de qualification des leads. Grâce à des critères objectifs, il est possible d’affiner la sélection pour concentrer vos efforts sur les prospects chauds prêts à être accompagnés dans leur réflexion.
L’utilisation d’un CRM performant permet justement d’automatiser une partie de cette qualification. Les données recueillies facilitent ensuite la personnalisation des relances, facteur clé pour booster le taux de closing sans alourdir les ressources internes.
Fluidifier chaque étape du cycle de vente
Un cycle de vente trop long décourage souvent les prospects. Nous encourageons l’automatisation des tâches administratives répétitives et la création de scénarios adaptés selon le niveau d’engagement du contact. Cela accélère le cheminement vers l’acte d’achat tout en maintenant une proximité humaine lors des moments clés.
Lever rapidement les objections demeure fondamentale pour renforcer la confiance et le taux de closing.
Développer une expérience utilisateur cohérente sur tous les canaux de contact
Analyser régulièrement les performances à chaque étape grâce à des outils analytiques intégrés au CRM
Former les équipes commerciales aux méthodes de qualification et de suivi des prospects
Automatiser la prise de rendez-vous et la relance pour éviter toute perte d’opportunité
Personnaliser les offres selon les profils et historiques d’interaction
Mettre en place une stratégie commerciale orientée closing
Déployer une stratégie commerciale efficace demande une vision claire des cibles à atteindre et des actions à mener. Pour améliorer le taux de closing, nos experts Commerce proposent une offre précisément adaptée à chaque segment de clientèle identifié lors de la phase de qualification.
Segmenter sa base de prospects dans le CRM permet de prioriser les efforts et d’adresser des offres calibrées. L’ajout de témoignages clients, de démonstrations personnalisées ou la mise en avant d’une proposition de valeur unique sont des atouts qui chassent le doute et font progresser le taux de conversion.
Placer l’expérience client au cœur de la transformation des leads
L’expérience client ne se limite pas au service après-vente. Du premier échange à la signature, chaque moment doit marquer positivement le prospect. Des retours rapides, un discours adapté et une disponibilité accrue font la différence lors de la prise de décision.
Il est important de surveiller en continu la satisfaction et d’ ajuster nos pratiques pour renforcer la fidélité et, mécaniquement, le taux de conversion à long terme.
Transformer la gestion de la relation client (CRM) en moteur de croissance
Une gestion efficace des informations via un CRM associe suivi rigoureux et personnalisation optimale des échanges commerciaux. Les tableaux de bord permettent d’analyser en temps réel les taux de transformation et d’isoler les phases moins performantes du parcours client.
Exploiter activement ces fonctionnalités permet d’apporter des correctifs immédiats là où le processus ralentit. Planification automatique des tâches, notifications de suivi et analyse prédictive ouvrent la voie à une stratégie proactive, gage d’un taux de closing supérieur.
Piloter la performance pour une optimisation continue du taux de conversion
L’analyse régulière des chiffres constitue une clé majeure pour piloter l’activité commerciale. Surveiller le taux de conversion, mais aussi la durée moyenne du cycle de vente, permet d’identifier rapidement les tendances positives et les sources potentielles de pertes.
Nos Directeurs Commerciaux effectuent par exemple des revues fréquentes des résultats, invitant chaque acteur commercial à partager ses succès ou difficultés. Ce partage d’expérience dynamise l’apprentissage collectif et favorise l’adoption rapide de nouvelles méthodes, toujours axées sur l’amélioration du processus de vente.
Indicateurs à suivre pour optimiser le processus de vente
Au-delà du taux de conversion, suivre le taux de transformation à chaque palier du cycle de vente fournit une cartographie précise des axes de progression. L’attention portée au délai moyen de clôture, au taux de no-show ou à l’engagement lors des visites conditionne les arbitrages futurs.
L’intégration d’indicateurs qualitatifs, comme l’indice de satisfaction client, permet d’approfondir les analyses et de faire évoluer la stratégie commerciale en conséquence.
Maintenir la motivation des équipes autour du taux de conversion
La dynamique collective repose autant sur la reconnaissance des réussites individuelles que sur la définition d’objectifs communs. Faire évoluer régulièrement les scripts de contact, impliquer chacun dans le suivi des performances et célébrer ensemble chaque point gagné motive durablement les équipes.
En capitalisant sur l’intelligence collective, nos experts à partagé capitalisent sur des succès durables et une culture orientée client forte, garante d’un taux de closing constant ou en progression.
#### Comment améliorer votre marque employeur pour attirer et fidéliser les talents ?
Améliorer votre marque employeur influence directement la capacité de votre entreprise à attirer et fidéliser les talents. La marque employeur désigne l’ensemble des actions, des perceptions et des valeurs associées à votre entreprise en tant qu’employeur. Elle reflète la manière dont votre organisation est perçue par vos salariés, vos candidats et plus largement par le marché du travail. Dans une PME, ce sont vos collaborateurs qui la font vivre au quotidien, à travers leurs expériences et ce qu’ils disent de l’entreprise, en interne et en externe.
La marque employeur permet aux entreprises de :
Renforcer le sentiment d’appartenance des collaborateurs
Valoriser le travail et l’engagement de vos équipes
Attirer et fidéliser les meilleurs profils
Installer une dynamique positive impactant directement vos résultats
Dans cet article, nous vous expliquons ce qu’est la marque employeur, pourquoi elle est stratégique pour votre entreprise et les actions concrètes à mettre en place pour la développer efficacement.
Pourquoi est-il important d’améliorer votre marque employeur ?
La marque employeur répond à plusieurs enjeux majeurs.
1- Donner du sens au travail des collaborateurs : en clarifiant la mission, les valeurs et les priorités de l’entreprise, vous les aidez à comprendre à quoi ils contribuent et pourquoi leur rôle compte vraiment.
2 - Contribuer à valoriser le travail de chacun : la transparence sur les objectifs et les attentes rend plus visible la contribution de chaque poste aux résultats collectifs.
3 - Renforcer le sentiment d’appartenance : lorsque les équipes se reconnaissent dans le projet d’entreprise et dans la manière de travailler, elles se sentent davantage impliquées.
4 - Favoriser l’émergence de véritables ambassadeurs : des équipes alignées avec le projet et les pratiques de l’entreprise deviennent plus naturellement porteuses de son image auprès des clients, des partenaires et des futurs talents.
La marque employeur est aussi un levier puissant pour attirer et fidéliser les bons profils. Dans un contexte où les tensions de recrutement sont fortes, notamment sur certains métiers, le fait de proposer un environnement de travail clair, cohérent et respectueux devient un facteur de différenciation. Enfin, une marque employeur solide installe une dynamique positive qui impacte directement les résultats business : moins de turnover, des équipes plus stables, une meilleure qualité de service et à terme une relation renforcée avec vos clients.
Les 3 axes clés pour développer votre marque employeur
1. Une culture, une organisation et des valeurs claires
La marque employeur repose avant tout sur une culture lisible et partagée. Cela commence par la définition de valeurs simples, compréhensibles par tous. L’enjeu est de les relier à des comportements concrets : comment se traduisent elles dans le management, dans les décisions du quotidien, dans la manière de travailler ensemble ? Plus ces valeurs sont incarnées, plus elles deviennent un repère pour les équipes et un signal de confiance pour les candidats.
La transparence est essentielle. Documentez et partagez vos pratiques RH : renseigner vos pratiques clés permet de réduire les zones grises et d’éviter les incompréhensions. Il peut s’agir de formaliser les grandes étapes de votre processus de recrutement, le parcours d’intégration d’un nouveau collaborateur, votre manière de prendre les décisions ou encore ce que vous attendez des équipes en termes de responsabilités et de résultats. Cette clarté crée un environnement sécurisant et contribue à rassurer vos collaborateurs actuels.
2. Des pratiques et une exemplarité managériale
Le deuxième axe repose sur la qualité et l’exemplarité du management. Dans les entreprises et notamment les PME, le manager est au cœur de la marque employeur. Il incarne les valeurs de l’entreprise à travers ses décisions et sa manière de communiquer avec son équipe. Être exemplaire, pour un manager, signifie aligner ses actes avec les valeurs de l’entreprise, expliquer ses choix et rester cohérent dans la durée.
Cela passe aussi par une attention portée à la reconnaissance et au soutien des équipes. Des feedbacks réguliers, une écoute réelle des difficultés rencontrées, la mise en lumière des réussites individuelles et collectives contribuent à créer un climat de confiance. Ce sont souvent ces gestes du quotidien qui font la différence dans la décision d’un collaborateur de rester ou de partir.
3. Une communication interne et externe cohérente
Le troisième axe concerne la manière dont vous faites vivre et circuler l’information, à l’intérieur comme à l’extérieur de votre entreprise. Communiquer efficacement contribue à renforcer votre marque employeur. La communication interne est le premier niveau de votre marque employeur. Informer régulièrement les équipes sur les avancées de l’entreprise, les projets en cours ou les succès obtenus favorise un sentiment de transparence et d’inclusion qui permet de de maintenir un lien de confiance.
En externe, votre communication doit refléter vos valeurs réelles. Les réseaux sociaux, le site carrière et les actions RH sont des canaux privilégiés pour partager votre culture d’entreprise, vos initiatives et l’engagement de vos équipes. Une communication authentique attire naturellement des candidats qui partagent vos valeurs. L’essentiel est de rester fidèle à ce que vivent réellement vos collaborateurs, afin d’éviter tout décalage entre promesse et réalité.
Améliorer la marque employeur : une démarche progressive et structurée
Développer sa marque employeur en PME ne consiste pas à tout revoir du jour au lendemain, mais à structurer progressivement ce qui fait déjà la force de votre entreprise. En vous appuyant sur ces trois axes vous posez les bases d’une attractivité durable. Vos collaborateurs deviennent alors les premiers relais de cette dynamique, et votre entreprise gagne en visibilité et en crédibilité auprès des talents que vous souhaitez attirer.
Le rôle du DRH pour améliorer la marque employeur
Mettre en place une stratégie de marque employeur solide demande temps et expertise. Un(e) DRH à temps partagé apporte une vision globale et accompagne la définition et la mise en œuvre de cette stratégie. Il/elle veille à ce que culture, management et communication soient cohérents et alignés avec vos valeurs, tout en formant vos managers et collaborateurs pour qu’ils deviennent de véritables ambassadeurs de votre entreprise. Cette approche permet de progresser efficacement, sans mobiliser à plein temps des ressources internes, tout en renforçant durablement l’attractivité et la fidélisation des talents.
«La marque employeur n’existe vraiment que par la volonté stratégique de la Direction qui alors la vit, l’incarne et l’aligne collectivement avec chaque membre de l’entreprise : c’est là que l’intention devient culture et que la culture devient une force qui fait grandir tout le monde.» Alexandra Boutemy, DRH à temps partagé Finaxim
Vous souhaitez être accompagné par un(e) expert RH pour améliorer votre marque employeur ? Contactez-nous
Article réalisé avec la participation de Alexandra Boutemy, DRH à temps partagé Finaxim
#### Comment construire un plan d'actions de qualité de vie au travail ?
Cela semble évident : l’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) contribue à rendre les salariés plus efficients au sein de l’entreprise, ce qui rend cette dernière plus performante. Devant la loi, les employeurs sont déjà responsables de la santé de leurs salariés. Mais de plus en plus d’entreprises prennent conscience du rôle proactif qu’elles peuvent jouer dans leur organisation, et veulent aller plus loin. Pour autant, est-ce si simple de mettre en place une démarche pour l’amélioration de la QVT dans l’entreprise ? Comment construire, concrètement, un plan d’actions de qualité de vie au travail ?
FAIRE UN DIAGNOSTIC DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
Avant de concevoir ce plan, il convient de procéder avec méthode et par étapes. Dans un premier temps, les pilotes en charge de la démarche doivent sensibiliser l’ensemble des parties prenantes, et notamment les salariés, en leur expliquant les enjeux du projet qui va être mené. La démarche de QVT ne peut réussir sans une démarche participative de l’ensemble des salariés.
À ce stade, l’entreprise peut faire le choix d’être accompagnée dans son projet. Des entretiens seront alors programmés après des différents groupes de travail (pilotes du projet en interne et salariés) pour faire un état des lieux de toutes les composantes de la qualité de vive au travail. Objectif : établir un diagnostic de l’organisation qui permet : 1) d’évaluer la qualité de vie au travail, 2) de déterminer l’ensemble des axes d’amélioration souhaités. Point important : la démarche suppose de délimiter précisément le champ d’action, car les composantes de la QVT sont nombreuses : le climat social au sein de l’entreprise, la santé au travail, le développement professionnel, le partage de la création de valeur, ou encore l’égalité des chances.
LA CONSTRUCTION DU PLAN D'ACTIONS DE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Dans cette phase, l’accompagnement par un expert extérieur à l’entreprise et aguerri au dialogue social, peut s’avérer précieux. Des ateliers de travail seront menés ayant pour but de dégager des actions concrètes. Un consultant pourra également accompagner sur le terrain des collaborateurs pour matérialiser concrètement des points d’amélioration. Pour chaque action, des objectifs seront définis. Ces KPI, ou indicateurs clés de performance sont essentiels, ils tiennent compte des données déjà collectées (taux d’absentéisme, taux de productivité des collaborateurs), mais peuvent aussi être créés. Ils vont donner du sens au plan d’actions de QVT ; avec une règle à respecter : qu’ils soient facilement collectables et fiables sur le long terme.
Une fois les pistes d’actions dégagées et les objectifs fixés, il est important de marquer cette étape avec la remise d’un rapport final communiqué et expliqué auprès de l’ensemble des parties qui prennent part au projet. La phase réellement concrète démarre alors : celle de la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise pour mener à bien le plan d’actions de QVT.
EVALUER ET SUIVRE POUR REUSSIR UNE TRANSFORMATION DURABLE DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Une fois le plan lancé, il convient d’avancer une nouvelle fois avec méthode. La réalisation du plan d’actions doit être évaluée par des groupes de salariés, ainsi que par les pilotes du projet. Les solutions avancées dans le plan d’actions seront testées, à la fois par ceux qui les utilisent au quotidien, et par ceux qui les ont conçues.
Evaluer, c’est aussi suivre ce qui a été mis en place dans l’entreprise. Une action cruciale, car au moment d’interroger à nouveau les collaborateurs sur leur qualité de vie au travail, ce sont toutes les actions menées en amont qui seront valorisées, avant de redéfinir de nouveaux objectifs ou de répondre à des points non résolus. Dans tous les cas, c’est dans la durée que la dynamique initiée pour améliorer les conditions de vie au travail réussira. C’est pourquoi le processus doit être rodé et suivre des étapes clairement définies.
FINAXIM rassemble précisément des membres experts dans la mise en place de plan d’actions pour la QVT au travail. N’hésitez pas à nous contacter.
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#### Comment créer un site web que vos clients vont adorer ?
Avant, il suffisait d’un produit (ou d’un service) de qualité pour attirer des clients. Mais ça, c’était avant. Quand le digital n’avait pas encore modifié en profondeur les règles du jeu marketing. Aujourd’hui, vos clients sont exigeants, volatiles et avides d’informations. Pour capter leur attention, vous devez adopter une approche client-centric, tournée vers eux. Et vous doter d’un site Internet à l’avenant, qui fait la part belle à vos prospects. Voici les 4 clés pour créer un site web qu’ils vont adorer !
Faites connaissance avec vos cibles
Votre site web vous permet d’ouvrir le dialogue avec vos cibles. Mais pour savoir comment leur parler, vous devez d’abord savoir qui ils sont. Commencez par créer des portraits-robots de vos clients types (des « personas ») avec leurs caractéristiques, leurs besoins et leur parcours d’achat idéal.
« Françoise, 35 ans, mariée avec deux enfants, urbaine. Attentive aux solutions concrètes qui lui permettent de mieux gérer son temps. S’informe sur Google avant tout achat. »
Puis, associez à ces personas les bénéfices de votre solution. Vous pourrez ainsi créer des contenus vraiment adaptés à vos clients potentiels.
Parlez du client (et pas de votre entreprise)
Pour convaincre vos prospects de la pertinence de vos solutions, créez un site web dont chaque page est tournée vers eux :
Prévoyez des pages dédiées à vos produits/services, en mettant l’accent sur les bénéfices concrets qu’ils peuvent en tirer.
Rédigez des articles qui apportent une vraie valeur ajoutée à vos lecteurs. Appliquez la règle du 80/20 : 80 % de contenus neutres et informatifs, 20 % de contenus promotionnels.
Donnez du « vous » dans les contenus pour créer une connivence.
Publiez des contenus bien référencés
Même le meilleur site web n’a aucun intérêt s’il n’est pas visible. Voilà pourquoi vous devez penser « référencement naturel » avant tout. Chaque contenu doit être optimisé en SEO grâce à un travail sur les mots-clés recherchés par vos personas sur Google. Vos contenus doivent être qualitatifs et votre blog animé avec régularité : c’est la clé pour que votre site occupe les premières places de Google.
Cherchez à générer des leads avec votre site web
Concevez votre site web comme une machine à générer des prospects. Attirer des visiteurs ne suffit pas : il faut aussi les convertir en leads, puis en clients. Pour cela, vous pouvez compter sur deux outils, les CTA (des boutons utilisés pour inciter les internautes à cliquer) et les landing pages (les « pages d’atterrissage » sur lesquelles les visiteurs sont renvoyés via les CTA). Vos boutons call-to-action doivent vendre du rêve… et vos landing pages le matérialiser !
Hortense Rufenacht et Dorothée Arnould, DMD au sein du Réseau FINAXIM
Besoin urgent d’un Directeur Marketing en temps partagé
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#### Comment développer votre marque employeur ? Les leviers à connaître
Comment développer sa marque employeur ? La gestion de cette stratégie des ressources humaines permet de rendre séduisante l’image de votre entreprise en tant que potentiel recruteur, mais pas que. Véritable stratégie des temps modernes, les méthodes de recrutement ces dernières années ont bien changé, et les candidats aussi. Alors que plus de 95 % des candidats se renseignent sur le web à propos de leur future entreprise avant même de postuler à un poste, quand est-il des efforts faits par les entreprises elles-mêmes en ce sens ? Petit tour d’horizon.
Construire une marque employeur, par où commencer ?
La marque employeur se construit autour de trois axes principaux : l’image, l’identité et les pratiques employeurs. À quoi sert-il d’avoir une marque employeur ? C'est grâce à cette dernière que vous allez pouvoir générer une image positive de votre entreprise. Cette image va la rendre attractive, ce qui va fidéliser vos collaborateurs, mais aussi attirer de nouveaux talents à vous. Tout doit reposer sur une stratégie RH bien ficelée en fonction des enjeux et des objectifs de votre entreprise.
Avant de développer sa marque employeur, il est nécessaire de faire un point sur l’état actuel de l’entreprise :
Faire une analyse complète des pratiques RH de votre entreprise en analysant les processus de recrutement, de sourcing, les relations sociales, l’offre de formation, etc. ;
Réaliser des entretiens collectifs et/ou individuels avec le service RH, mais aussi avec les salariés afin de mieux appréhender les pratiques en place et définir les enjeux, mais aussi connaître le management opéré dans les équipes, d’avoir la perception des pratiques RH, etc. ;
Analyser la présence digitale de l’entreprise pour connaître sa e-réputation ;
Faire un benchmark concurrentiel qui consiste à étudier les éléments différenciants RH de vos plus gros concurrents.
Comment définir une stratégie marketing RH ?
Aujourd’hui, il est impensable pour une entreprise de ne pas avoir une marque employeur. C’est en effet une stratégie incontournable pour les entreprises qui veulent se moderniser dans leurs méthodes de recrutement. Afin d’établir une marque employeur impactante, il faut comprendre quel est son positionnement. Une fois la collecte aux informations en interne et externe effectuée, une stratégie claire peut être mise en place pour développer sa marque employeur.
C’est de là que doit être définit :
une promesse RH forte ;
des bénéfices différenciants au cœur de l’entreprise avec l’évolution de carrière, l’ambiance et le bien-être au travail, l’engagement RSE, la rémunération, etc. ;
une transparence et un engagement fort.
Il est important de rappeler que construire une marque employeur ne se suffit pas à elle même pour attirer de nouveaux talents. Le marketing RH d’aujourd’hui et de demain doit utiliser un ensemble de leviers mis à sa disposition pour développer sa marque employeur.
Quels sont les leviers pour développer sa marque employeur ?
Quels sont les leviers pour une entreprise pour développer sa marque employeur ?
Globalement, chaque entreprise en fonction de sa taille, de ses moyens et de ses objectifs à court, moyen et long terme définit ses propres leviers à prioriser. Voici quelques-uns des meilleurs leviers à utiliser pour développer votre marque employeur :
Mettre en lumière vos collaborateurs, ils sont vos meilleurs ambassadeurs. En mettant en avant vos salariés par différents canaux, vous communiquez de manière transparente sur ce qui se passe réellement dans votre entreprise. Les salariés qui travaillent déjà dans votre entreprise sont les mieux placés pour parler de l’entreprise, de sa vision, de ses missions et valeurs. Ainsi, il sera plus facile pour de nouveaux collaborateurs de se projeter. Vos collaborateurs peuvent faire un film d’entreprise, communiquer sur les réseaux sociaux, organiser des lives ou webinaires pour répondre à des questions, etc.
Avoir un site internet avec une page carrière. Cette dernière va vous permettre d’avoir une communication ciblée à destination des futurs candidats cibles. Sur celle-ci vous allez pouvoir parler des postes à pourvoir, des différents métiers dans votre entreprise avec pourquoi pas des témoignages ou vidéos de vos collaborateurs. Les candidats potentiels pourront avoir très rapidement toutes les réponses à ses questions.
Écrire des offres d’emploi originales qui reflètent les valeurs de votre entreprise. Tout comme les factures sont un excellent moyen de communication, les offres d’emploi sont un moyen de donner le ton et une impression quant aux valeurs défendues l’entreprise. Vous ciblez encore mieux les candidatures de cette façon.
Avoir une présence sur les réseaux sociaux. C’est indispensable pour développer sa marque employeur. Ayez une présence stratégique sur Linkedin, une page instagram par exemple, afin de communiquer sur les événements auxquels participe l’entreprise, pour mettre en lumière vos salariés, partager les actualités dans votre secteur, etc.
Avoir un espace blog sur votre site internet. C’est un des meilleurs moyens d’accroître sa visibilité et communiquer avec votre audience et candidats cibles. De cette façon, vous allez asseoir votre expertise dans votre domaine de compétence et définir votre notoriété. C’est de cette façon que vous allez créer un levier naturel et vertueux, l’inbound recruiting.
Ainsi, pour développer sa marque employeur, il est nécessaire pour une entreprise de s’impliquer dans une stratégie plus complète et adaptée au marché de l’emploi tout comme à sa cible RH, qui est devenue ces dernières années beaucoup plus critique et pointue.
Besoin d’un DRH en temps partagé ?
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#### Comment diriger quand on est fatigué ?
La crise sanitaire dure, le premier confinement a été surmonté par la plupart des entreprises, mais qu’en est-il après la deuxième vague ? Nous sommes humains, et personne n’échappe à la morosité ambiante qui règne dans le monde. Il est donc indispensable pour les dirigeants d’entreprise de faire preuve de beaucoup de force mentale pour mener les équipes et donc pour diriger.
Mais alors comment faire pour que tout un chacun puisse faire face à la « fatigue pandémique », « au brouillard mental », « au brouillage entre vie professionnelle et vie privée », « au vide prolongé » et « à l’attente interminable » en attendant de retrouver une vie normale et une stabilité et croissance économique ?
Même les secteurs en plein essor disent se sentir « émotionnellement affaiblis ». L’heure est grave, mais on ne baisse pas les bras pour autant !
Comment avoir la capacité et la force pour surmonter les obstacles, rebondir et être de nouveau prêt à affronter les défis qui se posent en entreprise face à cette période floue et remplie d’incertitudes ?
Comment diriger quand on a un coup de mou ?
La deuxième vague de l’épidémie a amené un autre confinement, puis le couvre-feu, nous obligeant à tous faire preuve de résilience personnelle. Face à ce bouleversement mondial, instinctivement nous avons répondu en mettant en avant des valeurs et des ressources telles que l'esprit de combat et la solidarité au premier confinement au printemps 2020. C’est en tout cas ce qui a pu ressortir chez un grand nombre d’équipes.
Par contre, la deuxième vague de l’épidémie a activé d’autres ressources, mettant à mal notre faculté d’adaptation et de résilience personnelle. À ce stade, la plupart des personnes et des équipes en entreprise sont fatiguées, troublées, voire même déconnectées au travail. Il est donc d’autant plus complexe de remotiver ses équipes à ce jour, étant donné que les dirigeants eux-mêmes sont affectés. C'est pourquoi il est primordial à ce jour de faire appel à l’endurance psychologique et à l'action.
"En effet, les conséquences sont souvent plus importantes si vous ne faites rien que l’inverse. Accepter de prendre des risques est un prérequis pour être capable d’agir sous pression ou dans des situations difficiles."
Des idées pour rester actif et motivé au travail en temps de crise : nos solutions pour diriger
Faire des points de brainstorming pour que chaque salarié propose des éléments à explorer dans le futur pour être compétitif à long terme. Cela évite que vos équipes s’ennuient et restent dans la morosité ambiante. Avoir des projets et réfléchir à l’avenir est une bonne façon de se motiver. Attention, on ne parle pas de faire des réunions zoom interminables en parlant de ce qu'il faut faire. Mais bien de véritables échanges où tout le monde à la parole et peut exposer ses idées.
Les dirigeants doivent prendre le bien-être mental de leurs équipes au sérieux et intervenir en amont plutôt que trop tard. En tant que dirigeant, plus que jamais vous devez communiquer sur vos doutes et vos peurs. Exprimez votre insécurité. Osez partager ce sentiment d’inconfort avec vos équipes pour qu’elles puissent en faire de même et se livrer. On est plus productif quand on a dit tous qu'on avait à dire et rien ne pèse lourd sur notre moral.
Mettre en valeur les compétences, mais aussi les profils de vos collaborateurs. Le fait de travailler isoler, et d’être dans l’insécurité permanente crée de grands troubles chez la plupart des salariés. Plus que jamais, vos collaborateurs ont besoin de se sentir exister et importants afin de réduire leur sentiment d’insécurité. On ne vous dit pas de faire des séances de psychothérapies en groupe, mais bien de faire preuve d’écoute en tant que leader avec la faculté de pouvoir absorber le mal-être de vos collaborateurs. Vous devez renvoyer une image de stabilité, qui sera rassurante en ces temps de crise. « Pour cela, il faut poser des limites, être exigeant, mettre la pression à un niveau optimal et aider chacun à cesser de s’apitoyer sur son sort et à sortir de sa morosité. »
Faire monter la pression et de se mettre en mode combat. Cela se traduit par poser concrètement toutes les difficultés que vous allez devoir surmonter cette année et les solutions pour les anticiper. Il est important de pouvoir faire quelque chose au lieu de lâcher-prise. Le sentiment d’injustice ressenti avec la crise sanitaire mondiale ne doit pas vous laisser sans forces. Au contraire, vous devez vous mettre en mode réaction face à cela. Il faut donc trouver une balance entre la compassion et la maîtrise de soi.
Faire circuler l’énergie et la motivation au quotidien. Pour motiver votre équipe vous pouvez imaginer et mettre en place plusieurs choses différentes : partager des histoires de réussite inspirantes, organiser des compétitions, mettre fin aux interminables réunions en télétravail et aux projets sans direction ou encore en laisser libre cours aux conflits constructifs et au feed-back sincère au sein des équipes.
En bref, la qualité à mettre le plus en avant en ces temps de crise pour garder tout votre leadership, c’est la résilience. En effet, c’est cette résilience qui pousse à agir avec conviction et détermination chaque jour.
Source : hbrfrance.fr
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#### Comment établir un plan de fidélisation commerciale B2B ?
Fidéliser ses clients est une tâche encore plus importante que d’en acquérir de nouveaux. Pour cela, il faut impérativement mettre en place un plan de fidélisation commerciale B2B. Ainsi, vous allez renforcer la préférence de marque. Le Réseau Finaxim vous en dit plus dans cet article.
Pour quelles raisons fidéliser ses clients ?
Saviez-vous que la durée moyenne d’une relation commerciale en BtoB est de 2 ans et demi. En effet, il est de plus en plus compliqué de fidéliser ses clients professionnels aujourd’hui tant la sollicitation et la concurrence sont grandes. L’essentiel des entreprises a une stratégie basée sur l’acquisition de nouveaux clients à 80 %. Or, l’acquisition de nouveaux clients coûterait 7 fois plus cher que de fidéliser d’anciens clients. De quoi s’interroger sur le procédé à mettre en place en interne dans le sens de la fidélisation plutôt que l’acquisition coûte que coûte. Le constat est simple :
il coûte 7 fois plus cher d’acquérir un nouveau client, ce qui revient à passer 7 fois plus de temps et dépenser 7 fois plus d’énergie à convaincre votre cible. Sauf que c’est 20 % des clients d’une entreprise qui lui rapporte 80 % de son chiffre d’affaires.
Autant travailler la loi de Pareto du 20/80 vous aussi, en passant seulement 20 % de votre temps à acquérir 80 % de votre CA. Séduisant non ? La première règle primordiale est de ne jamais oublier qu’un client déjà convaincu qui a fait appel à vos services ou acheté votre produit, doit être continuellement sollicitée. Ce n’est pas parce qu’il a déjà acheté qu’il ne compte plus, bien au contraire. Il faut sans cesse être force de proposition et chouchouter vos clients. Mais alors, comment faire ? Très simple, il y a plusieurs techniques à adopter pour transformer la relation client et ainsi créer un plan de fidélisation client sur mesure.
Il est toujours plus simple de convaincre un client qui vous connaît déjà de vous faire à nouveau confiance plutôt que de vouloir en convaincre un nouveau. Avant de mettre en place un plan de fidélisation commercial B2B, il faut en amont savoir si cela va être impactant pour votre entreprise. Pour cela, il convient de connaître la valeur d’un client. Ainsi, vous pourrez choisir d’opter pour la stratégie d’acquisition de nouveaux clients ou dans le développement de la fidélisation de ceux que vous avez déjà.
Comment créer un bon plan de fidélisation commerciale B2B ?
Il y a plusieurs étapes à suivre pour mettre en place un tel plan. Voici quelques pistes à explorer :
Questionnez-vous sur la valeur de vos clients actuels. C’est-à-dire, qu’à l’issue de ce processus, vous saurez combien vos clients dépensent en moyenne chaque année dans votre société, est-ce que vous pouvez lui vendre des produits additionnels, sont-ils de bons payeurs, sont-ils satisfaits, comment vous pouvez améliorer vos relations d’affaires, etc.
Faites des questionnaires et des sondages fréquemment pour évaluer la satisfaction de vos clients et ce qu’ils aimeraient comme améliorations ou nouveaux produits ;
Attention aux commentaires clients. Avec la digitalisation, un mauvais commentaire peut se répandre très rapidement et ainsi ternir votre image de marque et marque employeur. Prenez le temps de faire attention aux remarques de vos clients et à leur répondre positivement sur les différents canaux de communication que vous utilisez ;
Établir un budget pour les opérations fidélisation clients et acquisition clients ;
Fixer des objectifs mesurables grâce à votre CRM ;
Définir la cible en fonction des objectifs que vous visez. Le fait d’avoir analysé en amont vos clients fidèles vous permettra de connaître leur volume d’achats, la rentabilité de vos clients, etc. Ainsi, vous pourrez facilement faire coïncider vos objectifs avec le client cible ;
Considérer ses clients comme des partenaires plutôt que des prestataires, ce qui agira sur la confiance de votre relation ;
Remercier ses clients pour leur confiance renouvelée au moins une fois par an ;
Créer une expérience client différente. Cela peut consister par des attentions particulières sur la livraison, le SAV, la réactivité… tous ces détails qui feront la différence.
Transformer vos clients en ambassadeur actif de votre société. Récompensez-les à la hauteur de leur investissement. Par exemple, cela peut-être des formations pour accroître les compétences, équiper des magasins pour mettre en avant vos produits, des invitations à des événements privés, etc.
C’est ainsi que vous allez créer la préférence de marque, le Graal d’un plan de fidélisation commercial B2B. Pour créer ce cercle vertueux, il convient d’analyser votre système d’exploitation de données en profondeur et déterminer vos objectifs.
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#### Comment faire d'un ingénieur un manager ?
Brigitte Aubine et Nathalie Vuitton expertes en management, animent un cycle de formation "Les fondamentaux du Manager de proximité" chez Techniques de l'Ingénieur.
Elles y travaillent sur la posture d’ingénieur manager, la légitimité à faire preuve d’autorité, les enjeux, les risques, l’aspect « marteau et enclume » de ces cadres intermédiaires à la fois managers et managés et également sur les outils RH permettant de gérer une équipe au quotidien, les techniques d’accompagnement des équipes et la gestion des conflits,la conduite du changement...
On a trop souvent tendance à croire que le management est le privilège du statut de "cadre". Or la pratique du management s'exerce dès le niveau agent de maîtrise où des chefs d'équipe ou des managers de proximité « encadrent » des équipes techniques.
Souvent promus à cette fonction d'encadrement par leur compétence technique et/ou leur implication qui les légitime, les managers de proximité se heurtent vite à la complexité de la fonction à laquelle leurs parcours académiques les a souvent peu préparés. Ce n'est pas pour rien qu'on entend souvent des managers à ce niveau de responsabilités dire qu'ils sont pris « entre le marteau et l'enclume » et qu'ils en sont parfois désarmés.
Même si le bon sens n'est pas l'ennemi du manager, bien au contraire, il a ses limites. Les managers peuvent éprouver des difficultés pour accomplir des actes de management au quotidien, se sentir parfois « limite » ou peut-être même remis en cause par ses subalternes, croyant bien faire. C’est aussi une part du travail des cadres intermédiaires, de convertir les objectifs stratégiques de leur hiérarchie en objectifs opérationnels pour leurs équipes, souvent avec des fortes pressions de résultats et de moins en moins de moyen.
La tête dans le guidon, ils sont amenés à faire un management « pompier », sans recul, en gestion de l’urgence pour répondre à des enjeux court terme. Ils ont donc besoin de hiérarchiser leurs priorités, d’identifier à qui ils peuvent déléguer, anticiper l’urgence, les crises, les phases critiques, de façon à affronter challenges le plus sereinement possible. Comme managers, ils ont aussi à s’impliquer dans les évaluations et les évolutions des compétences, selon les besoins à venir.
L’ingénieur manager connait bien son métier, l’aime et s’y jette avec plaisir. Les ingénieurs s’inscrivent généralement beaucoup dans le faire et le faire-faire et peuvent rencontrer des difficultés dans la conceptualisation, la gestion des équipes, à prendre le temps de prendre du recul, à gérer les compétences, à communiquer.
Ils doivent sortir de leur cœur de métier car cette part de management prend de plus en plus de place dans leur travail au quotidien, au fur et à mesure de l’avancement de carrière. Ils doivent donc développer des compétences managériales, de RH, de communication. Pour l’instant très peu de formations d’ingénieurs intègrent des modules de management. Et quand bien même, c’est par la pratique qu’on apprend.
Source : Techniques de l'ingénieur
#### Comment faire de l’expérience client une stratégie gagnante ?
Les entreprises et les marques accordent aujourd’hui une importance considérable à l’expérience client. À l’heure du digital, elles ont compris qu’il ne suffisait plus de communiquer en direction du consommateur leurs valeurs pour séduire et vendre leurs produits/services. Surinformé, le consommateur d’aujourd’hui attend un service à la hauteur des engagements de la marque. L’entreprise doit prouver que l’expérience qu’elle souhaite faire vivre à son client, à travers l’achat d’un produit/d’une prestation, est véritablement celle qu’il vivra.
Pourquoi l’expérience client est-elle aujourd’hui aussi importante ?
Commençons par définir ce qu’est l’expérience client. Elle correspond à l’impression laissée par la marque/l’entreprise dans l’esprit du consommateur, à la suite des différentes étapes qui balisent un parcours d’achat. Autrement dit, du 1er contact au SAV. Les premiers auteurs à avoir défini l’expérience client évoquent « la trace laissée dans la tête du client ».
L’expérience client est devenue stratégique, car la concurrence entre les entreprises est de plus en plus féroce. Les consommateurs sont devenus exigeants, ils donnent leurs avis sur les réseaux sociaux... Elle est incontournable, car :
Si elle est réussie, elle augmente la satisfaction du client et sa confiance dans la marque
Vécue positivement, elle a de grandes chances de fidéliser le client, voir qu’il devienne un ambassadeur des produits/services de la marque
Elle concourt à l’image de marque de l’entreprise. On parle ainsi d’E-reputation pour signaler l’importance des commentaires déposés sur la toile (forums, réseaux, sites spécialisés)
Chaque interaction entre l’entreprise et le client final doit proposer une expérience positive. L’expérience client est devenue l’élément différenciateur, un élément instinctif et immatériel qui fait que le consommateur choisira telle marque, plutôt que telle autre.
Comment améliorer l’expérience client ?
Plusieurs leviers d’action existent pour optimiser l’expérience client. Pour l’entreprise, il peut d’abord s’agir de commencer par définir clairement les valeurs qu’elle souhaite transmettre au client. Ces valeurs vont forger une identité de marque forte et cohérente pour engager les consommateurs. À elle ensuite de veiller à l’alignement entre son identité profonde et l’expérience qu’elle délivre au consommateur.
Les marques doivent aussi s’assurer que tous les points d’interaction entre le client et elles sont optimisés. Du marketing digital en amont, jusqu’à la livraison du produit final. Ce qui revient à ne rien laisser au hasard, un sacré défi auquel sont confrontés quotidiennement les retailers.
L’expérience client est une émotion vécue positivement ou négativement. En tant qu’émotion, elle suppose que la marque soit capable de créer un lien émotionnel puissant avec le client. Outre un produit, le consommateur achète ce qu’est une marque et les émotions qu’elle véhicule…
Pour offrir une expérience client optimum, mieux vaut connaître ses clients sur le bout des doigts ! Un SAV performant fait preuve d’empathie s’il connaît et comprend les besoins des clients. Surtout, une connaissance client approfondie et non superficielle permet de personnaliser la relation avec le client. Une expérience client peut difficilement être positive sans personnalisation d’un service.
Enfin, l’entreprise doit faire en sorte que ses collaborateurs et ses partenaires soient investis des valeurs fortes de la marque et des attentes des clients. Ce qui nécessite de les former régulièrement. Une marque qui met en valeur la qualité de son SAV doit posséder des collaborateurs empathiques, collaboratifs et réactifs. De quoi assurer à l’utilisateur du service une expérience très positive.
Quelles stratégies gagnantes mettre en place ?
Outre les points évoqués ci-dessus, l’entreprise peut mettre en place un ensemble de dispositifs qui contribuent à une expérience client performante :
Se doter d’un outil CRM puissant qui conserve l’historique de la relation client. Objectif : les collaborateurs de l’entreprise ont un accès facilité à tous les éléments collectés sur le client. Indispensable pour personnaliser la relation client, pour n’importe quel service de l’entreprise. Ne jamais rater, par exemple, l’occasion de souhaiter un anniversaire. Une attention qui enrichit la relation client
Expérimenter des outils, des techniques et des scénarios nouveaux et innovants qui vont améliorer progressivement le parcours client
Sensibiliser tous les collaborateurs de l’entreprise à l’importance de l’expérience client. La réalité montre que les entreprises qui placent au centre de leur stratégie l’expérience client ont des salariés très engagés dans leur travail
Mesurer la performance de l’expérience client. Un point essentiel pour savoir si ce qui est mis en place fonctionne, et si non, comment l’améliorer ? Donner aussi au client l’opportunité d’exprimer un feedback par rapport au produit/service
Posséder des outils de communication performants qui permettent des échanges rapides entre différents services de l’entreprise. Par exemple, permettre aux collaborateurs en charge du service client d’échanger avec leurs homologues du marketing
Communiquer en toute transparence et honnêteté avec le client : le meilleur moyen de satisfaire ses attentes
Offrir des services qui font gagner du temps au client. Le temps est une ressource précieuse et possède de la valeur à ses yeux
Privilégiez, lorsque cela est possible, le contact humain. On préfère toujours avoir affaire à un conseiller au téléphone plutôt qu’à un bot, en particulier pour le SAV
L’expérience client est placée au cœur de la stratégie de beaucoup d’entreprises. C’est un élément vécu par le client comme différenciant, au moment de faire son choix entre plusieurs produits. Une expérience client positive ou négative « imprime » le subconscient du consommateur. Pour certains, la question n’est d’ailleurs plus de savoir ce que les clients veulent acheter, mais plutôt comment ils souhaitent le faire ? Jeff Bezos, le patron d’Amazon, ne dit d’ailleurs-t-il pas : « Nous considérons nos clients comme invités à une fête, et nous sommes les hôtes. C’est notre travail quotidien de faire en sorte que chaque aspect important de l’expérience client soit petit à petit meilleur. »
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#### Comment faire une campagne emailing réussie ?
L’emailing ou le mail marketing est un moyen privilégié d’utiliser un marketing direct pour les entreprises. Optimiser ses campagnes d’emailing permet de cibler sa publicité et d'augmenter la fidélisation de votre clientèle ou toute autre action que vous souhaitez mettre en place avec vos clients. Mais alors comment réussir sa campagne emailing ?
Qu’est-ce que l’emailing ?
L’emailing ou encore le mail marketing désigne l’envoi d’emails promotionnels ou informatifs à une large liste de contacts. Généralement, ces derniers sont des clients ou des prospects de l'entreprise. L’envoi de ces mails a pour but de leur présenter une offre exceptionnelle via une promotion sur un produit ou service. Cela peut aussi être une information sous forme de newsletter, qui a pour but d’entretenir un lien dans la longévité avec sa clientèle.
Le client aime se sentir spécial et privilégié. Avoir une liste email peut être une vraie mine d’or pour une société. Ainsi, il est important de chouchouter ses clients, en les impliquant sans cesse dans votre business, en leur demandant leur avis et en les récompensant de leur fidélité.
L’emailing est en ce sens une démarche de marketing direct qui permet d’envoyer des emails à ses clients, en même temps et de façon ciblée. C'est devenu un moyen incontournable pour les entreprises. Le retour sur investissement est énorme, dépassant les 2000 %, pour générer des ventes et fidéliser des clients. Mais l'arrivée de la réglementation RGPD protégeant les internautes, impose de travailler scrupuleusement vos campagnes d’emailing pour ne pas risquer de vous retrouver dans les spams. Mais alors, comment faire une campagne d’emailing réussie ?
Les règles fondamentales pour vos campagnes d’emailing
Les mobinautes sont très attentifs à leur boîte mail. C’est l’occasion idéale pour travailler votre rédaction d’email. Pour cela, il est important de tout dire de façon concise et impactante sans trop de lourdeurs dans vos mails. C’est pourquoi maîtriser certaines règles de copywriting et de rédaction web pour la construction de vos campagnes emailing ou newsletters est un moyen d’être lu par vos mobinautes.
Les bonnes pratiques en emailing
Envoyer un mail en tant que personne et non en tant qu’entreprise. Pour cela, ajoutez un prénom avant le nom de votre entreprise. Ça personnifie le mail et lui donne plus de chances d’être ouvert. L’adresse de l’expéditeur doit être facilement identifiable pour augmenter vos taux de clics
Soigner le sujet de votre email. Le titre de votre email ne fait que quelques mots, mais c’est pourtant un des points les plus importants. Vous devez susciter l’intérêt dès cette ligne pour pousser à ouvrir votre mail. Captez l’attention du mobinaute !
Attention à la lisibilité du mail. Ajoutez des images pas trop lourdes et des textes courts dans vos mails. Le succès de vos campagnes emailing dépend de l’utilisation mobile des utilisateurs qui consultent à plus de 50 % leur boîte mail sur leur téléphone. Adaptez le format des emails aux mobiles est donc indispensable
Purifier votre base de données régulièrement. Faites attention à ne pas avoir de doublons dans votre liste. Les mails inactifs auront un impact sur votre taux de délivrabilité
Utiliser le storytelling dans le corps de votre mail. L’art de raconter une histoire est une stratégie utilisée et payante en marketing digital. Cela permet de créer de l’empathie envers l’entreprise et d’éveiller la curiosité
Email court et impactant pour ne pas perdre l’attention du lecteur. N’oubliez pas que ce sont les mobinautes qui consultent le plus leurs mails. Leur attention est donc volatile. Pour capter celle-ci, il faut être créatif et stratégique dans l’écriture
Aérer votre contenu, ne mettez pas tout en seul bloc ce qui rend la lecture sur mobile difficile
Penser à inclure un Call To Action (CTA). En fonction de votre objectif principal, les boutons de passage à l’action devront être placés à différents endroits dans l’email. Si vous voulez augmenter le trafic sur votre site web, vous pouvez ajouter un bouton « lire la suite » par exemple
Travailler vos images. Elles ne doivent pas être trop lourdes, mais elles doivent aussi contenir des liens. L’image cliquable permet d’augmenter vos leads potentiels. N’oubliez pas aussi d’ajouter un « alt-text » au cas où elles ne s’afficheraient pas correctement
Ajouter des boutons de partage sur les réseaux sociaux afin de faciliter la circulation de l’email
Attention au « No Reply », spécialement si votre campagne d’emailing a pour but de fidéliser votre client. Il doit pouvoir vous répondre pour être en confiance
Ajouter la possibilité de se désabonner de votre tunnel d’emailing afin de respecter la législation RGPD
Soigner la page d’atterrissage pour les mobiles. Le mieux est de choisir un thème de site responsive design, pour que l’interface s’affiche correctement avec l’ensemble des éléments
Quels outils utilisés pour ses campagnes d’emailing ?
Il y a beaucoup d’outils sur le marché qui vous permettront de créer des campagnes emailing sur mesure, que ce soit pour développer votre prospection client ou pour fidéliser. En voici quelques-uns, parmi les plus complets du marché :
Sarbacane, outil complet qui permet d’optimiser ses performances de marketing en ligne
Sendinblue, outil marketing tout-en-un
GetResponse, pour créer des newsletters gratuitement
eTarget, outil avec toutes les fonctionnalités nécessaires pour réussir une campagne d’emailing
Mailjet, solution SaaS avec une version gratuite
Benchmark email, pour personnaliser ses campagnes
ActiveTrail
Aweber
Mailchimp, leader mondial de l’email marketing, mais en anglais
Eflyermarket
Une fois vos campagnes créées, surveillez le taux de conversion de vos campagnes emailing pour mesurer la rentabilité de votre communication.
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#### Comment générer des leads qualifiés : les meilleures stratégies pour une PME
Générer des leads qualifiés est essentiel pour toute PME qui souhaite accroître sa visibilité et augmenter ses ventes. En adoptant les bonnes stratégies, cela permet d'attirer des prospects de qualité, optimisant ainsi le retour sur investissement. Dans cet article, nous explorerons plusieurs méthodes efficaces telles que le SEO, la prospection B2B, ainsi que d'autres techniques éprouvées. Découvrez nos directeurs externalisés, avec nos directeurs marketing digital externalisé.
Quelles sont les stratégies de génération de leads les plus efficaces ?
Les options pour générer des leads ne manquent pas. Parmi elles, certaines se démarquent par leur efficacité. Il s'agit notamment des techniques de marketing digital qui englobent le SEO, le content marketing, et l'utilisation des réseaux sociaux. Pour chaque PME, il est crucial de choisir celles qui correspondent le mieux à ses objectifs, selon les ressources disponibles.
Le SEO, ou référencement naturel, vise à améliorer la visibilité d'un site web dans les résultats des moteurs de recherche. Une stratégie réussie repose souvent sur l'optimisation des mots-clés, combinée à un contenu de qualité. Cela permet non seulement d'accroître la visibilité du site, mais aussi d'attirer des visiteurs qui ont de grandes chances de devenir des clients potentiels.
Pourquoi le SEO est-il essentiel dans la stratégie de génération de leads ?
Le SEO est une pierre angulaire du marketing digital. En optimisant un site pour qu'il apparaisse en tête des résultats de recherche, une entreprise augmente ses chances de générer des leads qualifiés. Cette approche requiert une compréhension fine des algorithmes des moteurs de recherche et une capacité à produire régulièrement du contenu de qualité.
D'autre part, le SEO contribue à se rendre crédible auprès des utilisateurs. Lorsqu'ils voient votre entreprise figurer parmi les premiers résultats, ils sont plus enclins à penser que vous êtes un acteur majeur dans votre secteur d’activité. Ce sentiment de confiance joue un rôle important dans la décision finale d’achat des prospects.
Comment utiliser le content marketing pour attirer des prospects ?
Le content marketing est une autre méthode efficace pour la génération de leads. Produire un contenu de qualité peut aider à attirer un public ciblé vers votre site. Que ce soit sous forme de blogs, de vidéos, ou d'infographies, le contenu doit toujours correspondre aux besoins et centres d’intérêts de vos prospects.
L'aspect éducatif est central ici. En partageant des informations pertinentes et utiles, vous renforcez votre position en tant qu'expert dans votre domaine. Cela aide non seulement à capter l'attention des prospects, mais également à transformer cette attention en action via des call-to-action (CTA) stratégiquement placés.
Quel rôle jouent les CTA dans la stratégie de contenu ?
Un CTA efficace est crucial pour faire progresser un prospect dans votre entonnoir de conversion. Les CTA invitent généralement les utilisateurs à effectuer une action spécifique, comme télécharger un livre blanc, s'inscrire à une newsletter ou demander une démonstration. Chaque CTA doit être clair, concis et motivant, afin d'inciter à cliquer sans hésitation.
En intégrant des CTA dans votre stratégie de contenu, vous leur offrez un moyen direct d'engager avec votre entreprise. C'est une étape indispensable pour transformer un intérêt passif en participation active et en lead concret.
La prospection B2B par les réseaux sociaux : un atout non négligeable
Les réseaux sociaux ne sont pas seulement utiles pour la communication entre amis ; ils sont aussi puissants pour les entreprises souhaitant augmenter leur prospection B2B. Grâce à ces plateformes, une PME peut atteindre précisément son public cible grâce à des techniques de ciblage spécifiques.
LinkedIn, par exemple, offre un terrain particulièrement fertile pour les entreprises B2B cherchant à établir des relations professionnelles. De la création de groupes à la participation à des discussions, LinkedIn fournit diverses opportunités pour s'engager directement avec d'autres entreprises, ainsi que pour partager du contenu de valeur qui attire naturellement des leads qualifiés.
Quels autres réseaux sociaux peuvent booster votre stratégie marketing ?
Les réseaux sociaux LinkedIn, Facebook et Twitter jouent un rôle notable dans toute stratégie marketing visant à générer des leads. Chacune de ces plateformes possède ses propres caractéristiques et types d'audience. Par conséquent, une approche adaptée à chaque réseau social est essentielle pour maximiser l'engagement et la conversion.
Facebook est idéal pour des campagnes de publicité ciblées, tandis que Twitter permet une interaction rapide et réactive. Quelle que soit la plateforme choisie, maintenir une présence cohérente et engageante reste fondamental pour capturer des leads qui évoluent efficacement vers des étapes ultérieures de conversion.
Optimisation de la stratégie marketing : mesure et ajustements constants
Aucune stratégie marketing n'est parfaite dès le départ. Il est important de continuellement mesurer l'efficacité des campagnes pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui nécessite un ajustement. Des outils d'analyse permettent de suivre les indicateurs clés de performance et de modifier vos approches en conséquence.
L'évaluation régulière est d'autant plus cruciale que le comportement des consommateurs et les tendances de marché évoluent rapidement. En restant adaptable, chaque entreprise peut ajuster sa stratégie pour s'assurer qu'elle génère des leads qualifiés de manière constante et au moindre coût.
Quelle place pour le SEA dans l’arsenal marketing d’une PME ?
Le SEA, ou search engine advertising, représente une alternative complémentaire au SEO. Cette technique consiste à payer pour apparaître dans les encarts publicitaires des résultats de recherche. Bien que ce modèle nécessite un investissement financier, il offre une visibilité immédiate dont beaucoup de PME peuvent tirer profit.
Additionné à d'autres formes de marketing digital, le SEA permet d'atteindre rapidement des prospects lorsqu’il est bien exécuté. Sa mise en œuvre devrait être basée sur une analyse rigoureuse des mots-clés et une gestion judicieuse du budget publicitaire pour garantir des retours sur investissement positifs.
#### Comment gérer sa trésorerie en temps de crise ?
La crise actuelle qui frappe les acteurs économiques et pour laquelle il est difficile de se projeter à court et moyen terme met les finances des entreprises à rude épreuve. Si la gestion des liquidités a toujours été au centre de la stratégie des entreprises, la crise accentue le rôle crucial de la trésorerie, devenue la préoccupation majeure des dirigeants. Comment tenir la barre alors que les rentrées d’argent sont moindres, les dépenses toujours existantes, et les échéances à rembourser à moyen terme toujours présentes ? Voici un aperçu des stratégies envisageables pour maintenir sa trésorerie à flot.
Adopter une vision globale pour avoir du recul sur sa trésorerie
Les experts sont assez unanimes à ce sujet : pour maintenir des rentrées de cash suffisantes pour passer l’épreuve d’une crise, les dirigeants doivent agir sur plusieurs leviers simultanément. Il ne suffit pas de réduire systématiquement les postes de dépense – une stratégie au demeurant risquée sur la durée – mais bien d’analyser quelles peuvent être les transformations possibles dans tous les secteurs de l’entreprise qui permettraient de dégager des marges significatives. Les entreprises, quelques que soient leurs tailles, doivent en effet gérer la période actuelle, mais aussi garder en tête le moment de la reprise.
Par conséquent, cela implique pour le dirigeant de posséder une vision globale de son business pour trouver ici et là des marges de manœuvre possibles, voir des réorientations stratégiques. Passé le contrecoup du 1er confinement, les experts remarquent d’ailleurs une volonté des entreprises pour investir de manière très ciblée, pour transformer ou réinventer leur activité.
Attirer de nouveaux clients pour optimiser sa trésorerie
Parmi les solutions pour rentrer du cash, les entreprises peuvent s’interroger sur les moyens d’attirer une nouvelle clientèle, ou tout simplement élargir le profil de leur clientèle existante. Et qui dit nouveaux clients dit nouveaux marchés. Mais avant de foncer tête baissée dans la conquête de ces nouveaux marchés, il convient d’analyser en profondeur le portefeuille client et se demander qui sont les clients solvables – une priorité – et quels sont ceux qui sont les plus rentables. Le but : segmenter sa clientèle pour identifier les profils les plus dynamiques à cibler.
De même qu’il est judicieux d’analyser en détail la dynamique des stocks. Quels produits ont les coûts de possession du stock les plus avantageux ? Quel secteur porteur du marché attaquer permettant une gestion optimale des stocks ? Cette vision pragmatique privilégie l’action à l’attentisme, la diversification des revenus à la réduction des dépenses. Dans cette chasse au gaspillage et la recherche d’une meilleure rentabilité, c’est tout le cycle d’exploitation qui doit être passé au peigne fin.
Le cycle d’exploitation, nerf de la guerre
En période de crise, les bons gestionnaires se concentrent davantage sur le bilan que sur l’état des résultats. Les 3 éléments principaux du cycle d’exploitation cristallisent leur attention : la dette fournisseur, les créances clients et la gestion des stocks. Si la gestion des stocks est bien souvent jugée prioritaire, c’est une gestion coordonnée des 3 qu’il faut mener pour baisser, au maximum, le besoin en fonds de roulement.
Parmi les actions à mener, une gestion offensive des créances clients est incontournable pour accélérer les remboursements. Pour les clients qui ont les moyens de payer rapidement, un escompte peut être consenti. D’autres solutions existent comme l’affacturage, une solution de financement à court terme qui améliore instantanément la trésorerie de l’entreprise et la protège des impayés.
Enfin, il est toujours utile de négocier avec ses fournisseurs des délais de paiements plus longs, dans la mesure du possible.
Faire appel aux financements publics pour gérer sa trésorerie
L’Etat a lancé de nombreux dispositifs pour permettre aux entreprise de préserver leur trésorerie comme le dispositif de chômage partiel et de chômage partiel longue durée à destination des secteurs les plus touchés par la crise (tourisme, culture, transport, sport, événementiel).
Autre mécanisme : le Prêt Garanti par l'État (PGE) que l’Etat a décidé de reconduire pour les 6 prochains mois et qui permet aux entreprises d'obtenir un prêt pouvant représenter jusqu'à 25 % de leur chiffre d'affaires, et dont 90 % du montant est garanti par l'Etat - le reste étant supporté par l'établissement prêteur.
Le PGE représente une bouffée d’oxygène salvatrice pour maintenir momentanément à flot la trésorerie d’une entreprise, sachant que 2 à 4 mois avant la date anniversaire du PGE, le chef d'entreprise a la possibilité d’amortir son prêt sur 1 à 5 ans supplémentaires.
Il est aussi possible pour les acteurs économiques de reporter tout ou partie du paiement de leurs cotisations salariales et patronales. Dans tous les cas, il est conseillé d’anticiper au maximum le recours à ces solutions provisoires de financement, au risque de s’en voir refuser l’accès. En d’autres termes : ne pas attendre que la situation financière devienne intenable pour solliciter ces aides.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Comment IBM démine ses conflits internes
Derek Perrotte (les Echos du 7 Octobre) revient sur une procédure originale d'enquête menée par des collaborateurs d'IBM pour désamorcer les conflits internes avant qu'ils ne débordent le cadre de l'entreprise.Ce système de résolution de conflits baptisé « Porte Ouverte » permet à chaque collaborateur d'ouvrir une procédure du même nom et d' « exposer ses griefs à un manager de son choix ».
Ce dernier fait suivre les plaintes « sérieuses » auprès du Responsable des portes ouvertes. S'en suit une médiation qui permet de résoudre « le problème dans 20 % des cas ». A défaut, un « enquêteur est désigné pour résoudre le conflit.
Ces enquêteurs « à la fibre humaniste, sont des opérationnels et ils effectuent ces missions de manière bénévole ». Ils ne proposent pas « d'arrangement à l'amiable » mais auditionnent les différentes parties concernées. Et surtout ils ne sondent que les personnes qui acceptent de s'exprimer dans une « optique de collaboration et non de délation ».
Un rapport étoffé « d'analyses et recommandations », est remis 45 jours plus tard, au manager qui peut trancher...
#### Comment les DAF surfent sur le Temps Partagé
Contexte oblige, les modes de travail évoluent dans l’entreprise, les moyens financiers se resserrent, les dirigeants de PME et TPE ont besoin de copilotes expérimentés.
Succès du DRH en temps partagé
Même si le Temps partagé reste un mode de travail encore peu développé en France, comparé à des pays comme l’Allemagne ou les Pays-Bas, la mentalité des cadres et des dirigeants d’entreprise évolue sur le sujet. La Direction des Ressources Humaines en Temps partagé rencontre un franc succès depuis longtemps, preuve que ce modèle de fonctionnement est bénéfique pour les entreprises. Le Réseau Finaxim en est un bon exemple. En temps de crise, il faut innover et trouver d’autres fonctionnements, à la fois moins coûteux, performants et sans risque. Les PME ont un vrai besoin de DAF à Temps partagé, la conjoncture doit être porteuse pour la profession car elle répond à une réelle attente des dirigeants.
Avantages du DAF partagé
En prenant un DAF à Temps partagé, une PME y trouve son compte de plusieurs manières : cela lui permet tout d’abord d’accéder à un niveau de compétence et d’expérience auxquelles elle ne peut prétendre à cause du coût que cela représente pour elle d’embaucher à plein temps un Directeur Financier. « C’est en effet un très bon mix entre une réelle expertise de haut niveau de DAF – expérience de grands groupes et des multiples facettes de la finance, gestion de trésorerie, holding de reprise et gestion de la dette…-, à un coût abordable pour une petite PME, comme la mienne » témoigne Antoine de Pracomtal de la société ZYLANGIA. Cela lui permet aussi de calibrer les prestations du DAF au fur et à mesure de la montée en puissance de sa structure. Passer en un jour de zéro à 100% d’une telle ressource est le plus souvent inadapté pour une PME en croissance. « C’est un parfait moyen pour adapter dans le temps ses ressources à son besoin », insiste Nima Karimi de la société Digital & You. Enfin, externaliser ces fonctions supports apporte une souplesse connue et reconnue pour les dirigeants d’entreprise, à condition bien-sûr que la prestation soit de bonne qualité.
La proximité du DAF à Temps partagé
Autre intérêt pour le dirigeant d’une PME, la proximité du DAF à Temps partagé, indispensable à la réussite de sa mission. Selon les besoins, DSM-Gestion* copilote l’entreprise, assure le management des équipes ou s’implique directement dans la gestion, en constante relation avec les dirigeants. Dans tous les cas, les missions se font toujours in situ, en étroite collaboration avec les responsables de l’entreprise. Obtenir la confiance du ou des dirigeants est la clé de la réussite. « Incontestablement un manager qui arrive dans une nouvelle société, un nouveau métier, a besoin d’assurer sur le plan financier, de s’assurer que les principaux agrégats économiques et la trésorerie soient garantis et aussi de pouvoir échanger sur les multiples aspects stratégiques, RH…» confirme Antoine de Pracomtal. Le métier de DAF à Temps partagé prend alors tout son sens pour les dirigeants des PME et TPE. Situé au cœur de l’entreprise, il accompagne la décision opérationnelle mais aussi stratégique.
*DSM-Gestion est membre actif du groupe « DAF temps-partagé », au sein de l’association DFCG (Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion), et membre du réseau Finaxim.
Article publié sur le site Cadres et Dirigeants Magazine
#### Comment modifier les horaires sans contentieux ?
Voilà une question piège pour bon nombre d’employeurs qui imaginent avec bon sens que la fixation des horaires relève de leur pouvoir de direction. Ce qui est généralement vrai, mais dans des limites relativement étroites.
Il est donc nécessaire d’analyser chaque situation, en se posant les bonnes questions. A savoir :
La modification de l’horaire a-t-elle pour conséquence un simple changement des conditions de travail ou s’agit-il d’une modification du contrat de travail ? Dans un cas l’accord du salarié n’est pas indispensable, mais dans l’autre oui.
Pour répondre à cette question une première vérification s’impose : l’horaire est-il contractuel ? Si le contrat de travail renvoie aux horaires collectifs affichés, alors leur détermination relève effectivement du pouvoir de direction, par contre si les horaires sont fixés dans le contrat de travail, il n’est pas possible de les modifier sans l’accord du salarié.
Deuxième vérification : même lorsqu’il n’est pas contractuel, l’horaire de travail ne peut être modifié par la direction que dans certaines limites. Car la décision doit répondre à un motif légitime, comme par exemple la nécessité d’organisation de l’entreprise. Dans ces conditions – et sauf réaménagement important (voir § en fin d’article)
une nouvelle répartition de l’horaire au sein de la journée constitue une simple modification des conditions de travail que le salarié ne peut pas refuser, bien entendu si la rémunération et la durée du travail ne sont pas modifiées.
Il est également tout-à-fait possible de demander à un salarié de travailler un ou plusieurs samedis pour répondre à une charge exceptionnelle, car le samedi est un jour ouvrable comme les autres. Il est même théoriquement possible de faire travailler, par exemple, non pas exceptionnellement mais régulièrement, le samedi matin tel ou tel salarié en fonction de l’organisation du service. Mais un recours est à craindre et l’appréciation du juge dépendra des usages de l’entreprise. Si jusqu’à présent l’horaire de travail a toujours été réparti du lundi au vendredi ou encore s’il a toujours été accordé deux jours de repos consécutifs, alors le refus du salarié sera vraisemblablement considéré comme non - fautif.
Enfin, rappelons que le salarié ne peut pas non plus refuser d’effectuer des heures supplémentaires dans la limite des dispositions légales, dès lors que le motif est légitime et que le délai d’information est raisonnable compte tenu d’éventuelles contraintes.
Par contre, l’accord du salarié est toujours requis si la mise en place du nouvel horaire est combinée avec la modification d’un élément essentiel du contrat de travail (la rémunération par exemple), ainsi que dans les cas suivants :
Passage d’un horaire de jour à un horaire de nuit ;
Passage d’un horaire fixe à un horaire variable ;
Passage d’un horaire libre à un horaire fixe ;
Passage d’un horaire continu à un horaire discontinu.
(§) En cas d’aménagement important (lorsque les anciens horaires sont bouleversés) l’acceptation du salarié est nécessaire. Ainsi en a jugé la jurisprudence pour de nouveaux horaires qui conduisaient à augmenter le temps de pause de deux heures, compensé par la perte d’une demi-journée de repos le samedi (cass. soc. 25 avril 2007, n° 05-45106 FD).
© Michel LASBLEIS Directeur Associé de TECHNOLOGIES SOCIALES Conseil en Gestion des Ressource Humaines Réseau FINAXIM
#### Comment optimiser son profil Linkedin ?
Avoir un profil Linkedin d’entreprise n'est plus à démontrer aujourd'hui. Vous souhaitez aller plus loin et aimeriez vous aussi transformer les leads générés par votre profil en prospect et clients. C’est pourquoi il est important d’optimiser un profil Linkedin une fois que vous l'avez créé. Ce n’est qu’avec une bonne optimisation que vous allez avoir un impact et servir votre marque employeur. On vous dit comment faire dans l'article.
Créer un profil linkedin percutant
Si vous n’avez pas encore de profil sur Linkedin et que vous hésitez, la suite de cet article devrait vous intéresser. Pour commencer à bénéficier des avantages de ce réseau, commencez par créer un profil.
Allez sur Linkedin et inscrivez-vous
Renseignez vos informations et créez un mot de passe
Confirmez le profil avec le code de confirmation
Renseignez votre poste actuel et ancien poste
Ajoutez les contacts emails si vous le souhaiter (non obligatoire), ou manuellement à l’étape d’après
Ajoutez une photo de profil (étape importante à ne pas négliger)
Complétez le profil en ajoutant vos expériences professionnelles
Pourquoi utiliser ce réseau social professionnel ?
Linkedin est un réseau social professionnel à porter international. C’est plus de 7 millions d’utilisateurs chaque jour actifs en France, dont plus de 70 % de cadres.
De ce fait, être présent sur Linkedin est une excellente vitrine professionnelle. C’est un réseau à privilégier pour être visible de vos prospects, partenaires et de toute la communauté professionnelle de votre secteur. Grâce à ce réseau, vos compétences peuvent être recherchées et sollicitées. On parle de véritable outil de recherche processionnel. L’onglet "recherche" de Linkedin vous permet très facilement de rechercher grâce à des mots clés ce qui vous intéresse, que ce soit une personne, une activité, entreprise, ou groupe.
Linkedin permet de travailler son personal branding et sa marque employeur avec un certain impact. Si vous avez une page d’entreprise sur le réseau, vous allez pouvoir faire de l’inbound marketing. C'est une stratégie marketing qui permet de faire venir les clients à vous plutôt que l’inverse.
On peut aussi parler de l’effet tunnel de vente du réseau au même titre qu’un tunnel de vente bien construit de votre stratégie commerciale. En effet, l’un comme l’autre on pour objectif de convertir des prospects en clients.
Lire notre article sur Comment animer sa page Linkedin d'entreprise ?
Pourquoi optimiser son profil Linkedin ?
En fonction de l’utilité de ce réseau dans le maillage professionnel, l’optimisation présente plusieurs intérêts :
Le passage à l’action. Les visiteurs qui atterrissent sur un profil Linkedin bien construit ont envie d’en savoir plus et de vous contacter pour potentiellement travailler avec vous
Au même titre qu’on référence un site internet pour le faire apparaître dans les meilleurs résultats du SERP, un profil Linkedin bien référencé vous donnera les mêmes avantages. Les recruteurs ou à l’inverse les candidats vous trouveront plus facilement
Le référencement de votre profil en utilisant les bons hashtags dans vos posts et directement sur votre profil vous permettront de référencer correctement votre page même en dehors du réseau. Ainsi, les articles et différents posts que vous publierez sur Linkedin pourront être visibles directement sur la page de recherche de Google par exemple
En tant qu’entreprise, optimisez le profil Linkedin de votre boîte, mais veillez aussi à ce qu’il en aille de même pour le profil de vos salariés. Ils font aussi parti intégrante de votre image de marque et de la culture d’entreprise.
Lire notre article sur Comment réussir sa publicité sur Linkedin ?
10 conseils pour optimiser un profil Linkedin
Mettre une photo professionnelle, c’est-à-dire lumineuse et claire. Vous pouvez mettre votre logo si vous êtes une entreprise
Penser à mettre une photo d’arrière-plan, la bannière. Cela donnera une apparence soignée plutôt que de laisser le fond Linkedin bleu par défaut
Travailler sa bio, qui est la présentation officielle de votre activité. Faites une synthèse professionnelle de votre métier ou des missions de votre entreprise
Apporter de la valeur à son profil en demandant des recommandations de vos clients, de vos salariés, partenaires, etc. Cela donne une vraie valeur ajoutée à votre page. Vous pouvez être sûr que ce sont des éléments qui seront consultés par vos visiteurs. Vous pouvez à votre tour laisser des avis
Mettre en avant votre travail, en ajoutant des liens d’articles de presse qui parlent de vous, vos réalisations, le lien de votre site internet, etc.
Personnaliser l’URL de votre profil Linkedin pour que celui-ci ressorte plus facilement sur les moteurs de recherche
Remplir la section « infos » et « expériences » en mettant en avant les réussites
Créer et partager du contenu. Comme sur n’importe quel réseau social, la clé du succès c’est le contenu ! Vous pouvez tout simplement partager votre veille sur votre domaine d’expertise
Intégrer des groupes pertinents dans votre secteur d’activité
Interagir avec les membres de votre réseau en engageant la discussion, en débattant, etc.
Besoin d’un Directeur Marketing en temps partagé ?
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#### Comment organiser l’entretien annuel à distance ?
Comment organiser l’entretien annuel à distance ?
Les nouvelles conditions liées à la crise sanitaire obligent les managers et la fonction Ressources Humaines à se professionnaliser pour réaliser les entretiens annuels à distance.
La communication lorsqu'elle est à distance…
Que vous soyez salarié ou manager, les modalités de communication en visioconférence ne sont pas les mêmes que lors d’un entretien physique classique. Se faire comprendre par caméra interposée est un exercice difficile : alors que la communication orale ne représente que 20 % de la compréhension d’un message, l’absence de gestuelle constitue un frein considérable à la compréhension du discours.
En entretien à distance, veiller à simplifier la façon dont les choses sont présentées, ne pas hésiter à les répéter et surtout s’assurer que la personne a bien compris le contenu du message. Sans la palette d’outils de communication habituelle, il faut être vigilant aux mots et au ton utilisés pour limiter le risque d’incompréhension avec le collaborateur ou la collaboratrice.
Pendant l'entretien : ne pas faire l’impasse sur cette période inédite
Il devra également s’étoffer, il est l’occasion de revenir sur les multiples contraintes induites par la crise sanitaire. L’entretien doit permettre au salarié de s’exprimer sur son ressenti pendant le confinement, ses besoins en termes d’organisation et de qualité de vie au travail.
Pourtant, l’entretien reste un moment anxiogène et la distance pourrait complexifier les choses. Certains salariés peuvent être désorientés par leurs conditions de confinement d’une part, mais aussi par le télétravail d’autre part. Il est important de se montrer attentif et bienveillant envers les salariés qui peuvent se trouver dans une situation psychologique difficile. Cela ne doit pas pour autant empêcher de dire les choses objectivement et de faire un bilan de l’année en soulevant les points de progression du salarié.
Nous rappelons ici quelques règles basiques pour cet entretien plus complexe cette année puisqu’il se fera probablement à distance.
Pour le manager, la préparation de l’entretien est encore plus importante que d’habitude
Il va être nécessaire de faire le point avec son collaborateur de la meilleure façon (à distance ou en présentiel) et le bon moment de la journée pour faire l’entretien en fonction de la situation de la personne (personnelle, familiale ou autre).
Le manager se doit de faire un point sur les modalités de cet entretien :
Veiller à ce que l’entretien d’évaluation à distance soit aussi bien structuré que s’il avait été réalisé en présentiel : la visioconférence ne doit pas impacter sa rigueur ni sa qualité;
Clarifier une date entre les deux parties au moins 15 jours à l’avance (pour faciliter sa préparation) ;
Prévoir une durée pertinente de 1h à 1h30 maximum ;
Réfléchir à l’ensemble des thèmes à aborder en se référant notamment au dossier de l’année précédente, aux résultats concrets obtenus, à des faits précis, aux réussites et difficultés éventuelles rencontrées, aux besoins de formation ;
Réfléchir à de nouvelles orientations (objectifs, projets…) et perspectives d’avenir.
Pour le collaborateur, la préparation est également précieuse
Le collaborateur se doit de bien préparer l’entretien aussi de son côté :
Vérifier auprès de son manager les modalités : présentiel ou à distance, ne pas hésiter à indiquer à son manager si l’entretien à distance pourrait être un problème (outils, contexte personnel)
Prévoir un temps de préparation suffisant et le planifier dans son agenda.
Identifier les informations objectives qui peuvent aider à présenter son travail et les questions à aborder lors de l’entretien (le dossier de l’année précédente et la fiche de poste peuvent y aider) ;
Faire le bilan de l’année, ses réussites, ses difficultés rencontrées, ses activités les mieux et les moins bien appréhendées.
Réfléchir à ce qui est attendu de l’entretien et ce qui peut en ressortir.
Préparer des propositions d’orientations, d’objectifs (et les moyens qui semblent nécessaires), formaliser les souhaits de développement, d’évolution et de formation.
S’assurer que les outils fonctionnent correctement :
S’assurer du bon fonctionnement des outils de visio conférence pour que la discussion soit claire et sans interruption afin de permettre le passage des messages au cours de l’entretien.
Ne pas hésiter à le reporter en cas de défaillance des outils.
L’attitude du manager pour favoriser le climat de confiance.
Tout l’enjeu sera donc de créer un climat de de confiance pour que le salarié puisse dire ce qui lui tient à cœur. Bienveillance, empathie, écoute, rester factuel, dire les choses même si elles ne sont pas agréables, le manager doit rester dans son rôle. Le message est plus difficile à faire passer, d’autant qu’à distance, il peut être ressenti plus durement et susciter de l’incompréhension voire même de la susceptibilité. Dans ce cas, il ne faut pas hésiter à revenir aux fondamentaux de l’entretien, en donnant des éléments factuels sur un ton respectueux mais ferme.
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ZOOM SUR L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL LÉGAL
LA PRATIQUE DE L’ENTRETIEN ANNUEL D’ÉVALUATION
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#### Comment organiser la transition digitale de son département marketing ?
Le marketing est en première ligne de la transformation digitale des entreprises. Mais alors, comment adopter une transition digitale au sein de son service marketing ?
Qu’est-ce que la transition digitale d’une entreprise ?
La définition même de la transformation digitale n’a pas changé depuis sa première apparition. C’est « l’utilisation de toutes les technologies digitales disponibles, afin d’améliorer les performances des entreprises, et contribuer à une élévation globale du niveau de vie. »
C’est pourquoi la transition digitale d’une entreprise est le fait d’optimiser les processus métier en interne :
Exécuter le passage des équipes au digital
Raccourcir le cycle de vente par des solutions digitales intégrées de bout en bout
Être plus réactif
Améliorer la trésorerie pour un meilleur traitement des factures fournisseurs et passer des process papier à des process numériques
Aujourd’hui, cette transition digitale touche tous les domaines de l’entreprise, les obligeant à repenser la stratégie interne en fonction des changements qui s’opèrent à cause de la digitalisation. C’est pourquoi le service marketing se retrouve en première ligne. C’est eux qui connaissent le mieux les clients et donc les directions à prendre. C’est ainsi que le département marketing est parti de l’expérience client afin de repenser les fondamentaux de la proposition de valeur de l’entreprise.
On est à présent loin des fameux 4 P du marché marketing traditionnel. Les priorités des stratégies digitales marketing sont à présent dirigées vers l’interaction avec les clients, et la collecte des informations de ces clients grâce aux nouveaux outils digitaux mis à leur disposition.
Pilier essentiel de la transformation numérique, la communication digitale vise à accroître la visibilité de l’entreprise à travers des supports numériques tels le logo, le site internet, les réseaux sociaux, le marketing digital.
5 étapes pour réussir sa transition digitale au sein du département marketing
Avant de se lancer dans la transition digitale, il est nécessaire de définir la vision digitale de l’entreprise. Une fois cette étape passée vous pourrez vous concentrer sur les autres étapes essentielles pour réussir la transition digitale au sein du département digital de l’entreprise.
Adapter ses techniques de vente au comportement des consommateurs d’aujourd’hui
Adopter une méthodologie agile, c’est-à-dire en étant flexible dans la mise en place de votre stratégie afin d’adapter votre projet au fur et à mesure plutôt que de tout définir dans les moindres détails avant de lancer ce projet.
La méthode agile appliquée au marketing permet d’avoir des cycles courts qui peuvent être testés et améliorés en continu. Aujourd'hui, adopter une approche en cycle semble plus pertinent que l’approche de conversion en entonnoir encore utilisée il y a peu. Le client est au centre et gravite autour le fait de l’attirer, le fidéliser et interagir avec lui. C’est pour mettre en place cette stratégie qu’il est important d’avoir une cohésion des équipes pour qu’elles puissent travailler ensemble avec un même objectif pour optimiser les actions mises en place ainsi qu’explorer les nouveaux leviers qui permettront d’atteindre les prospects.
Mettre l’utilisateur au cœur de sa stratégie en le plaçant au centre de celle-ci. C’est pourquoi il est essentiel de personnaliser l’expérience client afin de l’optimiser au maximum. C’est en ce sens qu’aujourd’hui l’inbound marketing est au cœur des stratégies marketing digitales des entreprises. Avec l’inbound marketing, vous attirez les clients à vous, tout en les fidélisant et en interagissant avec eux. L’objectif est de les accompagner tout au long du cycle de vente et de garder contact avec eux.
Utiliser la création de contenus et la dupliquer. Il est impensable pour une entreprise aujourd’hui de ne pas avoir une présence en ligne. Tout comme il est impensable d’espérer avoir une image de marque forte qui attire de potentiels candidats sans site carrière. Ainsi, créez du contenu en ligne sous forme d’articles de blog sur votre site internet, de posts sur vos différents réseaux sociaux ou même des ebooks ou livres blancs. Ils serviront à éduquer vos prospects et votre persona, tout en vous mettant en avant en tant qu’expert dans votre domaine.
Utiliser des outils adaptés pour mettre votre stratégie de marketing digitale au service de la croissance de votre entreprise. Pour cela, utilisez des outils de marketing automation comme Hubspot, Marketo ou Pardot. Ils vous permettront de créer des segmentations, de gérer vos ressources et les scoring, d’avoir une stratégie d’emailing, de captation des leads, de reporting, ainsi que de gérer le contenu.
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#### Comment organiser la transition digitale de son département marketing ?
Le marketing est en première ligne de la transformation digitale des entreprises. Mais alors, comment adopter une transition digitale au sein de son service marketing ?
Qu’est-ce que la transition digitale d’une entreprise ?
La définition même de la transformation digitale n’a pas changé depuis sa première apparition. C’est « l’utilisation de toutes les technologies digitales disponibles, afin d’améliorer les performances des entreprises, et contribuer à une élévation globale du niveau de vie. »
C’est pourquoi la transition digitale d’une entreprise est le fait d’optimiser les processus métier en interne :
Exécuter le passage des équipes au digital
Raccourcir le cycle de vente par des solutions digitales intégrées de bout en bout
Être plus réactif
Améliorer la trésorerie pour un meilleur traitement des factures fournisseurs et passer des process papier à des process numériques
Aujourd’hui, cette transition digitale touche tous les domaines de l’entreprise, les obligeant à repenser la stratégie interne en fonction des changements qui s’opèrent à cause de la digitalisation. C’est pourquoi le service marketing se retrouve en première ligne. C’est eux qui connaissent le mieux les clients et donc les directions à prendre. C’est ainsi que le département marketing est parti de l’expérience client afin de repenser les fondamentaux de la proposition de valeur de l’entreprise.
On est à présent loin des fameux 4 P du marché marketing traditionnel. Les priorités des stratégies digitales marketing sont à présent dirigées vers l’interaction avec les clients, et la collecte des informations de ces clients grâce aux nouveaux outils digitaux mis à leur disposition.
Pilier essentiel de la transformation numérique, la communication digitale vise à accroître la visibilité de l’entreprise à travers des supports numériques tels le logo, le site internet, les réseaux sociaux, le marketing digital.
5 étapes pour réussir sa transition digitale au sein du département marketing
Avant de se lancer dans la transition digitale, il est nécessaire de définir la vision digitale de l’entreprise. Une fois cette étape passée vous pourrez vous concentrer sur les autres étapes essentielles pour réussir la transition digitale au sein du département digital de l’entreprise.
Adapter ses techniques de vente au comportement des consommateurs d’aujourd’hui
Adopter une méthodologie agile, c’est-à-dire en étant flexible dans la mise en place de votre stratégie afin d’adapter votre projet au fur et à mesure plutôt que de tout définir dans les moindres détails avant de lancer ce projet.
La méthode agile appliquée au marketing permet d’avoir des cycles courts qui peuvent être testés et améliorés en continu. Aujourd'hui, adopter une approche en cycle semble plus pertinent que l’approche de conversion en entonnoir encore utilisée il y a peu. Le client est au centre et gravite autour le fait de l’attirer, le fidéliser et interagir avec lui. C’est pour mettre en place cette stratégie qu’il est important d’avoir une cohésion des équipes pour qu’elles puissent travailler ensemble avec un même objectif pour optimiser les actions mises en place ainsi qu’explorer les nouveaux leviers qui permettront d’atteindre les prospects.
Mettre l’utilisateur au cœur de sa stratégie en le plaçant au centre de celle-ci. C’est pourquoi il est essentiel de personnaliser l’expérience client afin de l’optimiser au maximum. C’est en ce sens qu’aujourd’hui l’inbound marketing est au cœur des stratégies marketing digitales des entreprises. Avec l’inbound marketing, vous attirez les clients à vous, tout en les fidélisant et en interagissant avec eux. L’objectif est de les accompagner tout au long du cycle de vente et de garder contact avec eux.
Utiliser la création de contenus et la dupliquer. Il est impensable pour une entreprise aujourd’hui de ne pas avoir une présence en ligne. Tout comme il est impensable d’espérer avoir une image de marque forte qui attire de potentiels candidats sans site carrière. Ainsi, créez du contenu en ligne sous forme d’articles de blog sur votre site internet, de posts sur vos différents réseaux sociaux ou même des ebooks ou livres blancs. Ils serviront à éduquer vos prospects et votre persona, tout en vous mettant en avant en tant qu’expert dans votre domaine.
Utiliser des outils adaptés pour mettre votre stratégie de marketing digitale au service de la croissance de votre entreprise. Pour cela, utilisez des outils de marketing automation comme Hubspot, Marketo ou Pardot. Ils vous permettront de créer des segmentations, de gérer vos ressources et les scoring, d’avoir une stratégie d’emailing, de captation des leads, de reporting, ainsi que de gérer le contenu.
#### Comment renforcer la motivation des collaborateurs au travail ?
La crise sanitaire a contraint de nombreuses entreprises à instaurer le télétravail. Pour celles qui ne l’avaient jamais testé, le choc a pu être rude. À contrario, les entreprises qui avaient déjà expérimenté le télétravail ont pu faire face à la crise plus sereinement. En mettant en place les conditions d’une nouvelle expérience de travail, ces dernières ont pu mesurer un élément essentiel : comprendre si le télétravail affectait positivement ou négativement la motivation de leurs collaborateurs ?
Une étude récente sur la santé des salariés au travail a notamment montré que pour 30% d’entre eux, le télétravail a eu des conséquences négatives sur leur motivation, et par conséquent, sur leur bien-être et leur productivité. Dès lors, comment agir positivement sur la motivation des salariés ? Quels sont les leviers à actionner ?
Agir pour renforcer la motivation interne des salariés
Il existe 6 niveaux de motivation chez l’individu. Le plus faible, l’amotivation, est atteint par une personne qui a le sentiment de subir des facteurs qu’elle ne maîtrise pas. Elle est complètement démotivée puisqu’elle est incapable de prévoir les conséquences de ses actions. Le plus haut, la motivation interne, est atteint lorsqu’un collaborateur est « naturellement motivé » : son travail lui apporte une grande satisfaction personnelle, et ce quelques soient les enjeux de son poste.
En pratique, un individu tend vers une motivation interne intense quand il effectue son travail par libre choix (forte autonomie, il ne s’y sent pas contraint pour éviter un blâme) et que les tâches qu’il effectue correspondent en tout point à ses valeurs. L’entreprise a donc intérêt à favoriser les conditions permettant au salarié de se sentir intrinsèquement motivé. Les enjeux sont nombreux : un collaborateur motivé sera moins sujet à la fatigue, psychologiquement équilibré, peu absent et plus performant dans ses tâches.
Répondre aux besoins des collaborateurs
Pour agir sur la motivation et le bien-être du salarié, le psychologue Jacques Forest a montré que l’autonomie, la compétence et l’affiliation sociale sont 3 besoins psychologiques fondamentaux du collaborateur à prendre en compte.
Albert Bandura, un psychologue canadien considéré comme un des chercheurs les plus influents du XXe siècle, a défini ce qu’il appelle le sentiment d’efficacité personnelle (SEP). Selon lui, ce sentiment est précisément au fondement de la motivation et vient directement « nourrir » le sentiment, pour le collaborateur, d’être effectivement compétent. C’est-à-dire d’avoir la certitude intérieure de pouvoir mobiliser son savoir-faire pour effectuer correctement son travail.
L’autonomie se réfère pour le collaborateur au sentiment d’être à l’origine de ses actions au travail. La compétence s’appuie sur le sentiment d’efficacité personnelle. L’affiliation sociale implique pour le salarié le sentiment d’être une personne nécessaire aux yeux de sa hiérarchie pour la bonne marche de l’entreprise ; le pire serait d’apparaître insignifiant. Et dans la pratique, comment manager pour répondre à ces besoins ?
Entretenir la motivation : bonnes pratiques
Pour encourager le sentiment d’efficacité personnelle et répondre aux besoins d’autonomie du salarié, 4 pratiques peuvent être généralisées dans l’entreprise.
Tout d’abord, le manager doit donner à son collaborateur des objectifs qui ne sont pas uniquement liés à sa performance dans l’entreprise. S’il convient de fixer ce type d’objectif, il doit être contrebalancé par des attentes relatives à l’apprentissage. Il revient alors au manager de définir, dans les 2 cas, des objectifs clairs et compréhensibles.
En outre, le manager aura tout intérêt à fixer des points d’étapes. Le but : valoriser la progression du collaborateur sur le chemin de la réussite, lui permettre de se rendre compte de ses progrès.
Aussi surprenant que cela puisse paraître, des études ont montré que les retours d’un manager à son collaborateur destinés à le faire progresser, s’ils sont explicités de manière constructive, auront un impact plus bénéfique que des retours dits « positifs » (félicitations, compliments). Dans ce cas, le manager va directement agir sur la motivation du salarié, lui indiquant comment améliorer ses pratiques, plutôt que de se contenter de décrire ce qui est insuffisant.
Une attitude qui pousse le manager et son collaborateur à co-construire la réussite.
Bien évidemment, ce dialogue fructueux entre les 2 parties peut rentrer dans le cadre d’une routine bien huilée dans laquelle des points sont régulièrement faits, en visioconférence par exemple. Lors de ces échanges, le manager doit aussi veiller à ce que le collaborateur puisse librement exprimer ses frustrations pour un échange transparent.
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#### Comment réussir l’onboarding dans l’entreprise ?
Pour se différencier et gagner des parts de marché, beaucoup d’entreprises s’organisent pour améliorer l’expérience client qu’elles délivrent à l’acheteur dans son parcours d’achat. Sur ce blog, nous avons relayé cette préoccupation actuelle et donné des arguments pour justifier son bien-fondé. En revanche, en focalisant leur attention sur la satisfaction client, les dirigeants en oublieraient presque la symétrie qui existe avec ceux qui, dans l’organisation, œuvrent au quotidien pour fluidifier l’expérience client. Attachez-vous autant d’importance à l’expérience collaborateur ? Donnez-vous les meilleurs moyens de s’épanouir et réussir à vos collaborateurs chargés de la satisfaction client ?
Les acteurs économiques ne peuvent pas faire l’impasse sur cette question essentielle au moment où ils éprouvent des difficultés pour recruter et fidéliser leurs collaborateurs. Zoom sur un bel anglicisme, l’onboarding, qui désigne l’ensemble des pratiques liées à l’accueil et à l’intégration d’un salarié. Un puissant levier qui fidélise le collaborateur et réduit considérablement le turnover…
1. Un onboarding préparé c'est un recrutement réussi
Sur l’importance de préparer l’entrée et l’intégration d’un collaborateur, les chiffres sont édifiants*. Sachez ainsi : « Qu’1 salarié sur 2 songe à quitter une entreprise au cours de sa période d’essai » et :
80% des nouvelles recrues prennent la décision de rester dans l’entreprise au cours des 6 premiers mois ». C’est dire que les DRH des entreprises doivent à tout prix « soigner» le parcours d’intégration d’un nouvel arrivant, au moins sur cette période clé.
Ces chiffres entrent en résonance avec le temps d’adaptation naturel qu’il faut à un nouveau salarié embauché pour maîtriser sa fonction. On estime qu’il faut 6 à 8 mois à un nouvel arrivant pour être pleinement opérationnel à son poste. Alors autant que l’énergie dépensée dans la formation soit récompensée !
Mais l’onboarding, c’est aussi et surtout un enjeu financier pour le dirigeant. En France, un onboarding raté coûte entre 100% et 300% du salaire de l’employé à l’entreprise. Si l’on cumule les coûts directs et indirects, cela revient à environ 7.000 €.
Autrement dit, l’échec du parcours d’intégration dans une entreprise signe aussi l’échec de tous les efforts administratifs et financiers investis pour trouver la perle rare !
Enfin, pour convaincre les plus sceptiques sur l’intérêt de consacrer du temps à l’onboarding, des études montrent que : « Plus de la moitié des collaborateurs qui ont été bien onboardés restent dans l’entreprise plus de 3 ans. ». Dès lors, que peut-on faire pour préparer cette phase critique ? Une 1ère réponse consiste dans la préparation d’un véritable parcours d’intégration. À ce titre, on peut parler de pré-onboarding. Les ressources humaines de l’entreprise peuvent :
Vérifier les conditions matérielles: poste de travail, PC, accès aux identifiants de connexion de l’ensemble des applications, badge d’accès. Si c’est un commercial, la voiture de fonction révisée et prête à avaler de nouveaux kilomètres
Préparer un pack d’accueil personnalisé: vous pouvez glisser dedans des éléments sur la culture d’entreprise, son histoire, son évolution et sa stratégie, de même qu’un organigramme, mais aussi des informations pratiques : comment faire une demande de congés ? Qui contacter en cas de problème sur le hardware/software ? Le but est de fournir un guide pratique sur les ressources à disposition et aussi de diffuser un sentiment d’appartenance à l’entreprise
Maintenir le contact par courriel ou téléphone avec la personne recrutée entre son embauche et son arrivée le jour J. C’est une façon de montrer clairement que vous attendez avec impatience son arrivée, et savoir comment évolue de son côté sa période de préavis
Préparer en interne l’organisation du 1er jour de présence du nouvel employé: on a rarement l’occasion de faire bonne impression une seconde fois ! ** Ce qui comprend des rencontres avec le manager et les équipes autour d’un petit-déjeuner, déjeuner, ou même un afterwork
Ne pas négliger un passage aux ressources humaines pour aborder toutes les questions d’ordre pratiques et administratives**
Planifier un parcours d’intégration sur les 6 premiers mois qui comprend des points réguliers pour recueillir l’avis du nouveau collaborateur sur sa montée en compétences. Lui manque-t-il des outils ou des informations ? Une ou plusieurs journées sur un mode « team-building » peuvent être organisées avec l’ensemble des équipes. Profitez-en pour vous former à l’utilisation du feedback : un outil précieux !
2. Onboarding : manquements qui conduisent à l’échec
Vous le voyez, une arrivée se prépare. Pour optimiser vos chances de succès, il convient absolument d’éviter de faire l’impasse sur 5 points, notamment le jour J :
→Le déroulement de la 1ère journée de présence dans l’entreprise. Une organisation flottante, un déjeuner organisé en dernière minute avec d’autres membres de l’équipe, laisseront une mauvaise impression au débutant. Votre nouvelle recrue doit se sentir attendue et accueillie
→L’accueil par une personne sur le poste de travail et la présentation des lieux de travail (bureaux, service, atelier, magasin) et de chacun des membres de l’équipe que la recrue rejoint
→La présentation des habitudes de travail de l’entreprise : les lieux et horaires des réunions régulières, la ou les pièces réservées aux moments de convivialité entre employés
→La remise des documents administratifs nécessaires : contrat de travail en bonne et due forme, papiers d’assurance pour le véhicule de fonction, etc.
→La préparation d’un plan de formation personnalisé et adapté. Si cette partie n’est pas formalisée en amont, le salarié risque de se démotiver rapidement. C’est un point qui exige un investissement humain, financier, ainsi qu’une certaine disponibilité du personnel. N’oubliez pas que les nouvelles générations ont développé avec le numérique le sentiment de pouvoir se former rapidement et n’hésitent pas à s’exprimer sur les process de travail…
Justement, sur ce dernier point, la digitalisation des outils de formation est en train de révolutionner la manière et la vitesse auxquelles un nouvel employé peut s’intégrer dans un nouvel environnement de travail et monter en compétences. On parle ici de selfcare développé en interne.
3. Une méthode pour développer les compétences et l’autonomie du salarié
Le selfcare désigne une méthode qui vise à rendre autonomes les utilisateurs dans leurs recherches. Elle est très utilisée par les acteurs du e-commerce et globalement par les entreprises qui ont amélioré et simplifié la relation client grâce à des outils dédiés. Ce sont des chatbots et des FAQ de plus en plus sophistiqués – boostés par l’Intelligence Artificielle et le Machine Learning – qui permettent au client de trouver des réponses à ses questions.
L’idée est d’appliquer le selfcare à un usage interne, c’est-à-dire donner la possibilité aux nouveaux collaborateurs de se former à leur rythme grâce à des outils numériques interactifs et d’avoir accès à une base de connaissances en ligne transparente et mises à jour régulièrement.
Inséré dans un plan d’intégration ou onboarding, le selfcare en interne permet aux nouveaux arrivants de disposer d’outils qu’ils pourront interroger pour piocher toutes les informations dont ils ont besoin pour monter en compétences et devenir autonomes. Pour l’entreprise, le défi est d’alimenter en continu une base d’informations qui répond aux questions des collaborateurs. Elle peut insérer dans les outils de selfcare des modules de formation 2.0, comme des vidéos ou des contenus téléchargeables attractifs.
Si l’entreprise est suffisamment organisée, elle peut délivrer une expérience collaborateur optimale en phase d’onboarding en personnalisant les réponses aux questions que peut se poser un nouvel arrivant sur son poste. Il peut aussi bien s’agir de questions relatives aux RH, à la connaissance de l’organisation s’il s’agit d’un grand groupe, que de questions relatives aux tâches du poste.
Bien évidemment, le selfcare en interne est particulièrement bien adapté aux services clients d’une entreprise qui doivent être capables de répondre rapidement et efficacement aux sollicitations des clients. Suivant les postes et le niveau de responsabilité, des formations en présentiel sont nécessaires. Néanmoins, l’existence de ces outils dans un process d’onboarding a des effets positifs sur la motivation et l’engagement du salarié. Ce dernier peut alterner des formations en présentiel intenses et théoriques avec des contenus on-line plus ludiques.
Avec le développement du travail hybride, certains embauchés ont des attentes précises en matière de télétravail. Rien ne vous empêche d’organiser un onboarding à distance avec des outils digitaux adaptés. Dématérialisez le pack d’accueil, et surtout prévoyez à l’agenda des cafés virtuels ou des RDV en visio pour maintenir un lien de proximité.
4. Crossboarding, reboarding, offboarding : booster votre marque employeur
Vous avez déjà entre les mains de pistes de réflexion pour accueillir et intégrer un salarié dans votre organisation. Si vous êtes plus audacieux, ou si vous considérez qu’il vous faut revoir de A à Z la manière dont vous embarquez un nouveau collaborateur dans votre projet d’entreprise, pourquoi ne pas aller plus loin pour améliorer votre marque employeur ?
En 1er lieu, complétez votre dispositif d’intégration : un parrain/mentor pour guider l’intégration du collaborateur pendant sa période d’essai. Choisissez un collaborateur de préférence expérimenté et sans lien hiérarchique avec le nouvel arrivé. Certaines entreprises demandent aux recrues de rédiger un rapport d’étonnement durant leur période d’essai. Elles sont libres d’exprimer ce qui marche bien ou moins bien dans l’entreprise à leurs yeux, ce qui les étonne dans les process… L’objectif est double : l’entreprise indique clairement au salarié que son avis compte, elle satisfait un besoin de reconnaissance. L’exercice pousse aussi le salarié à développer sa curiosité.
Dans le même temps, l’entreprise bénéficie d’un regard neuf, remet en question ses pratiques et son fonctionnement. Une introspection qui lui permet de mettre en place des axes d’amélioration.
Au-delà de l’onboarding, interrogez les notions de crossboarding, reboarding et offboarding. La 1ère désigne les étapes qui conduisent un salarié à changer de poste, de service, d’entité ou de filiale au sein de votre entreprise. Ce changement est-il préparé et s’opère-t-il avec fluidité ? Par reboarding, on entend le retour au travail d’un salarié absent durant une certaine période (maladie, congés prolongés, congé parental). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, oui, il est intéressant d’accompagner le départ d’un collaborateur de l’entreprise (offboarding).
Que mettez-vous en place pour faciliter le départ de l’un de vos salariés ? ... que ce départ soit volontaire ou contraint. Dans cette situation, il est recommandé de prévoir la transition sur le poste concerné. En agissant ainsi, l’entreprise améliore sa marque employeur.
Le salarié en partance vous en saura reconnaissant et sera plus enclin à parler positivement de votre organisation, voire d’en devenir un ambassadeur... Le même raisonnement s’applique aux 2 autres pratiques. Dites-vous bien que vos salariés sont toujours vos premiers ambassadeurs : ils parlent de vous dans leur sphère professionnelle et privée !
Vous êtes dirigeant de PME, le recrutement et la fidélisation des salariés sont une priorité ? Ne restez pas seul face à vos questions, contactez le réseau d’experts Finaxim et appuyez-vous sur l’opérationnalité d’un DRH expérimenté et opérationnel.
* Les chiffres présentés sur l’onboarding sont extraits de plusieurs enquêtes : Etude Cadremploi (2019), Sondage Go2nextlevels & OfficeVibe (2017), ”Les Chiffres-Clés de l’Onboarding” – Workelo (2019)
** Sur le sujet, lire : Dirigeants de TPE-PME : 3 réponses pour recruter et fidéliser en 2022 !
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#### Comment réussir le remote selling ou l’art de vendre à distance ?
Les confinements sanitaires successifs ont bouleversé l’organisation des entreprises. La fonction commerciale, en particulier, doit s’adapter à un nouveau paradigme : la vente se fait de plus en plus souvent par écran interposé et non en présentiel. La disparition momentanée des salons professionnels change aussi la donne : le 1er contact avec un prospect, déterminant dans un univers B to B, a changé. Ces 2 événements accélèrent 2 pratiques commerciales et marketing : le Remote Selling ou l’art de vendre à distance, et le Social Selling, l’art d’utiliser les réseaux sociaux pour générer des leads. Comment, dans ce nouveau contexte, les forces de vente des entreprises peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ?
Le remote selling devient la norme
Commençons par définir ce qu’est le remote selling. Il s’agit d’une situation dans laquelle le vendeur et le prospect ne se trouvent pas sur le même lieu. Autrement dit, il s'agit pour le vendeur de convaincre son prospect à travers une vente virtuelle… Un sacré changement dans le métier du commercial qui ne rencontre plus son prospect physiquement.
Le développement du télétravail, la limitation des déplacements professionnels et des réunions en présentiel, ainsi que l’arrêt des salons professionnels, contraignent les commerciaux à revoir la manière dont ils entrent en contact et interagissent avec leur prospects. C’est pourquoi la maîtrise du remote selling devient incontournable et s’impose comme une nouvelle norme. Une autre tendance accélère aussi ce phénomène : la généralisation de la vente à distance épouse une démarche jugée souvent plus écologique.
Convaincre avec l’outil vidéo
Le 1er confinement a permis aux entreprises qui n’étaient pas habituées aux outils de communication et de collaboration à distance, de se familiariser avec ces nouvelles pratiques. Le second confinement a accéléré la tendance, et la situation actuelle conforte les entreprises dans les choix qu’elles ont faits pour s’adapter à un environnement mouvant.
On attend désormais des commerciaux qu’ils sachent maîtriser les outils techniques et convaincre en vidéoconférence, on attend d'eux qu'ils sachent désormais faire du remote selling.
Mais comment doivent-ils s’y prendre ? La 1ère chose est la maîtrise des outils. Il ne sert à rien d’organiser un rendez-vous commercial si la connexion Internet est mauvaise. La préparation pour une vente à distance est essentielle : test de la connexion, essais audio et vidéo, positionnement de la caméra, luminosité de la pièce, mise en scène de l’arrière-plan comme du fond d’écran.
Pour faire du remote selling le commercial doit soigner au maximum la mise en scène.
Des experts préconisent aussi un positionnement du regard au tiers supérieur de l’écran.
Et la vente, concrètement ? En visioconférence, le commercial a moins de temps pour développer son argumentaire il et doit être capable de maintenir l’attention de son interlocuteur qui peut être tenté de faire une autre tâche simultanément. C’est pourquoi son discours doit être fluide et clair, orienté vers les bénéfices que sa solution/produit apporte. Il doit se comporter en véritable animateur : briser la glace rapidement, se montrer encore plus convivial et multiplier les interactions en questionnant le client.
En distanciel, l’exigence du client reste la même. Au vendeur de s’approprier l’outil collaboratif utilisé pour dérouler une offre facilitante. Certaines entreprises structurent ainsi l’entretien commercial avec un vendeur et un technicien : une intervention en binôme dont l’objectif est d’ancrer le discours commercial dans l’efficacité et le concret. Les outils technologiques permettent aussi d’animer à distance le rendez-vous pour éviter que l’interlocuteur ne décroche : partage de documents, présentation animée, zone de chat pour inviter le client à réagir...
Rôle prépondérant du social selling
La vente à distance modifie aussi le parcours de vente. Le boom de l’e-commerce et la transformation numérique a déjà bouleversé la communication et le marketing digital. À l’image des marketeurs, les commerciaux vont aussi devoir entrer en relation avec leurs prospects autrement. En utilisant les réseaux sociaux notamment. C’est ainsi que la plateforme de mise en relation professionnelle LinkedIn remplace les contacts physiques des salons professionnels. Les commerciaux ont l’opportunité de rentrer directement en contact avec leur clientèle.
Le social selling, ou la capacité à générer des leads qualifiés via les réseaux sociaux devient ainsi prépondérant. Il suppose la mise en place d’une stratégie bien huilée entre les équipes marketing et les équipes commerciales. – voir sur le sujet « Pour quelles raisons aligner sa stratégie commerciale et marketing ? ». Le commercial doit donc aussi s’approprier l’usage des réseaux sociaux. Et le téléphone dans tout ça ? Il ne faut pas le négliger, il reste le canal de communication privilégier pour fixer des rendez-vous...en distanciel !
Depuis le 1er confinement, le remote selling s’impose comme une nouvelle réalité pour les équipes commerciales. Il suppose un nouvel apprentissage de ces dernières pour être performantes avec le média vidéo. Les commerciaux terrain enfilent, de plus en plus souvent, un costume de vendeur virtuel. Un nouveau rôle que les managers ont l’obligation d’accompagner pour leur faciliter l’usage de nouvelles pratiques.
Dans ce contexte, Finaxim, le réseau d’experts à temps partagé, peut vous aider en mettant à votre disposition un Directeur Commercial à temps partagé capable de piloter et d’animer une force de vente avec de nouveaux outils numériques.
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#### Comment réussir sa stratégie commerciale en 2021 ?
Alors que 2020 tire sur sa fin, les dirigeants d’entreprises se demandent ce qui les attend en 2021 après une année pour le moins chaotique. Quelle stratégie commerciale mettre en place ?
Des acteurs économiques relèvent à nouveau la tête après un second confinement, mais les situations ne sont pas identiques et certains n’ont pas ou peu de visibilité sur leur business.
Pour autant, faut-il jeter l’éponge et subir les événements dans l’attente de jours meilleurs ? Certes non.
Contre l’incertitude, mieux vaut adopter une attitude proactive pour affronter 2021.
Voici quelques pistes de réflexion pour vous aider à construire une stratégie commerciale positive et gagnante malgré les aléas conjoncturels.
1. Remettre au centre de vos préoccupations le client pour réussir sa stratégie commerciale
Cela paraît évident, mais il est toujours plus facile de s’appuyer sur les clients existants pour relancer votre activité, comme il est plus simple et efficace d’augmenter les revenus de l’entreprise en fidélisant la clientèle, plutôt que de dépenser en moyens pour conquérir de nouveaux clients. Par conséquent, concentrez-vous sur les nouveaux produits/services que vous pourriez apporter à votre clientèle pour lui permettre de bénéficier d’une expérience personnalisée et nouvelle.
Le contexte actuel incertain peut servir vos intérêts si vous proposez par exemple à vos clients des facilités de règlements, comme des échéanciers de paiement, des options de paiement élargies, ou encore des services additionnels. Ce faisant, en misant sur une stratégie de fidélisation, vous renforcerez le lien de confiance avec vos clients et apprendrez même à mieux anticiper leurs besoins ! Une stratégie commerciale doublement gagnante qui vous permet dans un premier temps de renforcer la relation client, et dans un second temps d’en tirer les bénéfices au moment de la reprise.
2. Utilisez le temps disponible pour améliorer votre process de vente et votre stratégie commerciale
Si votre activité est plus faible, mettez à contribution le temps disponible pour améliorer vos process, et tout particulièrement votre stratégie commerciale. Un luxe pour les PME qui courent toujours contre la montre ! Comment concrètement utiliser ce temps ? N’hésitez pas à revoir votre calendrier des lancements produits initialement prévus. Il ne s’agit pas d’y renoncer, mais au contraire de s’adapter à de nouvelles contraintes pour perfectionner votre produit et votre offre commerciale.
Ce temps peut aussi vous permettre de remettre sur le métier des chantiers interrompus dans l’entreprise. Vous souhaitiez par exemple accélérer la transformation numérique du parcours d’achat de votre client ? C’est le bon moment de le faire ! Avec des outils digitaux adaptés, vous accélérerez le cycle de vente du produit et améliorerez vos performances commerciales en utilisant des solutions de « sales intelligence ».
Dans le même élan, prévoyez d’accompagner vos collaborateurs au changement, et encadrez leur montée en compétences : un bon moyen de remobiliser les troupes dans une période morose. En procédant de la sorte, vous changez aussi votre façon de manager, passant d’une posture de « leader » à celle de « coach » pour vous montrer bienveillant et attaché à la réussite collective de vos équipes.
3. Anticipez les scénarios pour comprendre votre stratégie commerciale
La crise a rebattu les cartes ? Certains de vos projets ne sont plus réalisables en l’état du marché ? N’attendez pas et soyez proactif. Pour cela, prenez le temps de formaliser tous les scénarios possibles de votre marché en 2021. Vous serez alors amené à prolonger de nouvelles stratégies qui ont fait leurs preuves en temps de crise et que vous pouvez améliorer. C’est aussi une opportunité pour développer de nouvelles stratégies, certaines testées chez vos concurrents, et même de découvrir des potentialités jusqu’alors inexplorées. En raisonnant de la sorte, vous améliorerez la résilience de votre entreprise et par là même sa capacité à innover rapidement.
N’hésitez pas à multiplier les business-plans en fonction des facteurs internes et externes à l’entreprise, comme des problèmes de santé récurrents pour certains de vos collaborateurs, des fournisseurs dans la difficulté de vous livrer, des ouvertures pour l’activité reportées…. Cet effort vous rendra plus serein et agile, moins dépendant du contexte économique, tout en réduisant le plus possible les zones d’incertitude…
La période particulière que nous traversons, remplie d’incertitudes, rend les projections d’activités complexes pour les dirigeants et propriétaires d’entreprises. Le meilleur moyen de relancer une activité commerciale pérenne consiste pour le dirigeant à se demander ce qu’il peut faire/améliorer, plutôt que de regarder en arrière.
Dès lors, avec un état d’esprit proactif, le dirigeant est en mesure de lister des actions lui permettant de réorganiser et rendre encore plus efficace sa stratégie commerciale. En anticipant différents scénarios, il peut explorer de nouveaux marchés ou plus simplement diversifier son activité et sa stratégie commerciale. La crise peut alors être vécue comme une expérience positive de renouvellement des savoir-faire de l’entreprise et entraîner les collaborateurs dans une nouvelle dynamique au service du projet entrepreneurial.
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#### Comment un directeur commercial à temps partagé peut-il accélérer votre croissance ?
Le directeur commercial à temps partagé est souvent le levier idéal pour accélérer votre croissance, sans les contraintes d’un recrutement.. Dans cet article, nous vous partageons plusieurs axes de développement sur lesquels nos experts peuvent vous accompagner afin de structurer et booster les ventes de votre entreprise.
Structurer la stratégie commerciale avec un expert dédié
Nos directeurs commerciaux analysent en profondeur vos marchés cibles afin de définir une vision claire et opérationnelle. Cette démarche permet d’identifier rapidement les potentiels de développement inexploités au sein de votre entreprise. Ils construisent ensuite une feuille de route commerciale sur mesure, guidant chaque action vers l’atteinte de vos objectifs.
Nous privilégions toujours la cohérence entre objectifs commerciaux, ressources et attentes terrain. Cette approche renforce l’impact de chaque initiative, tout en assurant une progression mesurable et continue.
Évaluation des process existants pour détecter les axes d’amélioration
Mise en place d’une planification précise et adaptée à votre activité
Suivi rigoureux des résultats obtenus par secteur et produit
Pilotage agile et organisation sur mesure
Nos experts organisent régulièrement des points d’étape pour adapter la stratégie en fonction de vos retours et de ceux de vos équipes terrains. Ainsi, ils ajustent rapidement les plans d’action pour éviter toute perte de performance.
Accompagner les commerciaux pour dynamiser l’équipe
Nos directeurs commerciaux à temps partagé peuvent également faire monter votre équipe en compétences grâce au coaching individuel des forces de vente. Optimiser le discours commercial est primordial pour comprendre la valeur ajoutée de votre offre. Avec le bon accompagnement, les commerciaux savent délivrer un discours percutant qui transforme les opportunités en ventes.
Doper la prospection et fidéliser durablement
Une prospection efficace repose sur des méthodes structurées et éprouvées. Nos directeurs commerciaux forment vos collaborateurs à identifier, cibler et transformer de nouveaux leads. Chaque contact bénéficie d’une attention personnalisée, ce qui augmente sensiblement le taux de conversion.
Des formations régulières permettent d’actualiser les compétences et d’aborder sereinement les évolutions du marché. C’est pourquoi nos directeurs commerciaux proposent des modules pratiques, orientés résultats, simples à appliquer pour obtenir des résultats concrets.
L’écoute active dans le management aide à détecter rapidement les signaux de démotivation.
Booster vos ventes et générer une croissance rentable
Un directeur commercial à temps partagé génèrent des résultats visibles et durables, véritables accélérateurs de croissance.
En renforçant l’organisation, il apporte la rigueur nécessaire pour transformer chaque opportunité en succès commercial tangible.
Les bénéfices se traduisent rapidement : pipeline mieux alimenté, cycles de vente raccourcis, portefeuille clients élargi.
Cette dynamique vertueuse rejaillit bien au-delà de la fonction commerciale et stimule d’autres leviers stratégiques de l’entreprise.
Augmentation du chiffre d’affaires mensuel
Réduction sensible des cycles de vente
Amélioration de la visibilité prévisionnelle
S’assurer d’un retour sur investissement rapide
Chaque intervention est évaluée selon votre réalité terrain et vos priorités. Le directeur commercial met en place des tableaux de bord personnalisés pour mesurer en continu les résultats concrets sur votre activité.
Grâce à cette approche pragmatique, vous disposez des informations essentielles pour poursuivre la montée en puissance commerciale, étape après étape, selon le rythme de votre entreprise et celui de votre marché cible.
Déployer des outils performants pour optimiser l’efficacité
L’intégration d’un CRM performant transforme la gestion du portefeuille clients. Nous recommandons aussi l’automatisation de tâches chronophages, offrant ainsi plus de temps à la prospection active. Ces solutions numériques garantissent un pilotage fluide et précis de tous les indicateurs clés.
Le choix d’outils adaptés renforce la collaboration entre équipes commerciales et marketing. Il facilite le partage d’informations essentielles et permet de répondre rapidement aux attentes de vos prospects.
Faire appel à un directeur commercial à temps partagé, c’est choisir une solution agile et performante pour accélérer sa croissance.
Grâce à son expertise opérationnelle et stratégique, il apporte la vision, la rigueur et les outils nécessaires pour générer des résultats visibles et durables.
En structurant l’organisation, en dynamisant les équipes et en optimisant les process, il transforme chaque opportunité en succès mesurable.
C’est un investissement qui sécurise le présent et prépare l’avenir, tout en garantissant un retour sur investissement rapide.
#### Comprendre et maîtriser la paye et les charges sociales (cycle long)
Publics
Responsables et collaborateurs des services paie et administration du personnel
Objectifs
Comprendre et maîtriser les techniques de la paie et les calculs liés au cotisations sociales:
* Acquérir les techniques permettant de produire des bulletins de paie
* Utiliser les règles de calcul nécessaires à l'élaboration de la paie dans son ensemble
* Aborder des cas complexes d'établissement de bulletins de paie
Programme
1. Les sources du droit du travail
2. Le bulletin de paie et les barèmes sociaux
Les différentes zones du bulletin de paie
Les éléments soumis et non soumis
Les avantages en nature et frais professionnels
3. La durée du travail
Limites de la durée du travail
Heures supplémentaires, complémentaires
Repos compensateur légal et de remplacement
4. Les suspensions de contrat de travail
Les congés payés : acquisition, décompte, indemnisation
La maladie : indemnisation et subrogation
Les IJSS maladie, maternité, accident du travail
Le principe du maintien au net
5. Le solde de tout compte
Calcul du préavis
Indemnités de licenciement
Régime fiscal et social des indemnités de rupture
Attestation Assedic
Le calcul des allocations chômage : durée d’indemnisation et montant
Certificat de travail et solde de tout compte
6. Les charges sociales
Les bases : Totalité, Plafond S.S, CSG-CRDS,
Les tranches : A,B,C,1,2
Les cas de prorata de plafond
Rappels de salaires après le départ du salarié
Les réductions de cotisations (Fillon)
7. La régularisation progressive mensuelle
Le principe de « l’excédent »
Le principe de la « dette »
Vérification en cas de départ en cours d’année
8 Les cotisations de retraite complémentaire
le principe de la répartition (cotisations et retraites)
le principe de la GMP
les sommes isolées
9 Les documents post-paie
remplir un bordereau URSSAF, ASSEDIC
les bordereaux de cotisation de retraite complémentaire
établir la DADS et les récapitulatifs annuels Retraite.
Prix :3400 €
#### Comptabilisation des dépenses au titre du DIF
A la demande du MEDEF et du président de la section des finances du Conseil économique et social pour les organisations syndicales, le comité d'urgence du Conseil National de la Comptabilité (CNC) devait étudier la comptabilisation des dépenses au titre du DIF (Droit Individuel à la formation)...
La réponse est : Non le DIF ne constitue pas un passif « provisionnable » sauf dans deux cas particuliers (transfert DIF vers CIF et licenciement/démission).
Voici quelques extraits : ... Les dépenses afférentes aux actions de formation constituent un passif et sont provisionnées si elles répondent à la définition et aux conditions de comptabilisation d'un passif, à savoir :
Existence d'une obligation pour l'entreprise
Sortie de ressources probable sans contrepartie au moins équivalente attendue par l'entreprise
possibilité d'estimation
Si elles ne répondent pas à ces trois conditions, les dépenses de formation sont comptabilisées en charges au titre de la période au cours de laquelle elles sont engagées ou font, le cas échéant, l'objet d'une information en annexe au titre des passifs éventuels, si les conditions d'inscription en passif éventuel sont remplies.
L'analyse des dépenses engagées au titre du DIF conduit à distinguer certaines situations :
En cas d'accord entre l'entreprise et le salarié
Dans ce cas, le Comité considère que les dépenses engagées dans le cadre du DIF qui se rattachent à l'activité future, constituent des charges de période, comme pour les autres dépenses de formation.
En cas de désaccord persistant sur deux exercices successifs
En cas de désaccord persistant sur deux exercices successifs entre l'entreprise et le salarié sur le choix de l'action de formation, le salarié peut demander à bénéficier d'un congé individuel de formation.
Dès l'accord du Fongecif pour assurer le financement du CIF correspondant aux priorités définies par ce dernier, l'entreprise est tenue de verser à l'organisme paritaire agréé au titre du congé individuel de formation le montant de l'allocation de financement prévue à l'article L. 933-5 du code du travail, majoré des coûts de formation calculés forfaitairement.
Dans cette situation, où l'action de formation ne relève pas du champ des décisions de gestion de l'entreprise, le Comité considère que le montant de l'allocation de financement prévue à l'article L. 933-5 du code du travail, majoré des coûts de formation calculés forfaitairement, doit donner lieu à la constatation d'un passif dès l'accord du Fongecif.
En cas de licenciement ou de démission En cas de licenciement, sauf pour faute grave ou faute lourde, le salarié peut demander avant la fin du délai congé à bénéficier de son droit individuel à la formation. Le calcul du montant de l'allocation de formation est précisé par l'article L. 933-6.
De même, en cas de démission, le salarié peut demander à bénéficier de son droit individuel à la formation si l'action est engagée avant la fin du délai congé. Dans ces dernières situations qui ne peuvent pas être rattachées à l'activité future du salarié dans l'entreprise, le Comité considère que les coûts de formation engagés, et éventuellement l'allocation de formation, doivent donner lieu à constatation d'un passif dès la demande du salarié (formulée avant la fin du délai congé).
Dans ce contexte, le Comité estime qu'il devra réexaminer ce sujet à l'expiration des deux premières années d'application.
#### Confier temporairement la DRH de l'entreprise à un consultant ?
L'externalisation de la gestion des ressources humaines se banalise depuis quelques années et 90 % des entreprises qui externalisent se disent satisfaites.
Lorsqu'une entreprise envisage l'externalisation de la gestion de ses ressources humaines, la rentabilité conditionne le plus souvent la décision finale d'externaliser.Il n'est pas rare que le coût d'un service externalisé soit moins élevé, (de l'ordre de 30% à 50% dans certains cas) que le service interne RH d'une entreprise.
En effet, le coût interne intègre généralement notamment 3 coûts :
-* les coûts directs, tels que la main d'œuvre, les charges, les locaux, le matériel informatique,
-* les coûts indirects (congés, gestion du personnel, taxe d'apprentissage...)
-* et les coûts cachés, tels que l'absentéisme, le turn-over, les dysfonctionnements ou encore les longueurs des pauses.
Mais l'intérêt de l'externalisation ne réside pas uniquement dans le coût. En effet, il existe souvent une différence de productivité entre l'effectif interne et l'effectif externe.
Tout d'abord, l'effectif dédié par le prestataire à l'entreprise est généralement assez limité, ensuite la capacité de production des consultants est souvent supérieure car celle-ci est basée sur des objectifs quantifiés et mesurés, et évaluée régulièrement par le prestataire, ce qui est rarement le cas en interne. De plus les objectifs de performance contractuels doivent nécessairement être atteints si le prestataire ne veut pas mettre en péril la mission.
Si l'entreprise ne souhaite pas externaliser l'intégralité de la gestion de ses ressources humaines ou encore si un service RH est déjà en place, un consultant RH peut intervenir en support sur des projets précis et ponctuels (projet de gestion des compétences, recrutements...). C'est une solution souple, réversible et économique si le prestataire n'exige aucun abonnement ni minimum de facturation. L'entreprise peut alors à tout moment décider de mettre fin au contrat commercial. Cette solution, qui évite également à l'entreprise l'engagement immédiat d'un recrutement permanent à temps plein, est utilisée par un nombre sans cesse croissant d'entreprises, notamment par des PME et PMI, qui ne possèdent pas toujours de service RH.
Le DRH externe doit être extrémement réactif et joignable (mail, téléphone, permanences sur place...) pour suivre les demandes de son client. Une documentation précise des actions réalisées permet d'assurer la continuité des travaux, même pendant les congés, avec le remplacement possible par un autre consultant.
Le DRH externe fait profiter son client de savoirs-faires testés sur d'autres missions. Il conseille en gardant une certaine neutralité qui lui assure par ailleurs une bonne acceptation par les salariés. Sa souplesse d'intervention permet d'épouser parfaitement les pics et les creux de charge inévitables notamment dans le cas d'une société en repositionnement.
N'ayant pas à se soucier de son propre positionnement ou avenir au sein de la structure appuyée, le DRH externe garde la tête froide même dans les périodes où l'actualité de son client est difficile.
#### Confinement : Jean-Marc Ollagnier, CEO Accenture Europe, en tire des enseignements
La crise sanitaire du Covid-19 et le confinement ont poussé bon nombre d’entreprises à revoir intégralement leur organisation et à travailler autrement, découvrant pour certaines la flexibilité que permet le télétravail. Cela dit, de grands groupes n’avaient pas attendu la crise actuelle et le confinement pour moderniser leur organisation du travail avec la mise en place d’outils numériques adaptés.
Parmi elles figure Accenture, une des plus grandes entreprises de conseil dans le Monde (CA 2019 : 43,9 Mds $, 435.000 salariés, présence dans plus de 120 pays) pour qui le numérique fait partie du quotidien et qui a intégré à tous ses services la transformation numérique. C’est pourquoi, il est intéressant d’écouter la parole de Jean-Marc Ollagnier, CEO Accenture Europe, lorsqu’il analyse l’impact du confinement sur les entreprises et les salariés. Voici les idées fortes à retenir d’une interview réalisée à ce sujet par la rédaction du Figaro (1).
1- Une mise en garde contre le risque de distanciation sociale
Tout d’abord, comme d’autres observateurs, Jean-Marc Ollagnier fait le constat que le monde que nous avons connu avant le confinement ne reviendra pas à l’identique.
Plusieurs enquêtes conduites par Accenture montrent que les consommateurs et les salariés ont pris de nouvelles habitudes.
L’achat en ligne, par exemple, a séduit parmi les plus récalcitrants à l’utilisation du numérique. Dans l’entreprise, une grande majorité de salariés (75 %) a apprécié de télétravailler, 57% d’entre eux se déclarant même plus « productifs à distance. ». Jusqu’ici rien de surprenant. En revanche, les propos du PDG Europe d’une des plus grandes entreprises mondiales sont intéressants lorsqu’il donne son opinion sur les enseignements à tirer du télétravail.
Habitués au télétravail, on peut se douter que les salariés d’Accenture n’ont pas vécu la période du confinement comme un bouleversement majeur. En revanche, Jean-Marc Ollagnier précise que l’entreprise a mis en place de nombreux outils pour que la distanciation physique installée de fait, ne se double pas d’une disparition complète du lien social des collaborateurs entre eux et avec l’entreprise.
Il désigne d’ailleurs comme « danger » le risque de distanciation sociale induite par le télétravail. Accenture a doté les managers (leaders) d’outils adéquats pour garder le lien avec leurs équipes. De plus, un site a spécialement été mis en place pendant le confinement pour les collaborateurs ; un hashtag « fédérateur » (#MoreTogetherNow) lancé sur les réseaux sociaux permettant d’échanger des pratiques professionnelles ; ou encore des concours de photos organisés pour créer du lien social et partager son quotidien.
2- Un nouveau modèle pour conduire l’innovation
Selon Jean-Marc Ollagnier, Accenture, en tant qu’acteur de la transformation digitale, au moment où la crise éclate, était déjà entré dans une nouvelle période de concrétisation des technologies numériques dans l’entreprise (« intelligence artificielle, blockchain, cloud, réalité virtuelle »).
Finalement, la crise ne fait qu’accélérer l’utilisation de ces technologies prometteuses ; des entreprises regrettant lourdement de ne pas avoir conduit suffisamment loin la transformation numérique dans leurs organisations.
Elles ont été contraintes, très rapidement, de trouver des solutions digitales à différents niveaux : organisation du travail bien sûr, mais aussi « vente en ligne et supply chain. ».
La stratégie d’Accenture pour accélérer la mise en route et l’utilisation de ces nouvelles technologies a donc été confortée. Chose intéressante, Jean-Marc Ollagnier avance que pour initier des innovations disruptives, il faut-être capable de collaborer plus étroitement avec les clients et travailler, au sein des équipes, de façon « transversale ».
Autrement dit, les bonnes pratiques pour installer l’innovation doivent se partager dans l’entreprise en y associant de près les clients. C’est pourquoi, il insiste sur le terme de « réussite partagée » entre toutes les parties prenantes d’un projet innovant. Collaborateurs d’Accenture bien sûr, mais aussi clients, partenaires et actionnaires doivent être associés au succès dans le domaine de l’innovation. Raisonnant ainsi, Accenture alerte ses clients désireux de mener un projet de transformation, dès le départ, sur les conséquences du changement pour les collaborateurs de l’entreprise, et donc sur l’importance de les y accompagner.
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(1) Jean -Marc Ollagnier : « La distanciation sociale est dangereuse », Interview publiée le 24 mai 2020, Bruno Jacquot pour Le Figaro.
#### Construire un baromètre de satisfaction interne ?
Les entreprises, conscientes que la satisfaction des collaborateurs est un facteur clés de succès, pratiquent de plus en plus les enquêtes ou baromètres de satisfaction interne.
Quels sont les objectifs de cette démarche ?Obtenir une mesure de la perception qu'ont les collaborateurs de leur environnement de travail, analyser et utiliser ces résultats pour évaluer la qualité de l'environnement, du management et de l'information interne et mettre en place des actions d'améliorations.
Les questionnaires remplis par les collaborateurs doivent leur permettre de s'exprimer en toute confidentialité. A cet effet les entreprises utilisent souvent des prestataires externes pour le traitement des réponses. Par ailleurs l'intérêt d'une telle démarche est que l'enquête puisse être reconduite chaque année pour tenir compte des évolutions dans les perceptions de chacun.
Ainsi les baromètres avec des résultats évolutifs fourniront des outils de pilotage aux managers et favoriseront des actions d'amélioration concrètes en lien direct avec les attentes des collaborateurs.
Les différentes parties du questionnaire peuvent se construire selon l'articulation suivante : Une première partie sera consacrée aux renseignement signalétiques sur le collaborateur à savoir sa date d'entrée dans la société et donc l'ancienneté, son statut actuel, son parcours professionnel avant d'intégrer la société...
Une seconde partie permettra au collaborateur de s'exprimer sur sa situation professionnelle. Il se prononcera sur l'utilité perçue de son travail, son intérêt, le contenu des taches qu'il effectue ainsi que leur évolution, les responsabilités qu'il occupe (sont elles clairement définies ?).
Il pourra lui être demandé s'il a le sentiment d'être écouté, de pouvoir s'exprimer librement et d'être informé sur les possibilités d'évolution professionnelle. Le questionnaire pourra éventuellement proposer au collaborateur de porter un regard sur son niveau de rémunération et sur les éléments de sa rémunération globale : est-elle selon lui meilleure, équivalente ou inférieure à celle pratiquée dans d'autres entreprises à emploi équivalent ?
Une troisième partie pourra permettre au collaborateur de s'exprimer sur son entreprise (Se sent-il bien dans celle ci ? l'entreprise a-t-elle une bonne image selon lui ?), sur l'équipe de travail - le collaborateur se prononcera sur la cohésion et l'efficacité de celle-ci - et sur les compétences mises en œuvre par son manager direct (sait-il déléguer, évaluer, accompagner, montrer l'exemple, se rendre disponible, anticiper ?). Le cas échéant, le collaborateur donnera son sentiment sur la vie du Groupe auquel appartient éventuellement l'entreprise (a-t-il l'impression d'être suffisamment informé sur la vie du groupe, sur les réunions du Comité central d'entreprise par exemple). A-t-il une bonne visibilité de tous les métiers du Groupe et de toutes les possibilités qu'il offre en terme de progression professionnelle ?
Dans une cinquième partie, le collaborateur pourra par exemple fournir un résumé de son sentiment général sur l'entreprise. Est-il ou non satisfait de travailler dans celle ci ? Se sent-il bien ou non ? Se sent-il mieux aujourd'hui qu'il y a un an ? A-t-il confiance dans son avenir professionnel et celui de son entreprise ?
#### Contrat de professionnalisation : Le formulaire cerfa disponible
Le contrat de professionnalisation est le nouveau contrat « générique » de formation en alternance.
Bien que ses modalités d'application ne soient pas encore toutes officialisées (il manque encore un décret d'application), le formulaire Cerfa est d'ores et déjà disponible au format PDF sur le site Internet du ministère du Travail
#### Contre la précarité, les DRH prônent un contrat de travail unique (Le Figaro 16.06.11)
Les pieds dans le plat ! À l'occasion de ses assises nationales qui se tiennent aujourd'hui Salle Wagram à Paris, l'Association nationale des directeurs de ressources humaines (ANDRH) va présenter à Xavier Bertrand, le ministre du Travail, ses propositions «sur deux thèmes qui témoignent d'une urgence sociale particulière» : l'emploi des jeunes et le dialogue social.
L'association présidée par Jean-Christophe Sciberras, le DRH du groupe Rhodia, remet notamment en selle l'idée d'instaurer «un contrat de travail unique (CTU) sans notion de durée ou de motif pour en finir avec la précarité» que subissent les jeunes sur le marché du travail. L'objectif est «de lutter contre l'utilisation excessive des CDD et de l'intérim» - et ce sont des DRH qui l'affirment, pas des syndicalistes - mais aussi «de simplifier le Code du travail».
Ce CTU «par nature à durée indéterminée» se substituerait à tous les types de contrats existants (CDI et CDD, contrats de mission et saisonniers) et le salarié en bénéficiant serait embauché «pour une fonction ou un poste, à un niveau de qualification et de rémunération explicitement mentionnés». Ses droits augmenteraient avec son ancienneté et son contrat pourrait être rompu de trois manières : une faute du salarié, d'un commun accord avec l'employeur ou à la fin de son activité. En deçà de deux ans de présence dans l'entreprise, l'indemnité de licenciement du salarié serait égale à 10 % de l'ensemble des rémunérations perçues au cours de la durée écoulée du contrat et son préavis proportionnel à son ancienneté.
Un projet avorté en 2007
Cette idée de CTU avait été portée en 2007 par Nicolas Sarkozy lors de la campagne présidentielle. Sitôt élu, il avait demandé aux partenaires sociaux de la mettre en œuvre mais ces derniers lui avaient opposé une fin de non-recevoir. Et opté pour la rupture conventionnelle (séparation à l'amiable employeur-salarié) et une harmonisation des conditions de licenciement. Nul doute que le ministre du Travail, qui avait défendu l'idée d'un contrat de travail unique comme porte-parole du candidat Sarkozy, accueillera cette proposition d'un bon œil.
Afin de s'assurer d'«un dialogue social constructif» basé sur «des syndicats forts réellement représentatifs des salariés», l'ANDRH suggère aux entreprises de sensibiliser leurs employés à adhérer à une organisation syndicale et surtout de les inciter à le faire. L'intérêt serait double. Primo, lever la réticence des salariés à se syndiquer et, secundo, donner aux syndicats des moyens de fonctionnement clairs et transparents.
Les DRH préconisent ainsi, comme c'est le cas dans certaines de leurs filiales implantées à l'étranger, «que l'entreprise collecte la cotisation des adhérents à travers le bulletin de paie (…) et qu'elle puisse même prendre en charge 50 % de cette cotisation». Ce dispositif - qui pourrait «être mis en place par voie d'accord collectif d'entreprise» et ne rendrait pas pour autant obligatoire l'adhésion à un syndicat - se substituerait à la déduction fiscale des cotisations actuellement en vigueur. Aujourd'hui, 5 % seulement des salariés du privé sont syndiqués.
Par Marc Landré
#### Contrôle de gestion sociale (CGS) : mode ou nécessité ?
Le contrôle de gestion sociale (CGS) n’est pas réservé aux seules grandes entreprises, il est le vecteur d’une méthodologie progressivement adaptée à l’évolution des PME.
Il permet au dirigeant de cartographier le suivi des Ressources Humaines (RH) et des risques ou faiblesses associés, d’anticiper et/ou de simuler des effets des négociations individuelles et collectives.
Autant le bilan social reste un document officiel et générique, autant le CGS permet de créer des outils précis et adaptés à l’entreprise et à son évolution.
1. Comprendre, détailler, toutes les composantes de la rémunération totale,
2. Maîtriser les effets mécaniques de la masse salariale, en intégrant toutes les composantes : intérimaires, portage, externalisation, etc., flexibilité, motivation, coût : choisir le meilleur mix, préparer vos négociations avec de véritables outils,
3. Analyser le temps de travail, les effectifs, l’absentéisme, les conditions de travail, etc.
4. Créer les tableaux de bord et mettre en place le reporting RH,
5. Optimiser le système d’information et obtenir les éléments pour une meilleure communication interne et externe,
6. Anticiper les analyses et le pilotage du poste le plus important du compte d’exploitation des entreprises. Tout gain crée une différence concurrentielle indéniable.
Nos associés et consultants sont à votre écoute pour répondre à vos questions, et étudier les outils et méthodes adaptées à votre contexte
#### Coopération entre partenaires sociaux dans la lutte contre le stress au travail - CEE
Les quatre plus grandes organisations européennes représentatives des partenaires sociaux ont signé aujourd'hui un accord cadre sur le stress au travail, un problème à la fois pour les employeurs et les salariés. L'accord a ensuite été soumis à la Commission européenne.Cet accord, résultat de neuf mois de négociations, ne sera pas mis en oeuvre au moyen d'un instrument législatif européen, mais par les membres de la CES, de l'UNICE/UEAPME et du CEEP.
Le stress est un phénomène complexe. Bien que n'étant pas une maladie il peut être à l'origine d'un état pathologique. Il est susceptible de se manifester sur n'importe quel lieu de travail et d'affecter n'importe quel travailleur. L'accord met l'accent uniquement sur le stress induit par le travail et son but est d'amener les employeurs et les salariés à mieux comprendre la relation entre le travail et le stress.
Il propose une méthode d'identification et de gestion des problèmes. Les quatre organisations signataires sont la Confédération européenne des syndicats (CES), l'Union des confédérations industrielles d'Europe (UNICE), l'Union européenne de l'artisanat et des petites et moyennes entreprises (UEAPME) et le Centre européen de l'entreprise publique et des entreprises d'intérêt économique général (CEEP).
Selon l'article 138 du traité UE, la Commission doit consulter les partenaires sociaux européens avant de soumettre des propositions dans le domaine de la politique sociale. À l'occasion de ces consultations, les partenaires sociaux peuvent décider d'étudier le problème en question dans le cadre de négociations au niveau communautaire. En vertu de l'article 139 du traité UE, pour mettre en oeuvre un accord conclu au niveau européen, les partenaires sociaux peuvent :
-* soit demander à la Commission de transmettre leur accord au Conseil qui le transpose ensuite en une législation communautaire,
-* soit compter sur leurs membres pour assurer la mise en oeuvre selon les procédures et pratiques propres aux partenaires sociaux dans les États membres.
Les quatre accords cadre conclus à ce jour par les organisations interprofessionnelles européennes, avant le présent accord cadre, concernaient le congé parental, le travail à temps partiel, les contrats à durée déterminée et le télétravail. Les trois premiers ont été mis en oeuvre par une directive du Conseil. Après le télétravail, le stress lié au travail sera le deuxième problème qui donnera lieu à un accord autonome dont la mise en oeuvre sera confiée aux membres de la CES, l'UNICE/UEAPME et du CEEP.
#### Covid-19 : Comment gérer le sentiment de chagrin que nous ressentons durant cette crise ?
À mesure que la crise sanitaire du covid-19 que nous subissons se poursuit, nous prenons conscience que notre vie professionnelle, et par ricochet personnelle, ne reviendra pas à la « normale », c’est-à-dire exactement dans les mêmes conditions que celles que nous connaissions avant son déclenchement.
Les mesures de confinement, que nous pensions temporaires, devraient certes s’assouplir, mais nous comprenons bien que nous allons devoir modifier durablement nos habitudes de vie quotidienne. Dans les entreprises, le confinement limite les échanges professionnels, installe une distanciation sociale pesante pour beaucoup de collaborateurs.
C’est dans ce contexte anxiogène que FINAXIM, qui propose des accompagnements en coaching et du conseil managérial pour accompagner les dirigeants et leurs équipes, souhaitait sortir du cadre éditorial habituel de l’entreprise pour « creuser » la question du mal-être que peuvent ressentir dirigeants et collaborateurs dans cette période compliquée.
La Harvard Business Review, revue américaine de référence sur le monde de l'entreprise, a justement choisi d’interroger David Kessler (1), l'un des plus célèbres spécialistes et conférenciers sur le chagrin et le deuil, pour nous aider à comprendre les émotions qui nous traversent pendant la crise du covid-19 et savoir comment les gérer au mieux.
Reconnaître et comprendre ce qui nous arrive
Confrontés aux mesures de confinement pour palier la crise du covid-19, dirigeants et collaborateurs ont dû revoir leur façon de travailler. Lorsque cela était possible, le télétravail s’est généralisé, une nouvelle façon de collaborer avec des outils de communication on-line. Pour autant, nous sommes nombreux à ressentir la perte du lien social, et certains ressentent même du chagrin. Un sentiment aujourd’hui communément partagé que David Kessler juge normal au vu des événements récents.
Dans l’entretien qu’il a accordé à La Harvard Business Review, David Kessler explique que nous ressentirions même différents types de chagrins. Le premier lié à la perte du monde familier que nous connaissions et dont nous savons qu’il ne sera plus le même. Le second serait un chagrin par anticipation, c’est-à-dire que face à une menace extérieure et qui plus est invisible, ici le virus du covid-19, nous ressentons une perte de sécurité qui pousserait notre esprit à échafauder des scénarios sinistres. Ces chagrins nous toucheraient à 2 niveaux : individuellement (micro), mais aussi collectivement (macro), car la pandémie est mondiale et, fait exceptionnel, touche toute la société.
Comment faire face à ce qui nous accable ?
Dans son entretien avec David Kessler, le journaliste de La Harvard Business Review a cherché des réponses pour savoir comment lutter contre ce sentiment de chagrin. Une émotion d’ailleurs partagée par l’ensemble de la rédaction du média américain, et qui l’a conduit à solliciter ce spécialiste des événements traumatiques.
David Kessler compare la situation actuelle du covid-19 aux différentes étapes du deuil. Dans un premier temps, nous avons vécu dans le déni, convaincus que l’épidémie ne nous attendrait pas, puis nous sommes passés à un état de colère (confinés nos libertés se sont restreintes), puis nous avons essayé de « marchander » avec l’épidémie (en nous adaptant à la situation temporairement), avant de ressentir un sentiment de tristesse (la situation va perdurer, l’avenir est incertain).
La dernière étape consiste à accepter la situation, puisque nous connaissons les gestes barrières à adopter. Et c’est là « la clé » pour commencer à nous sentir mieux, selon David Kessler.
Accepter et non refouler l’émotion, une première étape pour devenir résilient. Selon David Kessler, la plus grande difficulté est ensuite d’apprendre à maîtriser le flot d’émotions et d’idées négatives que génère notre esprit. Un état d’esprit dû en partie au chagrin par anticipation qui imagine un futur sombre.
Une des pistes suggérées par le traumatologue est la pratique de la pleine conscience, méthode utilisée par les adeptes de la méditation. Concrètement, cela revient à se focaliser sur l’instant présent, en faisant donc abstraction de ce qui pourrait arriver. Nous avons aussi le choix de lâcher prise sur les événements du quotidien que nous ne pouvons pas contrôler ; en revanche nous savons à notre niveau comment nous protéger du virus en nous lavant par exemple régulièrement les mains.
Trouver un sens à la situation
Ce moment critique nous fournit l’occasion de nous monter empathique vis-à-vis de nos collègues de travail. David Kessler va même plus loin, puisqu’il défend l’idée selon laquelle nous pouvons trouver du sens et du positif dans les difficultés que nous rencontrons.
En effet, si nous sommes séparés physiquement, nous nous sommes aperçus des bienfaits de la technologie qui nous rapproche et permet d’échanger et de collaborer à nouveau ensemble, au cours de visio-conférences par exemple. Nous pouvons aussi rependre goût à des activités qui pouvaient paraître banales, comme se promener en pleine nature, et qui reprennent du sens.
Si face aux événements du covid-19 nous avons quand même l’impression de perdre pied, David Kessler insiste à nouveau sur l’importance de ressentir et de nommer les sentiments négatifs qui traversent notre esprit, comme la tristesse et la colère. Selon lui, il est inutile de se battre contre ces émotions.
En revanche, nous devons essayer de nous arrêter à ce premier sentiment, en évitant de nous projeter dans des scénarios pessimistes. En résumé, ne rien refouler et vivre ancré dans le présent, et rester concentré sur ce que nous pouvons faire pour continuer d’avancer…
(1) Entretien de Scott Berinato avec David Kessler, Ce sentiment d’inconfort qui vous habite se nomme le chagrin, publié le 23/04/2020 sur le site web de Harvard Business Review France.
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#### Créactives - réunion du 22 octobre 2012 - présentation Brigitte Aubine
La prochaine réunion Créactives du 22 octobre 2012 comprendra une présentation de Brigitte Aubine, DRH à temps partagé au sein du réseau Finaxim ainsi qu'une conférence animée par les réseaux locaux de Saint Quentin en Yvelines.
Le chef d’entreprise – installé ou en devenir – ne doit pas vivre isolé du monde, le nez dans le guidon. C’est en fréquentant ses pairs, ses «nouveaux collègues de bureau», qu’il trouve un soutien, des conseils, des pistes de développement, voire des clients.
Lors de cette soirée, l’Association CréActives propose de découvrir une demi-douzaine d’associations et de clubs professionnels saint-quentinois.
Lien Internet
#### Créances impayées ? Comment améliorer leurs recouvrements
La gestion de la trésorerie est cruciale pour une entreprise, en particulier pour une PME qui est très vulnérable aux retards d’encaissement de ses clients. La trésorerie correspond aux liquidités dont a besoin n’importe quelle entreprise pour continuer à payer ses dettes (salaires, fournisseurs, charges, achats, créances ...) en attendant d’être payée par ses clients pour les prestations effectuées. Durant cette période d’inertie, l’entreprise doit avoir un matelas financier suffisant : le Fonds de Roulement, pour continuer de fonctionner correctement. C’est pourquoi la gestion du recouvrement des créances est stratégique au sein d’une PME : elle ne s’improvise pas, elle s’organise et s’anticipe. Comment justement optimiser le recouvrement ? Quels garde-fous mettre en place ? Quelles sont les bonnes pratiques ?
1. Anticiper le recouvrement des créances
Un maître mot : l’anticipation. Il faut organiser le recouvrement des créances comme une activité stratégique dont dépend la bonne marche de l’entreprise. N’attendez pas le délai de paiement qui ne peut en général excéder 60 jours pour relancer vos clients. D’ailleurs, selon les statistiques, 60% des règlements émis interviennent au-delà de cette période. Une bonne pratique consiste donc à appeler le client avant l’échéance de paiement. Pourquoi ? Car, outre le fait de vous assurer que votre client est bien organisé pour vous payer dans les temps, c’est une opportunité de recueillir son niveau de satisfaction, voir même de déceler de nouveaux besoins. Et si votre client trouve votre appel déplacé, expliquez-lui justement qu’il s’agit d’un appel pour mesurer sa satisfaction.
Autre intérêt : « soulever un lièvre ». Votre client peut vous faire part de problèmes : une erreur sur la facture, un courrier qui n’arrive pas au bon destinataire dans l’entreprise.... Vous pouvez dès lors rectifier le tir. Mais il peut aussi émettre des réserves qui expliquent son peu d’empressement à vous régler : un retard dans la livraison, une erreur dans la quantité ou une prestation/service qu’il estime insuffisant(e). Dans ce dernier cas, votre relance permettra de renouer le dialogue avec votre client et de remédier au problème incriminé en avertissant vos collaborateurs.
2. Trouver une solution quand le délai de paiement est dépassé aidera à améliorer le recouvrement des créances
Mieux vaut intervenir rapidement que de laisser le temps s’écouler si le client ne vous toujours pas payé. La tenue d’un tableau de bord des impayés est nécessaire : d’une part pour le pilotage financier de l’entreprise, et ensuite pour agir immédiatement en adressant un premier courriel de relance - il existe d’ailleurs des solutions logicielles qui permettent des relances automatiques, avant même le premier retard de paiement. Relancez par téléphone votre client après ce premier email, ou déplacez-vous dans l’entreprise pour comprendre et analyser les raisons de ce retard, avant de faire une relance par courrier.
Si vos relances s’avèrent vaines, il convient alors d’envoyer une mise en demeure par courrier recommandé. Gardez-à l’esprit qu’il y a toujours une raison qui explique l’attitude de votre client. Enquêtez pour la découvrir de façon à décider de la prochaine action à envisager. Soit dans le but d’une conciliation à l’amiable, ou malheureusement d’une procédure judiciaire.
Pour conserver de bonnes relations commerciales avec votre client, il est préférable de favoriser une négociation à l’amiable. Dans 80 % des cas, il s’agit de la meilleure option pour recouvrer vos impayés. Si vous optez pour ce mode de résolution, il vous faudra faire preuve de diplomatie et d’un talent de négociateur. En général, cette démarche se fait lors d’une rencontre physique avec le débiteur. Vous pouvez aussi jouer l’effet de surprise en passant à l’improviste. Dans tous les cas, vous pourrez « mettre les choses à plat » pour trouver une solution qui satisfasse les deux parties.
3. Faire appel à un professionnel pour améliorer le recouvrement des créances
Si vous n’arrivez pas à vous mettre d’accord avec votre débiteur, vous pouvez solliciter l’intervention d’un professionnel du recouvrement des créances… Avant d’en arriver là, laissez-vous une dernière chance en proposant la mise en place d’un échéancier de paiement avec des conditions qui seront clairement explicitées sur vos factures, ou lors de la renégociation d’un contrat. Les modalités de paiement et les pénalités de retard devront y figurer.
Pourquoi faire appel à un intermédiaire pour le recouvrement de vos créances ? Toujours dans le but de favoriser un règlement à l’amiable. Il/Elle dispose d’un bagage juridique et d’un art de la négociation éprouvé. Leur neutralité rassure les deux parties et leur souci pour faire émerger une solution acceptable par tous permet d’engager une négociation dans un climat serein. Ce spécialiste saura manier avec subtilité écoute et fermeté.
Pour conclure, rappelez-vous que vous devez conserver l’ensemble des justificatifs (devis, facture, bon de commande, relance, bon de livraison, contrat) qui vous serviront à authentifier votre prestation dans un règlement à l’amiable ou devant un tribunal. N’en faites surtout pas l’économie avec un client fidèle avec qui vous entretenez de bonnes relations. En la matière, seuls les justificatifs comptent. Vous pouvez aussi exiger de votre client des garanties comme une caution bancaire, par exemple, pour garantir le paiement des créances.
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#### Création d'une convention de reclassement personnalisé
A été présenté le 20 octobre dernier, en Conseil des Ministres, le projet de réforme du licenciement économique...A été présenté le 20 octobre dernier, en Conseil des Ministres, le projet de réforme du licenciement économique...
Cette réforme s'insère dans le projet de loi de programmation pour la cohésion sociale et devrait susciter les débats les plus passionnés au Parlement.
Ajoutés in extremis par le gouvernement, ces huit articles ont vocation à remplacer le volet anti-licenciements de la loi de modernisation sociale, voté sous le gouvernement Jospin et suspendu par la loi Fillon du 3 janvier 2003.
Les orientations principales prévues par ce texte sont les suivantes :
- Il encourage la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en rendant obligatoire l'ouverture de négociations tous les trois ans sur ces sujets
- Il permet un traitement négocié des restructurations et des licenciements économiques à travers la conclusion d'accords de méthode
- Il crée un dispositif de reclassement personnalisé pour les salariés des entreprises de moins de 1000 salariés. Ce dispositif, d'une durée de 8 mois, permet au salarié, qui a le statut de stagiaire de la formation professionnelle, de bénéficier d'actions d'accompagnement, de formation et de validation des acquis de l'expérience.
Les droits à formation qu'il a acquis dans son entreprise sont d'ailleurs doublés. Il bénéficie, pendant toute la durée du dispositif d'une rémunération versée par l'ASSEDIC.
Le projet comporte d'autres dispositions importantes :
- Sécurisation des procédures : le projet de loi précise les règles applicables en matière de délais de recours contentieux. Par ailleurs, il met fin à l'obligation d'élaborer un plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) à chaque fois qu'est envisagée une évolution interne des emplois dans l'entreprise.
- Revitalisation des bassins d'emploi : une restructuration peut gravement déstabiliser un bassin d'emploi, notamment à travers les effets en chaîne sur les sous-traitants. Aussi le projet de loi permet-il à l'Etat, à travers la MIME et la DATAR d'intervenir pour inciter l'entreprise en cause à contribuer à l'implantation de nouvelles activités.
Communiqué du Ministère de l'emploi, du travail et de la cohésion sociale, Octobre 2004.
#### Créer sa marque employeur : les étapes indispensables
Toute entreprise doit posséder sa propre marque employeur. Elle permet d’avoir une image forte et pérenne de l’entreprise de l’intérieur, mais aussi de l’extérieur. Les entreprises adoptent une marque employeur pour valoriser leur image, afin de fidéliser leurs collaborateurs et séduire les nouveaux talents. Dans une époque toujours plus digitalisée, les sociétés doivent s’adapter aux nouveaux outils marketing pour véhiculer efficacement leur image de marque, qui reflète leurs valeurs.
Afin de mettre en place une marque employeur efficace, l’entreprise doit s’inscrire dans une stratégie globale alliant marketing, ressources humaines et communication.
C’est ce qu’on appelle aussi “l’inbound recruiting”. Mais alors, comment construire une marque employeur ? De quoi se compose-t-elle ? Voici les étapes à respecter pour créer et booster votre marque employeur.
La marque employeur : définition simple
Créer une marque employeur est un enjeu stratégique non négligeable pour les entreprises. Elle représente son image, son ADN ; la réputation de la société dépend de la marque employeur. Elle permet la mise en lumière de ses valeurs et servira à sa communication aussi bien en interne qu’en externe.
La marque employeur est une véritable stratégie de séduction mise en place par les entreprises. Elles se mettent à la page, en adoptant des techniques marketing digital, des moyens RH plus modernes et une communication maîtrisée. Le but est de valoriser une image de marque travaillée, pouvant être véhiculée sur tous les canaux de distribution (web, campagnes de recrutement, articles de presse, médias sociaux).
La marque employeur permet aussi à l’entreprise de développer une stratégie relationnelle avec ses employés en favorisant la communication avec ses derniers, pour qu’ils se sentent à l’aise dans leur poste, mais aussi pour les potentiels talents à recruter. De cette façon, la marque employeur mise en place par l’entreprise permet de fidéliser ses collaborateurs en interne et de séduire les candidats en externe.
Vous l’aurez compris la marque employeur est un enjeu crucial pour les sociétés d’aujourd’hui.
Plus qu’une image de marque, tout ce qu’elle reflète à l’extérieur doit se refléter en interne.
C’est là qu’est tout l’enjeu pour les entreprises. Grâce à cette stratégie, les sociétés ont pour but d’accroître leur attractivité et garder un blason doré. Quoi de pire dans l'ère digitale et la suprématie des réseaux sociaux, que d’avoir une mauvaise réputation. L’e-réputation doit être considérée avec sérieux.
Quelles sont les composantes de la marque employeur ?
Afin de créer et développer une bonne marque employeur, il est indispensable que les entreprises adoptent une vraie stratégie globale. Elle doit être méthodique et structurée avec la mise en place de toute une série d’actions RH, marketing et de communication.
La marque employeur s’applique aussi bien en interne qu’en externe de l’entreprise pour favoriser l’engagement, l’attractivité et la fidélité de la part des salariés et candidats potentiels. Pour qu’elle soit efficace, la société doit :
>Avoir un site internet qualitatif : c’est absolument indispensable pour véhiculer une image professionnelle et attractive. Les candidats d’aujourd’hui ont pour réflexe de faire leurs recherches sur l’entreprise qui cherche à les recruter, ou avant de postuler eux-mêmes. La première impression se fait avec le site web de l’entreprise. C’est pourquoi il doit être actuel, optimisé et ergonomique afin de faciliter la navigation des visiteurs.
Posséder des réseaux sociaux adaptés pour communiquer efficacement et impacter la cible RH : c’est une complémentarité au site internet. L’un ne va pas sans les autres. Pour être moderne et séduire de nouveaux talents, l’entreprise doit posséder des atouts de séduction à la hauteur des valeurs qu’elle souhaite véhiculer.
Avoir des techniques de recrutement tendance à l’image des “business games” : ce procédé permet au recruteur de voir plus large qu’un simple rendez-vous d’embauche en permettant aux candidats de s’exprimer librement. Des talents insoupçonnés pourront être décelés de cette façon.
Avoir de bonnes références et des partenariats de qualité : ils permettent aux candidats de se faire une idée sur les valeurs de l’entreprise.
Présenter du respect pour les candidatures reçues : même si c’est pour donner une réponse négative, il est important de prendre le temps de répondre à toutes les personnes qui postulent à une campagne de recrutement. Cela démontre que l’entreprise prend en compte l’aspect humain.
Être accueillant et bien intentionné : cela vaut pour les salariés déjà en poste, mais aussi pour les clients, partenaires et différents prestataires. La première impression est très importante, il ne faut pas négliger cet aspect.
Être à l’écoute de ses employés en favorisant leur bien-être au travail : cela peut être en leur donnant accès à certaines facilités, comme avoir une garderie dans les locaux, organiser des week-ends cohésion d’équipe, permettre le télétravail quand cela est possible.
La création d’une marque employeur forte améliore l’implication des salariés au travail, qui sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise. Elle permet de dynamiser les campagnes de recrutement, la rendant attractive auprès des talents de demain. N’attendez plus, construisez cette image dès maintenant.
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#### Créer un fichier de prospection clients : les bonnes techniques
Prospecter efficacement est le nerf de la guerre pour faire perdurer une entreprise. Avez-vous pensez à créer un fichier de prospection clients BtoB ? Ce fichier, lorsqu'il est bien construit va vous permettre d'identifier précisément vos clients potentiels, aider les équipes marketing à adapter la communication de l'entreprise et va simplifier la conversion commerciale. Qu'est-ce que vous attendez pour intégrer ce fichier à votre stratégie de prospection clients ?
Pourquoi avoir un fichier de prospection ?
On parle de fichier, mais c'est en réalité une liste de clients potentiels pour votre entreprise. Il est très différent de votre fichier client, qui regroupe vos clients existants. Ici, on centralise des prospects, c'est-à-dire des personnes qui ne sont pas encore passés à l'acte d'achat chez vous. Le but est de justement utiliser ce fichier pour votre prospection commerciale.
Mais alors pourquoi avoir un tel fichier ? Tout simplement pour vous aider dans votre prospection, ou aider vos commerciaux. Avec lui, vous allez pouvoir établir votre client idéal et une stratégie de prospection efficace.
Mais alors comment faire ? Vous pouvez basiquement faire un tableau qui va contenir plusieurs informations précieuses sur ces futurs clients. À savoir :
Leurs noms et prénoms
Leurs profils sur les réseaux sociaux
Des détails sur leurs centres d'intérêts
L'adresse email
La localisation ou l'adresse postale si vous l'avez
Le numéro de téléphone
L'url du site internet s'ils en ont un
Comment créer son fichier de prospection commerciale ?
Vous avez plusieurs possibilités pour vous constituer ce fichier de prospection clients. Vous pouvez choisir d'utiliser l'option payante, peu recommandée, mais qui fait gagner du temps, ou l'option gratuite en le créant vous-même.
L'option payante consiste à acheter ou louer un fichier de prospection clients BtoB. Un fichier type vous est envoyé, mais il vaut mieux vérifier la véracité des informations qu'il contient. Pour vous aider à vérifier que les informations du fichier de prospection ne sont pas obsolètes, utilisez un outil comme Zéro Bounce. Ce dernier va vous permettre de tester les adresses mails avant de les utiliser pour votre prospection. Pour un résultat plutôt satisfaisant, utilisez Linkedin Sales Navigator, la version payante de LinkedIn.
L'option gratuite nécessite de mettre un peu les mains dans le cambouis. Pour établir votre fichier de prospection BtoB, utilisez des bases de données très qualifiées comme Linkedin et La base SIRENE. Avec ce dernier, vous allez pouvoir filtrer les entreprises en fonction de leur code APE, de leurs effectifs, leur localisation, et tout autre élément qui vous semble pertinent. Une fois cette étape passée, allez sur Linkedin, et recherchez les contacts de l'entreprise qui correspondent à vos prospects. Ce qui est pratique avec Linkedin, c'est que l'algorithme va automatiquement vous proposer des profils similaires. En une seule recherche vous optimisez un maximum votre temps et remplissez votre fichier de prospection clients.
La meilleure technique pour créer sa base de données de prospection
Une de ces techniques est redoutable. Connaissez-vous le social selling ? C'est une démarche qui consiste à utiliser les réseaux sociaux dans sa recherche de nouveaux clients. Cela vient remplacer le cold calling (la prospection commerciale par téléphone), aujourd’hui de moins en moins efficace, afin de générer de nouveaux leads. Cette action de social selling est avant tout utilisée par les commerciaux dans le secteur B2B, et principalement sur le réseau social LinkedIn.
C'est une arme de taille dans la prospection de nouveaux clients. Les professionnels utilisent les réseaux sociaux, c'est pourquoi il est aujourd'hui primordial que les commerciaux y soient présents.
Utiliser le social selling
Afin d'utiliser au mieux le social selling pour alimenter votre fichier de prospection clients, voici quelques conseils à mettre en place :
Avant de commencer, mesurez votre social selling index (SSI). Il va mesurer votre efficacité à imposer votre marque, à trouver les bonnes personnes, construire les bonnes relations et communiquer les bonnes infos.
Créer un profil Linkedin, et soignez-le. Ce profil incarne votre image de marque et la marque employeur de votre entreprise.
Agrandissez votre réseau professionnel sur les réseaux sociaux (surtout sur Linkedin). Utilisez la barre de recherche et tapez les mots clés qui vous intéresse pour trouver vos clients idéaux. Ajoutez-les dans votre réseau.
Créez de l'engagement pour faire venir à vous les contacts qui vous intéressent. Pour cela, ajoutez du contenu pertinent avec de la valeur ajoutée et soyez régulier ( postez une à plusieurs fois par semaine).
Faire aboutir votre stratégie de social selling en mettant en relation le service commercial et marketing. Ce dernier va efficacement pouvoir convertir les nouveaux clients trouvés par le service commercial.
"La clé du succès pour construire un bon fichier de prospection clients B2B ne tient pas au nombre de données qu’il contient, mais bien à leur pertinence vis-à-vis des objectifs marketing et commerciaux de votre entreprise."
Si vous voulez orienter votre prospection sur des campagnes emailings par exemple, vous devrez avoir dans votre fichier de prospection clients, des emails qualifiés, mais aussi d'autres données pour pouvoir personnaliser vos messages. C'est pourquoi il faut bien définir vos cibles avant de commencer à constituer ce fichier.
#### Crise du Coronavirus : les Aides aux Entreprises
Face à cette période de crise sanitaire et économique sans précédent, le gouvernement a annoncé que l’État s’engage à apporter des aides aux entreprises. L’objectif est d’éviter le plus possible les problèmes financiers inévitablement liés au déclin économique que connaît notre pays. Quelles sont concrètement ces aides ? Voici un récapitulatif.
Report des charges sociales et fiscales
Aides aux entreprises
Des délais de paiement d’échéances sociales et/ou fiscales (URSSAF, impôts) ont été organisés. De façon plus détaillée :
Pour les employeurs de plus de 50 salariés dont la date d’échéance URSSAF intervient le 5 du mois, ils peuvent reporter tout ou partie du paiement de leurs cotisations salariales et patronales pour l’échéance du 5 avril 2020. Cette date pourra être reportée jusqu’à 3 mois.
Aides pour les professions indépendantes
Pour les indépendants, l’échéance mensuelle du 5 avril ne sera pas prélevée. Idem pour le mois de mars. L’échéance non prélevée sera lissée sur les échéances ultérieures. En complément de cette mesure, les travailleurs indépendants et les professions libérales peuvent solliciter :
L’octroi de délais de paiement, y compris par anticipation. Il n’y aura ni majoration de retard ni pénalité,
Un ajustement de leur échéancier de cotisations pour tenir compte d’une baisse de leur revenu, en ré-estimant leur revenu sans attendre la déclaration annuelle.
Les travailleurs indépendants peuvent également solliciter l’intervention de l’action sociale du conseil de la protection sociale des travailleurs indépendants (CPSTI) pour la prise en charge partielle ou totale de leurs cotisations ou pour l’attribution d’une aide financière exceptionnelle.
Sources : https://www.secu-independants.fr/cpsti/actualites/actualites-nationales/epidemie-de-coronavirus/
Néanmoins, l’État souligne que les entreprises qui peuvent payer leurs cotisations sont priées de le faire. Etant donné la sollicitation du service public de santé en ce moment, cela sera bienvenue. Si les entreprises ont déjà payé l’échéance de mars, elles peuvent revenir en arrière en s’opposant au prélèvement Sepa auprès de leur banque ou demander le remboursement.
Les travailleurs indépendants peuvent eux aussi reporter le paiement de leurs acomptes de prélèvement à la source de leurs revenus professionnels d’un mois sur l’autre.
Il a aussi été précisé par l’État que pour les situations les plus difficiles, des remises d’impôts directs pourront être décidées dans le cadre d’un examen individualisé des demandes.
Les aides pour les petites entreprises
L’État et la Région ont mis en place un fonds de solidarité pour aider les petites entreprises. Est considérée comme « petite entreprise » celle qui réalise moins de 1 million d’euros de chiffre d’affaires et dont l’activité économique est impactée par le virus. Une aide de 1 500 euros pour toutes les petites entreprises, les indépendants, et les microentreprises grâce au fonds de solidarité est possible à partir du 31 mars. Pour cela, il faut faire une déclaration sur le site de la DGFIP.
L’organisation du travail en entreprise
Pour favoriser le maintien de l’emploi dans les entreprises malgré la crise en vigueur, le dispositif de chômage partiel simplifié et renforcé a été mis en place pour les entreprises.
De cette façon, les salariés sont maintenus en emploi même si l’entreprise se voit dans l’obligation de suspendre ou réduire son activité économique.
Les entreprises qui souhaitent disposer de cette aide de chômage partiel doivent en faire la demande sur le site du gouvernement. À noter qu’elles ont 30 jours pour en faire la demande avec un effet rétroactif.
Les aides aux entreprises bancaires pour prêts de trésorerie
La mobilisation de l’État à hauteur de 300 milliards d’euros et de Bpifrance pour garantir des lignes de trésorerie bancaires dont les entreprises pourraient avoir besoin à cause de l’épidémie a été mise en place.
Les banques vont débloquer des prêts pour les entreprises en difficulté. L’État se porte garant à hauteur de 300 milliards d’euros pour ces prêts, en faveur des entreprises touchées par la crise économique du coronavirus. Le montant maximal de ces prêts sera jusqu’à trois mois de chiffre d’affaires. Les prêts seront à un taux exceptionnellement bas, à 0,25 %.
Un chef d’entreprise qui se verrait contraint d’emprunter à cause de la crise n’aura rien à rembourser avant 1 an. Il pourra soit rembourser tout d’un coup au bout de ce délai ou choisir un remboursement progressif en prolongeant son crédit de 5 ans.
Ces prêts sont disponibles pour les entreprises de toutes tailles.
De plus, un soutien de l’État et de la Banque de France (médiation du crédit) a été mis en place pour négocier avec sa banque un rééchelonnement des crédits bancaires. Pour plus d’informations, se rendre sur Crédit banque France. Les banques s’engagent à reporter jusqu’à six mois le remboursement de crédits d’entreprises, sans frais.
La Bpifrance garantit aux PME et ETI un découvert confirmé sur 12 à 18 mois ou un prêt de 3 à 7 ans, avec report de 6 mois des échéances depuis le 16 mars. Pour plus d’informations téléphonez au 0969 370 240.
L’absence de pénalités de retard et de conflits avec les fournisseurs
Le Médiateur des entreprises va pouvoir intervenir en tant qu’appui pour le traitement d’un conflit avec des clients ou fournisseurs. Le but est de pacifier chaque échange commercial vu la situation.
Pour ce faire, l’État et les collectivités locales reconnaissent le Coronavirus comme un cas de force majeure pour leurs marchés publics. En conséquence, pour tous les marchés publics d’État et des collectivités locales, les pénalités de retards ne seront pas appliquées.
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Sources :
https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F22316
https://www.legifiscal.fr/impots-entreprises/coronavirus-aides-entreprises.html
https://les-aides.fr/zoom/aZdm/coronavirus-covid-19-mesures-d-accompagnement-et-de-soutien-pour-les-entreprises.html
#### Crise et organisation de l’entreprise : Quelles solutions pour la relance économique de votre entreprise ?
Les incertitudes liées au premier confinement et aujourd’hui à un rebond de la crise du Coronavirus ont obligé un grand nombre d’entreprises à se réorganiser, dans la précipitation, dans un premier temps. C’est désormais l’heure du redémarrage économique, de la relance, de générer de la croissance.
Mais comment anticiper l’inconnu, sans faire prendre à son entreprise le risque d’une procédure longue d’embauche d’un salaire élevé en CDI ?
Quelles solutions pour la relance économique de votre entreprise, pour faire face aux crises ?
Dans ce contexte inédit, le recours à l’externalisation parait être la solution idéale : l’externalisation (Management de transition, temps partagé) permet de mobiliser immédiatement un manager opérationnel très expérimenté pour une durée plus ou moins longue. De quoi faire face à une urgence, ou préparer l’avenir de l’entreprise.
Le manager externalisé offre à l’entreprise son expertise métier, mais aussi sectorielle, et répond à un besoin extrêmement précis de l’entreprise : mise en place d’un plan de départ volontaire (expert DRH), gestion de trésorerie et visibilité sur le pilotage de celle-ci (responsable/directeur comptable, contrôleur de gestion, RAF, DAF), projets techniques et informatiques (DSI) ou bien audit d’organisation de l’entreprise (direction opérationnelle-COO), révision du business plan (direction commerciale), mentoring de dirigeants….
Afin de répondre au besoin de flexibilité des entreprises, l’externalisation existe à temps plein (en mode projet) et pour les plus petits projets ou structures, à temps partagé (d’une journée par mois à plusieurs jours par semaine).
Pour l’entreprise l’externalisation est un gain de temps et de compétitivité et permet d’appliquer des best practices éprouvés.
Pour les cadres expérimentés, l’externalisation en période de crise est aussi un atout : face au gel des embauches, à l’incertitude liée au marché du travail, aux envies de liberté fortement exprimées par les cadres pendant le confinement, l’externalisation permet aux cadres de plus de 45 ans de rebondir en apportant une réelle valeur à leur travail : relever des défis, transférer ses compétences. Ils bénéficient aussi d’une véritable liberté dans le choix de leurs missions, mais aussi dans leur liberté d’expression puisque hors de toute politique interne à l’entreprise.
Pour conclure, l’externalisation opérationnelle, succès incontestable pendant la crise pour les entreprises l’ayant mis en œuvre, répond aux enjeux économiques des sociétés et aux aspirations des cadres expérimentés.
Cette forme d’emploi s’inscrit désormais dans la durée comme une véritable évolution du monde du travail.
Sophie Opron
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#### Croissance régulière des offres d'emploi en ligne
Le marché des offres d'emploi en ligne a progressé en mai, poursuivant la tendance haussière des cinq mois précédents.Les annonces sur Internet se sont maintenues à un niveau élevé après un décollage très net en février ; les secteurs les plus dynamiques étant les professions intellectuelles, l'artisanat, les services, les commerces, les opérateurs de machines en usine et les monteurs.
Ce constat est établi sur l'analyse en temps réel de près d'un million d'offres d'emploi, provenant de plus de 280 sites web (sites d'entreprises, agences d'intérim et Monster.fr) par la société Monster.fr qui tient un Index du marché de l'emploi en ligne.
Construit à partir des résultats des six premiers mois, l'Index est passé de 94 en décembre 2004 à 106 en mai 2005, soulignant la progression continue des offres d'emploi mises en ligne. Pour les six derniers mois, les résultats sont les suivants:
- Mai 2005 >> 106
- Avril 2005 >> 104
- Mars 2005 >> 102
- Février 2005 >> 100
- Janvier 2005 >> 94
- Décembre 2004>> 94
#### Culture d'entreprise : comment intégrer les nouveaux collaborateurs en cette période ?
La culture d’entreprise est primordiale pour le recrutement et l’intégration d’un nouveau collaborateur. C’est un élément central de la marque employeur et l’essence même de votre business. C’est cette culture d’entreprise qui rend unique votre boîte sur son marché d’activité. Mais alors, comment faire de la culture d’entreprise un atout pour attirer et convaincre les nouveaux salariés ? Le défi est d’autant plus grand dans le contexte de crise sanitaire actuel avec les nouveaux process du monde du travail.
Comment définir sa culture d’entreprise ?
C’est l’un des composants essentiels de la marque employeur. On peut la définir grâce à tout ce qui se passe au sein de votre entreprise : ce que vivent les salariés et dirigeants au quotidien, l’ambiance d’équipe, les relations hiérarchiques, la communication, etc. Cet ensemble de choses combinées permet de donner une âme à votre entreprise et une identité propre. Le fonctionnement interne d’une société est ce qui la démarque des autres et particulièrement de la concurrence.
Vous pouvez attirer de nouveaux collaborateurs sur la base même de la culture de votre entreprise. Un des exemples les plus connus est l’entreprise américaine Google. Ils ont créé une image de marque et une culture d’entreprise tellement puissante, que c’est un de leurs principaux atouts en recrutement.
Certaines valeurs portées par une entreprise sont de la plus haute importance pour les salariés d’aujourd’hui et de demain. Contrairement à ce qu’on pense, le salaire n’est pas l’argument numéro 1 favorisé par un futur collaborateur. Les valeurs environnementales, éthiques et conviviales d’une entreprise sont largement mises dans les priorités des nouveaux employés. Ainsi, la culture d’entreprise doit aller plus loin que sa vision et son slogan.
Elle doit porter des valeurs et une image unique, incarnée par l’ensemble des dirigeants et des collaborateurs. Ce sont ces derniers qui la font vivre et évoluer chaque jour.
Travailler sa culture d’entreprise, c’est soigner son image de marque et donc la cohésion des équipes. C’est un levier d’attractivité puissant pour les candidats. C’est pourquoi, c’est une question clé au sein du service des ressources humaines et pour le recrutement dans une entreprise.
Comment faire intégrer la culture d’entreprise à un nouveau collaborateur ?
Il peut être délicat pour une nouvelle recrue de s’adapter et s’intégrer à la culture de votre entreprise. Spécifiquement depuis 2020 où la crise sanitaire mondiale a complètement bouleversé le monde du travail. Aujourd’hui, le travail à distance est privilégié afin de respecter les mesures de sécurité et les gestes barrières préconisées par le gouvernement. Mais alors, comment garder un leadership fort et manager ses équipes à distance ? Afin d’aider les collaborateurs dans ce processus, voici quelques actions concrètes à mettre en place :
Interagir avec les nouvelles recrues. Demandez-leur des retours et leur point de vue sur ce qu’ils ont pu observer au sein de l’organisation de l’entreprise. Faites-leur comprendre que vous êtes ouvert aux critiques et aux points d’amélioration à apporter. Leur regard neuf est une chance de remettre en question certains de vos process et de les améliorer. C’est aussi l’occasion pour les nouveaux collaborateurs de voir qu’ils sont à présent intégrés à la culture d’entreprise.
Privilégier une communication régulière. Si votre entreprise est passée en télétravail à cause de la COVID-19, il est essentiel de veiller sur les nouveaux collaborateurs (les anciens aussi). Pour cela, mettez en place un calendrier de réunion hebdomadaire, et/ou des points journaliers. Ainsi, vous pourrez vous assurer que tout va bien, ou au contraire, prendre connaissance des points litigieux.
Établir une déclaration de mission claire. C’est le fil conducteur de votre entreprise. Veillez à ce que ses valeurs et le système organisationnel soient connus dès l’arrivée du nouveau collaborateur. Cela l’aidera à imprégner rapidement la culture d’entreprise et à être intégré et productif plus vite. Vous pouvez envoyer un document détaillé reprenant l’ensemble de votre vision d’entreprise à chaque nouveau salarié.
Créer l’engagement de vos collaborateurs, même à distance. Utilisez le travail à distance à votre avantage en faisant preuve de créativité. Employez les différents outils mis à disposition par l’entreprise pour aussi créer de la cohésion d’équipe. Vous pouvez organiser des apéritifs de fin de semaine à distance, des déjeuners-conférences, ou toute autre réunion qui permettra à vos équipes de se réunir malgré tout et de communiquer. Gardez à l'esprit qu'il est important d'accompagner les équipes même en travail à distance.
Évolution de la culture d’entreprise
Une culture d’entreprise est destinée à évoluer en fonction de son histoire. Ainsi, intégrer de nouveaux collaborateurs va forcément faire évoluer celle-ci. Certaines traditions ou process vont être remplacés par d’autres, plus adaptés au marché et aux temps actuels.
L’essentiel est de garder le fondement de base, les valeurs profondes qui créent l’image de votre société. De nouvelles valeurs vont progressivement venir se greffer aux anciennes en fonction de votre croissance, de votre vision qui évolue et du renouvellement des équipes. Malgré le contexte actuel, avoir une marque employeur et une identité bien définit pour sa société est fondamental. Qu'avez-vous mis en place de votre côté au sein de votre entreprise ? Avez-vous vu un changement au niveau des recrutements ?
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#### CV anonyme : le Groupe Axa ouvre la voie
L'assureur AXA dont son fondateur Claude Bébéar préconise le principe du CV anonyme, supprimera à compter de 2005 toutes les mentions potentiellement discriminatoires des CV reçus par Internet (nom, prénom, âge, sexe, domicile, adresse électronique).Cette proposition, qui fait figure de "pilote" dans une lutte contre la discrimination par le CV, concernera tous les les dossiers transmis électroniquement via son site de recrutement par Internet.
Cela concerne plus de 20 000 sur un total 40 000 reçues chaque année. Pour cela, AXA a mis au point un logiciel informatique masquant toutes ces indications. Les critères visibles sont ceux ayant trait aux compétences, à la formation, aux expériences professionnelles.
Cette nouvelle expérience ne s'applique pas aux CV par traitement manuel. Un bilan sera dressé courant 2005.
#### CV et offres d'emplois sont sources de discriminations
Une récente étude du Centre d'études de l'emploi de la CEE démontre que la source des discriminations au travail est à chercher avant même toute réception des CV dans les offres d'emplois elles-mêmes.Etablissant une comparaison avec nos voisins espagnol et britannique, les offres d'emplois contiennent des critères de sélection bien plus sévères, qui sont toujours favorables aux mêmes profils car ils s'appuient sur des présupposés liés à l'age, à la formation, à l'expérience et à l'apparence .
Cette sélection à distance risque de conduire à « l'exclusion précoce et massive de candidatures sur la base de critères injustes » et aussi « illégaux » ( selon le CEE concernant les allusions à l'age).
#### Cybersécurité, déjouer les menaces nécessite un accompagnement humain
Numérisation des entreprises, explosion des usages numériques, déploiement de la fibre, multiplication des appareils mobiles, recours massif au télétravail : à l’ère du « Tout Numérique », l’organisation du travail en entreprise est devenue hyperconnectée… et les premiers à s’en réjouir sont les pirates informatiques ! Les dirigeants doivent faire face à une explosion des cyber-attaques qui mettent en péril leurs entreprises. Comment protéger efficacement son organisation des attaques numériques ? Comment mettre en place une démarche de cybersécurité réellement efficace ? Dans cet article, je lance des pistes de réflexion, convaincu que nos PME doivent absolument développer une culture de la cybersécurité qui est à leur portée.
LA CYBERSÉCURITÉ EST DEVENUE UN ENJEU MAJEUR POUR LES PME
Des chiffres éloquents
La menace du piratage informatique est devenue une préoccupation majeure des dirigeants. Dans son étude de 2023, l'assureur spécialisé Hiscox révèle que la proportion des entreprises françaises ciblées par une cyber-attaque est passée à 53%, comparativement à 48% l'année précédente. Les PME sont particulièrement vulnérables, puisque le rapport révèle également que le nombre d'entreprises de moins de dix salariés ayant subi une cyberattaque a augmenté de plus de 50% au cours des trois dernières années.
Les TPE/PME doivent faire mieux
Face à un risque autrefois relégué au second plan, les grandes entreprises ont pris la mesure du problème et la gestion du cyber-risque fait partie intégrante des politiques de réduction du risque. En revanche, du côté des TPE/PME, on assiste à un double discours inquiétant. Si 9 entreprises sur 10 estiment qu’il est vital de se prémunir contre les attaques informatiques, 1 TPE-PME sur 2 ne sécurise pas ses postes de travail et 1 sur 3 n’utilise pas d’antivirus (Etude Hiscox).
Et pourtant, l’impréparation des TPE/PME face au piratage informatique peut coûter très cher : une PME perd en moyenne 97.000 euros suite à un piratage. (1)
Les cyber-attaques les plus fréquentes
Les entreprises font l’objet d’attaques malveillantes qui prennent différentes formes, notamment : les attaques web (intrusion, vol de données), la propagation de programmes malveillants (via site web ou email), les rançongiciels ou fameux « ransomware », l’hameçonnage ou « phishing » - un hackeur essaie d’obtenir des informations confidentielles (identifiants, mots de passe, références bancaires) - et le vol de données caractérisé (revente au marché noir).
Selon l’entreprise américaine de télécommunications Verizon, 80% des cybermenaces sont attribuées au phishing. Ce dernier fait partie des attaques par ingénierie sociale. On entend par là l’habilité d’un hackeur à jouer sur les émotions ou la curiosité humaine de son interlocuteur. Le phishing prend différentes formes comme : le harponnage (courriel ciblé, fraude au PDG), l’appâtage (faire miroiter une récompense/cadeau), le maliciel (faire croire qu’un logiciel malveillant a été installé, exiger un paiement pour le supprimer), etc.
LA CYBERSÉCURITÉ COMMENCE PAR LA CYBER-HYGIENE
Face à ses menaces multiples, les TPE/PME sont capables de mettre en place des mesures de bon sens pour limiter les risques, via des actions simples et peu coûteuses elles peuvent mettre en place une cybersécurité : ce qu’on appelle la cyber-hygiène. Parmi les mesures, invitez les collaborateurs de l’entreprise à :
· Utiliser des mots de passe complexes et uniques pour chaque compte
· Utiliser un gestionnaire de mots de passe, une ressource en ligne gratuite
· Mettre à jour les appareils, logiciels et antivirus (système d’exploitation, navigateurs, programmes)
· Sauvegarder régulièrement les données (règle du 3-2-1 : avoir 3 copies des données au moins, enregistrées sur 2 supports différents, conserver une copie de sauvegarde hors site de travail)
· Travailler hors ligne dans les lieux publics, utiliser un réseau privé virtuel
· Éviter de télécharger des logiciels à partir de sources non fiables
· Verrouiller les outils (PC, smartphone, tablette) lorsqu’ils s’absentent
· Verrouiller l’écran lorsqu’il n’est pas utilisé
· Installer uniquement des applications provenant d’éditeurs informatiques connus
MAÎTRISER LE FACTEUR HUMAIN
L’humain, facteur clé de la lutte contre les cyber-attaques
La cyber-hygiène est une 1ère étape dans la lutte contre les cyber-attaques. Si nous prenons un peu de hauteur avec le sujet, nous constatons que la majorité des attaques numériques dans les entreprises profite de la négligence du comportement humain. Le maillon faible de la cybersécurité est avant tout l’humain. Certaines études indiquent ainsi que 46% des piratages et incidents relatifs à la cybersécurité résultent d’une négligence ou d’un manque de formation. Dans le même temps, les experts du sujet pointent un chiffre alarmant : dans 40% des organisations mondiales, les employés admettent ne rien signaler lorsqu’un incident de sécurité se produit
Les attaques numériques prolifèrent sur l’ignorance, la naïveté et la négligence des collaborateurs d’une entreprise. Par conséquent, la meilleure des réponses à ces menaces repose sur 2 piliers : la sensibilisation et la formation des collaborateurs aux cyber-risques
Sensibiliser les collaborateurs à la cybersécurité
Devant l’urgence de la situation, certains DSI organisent des campagnes de tests pour sensibiliser les employés aux cybermenaces. Un email de type phishing est adressé aux salariés de l’entreprise. Ceux qui cliquent sur les liens contenus dans l’email reçoivent un message d’alerte leur indiquant qu’ils ont échoué au test. Un débriefing est ensuite organisé pour analyser les résultats, un procédé efficace pour faire prendre conscience aux salariés de l’entreprise des cyber-risques et de leurs conséquences souvent violentes. J’insiste sur le phishing que les experts mettent au 1er plan des menaces. Selon Dark Reading, un portail complet d’actualités et d’informations axé sur la cybersécurité : « 91% des cyberattaques réussies qui se soldent par une brèche de données commencent avec un email de phishing. »
La formation nerf de la guerre
La sensibilisation doit s’accompagner de préférence de plusieurs formations à la cybersécurité orchestrée par le DSI ou un consultant externalisé. Pour que le travail porte ses fruits, je vois plusieurs conditions à réunir :
· Engagez la direction de l’entreprise pour que le sujet soit considéré comme stratégique
· Impliquez les collaborateurs dans des formations après un 1er test de phishing
· Adaptez les formations suivant le niveau de maturité des collaborateurs sur le sujet
· Faire suivre les formations de simulations de phishing de plus en plus sophistiquées
· Évaluez le niveau de chaque salarié après chaque test
· Adopter des formats ludiques durant les formations
· Privilégiez la pédagogie et la bienveillance : chacun peut-être concerné par une attaque numérique, y compris dans sa vie privée
· Variez les tests avec des outils qui se rapprochent le plus possible de ceux utilisés par les hackeurs
· Répétez régulièrement les consignes de sécurité pour en faire un « acquis »
Un point d’attention : le BYOD
Le développement du télétravail et du nomadisme digital amènent les salariés d’une entreprise à utiliser leur matériel informatique personnel dans un contexte professionnel : « le Bring Your Own Device » (BYOD). Sur ce point, l’organisation doit former les salariés à être vigilants sur l’utilisation des mots de passe, et aussi à pratiquer la double authentification ou authentification à 2 facteurs. Le collaborateur de l’entreprise accède à une ressource informatique après avoir présenté 2 preuves d'identité distinctes à un mécanisme d'authentification.
ÊTES-VOUS PRÊT À INVESTIR DANS UN HOMME-ORCHESTRE ?
Un sachant technique...
Cyber-hygiène, sensibilisation des équipes, formations, voilà déjà 3 axes sur lesquels une entreprise, y compris une PME, peut travailler. Le développement d’une véritable culture de la cybersécurité ne peut se faire sans la présence d’un homme-orchestre, référent du sujet dans l’organisation. Le DSI est la personne naturellement chargée du dossier « cybersécurité » au sein de l’entreprise. Elle a les compétences techniques et le savoir-faire pour protéger l’organisation du piratage informatique.
... Mais aussi et surtout un « facilitateur »
Attention cependant à ne pas se tromper dans le casting. Pour acculturer les collaborateurs aux enjeux de la cybersécurité, le référent de l’entreprise sur le sujet devra jouer un rôle de « facilitateur » pour accompagner et sensibiliser les équipes aux enjeux de la sécurité informatique.
Au-delà des compétences techniques, c’est la personne qui sensibilisera, accompagnera et formera le personnel de la société aux usages de la cybersécurité, ce qui nécessite des qualités d’écoute et de savoir-faire dans la transmission du savoir et la conduite au changement.
Un expert externalisé
C’est pourquoi une PME peut légitimement choisir d’être accompagnée, le temps d’une mission, par un expert externalisé en charge de définir un plan d’actions pour lui donner tous les moyens d’anticiper une potentielle attaque informatique. Ce qui passe en grande partie par la diffusion, chez les collaborateurs, d’une véritable culture en matière de cybersécurité. Pour une PME, les avantages de faire appel à ce professionnel sont nombreux :
· Toutes les TPE/PME n’ont pas forcément un DSI en interne ou les moyens d’embaucher une personne à temps plein sur ce poste
· Un expert externalisé apporte un regard neuf sur le degré de maturité de l’entreprise face à la cybercriminalité
· Un expert externalisé est directement opérationnel. Il saura rapidement analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise en matière de sécurité informatique
· C’est en général un professionnel expérimenté qui peut déjà avoir mis en place un plan de continuation de l’activité après une cyber-attaque. Le vécu compte
· Il peut mettre en place des protocoles de référence pour anticiper les cybermenaces et gérer une situation de crise, lorsque l’entreprise a été piratée. Une 1ère brique de travail sur laquelle pourra capitaliser le futur DSI à temps plein d’une PME
Une menace de plus en plus sophistiquée
Il est grand temps pour les TPE/PME qui auraient sous-estimé les enjeux de la cybersécurité de se mettre à niveau. Et cela d’autant plus que le développement de l’intelligence artificielle va favoriser des attaques encore plus élaborées. Imaginez une attaque par phishing capable de délivrer à sa cible un message personnalisé en fonction du contexte !
Vous êtes dirigeant de TPE/PME ? Vous êtes confrontés à l’urgence de sensibiliser et accompagner vos collaborateurs aux enjeux de la cybersécurité ? N’attendez-pas, offrez-vous les compétences d’un expert externalisé, une solution souple et flexible. Contactez-nous.
(1) Source Les Echos SOLUTIONS
Auteur : Olivier de Fourgeroux
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Maîtriser les bases techniques incontournables de la gestion des ressources humaines, découvrir les méthodologies de professionnels en GRH, renforcer sa crédibilité dans la fonction.
Notre méthodologie
-*Cycle de formation alternant travail personnel et apports théoriques en sessions plénières.
-*Une méthodologie proactive : les stagiaires arrivent avec un projet préalablement identifié dans leur entreprise (analyse de pré-requis et entretien préalable) et une implication personnelle inter-sessions importante sur la révision des fondamentaux.
-*Des intervenants consultants RH opérationnels – anciens DRH expérimentés en entreprise dans des environnements très diversifiés témoignent de leur expérience.
-*Un accompagnement post-formation fourni, à la demande, par un consultant après la formation sur la réalisation du projet en entreprise.
-*L’accès à une base documentaire et à des outils « on line » pendant toute la durée de la formation, utilisation de quizz de validation des compétences.
-*Le développement d’une dynamique collective et d’une logique de réseau.
Déroulement
MODULE 1 (2 jours)
-*Le positionnement de la fonction RH
-*Le recrutement
-*Le management des compétences et formation
MODULE 2 (2 jours)
-*Gestion du temps de travail
-*Le système de rémunérations
-*Le budget RH, la performance de la fonction RH, approche du contrôle de gestion social
MODULE 3 (2 jours)
-*Les relations individuelles du travail
-*Relations sociales et négociation collective
-*Le positionnement de la fonction RH
Durée
6 jours en 3 périodes de 2 jours avec un travail personnel en inter-sessions
Coût du cycle (6 jours) : 2 550 € hors frais de documentation et de repas
#### DAF à temps partagé au sein d'un réseau : l'indépendance mais pas la solitude
Karin Guimbretière est DAF expert à temps partagé. Convaincue par l’intérêt de travailler au sein d’un réseau, elle a décidé d’intégrer GROUPE FINAXIM. Elle nous explique les raisons de son choix.
Après vingt ans d’expérience dans un groupe bancaire, Karin a choisi l’indépendance et crée sa société. Elle intervient comme DAF dans les entreprises, principalement des PME ou des ETI. Ses missions peuvent être ponctuelles ou s’inscrire dans la durée :
Le positionnement du temps partagé est double. Il y a les missions « one shot », c’est-à-dire, avec un but précis sur une problématique spécifique. Par exemple, un client en recherche d'un financement particulier qui a besoin d’être accompagné.
J’ai accompagné une entreprise pendant cinq mois, et je lui ai obtenu son financement pour réaliser de gros travaux, et se développer. Mais je n’avais pas vocation à l’accompagner plus longtemps. Ça, c’est le premier type de mission.
Le deuxième type, c’est une société qui a besoin de structurer sa partie financière pour se développer, et qui en revanche, n’a pas forcément besoin d’un DAF ou d’un RAF à temps complet. Elle peut faire appel à un DAF à temps partagé qui intervient à la carte selon ses besoins. Pour amorcer la mise en place, je réalise un audit en amont, puis je m'inscris dans la durée à raison de deux jours par semaine. On peut avoir aussi bien des missions courtes (de trois à six mois) que des missions longues, sur plusieurs années.
Dès qu’elle est devenue indépendante, Karin a cherché à nouer des partenariats. Plusieurs voies l’ont alors conduite à se rapprocher de FINAXIM :
L’un de mes proches m’a parlé d’un ancien DAF d’un grand groupe qui avait intégré le réseau FINAXIM. Je connaissais déjà la structure grâce au site internet que j’avais consulté. J’ai pris contact avec un autre expert DAF du réseau Finaxim basé à Paris. Il m’a orientée vers le directeur général de Finaxim Rhône-Alpes, Franck Vernay, à qui j’ai présenté mon projet et mon CV. Il avait des missions à me proposer alors même que je n’étais pas encore membre, et j’ai adhéré dans la foulée.
Après 18 mois comme membre expert du réseau FINAXIM, Karin voit de nombreux avantages à ce fonctionnement :
L’adhésion à un réseau est très bénéfique. Je suis membre du réseau FINAXIM, mais je garde mon indépendance. J’ai ma propre façon de vendre, j’ai ma propre façon d’accompagner les clients, je suis forte de mon expérience que je partage.
Le deuxième intérêt d’un réseau, c’est que je me positionne pour les PME et les ETI qui ont en actionnariat un ou des fonds d’investissement. Je connais leur jargon, je suis très à l’aise avec les comité stratégique. Ce qui est important, c’est que les fonds d’investissement qui cherchent un DAF à mettre en place dans les entreprises qu’ils accompagnent, vont contacter les indépendants, ils vont privilégier des réseaux établis comme FINAXIM. Donc, FINAXIM me donne accès à des clients que je n’aurais pas en direct. L’adhésion au réseau Finaxim est, selon moi, un procédé gagnant-gagnant, pour l’expert comme pour l’entreprise cliente.
La troisième raison pour laquelle j’ai adhéré à FINAXIM, c’est que quand vous accompagnez un dirigeant, il a besoin d’être rassuré. Quand vous êtes indépendant, si vous tombez malade du jour au lendemain, il n’y a personne qui peut vous remplacer. Quand on est dans un réseau, si on est absent, notre client sait qu’il peut toujours compter sur FINAXIM pour avoir quelqu’un qui nous remplacera très rapidement. C’est très confortable, et pour nous, et pour le client.
La quatrième raison, c’est que le réseau est à taille humaine et du coup, on se connaît, car on se rencontre régulièrement. Quand on prend une mission, si on détecte un besoin, une expertise à laquelle on ne répond pas, parce qu’on n’a pas les compétences ou l’appétence, on peut proposer au client de se rapprocher du réseau FINAXIM, par exemple pour des besoins en DSI ou RH. Même en expertise DAF, si vous mettez dix professionnels dans la même pièce, vous verrez qu’il n’y en a pas deux qui font la même chose. Il y a des expertises que certains DAF ont et d’autres pas, et il y a des complémentarités, un maillage de compétences qu’on peut proposer grâce à FINAXIM.
Plusieurs réseaux existent dans le monde du temps partagé, mais si Karin a choisi de rejoindre le réseau FINAXIM, c’est avant tout parce que cette coopération lui assure un support tout en lui permettant une totale autonomie dans sa pratique professionnelle :
Il y avait plusieurs réseaux auxquels j’aurais pu adhérer mais j’ai choisi FINAXIM parce qu’il présente un énorme avantage, c’est qu’on reste indépendant. Dans d’autres réseaux, vous avez une méthodologie que vous devez dupliquer pour chaque client, comme une sorte de franchise. Chez FINAXIM, c’est vraiment un réseau d’indépendants.
Autre avantage significatif, selon Karin, des business partners qui donnent des perspectives et développent l’expert indépendant, tout en respectant ses aspirations.
J’avais rencontré d’autres partenaires potentiels, mais ils me voyaient trop avec la coloration « banquière », alors que ce n’était pas mon objectif. L'un des avantages importants avec FINAXIM, c’est que les business partners sont vraiment dans une optique de projection, avec un transfert de compétences. Ils comprennent aussi très bien les enjeux du client ainsi que le potentiel qu’il peut y avoir dans chaque expert qui se présente.
En conclusion, selon Karin, être expert au sein de FINAXIM, c’est conjuguer la souplesse de l’indépendance, le soutien d’une équipe et la notoriété d’un groupe.
Quand on passe du salariat à l’indépendance, adhérer à un réseau comme FINAXIM, c’est devenir autonome mais pas solitaire. Le deuxième point qui est à retenir et qui est très important, on devient partenaire. C’est un vrai positionnement et cela permet de s’inscrire dans la durée car lorsqu’on acquiert la confiance du dirigeant, et elle s’acquiert plus facilement quand on appartient à un réseau, cela permet de devenir son business partner et de passer du statut de prestataire à partenaire.
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#### DAF et DRH à temps partagé : un accélérateur de croissance pour les PME ?
L'Association HEC (HEC Alumni) organise le lundi 28 avril une table ronde sur le thème "DAF et DRH à temps partagé : un accélérateur de croissance pour les PME ?".
Pour l'entrepreneur le temps partagé permet de trouver des ressources rares pour accompagner le développement de son entreprise sur la durée et dans un cadre souple et économique.
Pour les professionnels DAF ou DRH c'est une façon de mettre leur expertise et leur expérience au service de la croissance durable des PME.
La table ronde sera composée de :
- Brigitte Aubine (H.09) : DRH à temps partagé
- Michel Danguy (E.86) : Entrepreneur
- Emmanuel de Prémont (H.87) : Président Réseau FINAXIM
- Xavier de Saint-Marc : DAF à temps partagé
L’équipe organisatrice est constituée de Anne Coat (H.85), Groupement Finance d’Entreprise, Laurent Didier (H.79), Pôle Entreprendre, Brigitte Dubreucq (H.79), Groupement Management et Ressources Humaines, Véronique Ehrhard (H.82), Groupement Finance d’Entreprise Relais Carrière, Sophie Martin-Monier (H.85), Pôle Finance Relais Carrière.
#### De l’importance de Réussir et réinventer l'expérience client pour créer un lien solide en 2022
Depuis quelques années, l'expérience client est devenue pour l'entreprise l'élément différenciant pour attirer et fidéliser de nouveaux clients. Ce qu'a par exemple très bien compris le géant du e-commerce Amazon, qui a fait de la logistique son cheval de bataille. En étant capable de livrer les commandes de ses clients dans la journée, dans le cas des grandes villes américaines, il leur délivre un service fiable, ne souffrant d’aucune attente, laissant au client une impression très positive. En 2022, les entreprises demandent leur avis aux clients après chaque interaction, savent personnaliser leurs offres en utilisant les canaux de la communication digitale, mais savent-elles comment faire vivre au client la meilleure expérience possible ? L’émotion au cœur des préoccupations, facile à dire, mais comment faire ?
POURQUOI L'EXPERIENCE CLIENT EST-CENTRALE ?
Définir l'expérience client
Sur des marchés très concurrentiels, l'expérience client vécue par le consommateur est devenue un critère qui influence l'acte d'achat. Le consommateur moderne attend une relation personnalisée avec l'entreprise qui lui vend un service/un produit. De nombreuses entreprises ont donc choisi de personnaliser l'expérience de leurs clients pour qu'ils se sentent valorisés et écoutés, elles tentent d’instaurer une relation de confiance.
Et voilà que paradoxalement, à l'heure où le e-commerce ne s'est jamais aussi bien porté, le consommateur recherche une relation humaine authentique et forte avec la marque. Car oui, l'expérience client est bien une affaire d'émotion ressentie. Commençons d'ailleurs par la définir : l'expérience client est l'ensemble des émotions ressenties par l'utilisateur d'un produit/service à chaque interaction avec une marque, que ce soit avant, pendant et après son achat. Par conséquent, l'expérience client propose un cadre plus large que la relation client avec laquelle on pourrait la confondre. Elle concerne aussi l'avant-vente, vise les émotions, et pour le coup, échappe en partie au contrôle de l'entreprise !
Les bienfaits d'une expérience client réussie
Une expérience client réussie est une arme redoutable pour fidéliser des clients. De nombreuses études montrent en effet qu'une majorité écrasante de consommateurs ayant bénéficié d'une bonne expérience client sont plus enclins à racheter un produit de la même entreprise.
Si une entreprise excelle dans l'expérience client, alors elle satisfait ses clients et en fait des ambassadeurs potentiels, le graal à atteindre pour tout service marketing soucieux de fidéliser les clients de l'entreprise.
Mais une expérience client concluante génère d'autres avantages pour une organisation :
Elle augmente le profit généré par un client tout au long de la durée de sa relation commerciale avec l’entreprise (Customer Lifetime Value)
Elle optimise les coûts marketing
Elle récompense les efforts des équipes, celles dédiées au SAV par exemple
Elle génère des ventes additionnelles et complémentaires (Up-selling et Cross-selling)
Elle permet d'augmenter le chiffre d'affaires
Elle améliore l'image de marque de l'entreprise, sur le web (e-reputation) ou ailleurs
Soigner l'e-réputation
L'explosion de l'Internet et des réseaux sociaux contribuent à faire du consommateur des temps modernes un comparateur hors-pair des différentes offres proposées par les marques. Il se renseigne, consulte les avis en ligne, donne son avis sur les produits, et parfois suit des influenceurs qui préconisent des produits.
Une entreprise ne peut plus ignorer ce qu'on dit d'elle sur le web. Une expérience client réussie est l'assurance de générer sur internet des commentaires positifs sur ses produits et ses services. L'expérience client débute avant même le parcours d'achat.
MAIS ALORS, QUE FAUT-IL METTRE EN PLACE POUR RÉUSSIR SON EXPÉRIENCE CLIENT ?
Accompagner le client sur un parcours omnicanal
Première étape, prendre du recul sur le parcours client en s'assurant que chaque point d'interaction entre l’entreprise et le consommateur se fasse de façon fluide, avec le moins d'irritants possibles, du 1er échange jusqu'à l'après-vente. Règle d'or : ce parcours doit être, pour le client, le plus simple possible.
Mais ce qui change profondément, c'est la capacité de l'entreprise à orchestrer une stratégie omnicanale, c'est-à-dire donner la possibilité au client de passer d'un canal de communication à un autre facilement, ou bien même d'utiliser 2 canaux simultanément pour satisfaire ses besoins qui peuvent effectivement aller jusqu'à la concrétisation de l'achat et au-delà.
Prenons un exemple : un client peut initier une 1ère interaction avec la marque via un chatbot, qui se poursuit par un échange email avec un conseiller, aboutit sur une commande en ligne, suivi d'un retrait en magasin et d'un avis client rempli sur smartphone.
Autrement dit, pour une expérience client irréprochable, l'entreprise doit pouvoir communiquer sur plusieurs canaux en faisant en sorte de les intégrer les uns aux autres tout en veillant à garder une cohérence entre eux. Que diriez-vous si vous receviez une promotion pour acheter un produit sur votre smartphone, quelques jours après avoir reçu une relance pour facture impayée par courrier ?
Ce dont doivent aussi tenir compte les entreprises, c'est que tous les clients n'ont pas le même parcours d'achat ! Ce qui suppose de la part du service marketing un travail pour cartographier tous les points de contacts avec le client et envisager tous les scénarios possibles.
Le client devient le centre de la stratégie de toute l’entreprise
Alors qu'il était autrefois perçu comme l'aboutissement d'une stratégie marketing et commerciale (tunnel de conversion), le client est désormais placé au centre de chaque interaction entre la marque et lui. C'est un état d'esprit à cultiver dans l'ensemble des équipes, qui fait de l'expérience client un sujet stratégique qui n'est pas limité au seul service marketing. À mon sens, c'est un sujet dont doit s'emparer une Direction Générale ou un CODIR.
Je vois aussi dans ce changement de paradigme l'opportunité pour chaque entreprise de développer un marketing relationnel puissant (marketing Human To Human ou H2H). Les clients ne sont plus des "cibles", mais deviennent des partenaires privilégiés auxquels on propose régulièrement des offres personnalisées.
Accroître sans cesse sa connaissance client
Pour pouvoir diffuser les bons contenus au bon moment, quel que soit l’appareil (device) ou la cause de l’engagement, l'entreprise doit disposer d'un maximum de données sur son client pour personnaliser la relation qu'elle entretient avec lui. Nous touchons là au rôle des "BIG DATA". Car oui, la data permet de réinventer l'expérience client, notamment digitale.
La connaissance du client peut justement être approfondie par les retours qu’il adresse à la marque. Il est ainsi judicieux de mettre en place des solutions pour collecter les avis du client sur l’expérience qu’il a vécue. Cela permet à l’entreprise de vérifier des hypothèses de scénario, d’identifier les points d’amélioration et les canaux les plus efficaces, en plus de laisser la parole au client pour créer une nouvelle interaction souvent positive. La limite de l’exercice est de solliciter les clients avec parcimonie, pour ne pas le lasser. Et bien sûr recueillir ne suffit pas, il faut écouter, traiter l’information !
Expérimenter avec une infrastructure "ouverte"
Pendant des décennies, les entreprises ont ajouté des "couches successives de technologies" à leurs outils (CRM, ERP) existants, en même temps qu'elles collectaient de plus en plus d'informations. De sorte qu'il leur est très difficile aujourd'hui d'orchestrer et scénariser un parcours client à partir d'une seule et même plateforme digitale. D'une part, parce que leurs outils deviennent de vrais "machines à gaz" et d'autre part, parce que les technologies qu'elles utilisaient sont dépassées.
Comment faire ? La meilleure solution est de prévoir une infrastructure "ouverte", c'est-à-dire nativement conçue pour être évolutive, de façon que les développeurs et marketeurs puissent l'enrichir simplement et rapidement de nouvelles propriétés.
RÉINVENTER L’EXPÉRIENCE CLIENT
La crise sanitaire a accéléré l’expérience digitale...
La pandémie de Covid-19 a accéléré le changement des habitudes de consommation des Français. Ne pouvant plus se déplacer aussi facilement en boutiques ou dans les grands magasins, ces derniers ont de plus en plus privilégié l’utilisation des outils numériques pour interagir avec leurs marques préférées. Une tendance déjà observée, certes, mais qui a poussé les marques et les entreprises à s’adapter.
... Mais le consommateur cherche toujours une relation « humaine »
En réaction à ces bouleversements rapides et profonds, les marques se sont efforcées de proposer une expérience client toujours plus digitale. Pour autant, le consommateur est toujours à la recherche d’une relation plus humaine : il veut davantage de digital dans le monde réel, mais aussi qu’on lui propose une expérience personnalisée et humaine sur internet.
C’est pour cette raison que les entreprises doivent absolument mettre de l’émotion à chaque étape du parcours client pour une expérience client enthousiasmante. Les points de contact entre la marque et le consommateur, qu’ils soient humains ou digitaux, doivent être personnalisés et contextualisés.
L’hybridation pour réinventer l’expérience client
Certaines entreprises ont su justement profiter de la crise sanitaire pour réinventer l’expérience client. Dans le secteur du retail notamment, les marques ont souffert de la baisse de fréquentation de leurs boutiques physiques, ce qui les a poussées à imaginer une combinaison hybride entre l’expérience physique et digitale. Ce qu’on peut désigner sous le terme de « phygitalisation ».
Des boutiques ont ainsi investi dans des bornes interactives capables de délivrer un service personnalisé au client. Ces bornes interactives connectées permettent par exemple au client de vérifier si un produit est disponible, de le localiser dans le rayon (gain de temps) et même de vérifier ses points de fidélité. Autre exemple : grâce à ces bornes, un client peut commander sur le site internet de la marque un article, le réserver et se rendre en boutique pour le récupérer. Le must : quand, pour éviter de faire la queue en caisse, une borne tactile lui permet en plus de régler directement.
Mais les boutiques doivent aussi s’adapter à l’après-Covid. Elles mettent en place des solutions numériques ingénieuses pour éviter au client de passer trop de temps en magasin. Des boutiques de vêtements proposent ainsi une application qui permet à leurs clientes d’éviter l’essayage. Le scan d’un code barre sur un article permet à la cliente de connaître instantanément la taille de l’article adaptée à sa morphologie ! Prenons l’exemple de la marque Zara qui propose une application mobile capable d’indiquer au client en temps réel les articles en stock, de géolocaliser dans le magasin l’article désiré, ou encore de réserver une cabine d’essayage sans devoir attendre...
D’autres solutions de « phygitalisation » existent, certaines encore plus sophistiquées qui délivrent au client une expérience toujours plus ludique et utile, comme c’est le cas de l’opticien Afflelou qui a mis en place au sein de ses boutiques un système de Scan Mirror : le client essaie virtuellement une monture de lunettes. Ces entreprises ont toutes en commun de mettre au cœur de leurs actions leur meilleur ambassadeur : le client.
Vous êtes Dirigeant et convaincu que l’expérience client est primordiale ? L’intervention d’un expert à temps partagé peut s’avérer très utile dans ce cas pour prendre le recul sur votre parcours client. N’hésitez pas, contactez-nous.
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#### Déblocage de la participation jusqu'au 30 juin 2008
La loi sur le pouvoir d’achat adoptée défintivement par le Parlement ouvre la possibilité d'un déblocage anticipé de la participation aux résultats de l’entreprise et l'octroi d'une prime dans les entreprises non soumises à la participation
La loi sur le pouvoir d’achat adoptée défintivement par le Parlement ouvre la possibilité d'un déblocage anticipé de la participation aux résultats de l’entreprise et l'octroi d'une prime dans les entreprises non soumises à la participation.
Les salariés qui disposent de sommes déposées sur un compte au titre de la participation à l'entreprise pourront, si le texte de loi est adopté en l'état, les débloquer par anticipation entre le 1er janvier et le 30 juin 2008, dans la limite de 10 000 euros par salarié.
Ces sommes seront exonérées d’impôt sur le revenu et de cotisations sociales, exceptées la CSG et la CRDS.
Parfois, l'accord de l'employeur peut être nécessaire pour débloquer les fonds. C'est notamment le cas lorsque l'accord de participation prévoit une formule de calcul dérogatoire pour la réserve spéciale de participation. Le projet de loi prévoyait que, dans cette hypothèse, à défaut d'accord, le déblocage pouvait être autorisé par décision unilatérale de l'employeur. Le texte définitif supprime cette possibilité.
Dans les entreprises de moins de 50 salariés où la participation aux résultats n’est pas obligatoire, l'employeur pourrait verser une prime d’un montant de 1 000 euros par salarié avant le 30 juin 2008 et bénéficier d'une exonération de cotisations sociales. Le versement de cette somme est soumis à la conclusion d'un accord d'entreprise ou à un référendum.
Le salarié bénéficiera également d'une exonération de charges sociales, mais sera redevable de la CSG, CRDS et de l'impôt sur le revenu.
Loi adoptée définitivement par le Parlement le 31 janvier 2008
#### Découvrez Finaxim | Rencontre avec Arben Bora, dirigeant de Auxiga
Découvrez l’interview d’Arben Bora, président du groupe AUXIGA, leader en France et en Belgique de la garantie sur stocks qui existe depuis plus de 50 ans. Il partage ses différentes expériences en tant que client de Finaxim, soulignant l'impact positif des experts en temps partagé dans ses entreprises.
Pourquoi AUXIGA a choisi de faire appel aux experts de Finaxim ?
Que ce soit pour renforcer le Codir avec des cadres compétents en finance et en RH, ou pour entreprendre des projets spécifiques tels que le marketing digital, Auxiga a choisi de faire appel à des experts à temps partagé. Avec plus de 20 ans d’expérience, Finaxim a joué un rôle essentiel dans le succès des différentes missions grâce à la compréhension précise du besoin et à l’accompagnement du client dans le choix des intervenants.
L'interview met en lumière la confiance durable entre Arben Bora et Finaxim, développée au fil des années. Il souligne le niveau élevé des ressources mises à disposition par Finaxim, rappelant comment cela a permis à AUXIGA d’accompagner leurs divers projets.
Pour les entreprises cherchant des solutions flexibles et adaptées à leurs besoins, Groupe Finaxim offre des solutions pertinentes en s’appuyant sur un réseau d’experts qualifiés, expérimentés et opérationnels adaptés au fonctionnement des PME et ETI.
Découvrez comment Finaxim peut contribuer au succès de votre entreprise !
https://www.youtube.com/watch?v=XgBzyGCE94E
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#### Découvrez Finaxim | Rencontre avec Edouard Amouroux, dirigeant de BlackSheep Van
Finaxim, ce sont nos clients qui en parlent le mieux.
Edouard Amouroux, dirigeant de BlackSheep Van et bénéficiaire de la solution Finaxim, revient sur son expérience et son application du temps partagé à travers un entretien vidéo.
"Le temps partagé nous a permis d'acquérir au sein de l'entreprise les compétences d'une personne qui avait une réelle expérience, autant dans les grands groupes, que dans les PME (...) cela a vraiment aidé l'équipe à se structurer."
Dans cet entretien, Edouard Amouroux répondra à vos questions : Pourquoi un dirigeant devrait choisir le temps partagé ? Quels sont les bénéfices du temps partagé ? Pourquoi choisir Finaxim ?
Le temps partagé permet à toute entreprise, PME ou ETI, de ne pas souffrir d'un manque de visibilité ou d'attractivité de par leur taille ou leurs ressources disponibles.
Il devient une réelle solution pour les entreprises et les dirigeants comme Edouard Amouroux qui peuvent bénéficier d'un profil expert directement opérationnelle, mettant à profits ses savoirs, motivations et expérience dans le renforcement de la structure.
Vous découvrirez alors comment cette solution apporte à un dirigeant : flexibilité, performance, efficacité et économie.
Pour découvrir l’intégralité de cet échange plus qu’instructif, c’est sur YouTube !
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#### Découvrez Finaxim| Rencontre avec Franck Vernay, directeur général de Finaxim Rhône-Alpes.
Observateur privilégié du marché du travail, nous avons interrogé Franck Vernay, directeur de Finaxim Rhône-Alpes pour comprendre les enjeux du temps partagé en France.
Un entretien captivant et une occasion unique de revenir sur l’approche de Finaxim à travers une personnalité convaincue par l’efficacité du temps partagé...
« Grâce au temps partagé, les entreprises de toutes tailles peuvent avoir accès à un directeur financier, un directeur des ressources humaines, un directeur marketing, de grands groupes, avec une vraie expérience, une vraie expertise, là elles n’auraient pas pu l’avoir avec un CDI. »
Franck Vernay nous raconte son parcours, ses motivations, la valeur ajoutée de Finaxim et sa vision du marché du travail à long terme.
« Ce qui me motive le plus c’est de pouvoir aider les entreprises à acquérir des compétences qu’elles n’auraient pas pu acquérir en temps normal. »
Vous l’aurez compris, Finaxim répond aux enjeux des entreprises en proposant « le bon talent, au bon endroit, au bon moment » quelle que soit la situation économique ou organisationnelle de l'entreprise.
Pour retrouver l'intégralité de cet échange plus qu'instructif c'est sur YouTube !
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#### Définir la raison d’être d’une entreprise
Avoir une raison d’être d’entreprise n’est pas obligatoire contrairement à la raison sociale. Pourtant, il est fortement recommandé d’en avoir une. Définir les valeurs profondes de l’entreprise en énumérant les principes clés de cette stratégie, va définir le rôle qu’elle va jouer dans la société en dehors de son activité économique. La raison d’être de l’entreprise est en réalité son ADN. On entend beaucoup parler de celle-ci, notamment depuis l’apparition de la loi PACTE dans l’environnement économique des entreprises en 2019. Mais alors quelle est l’utilité d’avoir une raison d’être d’entreprise ? Comment la définir et pourquoi ? C’est précisément ce que l’on voit dans l’article.
L’utilité de définir la raison d’être d’une entreprise
Quelle est l’utilité profonde de votre entreprise et à quels défis majeurs répond-elle ? À partir des réponses que vous allez apporter à ces interrogations, vous allez pouvoir donner un cap et une stratégie d’entreprise claire à vos salariés.
Si vous ne l’avez pas déjà fait, il est important de se pencher sur cette raison, afin de motiver vos employés, mais aussi de répondre aux inquiétudes de la société. En effet, selon une étude de l’IFOP, 95 % des Français déclarent attendre que les entreprises s’engagent d’elles-mêmes en faveur des enjeux de la société. Vous l’aurez donc compris, définir la raison d’être de l’entreprise, c’est définir l’ambition globale de l’entreprise et le sens qu’elle donne à ses activités.
Pour ce faire, vous pouvez élaborer une déclaration d’intention efficace ayant pour but :
d’exprimer clairement les objectifs stratégiques de l’entreprise ;
motiver les salariés.
« Une récente enquête menée auprès de plus de 540 employés dans le monde entier par le cabinet de conseil Strategy &, qui est une filiale de PwC, montre que 28 % des sondés ont déclaré qu’ils se sentaient vraiment en phase avec la raison d’être de leur entreprise. C’est bien trop peu. Ensuite, seuls 39 % d’entre eux ont dit pouvoir observer clairement la valeur qu’ils produisaient au sein de l’entreprise, 22 % à peine convenaient que leur emploi leur permettait d’exploiter leurs forces au maximum, et pas plus de 34 % pensaient contribuer fortement à la réussite de leur entreprise. Plus de la moitié n’étaient même pas “ un peu ” motivés, passionnés ou enthousiasmés par leur emploi. »
A contrario, dans les entreprises qui ont défini une raison d’être d’entreprise, et ayant clairement communiqué à leurs employés les méthodes utilisées pour créer de la valeur, là c’est 63 % des employés qui sont motivés par leur poste, contre 31 % dans les autres entreprises, 65 % se disent passionnés par leur travail, contre 32 % dans les autres entreprises. En définitive, ces mêmes entreprises qui définissent leur raison d’être, atteignent une croissance de profits au moins égale à la moyenne de leur secteur d’activité. (analyses menées par Strategy&).
Face à de telles constatations, nous pouvons nous accorder à dire qu’il est donc indispensable d’avoir une clarté dans l’entreprise, à tous les échelons. Il est en effet primordial que toutes les chaînes de valeur de l’entreprise comprennent quel est leur rôle, et comment leur travail permet de créer la valeur de l’entreprise. Depuis la loi PACTE de 2019, l’article 1835 du Code civil propose aux entreprises d’intégrer la raison d’être dans leurs statuts. Elle est définie par « les principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ».
Comment avoir une raison d’être impactante en tant qu’entreprise ?
Avec les précédentes analyses mises en lumière plus haut, il est clair que les entreprises qui réussissent dans ce chemin sont celles qui définissent une raison d’être originale toujours reliée au travail de leurs employés. Les dirigeants doivent communiquer clairement sur le pourquoi l’entreprise existe, quelles valeurs elles créent et surtout pour qui.
Cette raison d’être doit être simple et limpide pour que chaque employé, dans tous les différents services de la société, puisse s’y référer. Pour définir une bonne raison d’être d’entreprise, il faut qu’elle s’appuie sur certains piliers :
Avoir une réelle aspiration de répondre à des besoins concrets sociétaux ;
Élaborer la raison d’être de l’entreprise avec tous les acteurs clés de votre société afin qu’elle soit comprise de tous ;
Avoir une communication établie autour de la raison d’être claire pour qu’elle soit facilement duplicable ;
Traduire la raison d’être en fil rouge en interne, en établissant un document pertinent et lisible, auquel tous les employés pourront se référer en cas de besoin.
Pourquoi définir la raison d’être d’une entreprise ?
Comme on l’a vu, avoir une raison d’être pour une entreprise est un outil stratégique puissant ainsi qu’un levier de performance et de marque employeur. C’est un cadre pour les décisions les plus importantes à prendre dans votre société. Concrètement, définir une raison d'être d'entreprise va :
Donner du sens à l’intégralité des métiers dans votre structure et aux activités ;
Attirer et fidéliser les clients et vos collaborateurs en mettant en avant les valeurs profondes de l'entreprise, celles qu'elle défend ;
Aligner vos objectifs stratégiques et commerciaux avec votre démarche RSE ;
Se démarquer de la concurrence ;
Développer de la cohésion, de la coopération entre les équipes pour une bonne productivité ;
Donner de la motivation et de la transparence à ses employés en les tenant motivés avec des objectifs clairs.
Alors, quand est-ce que vous définissez la raison d'être de votre entreprise ?
Source : Harvard Business Review France
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#### Délégué syndical et entreprise de moins de 50 salariés
Attention aux usages qui se sont créés dans une entreprise avec le maintien de de délégués syndicaux !Un employeur conteste la désignation d'un délégué syndical au motif que son entreprise compte moins de 50 salariés et que seul un délégué du personnel peut être désigné en cette qualité. Se fondant sur le principe d'égalité, la Cour de cassation rejette sa demande car il avait auparavant accepté le maintien du mandat de 3 autres délégués syndicaux qui n'en remplissaient pas ou plus eux-mêmes les conditions.
Cass. soc. 19 novembre 2008
#### Démission - ce qu'il faut savoir...
Le blog pour l'emploi du site Monster rappelle les principales règles à connaître en matière de démission.
Notre collègue Anne Pascard - Directrice Associée Finaxim - y est interviewée. Occasion pour elle de donner son avis de praticienne RH sur les conditions pour bien gérer cette période délicate, tant du point de vue de l'entreprise que du point de vue du salarié.
#### Des cadres fébriles dans leur mobilité externe
Pour Sophie Pochic, sociologue au CNRS, « la proportion de cadres moyens qui ne managent pas est en expansion.
Pour ces cols blancs, la sortie de l'entreprise est vécue comme une épreuve, en l'absence de réseau et de réputation ».
Pour mesurer les impacts de manque de mobilité, le Groupement de recherche-CNRS vient d’organiser, les 30 et 31 janvier un colloque : « les cadres : heurts et malheurs d’une catégorie ».
Les conclusions de ces deux journées seront publiées au printemps 2009.
#### Des cadres optent pour le travail à temps partagé - BFMTV
Découvrez le témoignage de Brigitte Aubine, DRH expert Finaxim qui nous raconte son expérience du Temps Partagé à travers un reportage BFM TV !
Brigitte Aubine occupe chaque jeudi le poste de directrice des ressources humaines au sein d'une entreprise de technologies médicales.
https://youtu.be/ZwvbDI9rko4
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#### Des juristes partout ?
Le rapport de la commission Darrois sur l'avenir des professions du droit est enfin public.
Source : Liaisons Sociales magazine mai 2009
Ces propositions en laissent pas indifférent Emmanuel de Prémont, président du cabinet Finaxim et président de SYNEXRH, un syndicat professionnel rassemblant les cabinets de conseil en gestion RH.
"Nous sommes favorables à cette libéralisation de l'exercice du conseil juridique.
Si elle se confirme, nous réclamerons aux pouvoirs publics le droit de donner des conseils dans ce domaine."
#### Des lacunes en ce qui concerne le developpement des compétences professionnelles...
Une étude commanditée par IBM et menée par Forrester Research révèle des lacunes en ce qui concerne la méthode utilisée par les entreprises d'Europe pour conférer des compétences à leur personnel en vue d'atteindre un avantage compétitif à l'avenir.L'étude, qui a interrogé plus de 250 directeurs de grandes et petites entreprises dans les secteurs des services financiers, de la production et de la distribution en France, en Allemagne, en Italie, dans les pays nordiques, en Espagne et au Royaume-Uni, a mis en évidence les différences dans ce que les entreprises déclaraient avoir besoin à l'avenir et dans la manière dont elles se préparent à cet avenir.
Alors que plus de 90% des entreprises déclarent que le développement des compétences est un élément crucial pour maintenir une position concurrentielle, un tiers doivent encore établir un programme de développement de compétences.
Une petite entreprise sur trois, des entreprises de moins de 1.000 employés, et une grande entreprise sur quatre ne disposent pas de programmes de développement de compétences spécialisées, bien que 93% des organisations ayant répondu à l'enquête considèrent le développement de compétences professionnelles comme un élément très important ou crucial pour leur stratégie.
L'étude a également démontré que les entreprises investissent en moyenne 0,05% de leurs revenus dans le développement de compétences.
L'étude a également épinglé quelques différences cruciales entre les pays
Parmi les pays interrogés, l'Allemagne attribue le plus d'importance au développement de compétences, où environ trois quarts des directeurs déclarent que le développement des compétences est important pour maintenir une marge d'innovation et de concurrence.
La France accorde nettement moins d'importance au rôle du développement des compétences, où seulement 37% des directeurs le citent comme un facteur important créant un avantage concurrentiel.
Les compétences informatiques
Les compétences informatiques semblent les plus recherchées. Parmi les compétences requises à l'avenir, les compétences informatiques se classent premières en termes d'importance auprès des organisations, précédant même les compétences métiers et de gestion en nombre de citations.
Les entreprises interrogées déclarent également qu'elles auront besoin d'un personnel nettement plus flexible
Alors que les directeurs européens accordent une grande importance au développement de compétences métiers flexibles, 44% ne parviennent pas à proposer un certain type de développement de compétences interfonctionnelles afin de conférer à leur personnel des compétences plus universelles pour développer un avantage compétitif dans l'économie des connaissances.
Une fonction émergeante pour la gestion des talents
L'étude révèle également que les entreprises sont indécises à propos de la responsabilité de la gestion des talents. 21% seulement attribuent ce rôle au département RH, 32% estiment qu'elle relevait de la fonction commerciale et 38% l'ont définie comme un mélange des deux. Un petit nombre d'entreprises (4%) ont créé une nouvelle fonction intitulée Talent Manager pour gérer le capital humain et veiller à ce qu'une stratégie de développement des compétences soit mise en place.
Compétences en matière de communication
L'étude a par ailleurs mis en évidence le fait qu'en raison de la mobilité et de la flexibilité croissantes du personnel, les compétences en matière de communication seront très importantes pour maintenir un sens de l'identité et de la vision de l'entreprise. Parmi les entreprises questionnées, 94% ont déclaré que les compétences en matière de communication seront importantes pour leur organisation à l'avenir.
Néanmoins, plus de 60% sentaient que leurs programmes de développement de compétences ne procuraient pas de manière appropriée les compétences de communication nécessaires à leurs employés. "Nous constatons une nouvelle fois que l'entreprise reconnaît combien un ensemble spécifique de compétences peut être crucial pour obtenir un avantage compétitif à l'avenir, alors que la plupart ne parviennent pas à le procurer à l'organisation," a souligné Madame Rogers.
E-learning
Enfin on peut noter que plus de 30% des entreprises questionnées n'ont pas déployé de solutions e-learning au sein de leur organisation et 45% ne disposent pas de la moindre stratégie e-learning. En prenant IBM comme exemple, on constate que les employés y consacrent environ 17 millions d'heures chaque année (soit près de 55 heures par employé) à une formation formelle, soit en ligne, au travers d'activités d'apprentissage en ligne, soit dans le cadre d'un cours magistral. Et environ 47% des jours de formation IBM se donnent désormais en ligne, à n'importe quel endroit et à n'importe quel moment, permettant ainsi aux employés de poursuivre une activité liée à la fonction.
Formation et départ de l'entreprise
75% des personnes questionnées estiment que la formation constitue un risque pour l'organisation compte tenu des possibilités de migration des employés vers d'autres entreprises.
#### Des licenciements économiques moins nombreux qu'il n'y paraît...
Les licenciements économiques ne concernent que 2% des départs de l'emploi, les licenciements collectifs 0,5% ; tandis que les licenciements pour motif personnel, donnant
fréquemment lieu à des transactions, correspondent à plus de 6% des départs de l'emploi.Les licenciements économiques ne concernent que 2% des départs de l'emploi, les licenciements collectifs 0,5% ; tandis que les licenciements pour motif personnel, donnant
fréquemment lieu à des transactions, correspondent à plus de 6% des départs de l'emploi.
Il y a donc 12 fois plus de licenciements pour motif personnel que de licenciements collectifs : on assiste depuis le début des années 1990, à une montée en puissance des licenciements pour motif personnel et à une diminution des licenciements pour motif économique.
Il semble que les entreprises tentent de plus en plus de congédier leur main d'oeuvre en évitant certaines procédures de plus en plus complexes et aléatoires, étroitement contrôlées par l'administration.
Les licenciements pour motif économique diminuent régulièrement et ont été divisés par 2,9 entre 1989 et 2004, tandis que les licenciements pour motif personnel ont cru de 50% sur cette période. Quant aux démissions, leur nombre est resté à peu près stable sur cette période. C'est donc la pratique du licenciement qui s'est profondément transformée.
Aujourd'hui, les entrées dans le chômage consécutives à un licenciement pour motif personnel sont près de trois fois plus nombreuses que les entrées consécutives à un
licenciement économique.
DARES, Juillet 2004 et Rapport Cahuc / Kramarz
#### Des mélodies au service des Ressources Humaines (Marie Bellan, 30 novembre 2004)
Marie Bellan défend l'utilisation de la musique comme outil de management et de communication interne. Elle précise que pour jouer ce rôle fédérateur, la musique doit correspondre aux valeurs de l'entreprise qu'elle représente.Il s'agit d'associer intelligemment « valeurs et sons » dans un concept de design musical.
Pour cela, Marie Bellan nous explique les méthodes de travail des agences : il faut d'abord bien identifier l'image et la personnalité de l'entreprise au travers des différentes documentations, ensuite y adjoindre du son pour mieux coller à la réalité.
Les objectifs dépassent le cadre ludique puisqu'il s'agit de fédérer les salariés autour d'un projet musical et de renforcer un sentiment de fierté et d'appartenance. Plus encore, la musique est un « moyen d'humaniser un management trop souvent factuel et rationnel ».
#### Des mesures en 2008 pour favoriser la croissance des PME
Hervé Novelli, Secrétaire d’Etat chargé des entreprises et du Commerce extérieur « voudrait faire de la croissance des PME son cheval de bataille ». Un certain nombre de mesures sont en préparation pour favoriser ce développement.Hervé Novelli, Secrétaire d’Etat chargé des entreprises et du Commerce extérieur « voudrait faire de la croissance des PME son cheval de bataille ». Un certain nombre de mesures sont en préparation pour favoriser ce développement.
Le 28 septembre 2007, trois groupes d’expert en matière réglementaire, sociale et fiscale ont remis une dizaine de propositions concrètes que le gouvernement est en train d’étudier. « La simplification de l’environnement des entreprises revêt pour moi une importance fondamentale » déclare le secrétaire d’Etat. « Simplifier, réduire, alléger les contraintes auxquelles les entreprises sont soumises, c’est leur permettre d’être plus réactives, d’être plus efficaces et plus compétitives dans la compétition mondiale. Simplifier c’est favoriser la croissance de l’emploi ».
Parmi les mesures préconisées, les rapports envisagent d’aplanir les effets de seuil du passage pour les PME à 10 ou 20 salariés. Le Premier Ministre a déclaré vouloir mettre en place à titre expérimental « un gel pendant deux ans des conséquences financières du passage de 9 à 10 salariés et de 19 à 20 ». Mais il existe d’autres pistes.
Pour favoriser la création d‘activités nouvelles, l’un des rapports prévoit aussi de créer un statut plus simple d’entrepreneur individuel. Le gouvernement étudie cette question.
Pour leur réserver l’accès à une partie des marchés publics, les PME réclament un « un Small Business Act » comme cela existe aux Etats Unis et au Japon. La France a, en ce sens, signé avec l’Allemagne et l’Italie un mémorandum en juillet 2007 pour demander à la Commission européenne de réviser l’accord sur les marchés publics.
Enfin, en ratifiant l’accord de Londres sur les brevets, la France veut « encourager les PME à mieux protéger leurs innovations et à conserver ainsi leurs avantages concurrentiels. Pour créer, un environnement favorable à l’innovation, il faut en effet que les entreprises puissent avoir recours dans des conditions facilitées à une protection efficace de leurs innovations ». Le français devenant une des trois langues officielles, les entreprises françaises feront une économie (de traduction) estimée à 30% du coût du brevet européen.
Source : interview d’Hervé Novelli, « réformes 2008 : quels enjeux pour l’entreprise ? », supplément Déc 07-Janv 08. Wolters Kluwer
#### Des outils pour mettre en pratique l'égalité hommes et femmes
Selon Frédéric Hastings, « Depuis l'accord national interprofessionnel du 1er mars 2004, « les pouvoirs publics estiment qu'il y a une corrélation entre l'égalité professionnelle entre les hommes et femmes et la performance économique ».Le problème résidait jusqu'à maintenant dans la transformation de cette théorie positive et ambitieuse en pratiques concrètes sur le terrain qui faisaient cruellement défaut. C'est chose faite désormais.
L'ORSE (Observatoire sur la responsabilité sociale des entreprises) a rendu public un répertoire de pratiques d'égalité professionnelle entre les Hommes et les Femmes. Il totalise onze pratiques avec pour chacune d'elle les indicateurs obligatoires, des exemples d'actions réalisées en entreprises.
Mais tout ce dispositif n'a de sens que s'il fait l'objet d'une « procédure de suivi ». Le processus est donc lancé pour cet enjeu de taille : « pour un certain nombre d'entreprises, la problématique de l'égalité professionnelle entre hommes et femmes est une question de recrutement et de fidélisation du personnel »...
#### Des précisions sur le nouvel aménagement du temps institué par la loi
Des précisions sur le nouvel aménagement du temps institué par la loi
La loi du 20 août 2008 institue un mode unique d'aménagement négocié du temps de travail. Il se substitue à ceux qui existaient précédemment (cycle, modulation, jours RTT sur l'année et temps partiel modulé). Le ministère du travail vient d’apporter des précisions importantes pour aider les entreprises à négocier sur ce point.
- Source : Circulaire DGT du 13 novembre 2008
#### Désignation d'un délégué syndical supplémentaire dnas une entreprise de 500 salariés
Dans les entreprises de 500 salariés et plus, tout syndicat représentatif peut désigner un délégué syndical supplémentaire s’il a obtenu un ou plusieurs élus dans le collège des ouvriers et employés lors de l’élection du CE et compte au moins un élu dans l’un des deux autres collègesDans les entreprises de 500 salariés et plus, tout syndicat représentatif peut désigner un délégué syndical supplémentaire s’il a obtenu un ou plusieurs élus dans le collège des ouvriers et employés lors de l’élection du CE et compte au moins un élu dans l’un des deux autres collèges (C. trav. nouv., art. L. 2143-4).
Si l’entreprise est divisée en plusieurs établissements distincts, quel périmètre faut-il retenir pour apprécier la réalisation de ces conditions : celui de l’entreprise ou de chacun des établissements ?
Dans les entreprises de 500 salariés et plus, tout syndicat représentatif peut désigner un délégué syndical supplémentaire s’il a obtenu un ou plusieurs élus dans le collège des ouvriers et employés lors de l’élection du CE et compte au moins un élu dans l’un des deux autres collèges (C. trav. nouv., art. L. 2143-4). Si l’entreprise est morcelée en plusieurs établissements distincts, quel périmètre faut-il retenir pour apprécier la réalisation de ces conditions : celui de l’entreprise ou de chacun des établissements ?
La condition d’effectif doit s’apprécier au niveau de l’établissement et non de l’entreprise. Pour la chambre sociale de la cour de cassation, « ...lorsqu’une entreprise est divisée en établissements distincts pour l’élection des comités d’établissements, la désignation d’un délégué syndical supplémentaire prévue par l’article L. 2143-4 du code du travail étant subordonnée aux résultats des élections, la condition d’effectif prévue par ce texte s’apprécie par établissement ; « D’où il suit que le tribunal qui a constaté que la société justifiait qu’aucun de ses établissements distincts ne dépassait le seuil de cinq cents salariés… a légalement justifié sa décision ».
Il est donc interdit de retenir les effectifs globaux de l’entreprise pour désigner un délégué supplémentaire, ce qui rend la désignation d’un délégué supplémentaire plus difficile. Par exemple, une société de 1 200 salariés divisée en trois établissements de taille égale ne permet pas de désigner de délégué supplémentaire. En revanche, la solution présente l’avantage de pouvoir désigner autant de délégués supplémentaires qu’il y a d’établissements distincts d’au moins 500 salariés.
Cass. soc., 14 janv. 2009, n° 08-60.449, Jaouen c/ Société nationale immobilière
#### Développement de la négociation d'entreprise
Durant la dernière décennie, la négociation sociale s'est fortement intensifiée.Durant la dernière décennie, la négociation sociale s'est fortement intensifiée.
Après la publication de la loi sur la modernisation sociale le 31 janvier 2007 permettant aux organisations syndicales de participer activement à la construction de notre droit social, il était intéressant de faire un bilan sur le poids de la négociation collective dans les entreprises.
A cet effet, la Dares a produit des chiffres révélateurs sur l' activité soutenue de la négociation collective.
En effet, dans plus de 87% des entreprises ou établissements de plus de 20 salariés une négociation portant sur une problématique autre que salariale a été abordée.
La problématique la plus fréquemment étudiée mis à part celle des salaires est celle des conditions de travail avec 64% des entreprises; vient en seconde position l'organisation du temps de travail avec 55 %.
Néanmoins, on remarque que ce ne sont pas forcément les thèmes les plus abordés dans le cadre de la négociation qui vont faire l'objet d'une conclusion d'un accord collectif.
En témoigne, le faible 24% des entreprises qui ont signé un accord sur les conditions de travail.
#### Développer sa marque employeur : misez sur l’authenticité !
La marque employeur fait partie des préoccupations principales des dirigeants. C’est un lieu commun de l’affirmer, mais, en 2023, la réalité d’un marché du travail extrêmement tendu en fait un axe de progression essentiel pour qui veut fidéliser ses collaborateurs et attirer des candidats. Qui plus est, elle touche d’autres chantiers RH stratégiques de l’entreprise comme la QVT, la Gestion des compétences et des carrières, la culture d’entreprise, jusqu’à l’expérience collaborateur.
Cet article se propose de défricher le sujet, donne des pistes et conseils avec comme fil rouge l’authenticité. En effet, les collaborateurs et futurs candidats plébiscitent aujourd’hui des organisations qui concrétisent les promesses qu’elles mettent en avant. Autrement dit, le temps où la marque employeur se limitait à un simple effet de communication est révolu, les salariés attendent du concret !
1. Marque employeur : ne mettez pas la charrue avant les bœufs !
Commençons par définir ce qu’est la marque employeur. Il s’agit d’un terme qui définit l’image véhiculée par l’entreprise, que ce soit en interne ou bien en externe. Plus largement, elle désigne l’image que reflète une entreprise :
1) auprès de ses collaborateurs,
2) auprès des candidats susceptibles de l’intégrer,
3) auprès d’une audience plus large comme les clients, les prestataires, les investisseurs, etc.
Pour améliorer sa marque employeur, le 1er réflexe est souvent de mettre en place un plan d’action. Or, ce n’est pas la meilleure chose à faire dans un 1er temps, pourquoi ? Vos collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de votre entreprise, ils en parlent dans leur cercle amical et professionnel, en bien comme en mal … Ce qui vaut la peine de les interroger pour connaître vos forces et vos faiblesses ! D’ailleurs, certaines entreprises n’hésitent pas à soigner la sortie de leurs collaborateurs, ceux qui quittent l’entreprise – ce qu’on appelle « l’offboarding » -, une façon d’assurer un départ en de bons termes propice à la bonne image de l’entreprise « quittée ».
D’autres demandent systématiquement des feedbacks aux candidats qu’elles n’ont pas retenus, un autre moyen de véhiculer une image de marque sérieuse et positive.
Avant de prendre des mesures pour améliorer la visibilité RH de votre entreprise, il est important d'analyser la situation actuelle. Cette analyse peut se faire en se concentrant sur 3 éléments clés :
L'image employeur externe : cela concerne la réputation de l'entreprise en tant qu'employeur. Pour évaluer cette image, vous pouvez utiliser des outils tels que l'étude des évaluations et des commentaires sur les sites d'évaluation des entreprises, comme Glassdoor. Ou encore l'analyse des indicateurs sur les pages des réseaux sociaux, l'étude de la fréquentation et du référencement du site de carrière, ainsi que la consultation des candidats ayant abandonné le processus de recrutement.
L'image employeur interne : cela concerne la perception qu'ont les salariés actuels et anciens de leur expérience de travail. Pour l’évaluer, vous pouvez réaliser des sondages auprès des salariés et proposer des échanges en face à face pour obtenir des avis détaillés. Et pourquoi ne pas organiser des ateliers avec vos équipes qui permettront de dégager les axes forts de vos avantages concurrentiels ? Qu’est-ce qui rend votre entreprise particulièrement attractive du point de vue RH ?
Les pratiques RH et managériales : cela concerne les éléments constitutifs des modes de fonctionnement et des processus internes de l'entreprise. Vous pouvez analyser les principaux processus RH tels que le recrutement, l'onboarding, l'offboarding, etc. Y a-t-il un process RH clairement identifié qui balise le parcours du collaborateur dans les 6 premiers mois de son arrivée ? Décryptez le modèle organisationnel et les pratiques managériales. Enrichissez vos informations par des entretiens avec l'équipe managériale par exemple.
Une fois cette étape franchie, vous commencez à disposer d’une matière brute pour savoir ce qu’on pense de votre entreprise et les outils RH que vous avez déjà à votre disposition. Une seconde étape consiste à creuser les valeurs intrinsèques à votre organisation. Qu’est-ce qui différencie votre entreprise des autres, quelle est son ADN, s’appuie-t-elle sur des guidelines ?
2. La culture d’entreprise et ses valeurs
Il ne suffit pas d'avoir une bonne image pour avoir une marque employeur forte. Si vous voulez que les candidats considèrent votre entreprise comme un lieu de travail agréable, cela doit réellement être le cas.
Les tendances actuelles de la communication digitale encouragent la transparence des entreprises en ce qui concerne leur culture d'entreprise. Autrefois, une page de carrière bien présentée avec quelques témoignages soigneusement choisis pouvait faire croire à n'importe qui que l'entreprise était un employeur de choix. Cette vision est dépassée.
Ne vous faites pas d’illusions, dans un monde hyper connecté, les informations circulent rapidement. Si votre stratégie de marque employeur promet une expérience que vous ne pouvez pas réellement offrir, les candidats s'en rendront rapidement compte. Cela nuira à votre réputation.
Encore une fois, la meilleure façon d'évaluer la force de votre culture d'entreprise est de parler directement avec vos collaborateurs. Vous pouvez le faire à travers des enquêtes anonymes ou des entretiens en face à face, pour découvrir ce qu'ils apprécient le plus dans votre entreprise et ce qui pourrait être amélioré.
Par exemple, sont-ils satisfaits des avantages sociaux proposés ? Est-il facile de communiquer avec la hiérarchie, le service RH ? Ont-ils facilement accès aux opportunités d'évolution en interne, aux dispositifs de formation continue ? Écouter vos collaborateurs vous aidera non seulement à identifier les points que votre entreprise peut améliorer, mais aussi à mettre en avant ses forces dans votre stratégie de marque employeur.
Là encore, pas de secret, jouez la carte de la proximité et de l’authenticité !
Pour clarifier leur positionnement et donner un sens au projet d’entreprise, à la suite de la Loi Pacte, de grandes entreprises ont défini leur raison d’être en intégrant la prise en compte des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux de leurs activités.
Si votre entreprise est d’une taille plus modeste, l’exercice peut être tout aussi intéressant à mener et peut vous aider à affiner votre culture d’entreprise. Outre la raison d’être, interrogez-vous sur la vision : comment souhaitez-vous manifester votre Raison d’Être dans les 5 prochaines années ? Quels défis inspirants et audacieux vise votre entreprise ? Quelles transformations / chantiers à mener vous rapprocheront de cet état désiré ? Rappelez-vous que les candidats à l’embauche se renseignent et aiment de plus en savoir où ils mettent les pieds, surtout quand ils ont plusieurs choix possibles !
3. Construire une proposition de valeur employeur
Avant de déployer des actions et une communication qui reflètent les points forts de votre entreprise et ses valeurs, essayez de déterminer votre « proposition de valeur employeur », en anglais « Employee Value Proposition (EVP) ».
La proposition de valeur employeur inclut la mission, les valeurs et la culture de votre entreprise, qui illustrent tous les avantages et les bénéfices de travailler pour votre organisation. C’est le pivot de votre stratégie de marque employeur. En d’autres termes, il s’agit de répondre à la question suivante : " Pourquoi devrais-je postuler et imaginer rester dans votre entreprise ? "
À ce stade, vous avez déjà une vision claire de vos points forts et de vos points faibles. La réponse à la question précédente doit vous amener à élaborer une proposition qui reflète avec fidélité les éléments qu’offre votre entreprise à ses collaborateurs en échange de leur travail. Ce sont des éléments tangibles et qu’on ne peut remettre en cause.
Encore une fois, soyez authentique, n’enjolivez pas votre proposition de valeur avec des promesses que vous ne pouvez pas tenir au risque de voir des candidats et des collaborateurs embauchés déchanter rapidement. Ils s’occuperont de votre réputation, mais pas dans le sens espéré !
Travailler à la définition de votre EVP présente 2 avantages certains : 1) permettre aux candidats de se positionner plus facilement vis-à-vis de votre offre : « est-ce que, par exemple, mes valeurs sont alignées sur celles de l’entreprise ? » 2) vous démarquer de la concurrence. Une image authentique aide les entreprises à se démarquer d’autres employeurs potentiels.
Pour vous inspirer, un exercice intéressant consiste à renverser le point de vue. Essayez ainsi de définir le persona de votre candidat idéal, ce qui devrait vous amener à répondre à une série de questions qui vous renseignera sur la manière de vous adresser aux candidats qui vous intéressent.
Par exemple : - quels sont les éléments moteurs au travail du candidat idéal ? – Quels traits de personnalité le caractérisent-il ? – Comment et où se renseigne-t-il avant de postuler à l’annonce d’une entreprise ? La dernière question n’est pas innocente, elle doit vous amener à vous faire connaître sur les plateformes où vos candidats idéaux vont chercher des informations…
Il vous reste maintenant à déployer votre marque employeur. Il y a la face cachée de l’iceberg – le travail des RH en interne pour matérialiser la ou les promesses - et puis celle que vous souhaitez diffuser, faire connaître …
Sur ce second point, les entreprises les plus performantes en matière de marque employeur ont toutes en commun le souci de diffuser un contenu de qualité à travers, par exemple, des articles de blog, des vidéos, des newsletters, des interviews, des webinaires, … Le tout relayé sur le site web de l’entreprise et ses réseaux sociaux.
Construire une proposition de valeur employeur pour améliorer la réputation de son entreprise
4. Marque employeur : privilégiez une communication authentique !
Les meilleures stratégies de communication RH sont souvent celles qui impliquent les collaborateurs. Un postulant à votre entreprise sera toujours plus sensible aux propos et à l’expérience vécue par un salarié plutôt qu’à une communication très « corporate ».
Vous pouvez par exemple tisser une histoire autour d’un salarié, de son intégration à son évolution en termes de missions et de responsabilités. Utilisez le storytelling qui consiste à raconter une histoire, un parcours.
Il y a 2 gros avantages à impliquer ainsi vos collaborateurs : 1) c’est une marque de confiance qui renforce le lien entre l’entreprise et le salarié. 2) Une communication plus humaine est plus attrayante et convaincante aux yeux d’un candidat.
Appuyez-vous sur vos employés, vos fournisseurs et vos clients pour en faire les meilleurs ambassadeurs de votre marque.
On parle à ce sujet de brand advocacy qui consiste à utiliser vos ambassadeurs internes pour diffuser votre image de marque. Gardez à l’esprit que beaucoup de candidats potentiels ont tendance à être sceptiques quand une entreprise se présente de manière trop polie. Le fait de jouer la transparence et l’authenticité en montrant l’écosystème humain dans lequel évolue votre organisation vous permettra d’établir plus facilement une relation de confiance avec des candidats potentiels.
Enfin, une dernière remarque anime notre réflexion sur la marque employeur. Tous les efforts que vous allez consacrer à la construction et l’amélioration d’une marque employeur authentique pourraient s’avérer vains, si, en interne, vos salariés ne sont pas satisfaits de leurs conditions de travail et de leur parcours dans l’organisation.
Soignez votre expérience collaborateur, des premiers jours dans l’entreprise à l’évolution dans la carrière. Il est toujours plus facile de recruter des profils talentueux quand on fait partie du palmarès « Great Place to Work » que lorsqu’on a un turn-over supérieur à 15% !
Vous êtes dirigeants de PME et vous reconnaissez l'urgence de construire une marque employeur forte ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Développer son impact à l’oral
Finaxim Paris 2 jours
Publics
Toute personne ayant des présentations à faire devant un public, en réunion ou devant des clients et souhaitant augmenter son impact.
Objectifs
-* Affirmer votre présence, votre crédibilité et votre impact.
-* Présenter votre entreprise ou activité.
-* Faire passer votre conviction sur une idée essentielle.
-* Gagner du temps dans la préparation d’une intervention.
-* Transmettre et faire mémoriser une information.
-* Gérer diplomatiquement oppositions et objections.
Programme
1. Réussir le premier contact
Découvrir votre façon de vous exprimer et de vous mouvoir.
Respecter les points-clé dans une intervention sans notes.
Prendre conscience de vos points forts et de vos points à améliorer.
2. Valoriser votre activité
Savoir présenter votre entreprise à l’improviste et de façon percutante.
Capter rapidement l’attention.
Valoriser votre message ou service de façon originale.
3. Sortez de votre coquille
Elargir votre registre verbal et non-verbal pour développer votre impact.
Utiliser des gestes signifiants pour appuyer vos messages.
Savoir gérer votre débit de parole, vos pauses et votre regard.
4. Motiver et faire agir
Mieux « vendre » une idée ou une action à réaliser.
Utiliser des preuves pour étayer vos arguments.
Orienter votre intervention pour convaincre vos auditeurs.
5. Partager votre compétence
Vulgariser votre expertise de façon structurée, claire et imagée.
Améliorer l’utilisation des aides visuelles.
Gérer une séquence de Questions/Réponses.
6. Communiquer efficacement face à l’agressivité
Garder sa ligne directrice et sa concentration pour répondre aux questions et objections.
Rester factuel, travailler la reformulation.
Rester diplomate et empathique pour résister à l’agressivité.
7. Projeter vos acquis
Préparer mieux et plus vite une intervention.
Utiliser simultanément vos nouveaux atouts.
Mesurer vos progrès.
#### Devenir expert indépendant, pourquoi pas vous ?
Le réseau FINAXIM est une communauté d'experts composée de femmes et d'hommes professionnels capables d'intervenir de manière opérationnelle dans les PME et les grands groupes à la demande et selon les besoins. Bien souvent, après plusieurs expériences de travail enrichissantes et formatrices, ces experts ont fait le choix de travailler à leur compte pour vivre une expérience entrepreneuriale stimulante. Par conséquent, nous nous sommes demandées quelles sont les compétences et qualités entrepreneuriales qu'ils ont en commun ? Ce billet répertorie les qualités et compétences personnelles qui aident les entrepreneurs à développer leur business et atteindre leurs objectifs. Vous reconnaissez-vous dans ce portrait-robot ?
Quelles qualités sont communes aux experts entrepreneurs/indépendants ?
Dans un premier temps, on peut raisonnablement penser que ce sont les compétences techniques associées à des années d'expérience sur un secteur/marché qui fondent la réussite d'un expert indépendant ? La réponse est évidemment positive, mais elle ne suffit pas ! Les entrepreneurs partagent des qualités personnelles qui vont bien au-delà des seules compétences "métier" et développent des compétences spécifiques qui leur permettent d'assouvir leur ambition entrepreneuriale, les voici :
Posséder une vision stratégique, faire de problèmes des opportunités : beaucoup d'entrepreneurs savent exactement le type d'entreprise qu'ils vont créer, le produit ou les solutions qu'ils vont proposer, et surtout à quel(s) problème(s) ils répondent. C'est pourquoi ils sont doués pour transformer des problématiques en activités rentables. Ils n'hésitent pas non plus à saisir des opportunités inhabituelles pour faire avancer leur entreprise et sont capables de définir une stratégie sur plusieurs années.
Un optimisme à tous crins ! C'est une évidence. Mais ce que l'on sait moins, c'est que l'optimisme est une qualité naturelle qui aide à développer une pensée créative, où comment concentrer son esprit sur les solutions, plutôt que sur les problèmes. Cet optimisme rejaillit sur les clients et les collaborateurs de l'entreprise. Ajoutons à l'optimisme une bonne dose de persuasion : l'entrepreneur développe une grande habileté pour influencer, persuader et convaincre des personnes dont les compétences lui sont nécessaires. Ces qualités sont couramment associées à une grande confiance en soi.
Être responsable et respecter ses engagements : un entrepreneur performant démontre au quotidien ses facultés pour respecter les objectifs qu'il s'est fixés et surtout les promesses que sa prestation/son produit affiche. Dans son entreprise, il n'hésite pas à aider ses collaborateurs pour mener à bien une tâche, ce qui signifie souvent faire des sacrifices personnels. Il privilégiera toujours la réussite à long terme, plutôt que le gain à court terme, pour satisfaire ses clients.
Persévérant tu seras… Pas de succès entrepreneurial sans persévérance. L'entrepreneur sait accueillir l'échec pour en faire une opportunité qui le relancera sur de nouveaux projets/nouvelles idées. Il n'hésite pas à passer à une autre stratégie pour surmonter un obstacle. L'entrepreneur qui réussit fête la réalisation de ses objectifs, l'entrepreneur qui échoue réfléchit… Autrement dit, on reconnaît aussi un leader dans sa capacité à rebondir dans les moments difficiles : c'est être résilient.
Prendre des risques calculés : toute aventure entrepreneuriale est une prise de risque. Pour autant, une personne désireuse d'exercer son activité comme indépendant saura évaluer et calculer les risques, comme elle saura prévoir des solutions de rechange si elle n'atteint pas ses objectifs. Elle saura aussi mettre en pratique des mesures pour réduire les zones d'incertitude et garder le contrôle de ses résultats.
Avoir le sens de l'initiative. On reconnaît les entrepreneurs à certains comportements proactifs : ils sont en réflexion permanente pour bonifier leur prestation/produit/service, et notamment gagner en efficacité. C'est pourquoi ils recherchent eux-mêmes les réponses à leurs questions, en consultant par exemple des experts. Ils sont toujours à l'affût de nouvelles opportunités. Ils n'hésitent pas à parler d'eux et des solutions qu'ils apportent. Ils procèdent par itération : ils testent et réalisent des simulations jusqu'à produire le résultat attendu. Sur ce dernier point, nombre d'entrepreneurs sont obsédés par l'amélioration de la qualité de leur service, de faire quelque chose mieux, plus vite ou à moindre coût.
Vous vous reconnaissez dans certaines des qualités et compétences énoncées ci-dessus ? Vous souhaitez devenir un expert indépendant (DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO) et intégrer un réseau reconnu ? N'attendez-pas et contactez-nous !
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#### Devenir Indépendant : Les Clés d'une Transition Réussie
Être son propre employeur, être maître de ses horaires, de son planning et de sa pratique professionnelle, c’est une tentation qu’éprouvent bon nombre de salariés, surtout quand par un lundi pluvieux, ils sont confrontés à la décision inepte d’un manager incompétent.
Pour autant, basculer de salarié à indépendant n’est pas une décision anodine et il convient de peser le pour et le contre avant de se lancer dans cette aventure.
Karin, Adrien et Stéphane ont sauté le pas, et avec eux, nous découvrons le quotidien de la vie d’entrepreneur. Serez-vous prêt à les imiter ?
Jeune entreprise mais professionnel confirmé
Nos trois témoins ne sont pas devenus entrepreneurs dès la sortie de l’école. Chacun d’eux avait déjà un parcours professionnel riche et diversifié lorsqu’il a choisi l’indépendance. Changer d’entreprise ou occuper des postes différents au sein du même groupe, c’est acquérir des compétences, élargir ses perspectives et affiner ses orientations.
Devenir entrepreneur a donc été le fruit d’une réflexion soutenue par une certaine prise de recul et l’envie de tracer son propre chemin.
La raison fondamentale qui me poussait à choisir l’indépendance était la divergence croissante entre mes valeurs et celles des grandes institutions bancaires ; s’y ajoutait le désir d'accroître mon autonomie et de m'investir davantage dans la sphère économique pour me sentir encore plus utile. (Karin)
Il faut aussi souligner que Karin, Adrien et Stéphane n’étaient pas des néophytes de l’entrepreneuriat : ils l’avaient déjà expérimenté parallèlement à leur travail salarié.
Réfléchir à son activité, à son business plan et peser le pour et le contre
Il faut avoir à l’esprit tous les aspects de l’indépendance, prendre en compte le côté anxiogène versus le confort du salariat. (Karin)
Évidemment, fonder sa société ne va pas sans démarches administratives. La reconversion professionnelle peut bénéficier de financements publics. Ainsi Pôle Emploi ou Transitions Pro accompagnent-ils les salariés qui démissionnent pour créer leur entreprise. Il ne faut pas négliger ces aides, véritable filet de sécurité, provisoire, certes, mais rassurant si le démarrage de l’activité se fait attendre.
La difficulté, ce n’est pas de démarrer, c’est de perdurer dans le temps (Stéphane)
Quitter le salariat, c’est renoncer à la sécurité d’un revenu mensuel assuré. Selon Stéphane, c’est la principale source de stress, qu’il faut savoir canaliser afin de garder intacte toute son énergie.
Il faut changer d’état d’esprit, acquérir une mentalité d’entrepreneur, savoir encaisser les bas, et gérer les hauts. Je peux avoir un pic d’activité pendant un mois mais rien ne dit que pendant les 4 mois suivants, j’aurai quelque chose. (Stéphane)
Cette incertitude est à prendre en compte dans la gestion de la trésorerie professionnelle et personnelle de l’entrepreneur. Selon Adrien, savoir s’organiser et structurer son temps est fondamental. Pour chaque tâche à réaliser, il faut déterminer le temps à y consacrer, et simultanément, prospecter pour trouver la mission suivante.
Karin pointe aussi la nécessité de maintenir et développer ses compétences : la formation, c’est l’indépendant qui doit la prévoir, la financer et l’inclure dans son planning. !
L’espoir d’une réussite fulgurante est à remiser avec les légendes urbaines. Stéphane met ainsi en garde contre les récits de fortunes constituées en quelques clics, qui font les choux gras des réseaux sociaux. Ça existe … un sur deux millions ! (Stéphane)
L’expert indépendant, partenaire du dirigeant
Dans la relation avec le client, la posture d’expert indépendant donne du poids, elle confère plus de respect de la part du responsable. Elle permet de parler d’égal à égal avec le dirigeant. Stéphane souligne que ses conseils sont accueillis avec une plus grande considération que ceux d’un salarié. Karin note qu’elle peut exercer son métier sur le terrain, au plus près des dirigeants.
Mais cette estime ne va pas sans contrepartie :
À tout moment, si le dirigeant n’est pas satisfait de la mission, il peut y mettre fin. (Adrien)
La liberté, sans regrets !
Malgré les incertitudes et les aléas de l’entrepreneuriat, nos trois témoins ne regrettent pas leur choix, à l’image d’Adrien qui se dit ravi de son indépendance. Pour Stéphane, créer et faire vivre sa société est une aventure passionnante.
Ma principale satisfaction, c’est le challenge, c’est ce qui me plaît. Le challenge, c’est tout ce qui hors de mon métier : gérer mon entreprise, la voir grossir, voir ce qu’on va faire demain. (Stéphane)
Le temps partagé, source de missions diversifiées pour l'indépendant
L’intervention en temps partagé, c’est de faire profiter des entreprises de taille modeste de compétences pointues, qui leur seraient inaccessibles à temps plein. Pour Karin, c’était la finalité de son passage à l’indépendance :
Tout au long de ma carrière, j'ai constaté l'isolement auquel font face les dirigeants de PME et de petites ETI. La solitude du chef d'entreprise n'est pas une fiction, mais une réalité palpable. C'est cette constatation qui m'a amenée à proposer des services de direction financière à temps partagé. Mon objectif était de mettre mes connaissances, mes compétences et mon expérience au service de ces dirigeants. (Karin)
Travailler au sein d’un réseau, une coopération fructueuse
Nos trois témoins ont choisi de s’affilier à un réseau dès qu’ils sont devenus indépendants et ils y trouvent de nombreux avantages.
La proposition de missions, via les autres membres ou le réseau lui-même, assortie de la possibilité d’être apporteur d’affaires est bien sûr un considérable atout. Mais Karin, Adrien et Stéphane notent aussi la solidarité, l’entraide qui existent entre professionnels et la communauté de métier qui se crée. Trouver des compétences complémentaires, un prestataire de confiance ou encore être remplacé au pied levé, voilà quelques exemples de dispositions amplement facilitées par l’appartenance à un réseau. La notoriété de celui-ci va de pair avec une confiance accrue des clients.
Pour autant, tous les réseaux ne se valent pas. L’entrepreneur doit faire son choix en tenant compte des conditions financières proposées, de l’implantation géographique, des spécialités métiers … et de la qualité des échanges avec la direction !
Car si Karin, Adrien et Stéphane ont adhéré à Finaxim, c’est essentiellement parce qu’ils y ont trouvé des interlocuteurs compétents et intègres.
J’ai approché différents réseaux et Finaxim s’est assez vite concrétisé et est devenu une évidence. (Adrien)
J’ai vu une personne qui n’était pas un commercial, qui ne cherchait pas à me vendre son réseau à tout prix. (Stéphane)
Alors, prêt à vous lancer ?
Si, à la lecture des lignes qui précèdent, vous vous êtes exclamé : « je suis fait pour être entrepreneur et expert à temps partagé », poussez la porte de Finaxim. Vous y trouverez des conseils avisés et une organisation pour vous épauler dans votre projet.
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#### DFCG au féminin - dîner débat du 26 novembre 2015
Marie-Hélène Marot, Présidente de DFCG au féminin et Directrice Associée du Réseau Finaxim et Caroline de la Marnierre, Présidente de Capitalcom organisent un dîner-débat à l’Aéro-Club de France le jeudi 26 novembre 2015 à 20h00, à l'initiative de DFCG au Féminin.
Cette soirée donnera lieu à trois rencontres exceptionnelles :
Jean-Louis Debré, Président du Conseil Constitutionnel, partagera le parcours de « Ces femmes qui ont réveillé la France » – au cœur de son ouvrage, qu’elles aient provoqué des prises de conscience ou qu’elles se soient élevées contre les corporatismes, les privilèges et immobilismes,
Caroline de Beaudrap, Directrice et chef de chœur du Chœur Varenne, apportera un éclairage pragmatique, artistique et décalé du leadership au féminin,
Marianne Binst, Directrice Générale de Santéclair, Gérard Berry, Professeur au collège de France, Julie Coudry, co-fondatrice de Jobmaker, et Dominique Serra, Créatrice et Présidente du Rallye des Gazelles, partageront leur expérience personnelle et leur vision académique.
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#### DGA : les périmètres de mission de la Direction Générale Adjointe
Des compétences managériales sont indispensables au métier de DGA, directeur général adjoint ainsi qu’une excellente capacité d’adaptation. Le DGA Finaxim sait jongler entre les différents services et représenter un soutien pour les équipes et la direction.
Il possède le sens de la communication et maîtrise la globalité des fonctions de l’entreprise.
Il a une excellente culture générale et économique et de bonnes connaissances en gestion, comptabilité, management et marketing.
Il peut traiter directement avec les clients, les fournisseurs, les prestataires extérieurs et les collaborateurs internes dans le cadre des missions qui lui sont confiées.
Il adapte les orientations de l’entreprise en fonction de la demande du directeur général.
Le DGA fait de la gestion de projets
De nombreux projets émaillent la vie d’une entreprise, qui engorgent l’emploi du temps de la direction générale et du comité de direction. L’appui d’un directeur général adjoint en temps partagé est un moyen sûr et efficace de terminer ces projets à temps.
Le DGA sait construire un plan stratégique
La définition et l’écriture d’un plan stratégique est déterminant pour la conduite d’une entreprise, mais il est fortement consommateur de temps et de ressources, souvent largement déjà surchargées. L’arrivée en temps partagé d’un directeur général adjoint facilite la prise de recul nécessaire et soulage la direction générale en apportant expertise et ressource à l’ensemble de l’équipe de direction.
Le DGA est un réel appui opérationnel
Dans la gestion courante de l’entreprise, il arrive souvent que les ressources disponibles en compétence et en temps soient insuffisantes. L’arrivée d’un directeur général adjoint en temps partagé permet de prendre en charge certains volets de la direction générale, pour plus d’efficacité et de résultat opérationnel.
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#### Diagnostic RH pour le cluster "Medicen"
Brigitte Aubine, DRH expert au sein du réseau Finaxim a été sélectionnée avec deux autres consultants par le cluster "Medicen" pour réaliser des diagnostics et accompagnements RH pour des PME Biotech en Ile de France.
Répondant aux enjeux de la filière santé et porté par Médicen Paris Région, le plan filière DÉFI Biotech Santé a pour ambition d’offrir aux PME franciliennes les outils de leur développement.
Il bénéficie d'un cofinancement par l’État (Direccte Île-de-France), l’Europe (Feder) et la Région Île-de-France.
L'action "Management des ressources humaines" vise à accompagner le développement des PME par une meilleure gestion de leur personnel, cette action est reconduite sur la période 2012/2013.
#### Diagnostic social pré-cession - Partenariat Francession
A l'occasion de la préparation d'une la société à la cession, faire appel à un Directeur des Ressources Humaines permet d’évaluer le capital humain de l’entreprise mais également de valider la conformité à la réglementation sociale.Notre partenariat avec le réseau Francession nous amène à réaliser des diagnostics sociaux pré-cession qui peuvent être résumés comme suit :Les enjeux Evaluer le capital humain Valider la conformité vis-à-vis de la réglementation socialeL’objectif Valoriser la gestion RH et le capital humain de l’entreprise dans l’optique de rassurer l’acquéreur sur la bonne gestion des dossiers personnels et sur le respect de la réglementation sociale.Les thématiques abordées Evaluation du capital humain et des éventuelles zones de risquesEvaluation de la conformité à la réglementation socialeModalités d’intervention Entretiens avec les dirigeants et responsables opérationnels, et plus particulièrement de la personne en charge des RH. Entretiens avec quelques cadres et managers clés. Examen des documents sur les 2 dernières années. Accès à l’ensemble des dossiers du personnel. Etablissement d’un rapport global et restitution auprès du dirigeant.Durée d’intervention De 3 à 6 jours selon l’effectif de l’entreprise et son organisation
#### Directeur commercial à temps partagé, un atout pour les PME
Le directeur commercial, c’est la clef de voûte de la prospérité de l’entreprise ; car fabriquer les meilleurs produits du monde ne sert à rien s’ils ne trouvent pas acquéreur ! Mais développer sa clientèle et se démarquer de la concurrence exige de faire appel à des professionnels confirmés. Inenvisageable, pour des PME, dont les budgets sont limités et qui se trouvent alors pénalisées dans cette féroce compétition.
La solution, c’est le temps partagé, qui assure aux petites structures un accès à des compétences pointues pour un coût accessible.
Découvrez ci-dessous le parcours d’Adrien Wicart qui intervient dans des PME, leur permettant ainsi de bénéficier du talent d’un directeur commercial expert.
Adrien Wicart est âgé d’une petite quarantaine d’années mais il a déjà une expérience professionnelle riche et variée. En quinze ans d’exercice, il a alterné les postes dans de grands groupes et dans des PME. C’est cette diversité qui a fait naître chez lui une envie d’indépendance.
En réfléchissant sur mon parcours, je me suis rendu compte que je suis surtout intéressé par l’accompagnement des entreprises dans leur développement, et la possibilité de rencontrer une grande diversité de cas pratiques, dans de multiples entités. […]. Pour résumer, je suis assez curieux d’intervenir dans différentes entreprises et d’apporter ma pierre à l’édifice.
Indépendant depuis un an, Adrien se dit ravi de ce mode d’exercice professionnel. Il ne cache pas, toutefois, que l’autonomie ne va pas sans quelques inconvénients.
Dans mon cas particulier, des missions m’ont été proposées dès que j’ai commencé à exercer en indépendant. Mais quand ils quittent le salariat, beaucoup de professionnels sont confrontés à un sentiment de solitude et aux difficultés liées à la recherche de travaux. Dans une entreprise, on fait partie d’un collectif. Devenir indépendant représente un vrai changement, il faut gérer l’éloignement, le travail en solitaire. C’est le premier désagrément qui peut être rencontré.
L’organisation et la gestion du temps sont aussi des sujets épineux, car quand il accomplit une mission, le professionnel doit déjà prospecter pour trouver la suivante.
La deuxième difficulté, c’est d’apprendre à structurer son travail pour l’organiser. Il faut ainsi déterminer le temps qui doit être consacré à chaque tâche. En parallèle, il faut toujours penser à l’avenir. Quand l’indépendant effectue une mission, il doit simultanément prospecter pour trouver la suivante.
Quand il a commencé à exercer son métier comme indépendant, Adrien a ressenti le besoin d’adhérer à un réseau afin de cadrer son activité et de collaborer avec des professionnels expérimentés. Il a étudié diverses propositions et rejoindre FINAXIM s’est rapidement imposé comme une évidence. Il ne regrette pas sa décision :
L’adhésion au réseau m’a vraiment apporté ce dont j’avais besoin : l’expertise d’un collectif, la reconnaissance et la notoriété d’une marque, et la possibilité d’échanges constructifs, sur la région, au niveau professionnel et personnel.
Mais comment faire le bon choix parmi les réseaux présents sur le marché ? Adrien donne les trois pistes suivantes :
Rencontrer le plus grand nombre possible de membres du réseau, affiliés depuis plus ou moins longtemps, pour mesurer leur ressenti, savoir comment ils fonctionnent. Ces échanges permettent de déterminer l’ADN du réseau.
Comprendre la philosophie des dirigeants et les orientations choisies.
Rester vigilant sur les conditions financières proposées, certains réseaux se montrant très gourmands.
Actuellement, Adrien travaille sur des missions qu’il a obtenues lui-même. Mais il apprécie la coopération avec les membres du réseau, qui lui permet de déléguer à un autre expert des travaux qu’il ne peut pas faire, soit par manque de temps soit parce qu’il ne dispose pas des compétences spécifiques requises.
Nous sommes tous apporteurs d’affaires, c’est d’ailleurs la force du réseau FINAXIM : chaque adhérent recherche des missions pour lui-même, mais il peut aussi être amené à en proposer aux autres membres, pour pouvoir répondre au mieux à des besoins clients.
La puissance de FINAXIM, c’est de disposer d’un vaste éventail de talents et donc de pouvoir apporter la meilleure solution au client en mettant à sa disposition le profil le plus adapté à ses besoins.
Notre première préoccupation, c’est de répondre à notre client et d’apporter une solution aux problématiques de son entreprise. Comment pouvons-nous l’aider, en mettant à profit le réseau qui nous appuie, en fonction des capacités et des forces de chacun ?
Cette réactivité est un atout majeur pour les entreprises qui bénéficient de l’apport de compétences pointues quand elles en ont besoin et pour le temps nécessaire.
Notre force, c’est d’être capable d’intervenir dans un délai très court, et de mettre rapidement en œuvre, pour plus ou moins long terme, des ressources qui ont déjà une expérience forte du domaine dans lequel il faut intervenir.
Être indépendant, c’est aussi s’impliquer fortement dans chaque mission et prendre à cœur les intérêts de son client, note Adrien :
Nous mettons tous les moyens en œuvre pour atteindre nos objectifs : en tant qu’indépendants, nous nous investissons totalement pour réussir les missions qui nous sont confiées.
En tant que directeur commercial, Adrien effectue essentiellement des missions longues à raison d’une ou deux journées par semaine. Il intervient dans les entreprises sur diverses thématiques : l’accompagnement de forces de vente ou le développement d’activités additionnelles ou bien encore sur des sujets de croissance externe.
Ma philosophie est d’accompagner les clients sur du moyen / long terme, et non sur du court terme. Au cours de mes missions, je suis amené à manager les équipes, piloter l’activité au quotidien ou favoriser la croissance par des projets d’expansion.
Pour les PME, le temps partagé est une solution efficace pour bénéficier de l’intervention d’un expert et optimiser leur développement commercial. Pour le professionnel, c’est l’assurance de remplir des missions variées et motivantes.
Alors, directeur commercial ou dirigeant d’entreprise, êtes-vous prêt à vous lancer ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Directive européenne sur la transparence des salaires : comment anticiper et transformer cette obligation en opportunité ?
La directive européenne sur la transparence des salaires vise à renforcer l’égalité des rémunérations entre les sexes pour un travail égal ou de même valeur. Elle impose aux équipes managériales et aux ressources humaines de savoir justifier de manière objective les raisons d’éventuels différentiels auprès des équipes qui pourront en faire la demande. Chaque État européen doit transposer cette directive en loi avant le 7 juin 2026. Certains souhaiterons attendre mais anticiper va permet de transformer cette contrainte en levier d’attractivité.
Dans cet article, nous vous expliquons les principales obligations des employeurs (d’ores et déjà connues avant la transposition en loi française) et les étapes concrètes pour préparer votre entreprise à la mise en œuvre de cette loi sur la transparence des salaires.
Quelles entreprises sont concernées par la transparence salariale ?
Des obligations de reporting s’imposeront dès 2027 en fonction des effectifs de votre entreprise, avec des seuils progressifs :
Entreprises supérieures à 250 salariés : 1ʳᵉ communication au plus tard le 7 juin 2027, puis chaque année
Entreprises de 150 à 249 salariés : 1ʳᵉ communication au plus tard le 7 juin 2027, puis tous les 3 ans
Entreprises de 100 à 149 salariés : 1ʳᵉ communication au plus tard le 7 juin 2031, puis tous les 3 ans
Les entreprises de moins de 100 salariés n’ont aucune obligation pour le moment sauf probablement la pression des collaborateurs qui ne manqueront pas de questionner la Direction et les Ressources Humaines.
Ce qui va changer pour les entreprises
Les entreprises devront identifier les écarts de rémunération entre les sexes, pour un même poste ou des postes équivalents. Elles devront donc fournir un rapport pour expliquer et justifier ces écarts : un écart de plus de 5% devra être corrigé dans certains cas, en analysant l’ensemble de la rémunération globale.
Elles devront aussi communiquer plus clairement sur leurs politiques salariales et mettre à disposition des salariés les critères utilisés pour déterminer la rémunération et l’évolution salariale. Lors des recrutements, l’affichage de fourchettes salariales deviendra obligatoire et il sera interdit de demander l’historique salarial des candidats. Les salariés gagneront un droit d’accès aux niveaux moyens de rémunération par sexe pour des postes comparables.
Les 4 actions prioritaires à mettre en place
1- Identifier et analyser les écarts salariaux : Les entreprises devront cartographier les postes équivalents au sein de leur entreprise, en se basant sur les missions, les responsabilités et les compétences requises pour chacun. Ensuite, elles devront mesurer les rémunérations totales par sexe afin d'identifier les écarts éventuels.
2- Justifier les écarts : La justification des écarts salariaux sera indispensable. Les entreprises devront documenter des critères, tels que la performance, l'ancienneté, l'expertise et l'impact sur le business, afin d'expliquer toute différence. Les entreprises seront tenues d'engager des mesures correctrices lorsque les différences non justifiées dépassent 5%.
3- Transparence dès le recrutement : Dès les recrutements, il faudra indiquer dans les offres d’emploi le salaire proposé ou au moins une fourchette de rémunération. De plus, il sera interdit aux équipes RH et aux managers de solliciter l’historique salarial des candidats.
4- Accès à l’information pour les salariés : Les entreprises devront répondre aux demandes des salariés qui souhaitent accéder aux informations liées aux critères salariaux et aux niveaux moyens de rémunération par sexe pour des postes similaires.
Cela implique un travail d’anticipation dès maintenant sur la structuration des données sociales, la formalisation des critères d’évaluation et la communication RH associée.
Comment se préparer dès aujourd'hui ?
Cartographier les postes équivalents et diagnostiquer sa politique de rémunération
Pour anticiper la directive, les entreprises doivent réaliser un premier diagnostic de leur politique de rémunération. Elles doivent définir les postes équivalents au sein de leur structure et analyser objectivement l’ensemble des composantes salariales. Elles identifient ainsi leur situation actuelle, anticipent les éventuels écarts injustifiés et bâtissent un plan de remédiation adapté, le cas échéant.
Formaliser les critères salariaux et préparer les équipes RH
Parallèlement, les entreprises doivent également préparer leurs équipes RH aux nouvelles modalités de recrutement en intégrant les nouvelles obligations : communiquer les fourchettes salariales dans les offres d’emploi et interdire toute question sur l’historique salarial des candidats.
Anticiper la directive européenne : un enjeu de conformité et d'attractivité
L’état français doit transposer cette directive européenne avant le 6 juin 2026 en établissant les règles spécifiques applicables en France. Aussi, quelques incertitudes perdurent dans la manière de transposer la directive européenne en France. Pourtant, comme le souligne Brigitte Aubine, DRH à temps partagé Finaxim :
« Diriger c’est anticiper et il est primordial de savoir explicitement et objectivement à quoi l’entreprise s’expose. De nombreux dirigeants souhaitant anticiper nous demandent de réaliser une analyse de la situation en amont et construire avec eux un plan de remédiation, le cas échéant. »
La première étape qui consiste à cartographier les postes équivalents dans son entreprise reste la plus difficile lorsqu’elle n’est pas accompagnée d’une méthodologie éprouvée et efficace.
Anticiper la future loi sur la transparence des salaires, permet aux dirigeants de sécuriser dès maintenant la conformité de leur entreprise et de renforcer la confiance de leurs équipes. Dans un marché du travail particulièrement compétitif, une politique salariale claire et transparente favorisant un climat de confiance et d’équité devient un levier d’attractivité et un véritable atout pour se différencier des autres entreprises.
Pourquoi se faire accompagner par un DRH à temps partagé ?
Plutôt que de subir cette contrainte réglementaire, transformez-la en opportunité stratégique. Être accompagné par un(e) DRH à temps partagé offre un véritable levier stratégique. L'entreprise peut bénéficier d’une expertise pointue, tout en gardant une grande flexibilité et une maîtrise sur ses coûts. Le/la DRH aide à identifier identifier les postes équivalents, mesurer les écarts éventuels entre les sexes et à construire un plan d’action adapté à la culture et à la taille de l’entreprise. Son regard extérieur facilite l’adhésion des collaborateurs et la mise en œuvre de politiques RH plus transparentes et durables.
Article réalisé avec la participation de Brigitte Aubine, DRH à temps partagé Finaxim
«D’année en année, j’entends les salariés exprimer leur souhait d’équité et leur volonté d’être en confiance dans leur environnement professionnel. Les entreprises, qui jouent d’ores et déjà le jeu de la transparence des salaires, sont privilégiées par les candidats et conservent leur équipe à bord. Aussi, cette directive européenne n’est que le reflet du monde professionnel attendu par nos équipes. »
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#### Dirigeant de PME, vous avez tout à gagner à valoriser votre marque employeur !
Le concept de « Marque employeur » est très employé et utilisé ces derniers temps. De quoi parlons-nous exactement ? La marque employeur est une stratégie mise en place par l’entreprise pour améliorer son image de marque et sa réputation dans l’objectif d’attirer et séduire plus facilement des candidats... et aussi pour conserver et retenir ses meilleurs talents. Quels enjeux revêt-elle et pourquoi en parle-t-on autant ? Comment valoriser sa marque employeur, avec quels outils ?
LES ENJEUX DE LA MARQUE EMPLOYEUR
De plus en plus d’entreprises sont confrontées à la difficulté de recruter. Les PME notamment, souffrent d’un déficit de notoriété pour attirer les meilleurs éléments. Elles n’ont pas la taille de grands groupes dont l’image est installée et qui offrent de nombreux avantages à l’embauche, et n’ont pas le côté « sexy » de certaines startups qui revendiquent un cadre de travail et une ambiance dynamique. Coincées entre les 2, elles doivent pourtant trouver les moyens de séduire des candidats.
Sur un marché du travail où certains profils sont pénuriques, les entreprises se livrent une compétition acharnée pour recruter les meilleurs collaborateurs. Elles se battent aussi pour retenir leurs meilleurs éléments, tentés d’aller voir ailleurs si l’herbe est plus verte.
La génération Z (personnes nées après le milieu des années 90) a des attentes différentes de ses aînés : elle déteste l’ennui au travail, est moins attachée aux relations hiérarchiques, a l’habitude de travailler et communiquer via des messageries instantanées et est moins fidèle à ses employeurs... Pour toutes ces raisons, OUI, les PME ont tout à gagner à valoriser leur image de marque, ce qui suppose de repenser des pratiques et redévelopper une véritable stratégie relationnelle aussi bien en interne qu’à l’externe.
GARANTIR UNE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR OPTIMALE
La première des réponses consiste à organiser une expérience collaborateur optimale. Soit créer les conditions d’une bonne qualité de vie au travail (QVT), de réelles perspectives d’évolution, et d’une bonne visibilité sur la carrière. Pensez-y, ce sont vos collaborateurs qui parlent le mieux de leur entreprise et qui en sont les premiers ambassadeurs !
La crise sanitaire a poussé de nombreux collaborateurs à s’interroger sur leur relation au travail. Pour y répondre, certaines entreprises ont travaillé sur leur raison d’être et les valeurs qui fondent leur ADN. Elles ont intégré leurs collaborateurs dans une démarche participative pour les définir. Ce faisant, elles ont renforcé l’adhésion de leurs équipes à des valeurs et des missions qui font sens. Les nouvelles générations attachent justement de l’importance à la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). C’est un des critères de choix mobilisé par les actifs et les futurs diplômés au moment de candidater dans une entreprise.
Des organisations vont plus loin. Pour répondre à l’envie de leurs salariés de se sentir utiles, elles leur laissent la possibilité d’occuper un certain volume d’heures à la réalisation d’un projet à impact positif, humanitaire ou environnemental par exemple.
Cependant, il existe un écueil à éviter qui est le défi de beaucoup d’entreprises aujourd’hui : réduire l’écart entre les attentes suscitées par un marketing bien huilé autour des valeurs et des points forts de l’entreprise auprès d’un candidat et la réalité journalière du travail. Que diriez-vous si une entreprise met en avant pour vous attirer son avance technologique sur le marché, mais que vous vous retrouviez à travailler avec des outils dépassés ?
Un candidat choisit aujourd’hui une entreprise comme un produit/service. Il attend d’elle une « prestation » qui soit à la hauteur de ce qu’on lui a vendu… Les entreprises qui retiennent leurs salariés sont celles qui alignent la promesse employeur à la réalité du travail. Soyez sincère et authentique, ne promettez pas la lune si vous la savez impossible à atteindre !
LES RH : CHEF D’ORCHESTRE DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Au cœur des enjeux de la marque employeur, les RH ont pour rôle d’orchestrer la transformation de l’entreprise dans le but de valoriser la marque employeur. Quels sont les outils sur lesquels elles peuvent s’appuyer pour rendre l’entreprise séduisante ?
Un site web de qualité, car c’est souvent le 1er contact entre employeur et candidat. Il doit refléter les valeurs et la raison d’être de l’entreprise, en conformité avec les standards du web : ergonomique, bien référencé (SEO), adapté à l’expérience utilisateur
Une entreprise présente sur les jobboards. Des solutions digitales existent pour piloter simultanément sa présence sur plusieurs plateformes
Les réseaux sociaux : ne pas y être est difficilement concevable. Une stratégie de présence qui valorise la marque employeur suppose un travail de fond sur le contenu
Une grande réactivité à l’ensemble des interactions générées par la présence digitale de l’entreprise. Une qualité qui montre son engagement et sa transparence
La mise en valeur des partenaires et des clients de l’entreprise sur son site web pour crédibiliser et légitimer son expertise
Le saviez-vous ? Selon une étude conduite par le magazine américain Forbes, près de 25% du turnover d’une entreprise se produit dans les 45 jours après l’embauche. Ce qui doit conduire les DRH à soigner le parcours d’intégration des nouvelles recrues dans l’entreprise, ce qu’on appelle l’onboarding.
Pour réussir cette phase d’intégration, l’entreprise doit créer les conditions d’un bon accueil. Pourquoi ne pas associer au nouveau collaborateur un « parrain », en charge de son intégration ? Des organisations adjoignent un mentor au nouvel entrant : il n’y a pas de lien hiérarchique entre les 2, le mentor partage son expérience et aide le collaborateur à exprimer son potentiel.
À la suite de la crise sanitaire, le travail hybride s’impose comme une nouvelle norme. C’est aux RH d’organiser les meilleures conditions de télétravail (accords avec le CSE), d’aider les salariés les plus déstabilisés par une nouvelle organisation à trouver leurs marques, et surtout de préserver le lien social. Les RH peuvent mettre en place un réseau social d’entreprise sur-mesure ou tout simplement organiser et encadrer l’utilisation de messageries et d’outils collaboratifs comme Slack, Teams, Skype, Trello, etc.
Les ressources humaines ont aujourd’hui intérêt à digitaliser les tâches les plus chronophages (paie, congés, entretiens annuels, informations administratives). Ce temps précieux leur permet d’améliorer l’expérience collaborateur en se consacrant à l’essentiel : la QVT ou bien-être au travail, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), le recrutement, l’onboarding, et la mobilité professionnelle.
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous souhaitez valoriser votre marque employeur par la mise en place de nouvelles pratiques au sein de votre organisation ? Alors, n’attendez-pas, contactez-nous pour faire appel à un DRH externalisé/manager de transition
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#### Dirigeants & Marketeurs : votre entreprise est-elle réellement "Customer-Centric" ?
Plusieurs études montrent que les entreprises/marques qui développent une stratégie « Customer-Centric » (en français : centrée client) sont très populaires auprès des consommateurs. Cette approche leur permet de se différencier de leurs concurrents directs et d’entretenir un cercle vertueux économique. Ainsi, selon le cabinet Deloitte, les entreprises appliquant des stratégies Customer-Centric sont 60 % plus rentables que les autres. Si vous êtes dirigeant ou marketer, vous vous demandez sûrement ce que la démarche « Customer-Centricity » induit concrètement ? Et comment la mettre en place dans votre organisation ?
1. Votre organisation est-elle réellement Customer-Centric ?
Une entreprise qui adopte une démarche Customer-Centric place au cœur de son organisation, une attitude d’écoute empathique auprès de ses clients et développe l’analyse des données pour garantir une expérience client optimale avant, pendant et après un achat. Son but : répondre à chaque étape du parcours d’achat aux besoins du client en étant centrée sur ses aspirations.
Les sociétés qui privilégient cette approche bonifient l’expérience client pour se rapprocher de la perfection, améliorent leur taux de rétention, et transforment leurs clients en de véritables ambassadeurs de leurs marques. Rappelez-vous du chiffre suivant : " L'acquisition d'un nouveau client est de 5 à 25 fois plus coûteuse que la fidélisation d'un client existant. (1) "
Le jeu en vaut la chandelle, non ? Beaucoup d’entreprises pensent qu’en étudiant le comportement de leurs clients et leurs préférences, elles sont en mesure de proposer de nouveaux produits attractifs pour en tirer un maximum de revenus. Elles se pensent Customer-Centric, mais est-ce vraiment le cas ? À y regarder de plus près non, car la finalité de leur action est purement mercantile.
Elles restent coincées dans une approche « Customer-Product », qui consiste à adopter une stratégie d’upselling dans laquelle la vente d’un nouveau produit est forcée. Aujourd’hui, cette stratégie marketing ne fonctionne plus.
Au contraire, une approche centrée sur le client consiste à lui fournir un produit/une solution dont il a besoin pour favoriser dans le temps une relation durable. La finalité n’est plus transactionnelle, mais relationnelle, et s’inscrit dans la durée.
Avant de parler d’outils et de moyens, le Customer-Centricity est donc avant tout une question d’état d’esprit. L’écoute active du client et de ses besoins, la satisfaction client, sont au cœur des préoccupations quotidiennes des collaborateurs d’une entreprise Customer-Centric. Une anecdote pour résumer cela. Jeff Bezos, le fondateur du géant AMAZON, laissait systématiquement une chaise vide lors des réunions de direction pour que chacun garde en tête l’importance du client et de sa satisfaction…
2. Quels moyens mettre en œuvre pour devenir Customer-Centric ?
Commençons par les moyens humains et le management. Vous vous en doutez certainement, si l’écoute active du client concerne tous les collaborateurs de l’entreprise, l’exemple doit venir d’en haut. Ce qui signifie que le CEO et la direction générale de l’entreprise incarnent l’écoute active du client et le « Customer Success Management First » ! Au-delà de leur implication, les dirigeants doivent communiquer régulièrement à l’ensemble de leurs collaborateurs ce que fait l’organisation pour être en permanence à l’écoute du client.
Communiquer oui, avec le but de responsabiliser tous les services de l’entreprise sur l’importance de la relation client. Chaque service doit avoir pour réflexe de penser en priorité à la satisfaction client.
Certaines entreprises Customer-Centric » vont plus loin : conscientes des enjeux et des transformations provoqués par l’importance accordée aux besoins et à la satisfaction client, elles créent une Direction de la relation client.
Les équipes de cette entité ont 2 missions. La 1ère consiste à acquérir et développer les soft skills essentielles du métier de la relation client : écoute active, détection des attentes – souvent formulées en filigrane, au détour d’une conversation -, anticipation et désamorçage des conflits avec tact. La seconde consiste à mettre en pratique ces compétences à chaque étape du parcours client et quel que soit le canal utilisé (boutiques physiques, blog, réseaux sociaux, forums, tchat en direct, SMS, etc.). Et bien sûr remonter les réactions des consommateurs à chaque étape du parcours d’achat, pour que l’entreprise soit capable de communiquer le bon message, au bon moment, sur le meilleur canal. La finalité reste la même : procurer au consommateur une expérience client positive, voir inoubliable !
Quelles autres actions/réflexes entretiennent les entreprises Customer-Centric ?
Elles récompensent les salariés les plus impliqués dans la réalisation d’une expérience client réussie
Elles recrutent des profils qui ont de l’appétence pour la satisfaction client
Elles laissent tous les salariés de l’entreprise, même ceux qui ne sont pas en contact direct avec le consommateur, faire des propositions pour améliorer l’avant-vente, le parcours d’achat et le SAV. Tout le monde est mobilisé !
Elles intègrent dans la définition de leur raison d’être et leurs valeurs la satisfaction client
Elles construisent des offres personnalisées en fonction des événements de la vie (anniversaire, mariage, naissances, déménagement…)
Elles ont mis en place un outil CRM puissant qui permet aux salariés de l’entreprise d’accéder facilement à l’historique de la relation entre le client et l’entreprise
Finalement, ces actions aboutissent lorsqu’une recommandation issue des remontées clients se transforme en décision business :
Imaginez un client déçu ou mécontent du service de votre entreprise à qui vous annoncez que : non seulement ses remarques ont été prises en compte, mais que des réponses concrètes ont été apportées à sa problématique, et sont désormais intégrées dans le parcours d’achat pour valoriser encore un peu plus l’expérience client. Vous rendez le client acteur d’une transformation dans l’organisation, et vous le lui faites savoir personnellement !
Nous venons d’évoquer, parmi les outils d’accélération du Customer-Centricity, l’existence d’un CRM puissant. Cela va de soi, puisque l’approche Customer-Centric s’appuie sur des remontées d’informations collectées, stockées puis analysées ; l’entreprise manipule des données massives ou Big Data. Or, un facteur est essentiel pour que ces données circulent et contribuent à l’amélioration de l’expérience client : l’alignement entre différents services de l’entreprise.
3. Alignement des équipes commerciales, marketing & IT
Nous avons déjà eu l’occasion d’évoquer sur ce blog l’importance de l’alignement du commercial et du marketing dans le cadre d’une stratégie de Sales Enablement – stratégie qui consiste à fournir aux commerciaux les outils, les compétences et les contenus nécessaires -. -. Et bien sachez que les entreprises Customer-Centric s’appuient très largement sur cette tactique. L’attitude reste la même : collecter un maximum d’informations sur le comportement et les aspirations du client, avant, pendant et après un achat. Les équipes marketing alimentent les équipes commerciales en informations et données pour leur permettre de comprendre les attentes du marché et des consommateurs. Certaines entreprises vont plus loin : à partir des données collectées, les équipes marketing fournissent des argumentaires construits qui serviront aux commerciaux pour vendre.
Mais, le système ne peut marcher que si les équipes commerciales communiquent en retour au marketing les arguments qui marchent ou ne marchent pas en clientèle, des connaissances propres à chaque client, ainsi que des impressions « ressenties » – sur l’état et les besoins du marché par exemple -. Bref, la communication entre service commercial et marketing doit être incessante avec pour finalité de répondre aux aspirations du consommateur et d’apporter une véritable valeur ajoutée dans la relation client. Est-ce réellement le cas dans votre entreprise ?
Cependant, Sales & Marketing doivent éviter de faire une erreur courante : travailler à contresens. L’entreprise ne doit pas construire une offre basée sur une intuition qu’elle teste sur le marché (approche Customer-Product). La construction de valeur est appuyée par la Data collectée sur la connaissance client. C’est bien de l’extérieur, et donc directement des prospects/clients, que vient l’impulsion pour créer/enrichir une offre.
Le sales Enablement est une excellente stratégie pour qu’une entreprise devienne Customer-Centric. Elle met l’intelligence collective au service du projet, aligne Sales & Marketing, conforte la connaissance et le savoir-faire des équipes... Il manque un dernier rouage : l’alignement entre l’humain, les process et la technologie. Ce qui fait intervenir dans l’équation une tierce partie : l’IT pilotée par la DSI (Direction des Systèmes d’information).
Or, le rôle de cette dernière a considérablement évolué ces dernières années.
Traditionnellement cantonnée à la gestion du back office, on lui demande aujourd’hui de créer de la valeur au service de l’activité. La digitalisation des parcours d’achat, l’interconnexion des canaux de communication en temps réel – on parle d’omnicanalité – place la DSI au cœur du business, ou en tout cas comme une ressource indispensable pour garantir une expérience client irréprochable.
Dans une approche Customer-Centric, elle facilite la collecte, le traitement et l’utilisation des Data pour proposer, à chaque étape de la relation client, une interface technique fluide, et ce quel que soit le canal utilisé. La conclusion est claire : la DSI est un acteur de la stratégie marketing et commerciale de l’entreprise. Pour les entreprises désireuses de devenir Customer-Centric, il faut repenser le rôle de la DSI comme celui d’une entité collaborative alignée avec les services marketing et commerciaux. C’est d’ailleurs pourquoi, comme nous l’avons signalé, des entreprises structurent une Direction client où Sales, Marketing et SI collaborent de concert.
En guise de conclusion, nous sommes tentés de vous transmettre un chiffre issu de la 3ème édition du Baromètre « Transformation Customer Centric (2022) » (2) : « 42% des répondants affirment que leur entreprise n’a pas encore intégré l’orientation client à son plan stratégique parce que son organisation est très silotée. » (versus 59% en 2020). Pour se rapprocher d’un modèle « Customer-Centric », les entreprises ont devant elles une grande marge de progression, à condition d’aligner entre eux les services qui contribuent à améliorer/perfectionner l’expérience client. Êtes-vous dans ce cas ?
Les experts externalisés FINAXIM sont des professionnels expérimentés et opérationnels qui aident les dirigeants, marketeurs et directions commerciales à placer au cœur de l’organisation la connaissance du client et sa satisfaction. N’hésitez pas à nous contacter !
(1) Source : Harvard Business Review
(2) Étude sectorielle menée par L’EBG & Velvet Consulting. Baromètre mené auprès de 145 professionnels qui regroupe des interviews de collaborateurs issus de divers secteurs afin de faire ressortir les spécificités de plusieurs marchés
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#### Dirigeants de TPE-PME : 3 réponses pour recruter et fidéliser en 2022 !
Cela ne vous aura pas échappé, les dirigeants d’entreprise et les DRH citent parmi leurs préoccupations du moment le recrutement et la fidélisation des salariés. Pour certains, la préoccupation se mue en inquiétude très vive, quand, sur certains profils pénuriques, la chasse aux talents tourne au fiasco ! Si le recrutement s’avère de plus en plus incertain et complexe, c’est qu’il y a des raisons et des réponses à apporter. Nous livrons ici des pistes d’améliorations qui sont de vrais chantiers à mener dans l’entreprise. DRH, c’est à vous de jouer pour recruter et fidéliser en 2022 !
Recrutement : les candidats ont pris le pouvoir
C’est une nouvelle donne à laquelle les recruteurs doivent s’habituer. Après la période très particulière du Covid, de nombreux salariés se sont demandé ce qui faisait sens dans leur travail ? Un questionnement fréquent pour les candidats à l’embauche qui les amène à redéfinir leur rapport au travail. C’est pourquoi ils n’hésitent plus à challenger leur interlocuteur sur les conditions de vie au bureau, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, le droit à la déconnexion, les valeurs de l’entreprise…
Désormais, c’est le candidat qui interroge le recruteur : le rapport de force a changé. Dans bien des cas, l’employeur passe un entretien. L’entreprise doit se mettre en position de séduire les meilleurs candidats, elle doit soigner sa réputation et donc in fine sa marque employeur.
Ce phénomène d’inversion des rôles s’explique aussi par l’arrivée des générations Y et Z (personnes nées après 1980 jusqu’aux années 2000) sur le marché qui veulent tisser un autre rapport au travail que leurs aînés. À la recherche du meilleur compromis possible entre vie personnelle et vie professionnelle, ils challengent les entreprises qui veulent les recruter. Dans la peau d’un séducteur et plus systématiquement dans celle d’un sélectionneur, les dirigeants et les DRH doivent passer la 1ère étape cruciale : proposer une expérience candidat réussie.
Soigner sa marque employeur pour convaincre les talents, recruter et fidéliser en 2022
En effet, tout commence lors de l’entretien d’embauche, et même avant ! Sachez que 9 candidats sur 10 se renseignent sur la réputation de l'entreprise avant de postuler.
Plus que jamais, soignez votre marque employeur, soit la mise en valeur de votre entreprise sur toutes les problématiques liées à la gestion des ressources humaines et au recrutement dans l’entreprise.
Malignes, certaines entreprises ont fait de leurs plus fidèles collaborateurs des ambassadeurs légitimes qui vantent les avantages de leur employeur sur leurs propres réseaux sociaux, ou dans des supports dédiés au branding de l’entreprise. Ce qu’on appelle « l’Employee Advocacy » ou « employé ambassadeur ».
Pour éviter de perdre du temps, vérifiez que vous êtes bien en mesure de fournir des informations essentielles que les candidats d’aujourd’hui s’attendent à trouver :
Indiquez la taille, la localisation et le secteur d’activité de votre entreprise. C’est l’essentiel me direz-vous, mais ces éléments doivent impérativement apparaître dans le descriptif du poste
Outre le type de poste sur lequel vous recrutez, le candidat s’attend à connaître les valeurs de l’entreprise, et ce avant-même l’entretien
Soyez transparent sur le process de recrutement. Indiquez les étapes successives pour éviter de perdre du temps avec des candidats qui ne seraient pas assez motivés
Prouvez que vous mettez en place des garde-fous pour respecter un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Télétravail avec une charte ? Semaine de 4 jours ? Respect du droit à la déconnexion sur des plages horaires définies ? Jours de congés aménagés en fonction d’évènements familiaux ?
Communiquez sur la qualité de l’espace de travail et l’ambiance. Certaines entreprises n’hésitent pas à diffuser des vidéos/reportages depuis leurs bureaux, qui permettent au candidat de se projeter
La rémunération oui, mais pas que... Indiquez l’ensemble des avantages en nature que votre entreprise propose
Laissez entrevoir les possibilités d’évolutions professionnelles et les passerelles métiers qui existent dans l’entreprise. Vous facilitez le e-learning pour l’acquisition de nouvelles compétences ? Parlez-en !
L’expérience collaborateur pour fidéliser vos meilleurs salariés
Comment fidéliser vos salariés ? Votre meilleure arme : l’expérience collaborateur, soit l’ensemble des interactions et des expériences que vivent les collaborateurs au sein de l’entreprise, depuis leur entrée jusqu’à leur départ éventuel de l’organisation.
La vie d’un salarié est rythmée par des moments clés : intégration dans l’entreprise (Onboarding), acquisition de nouvelles compétences, formations, évolution professionnelle, entretien annuel d’évaluation, reconnaissance du travail et... départ de la structure : soignez ces moments clés qui font la richesse d’un parcours en entreprise.
Et concrètement, qu’attendent les nouvelles générations de leur employeur ? Les générations Y et Z sont en quête de sens, mais, contrairement à leurs aînés de la génération X (nés entre 1960 et 1980), ils cherchent un travail en parfaite adéquation avec leurs valeurs et sont peu enclins à faire des concessions. C’est pourquoi les recruteurs font face à des questions parfois déstabilisantes comme : « Connaissez-vous le bilan carbone de l’entreprise ? », ou « Quelles sont vos priorités en matière environnementale ? ». Certaines entreprises ont d’ailleurs mis en place le mécénat de compétences ² qui consiste, pour l’entreprise, à mettre à disposition des collaborateurs sur leur temps de travail pour réaliser des actions d'intérêt général.
Vous êtes une PME et vous n’avez pas le luxe de proposer un mécénat de compétences (¹) ? Rassurez-vous, d’autres leviers existent. L’évolution professionnelle reste un attendu très fort. Vos salariés ont-ils l’opportunité de se former régulièrement ? Les méthodes de formation ont changé ; les SPOC (Small Private Online Course, cours en ligne privé en petit groupe), MOOC (« Massive Open Online Course »), jeux et simulateurs en ligne permettent aux collaborateurs de se former à leur rythme et suivant leurs besoins.
De manière générale, la digitalisation des tâches administratives autrefois très chronophages * (gestion paie, temps de travail, congés, mutuelles, etc.) et dévolues aux ressources humaines garantit une interaction plus fluide et rapide entre l’employé et la structure. Un bon point qui bonifie l’expérience collaborateur au quotidien.
* Sur le sujet, lire : DRH et DAF au cœur de la transformation digitale
Enfin, pour recruter et fidéliser en 2022, rappelez-vous l’importance de la période d’intégration d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise. Ainsi, selon un sondage réalisé par Go2nextlevels et OfficeVibe (²) en 2017 : « les entreprises qui ont une procédure d’accueil fidélisent 2 fois mieux leurs employés que celles qui n’en ont pas », et « 58% des employés ayant bénéficié d’une telle démarche sont encore dans l’entreprise 3 ans plus tard ». Plus récemment, selon WorkHello : « On estime qu’environ 80% des nouvelles recrues prennent la décision de rester dans l’entreprise au cours des 6 premiers mois ».
Un nouveau management à inventer pour recruter et fidéliser en 2022
Expérience candidat, expérience collaborateur, alignement des valeurs, évolution professionnelle, RSE, font partie des attendus des nouveaux entrants sur le marché du travail. Mais le plus gros chantier, pour les attirer et les fidéliser, concerne sans doute la façon de les manager…
Nés avec le wi-fi, Internet et le haut-débit, ainsi que les réseaux sociaux, les nouvelles générations ont eu accès plus facilement à la connaissance, ont l’habitude de défricher des nouvelles pratiques – via les outils digitaux bien sûr ! - et exercent librement leur esprit critique. Les dirigeants et les DRH doivent garder en tête ce schéma pour comprendre comment fonctionnent les plus jeunes au travail. Le management doit évoluer en conséquence pour s’adapter
On comprend mieux pourquoi, selon les générations Y & Z :
Le management vertical n’a plus lieu d’être
La hiérarchie est une notion floue, la reconnaissance est basée sur les compétences et l’exemplarité
La satisfaction au travail est liée au développement des compétences
Le droit à l’erreur est naturel : « test and learn »
Les outils numériques font partie du quotidien
Le salaire n’est plus une fin en soi
Ce qu’ils attendent du management :
Des feedbacks réguliers qui remplacent les entretiens d’évaluation
Un manager qui confie des missions et responsabilise
Un manager leader qui coache les individus et qui n’est plus un sachant tout puissant
Un management plus participatif
Un manager qui sait gérer et animer une équipe
Un manager qui sait stimuler ses équipes pour faire émerger les bonnes idées
Voici donc quelques pistes de réflexion pour recruter et fidéliser en 2022, mais aussi pour séduire des talents et leur permettre d’éclore et de se réaliser dans l’entreprise, la meilleure des garanties pour les conserver !
Vous êtes Dirigeant de PME ? Vous souhaitez améliorer l’attractivité de votre entreprise ? Recruter et fidéliser en 2022 ? Mettre en place des « Best Practices » et une stratégie RH gagnante pour fidéliser vos meilleurs collaborateurs ? Alors contactez-nous pour découvrir comment un DRH à temps partagé peut vous aider, à votre rythme et selon vos besoins.
Sources :
(1) Mécénat de compétences plus d’information : https://www.economie.gouv.fr/files/Guide-
pratique-mecenat-competences-novembre2021.pdf
(2) Cadreemploi.fr : Onboarding : l'enjeu crucial des RH
#### Dopez votre charisme !
Management - Février 2017
Assumer de nouvelles fonctions pour doper votre charisme
Auditeur, responsable de l'audit interne, directeur du contrôle de gestion, puis directeur financier adjoint… en 15 ans Charles-Henri a gravi tous les échelons de sa société de courtage d'assurances avant de se voir offrir la possibilité d'accéder au poste de directeur financier.
"À l'époque, j'étais plus financier que directeur, reconnaît-il. En outre, j'ai eu très vite à gérer un conflit sévère entre deux personnes et il m'a fallu assimiler le fonctionnement de l'ensemble de l'équipe, soit 40 personnes, dont quatre adjoint direct. Lors de ma prise de poste, j'ai vécu un moment de flottement..."
Comment réussir sa mue et passer d'un profil de super-technicien à celui de meneur d'hommes, avec du charisme ? Avec le coach Luc de Belloy, Charles-Henri a travaillé pendant plus d'un an sur ce positionnement inédit pour lui.
Cet homme de chiffres et d'analyse a dû apprendre à livrer un message adapté à chacun de ses nouveaux interlocuteurs : ses équipes, ces supérieurs à l'échelon de la direction générale et les actionnaires. Mais aussi, et peut-être surtout, il lui fallait incarner ce message avec charisme.
"J'ai travaillé à harmoniser ma personnalité et mon comportement professionnel. J'ai alors découvert que ce que j'étais dans la sphère privée - un individu plutôt convivial - représentait un atout et que je n'avais pas besoin de jouer un rôle pour être crédible dans ma nouvelle fonction."
[..]
Gagner en influence au CODIR pour doper votre charisme
C'est en prenant la parole devant une centaine de commerciaux qu'Elie Iatcheva a pu mesurer l'impact de ses séances de coaching sur l'amélioration de son leadership et de son charisme.
Cette directrice des affaires médicales dans un grand laboratoire pharmaceutique raconte : "à la fin de ma présentation, certains sont venus me voir spontanément pour me dire qu'ils trouvaient que ma voix avait pris de l'assurance, que ma posture physique avait changé. Jusque-là, j'hésitais toujours à prendre la parole, même lors d'une simple réunion, car je craignais que mon intervention soit mal perçue : ma façon de communiquer ne passait pas."
Aujourd'hui, tout cela appartient au passé : quoi qu'elle ait à dire, Elie Iatcheva l'exprime sans dévier de son propos ni craindre les réactions de son auditoire. Y compris au sein du comité de direction : elle est désormais écoutée lorsqu'elle parle, alors qu'il lui était arrivé auparavant essuyer des commentaires désobligeants sur la longueur ou l'inutilité de ses propos !
Comment a-t-elle fait ? Elie Iatcheva a tout d'abord travaillé son autorité naturelle. C'est Luc de Belloy, un ancien comédien devenu coach, qui l'a accompagnée. "Pour renforcer son impact, explique-t-il, il faut apprendre à exprimer le fond de sa pensée avec bienveillance mais conviction." On ne doit pas hésiter non plus à "casser son image" lorsqu'elle n'est plus en accord avec ce qu'on souhaite dégager.
Ainsi lors d'une table ronde organisée par le DRH de son entreprise, Elie Iatcheva, souvent considérée par ses pairs comme une professionnelle un peu trop stricte, n'a pas hésité à mimer sur scène une situation de conflit en rapport avec le thème du débat. Suscitant tour à tour amusement et surprise, cette prestation applaudie par son auditoire fut l'occasion de montrer une facette de sa personnalité très éloignée de ce que ses collègues et collaborateurs connaissaient d'elle.
Revue Management - Février 2017 - Gaëlle Ginibrière
Vous souhaitez vous aussi doper votre charisme, ou vous avez simplement une question à nous poser ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### DRH : à vos plans de formation !
C’est officiel : la date de la première réunion de consultation du CE sur le plan de formation est avancée.
Cette réunion doit avoir lieu avant le 1er octobre (au lieu du 15 novembre). En conséquence, pour cette première réunion, les documents d'information auraient du être envoyés au CE au plus tard 3 semaines avant soit le 9 septembre
- Source : décret du 18 juillet 2008
#### DRH à temps partagé : Interview de Gwendoline Vessot
Interview : Gwendoline Vessot DRH à temps partagé chez Finaxim
Gwendoline Vessot est directrice des ressources humaines à temps partagé au sein du réseau Finaxim. Elle nous explique comment elle vit son emploi au sein du groupe et les avantages qu'elle en retire. Pourquoi être DRH à temps partagé ? On éclaircit tout ça dans l'interview.
Bonjour Gwendoline, quelle est votre profession ?
Je suis DRH à temps partagé depuis un peu plus de 2 ans maintenant. Je suis à mon compte, en statut de microentreprise, et affiliée au réseau Finaxim.
Quelles sont les difficultés à pratiquer votre activité sur le marché ?
Un aspect chouette dans les RH est la richesse des métiers et la diversité des activités qu’on peut faire en tant que RH. On peut découper ce métier en 3 grands domaines :
L’aspect administratif/gestion du personnel (établissements et gestion des contrats/entrées sorties/obligations réglementaires, gestion de la paie) ;
L’aspect relations sociales (relations avec les représentants du personnel ; quelque chose qui pèse très lourd en France dès que l’entreprise grossit un peu) ;
L’aspect développement RH (qui recouvre la gestion des compétences à partir du recrutement, la formation, la gestion de carrières, le développement managérial, etc.).
Cette diversité est à la fois un atout et un souci.
Dans un grand groupe, on peut vite se retrouver cloisonné à juste un aspect de la fonction, ce qui peut nous plaire si c’est cet aspect-là qu’on aime, ou nous frustrer à la longue. Dans une plus petite structure, on peut avoir au contraire tout en main, ce qui peut nous plaire si on aime cette diversité, ou nous ennuyer si cela nous oblige à consacrer beaucoup de notre énergie à des points qui ne nous plaisent pas franchement.
Par ailleurs, une petite structure investit souvent d’abord dans l’aspect administratif, car c’est ce qui, le plus vite, apparaît comme nécessaire (car source de stress du fait de la complexité) à ses dirigeants. Ces derniers mettent souvent plus longtemps à réaliser à quel point investir dans du développement RH est indispensable à la solidité sur le long terme.
En ce qui me concerne, j’ai une préférence pour le développement RH, mais j’aime avoir de nombreux leviers en main pour contribuer au fonctionnement de l’entreprise, et donc la possibilité de toucher à tout est une composante essentielle.
Pourquoi avoir choisi de travailler à temps partagé ?
C’est au départ venu d’une grande interrogation sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. J’ai commencé ma carrière dans de grands groupes, j’ai adoré ce que j’y ai fait, appris énormément de choses, mais une fois que j’ai eu des enfants je me suis pris de plein fouet la difficulté, pour le monde du travail français, à intégrer qu’un salarié puisse être performant à temps partiel, et donc, à lui proposer des postes à responsabilité qui ne soient pas du temps plein, ou, à la rigueur, du 80 %.
J’avais envie de voir mes enfants davantage que les weekends et après 20 h les soirs de semaine ET d’avoir une activité professionnelle stimulante, sans devoir me satisfaire d’un poste plus « plan plan » juste parce que je souhaitais consacrer une partie de ma semaine à autre chose.
Je pensais que ça n’existait pas et que j’allais devoir choisir, ce qui me frustrait énormément… jusqu’au jour où j’ai découvert le travail à temps partagé et donc la possibilité, justement, d’intervenir un nombre de jours prédéterminé auprès de 1, 2 clients ou plus. Bien que la plupart des personnes travaillant à temps partagé visent à remplir un temps plein, j’ai tout de suite vu que pour moi, il suffirait tout simplement d’avoir un carnet de commandes de format plus réduit.
Le client, sachant qu’on n’est son RH que pour certains jours, se fiche pas mal que les autres jours, on soit en train d’accompagner un autre client… ou de pouponner ! Il ne voit qu’une chose, le résultat.
C’est vraiment ce qui m’a plu dans le temps partagé : la possibilité de sortir d’une culture du présentéisme pour rentrer pleinement dans une culture du résultat. Le client n’a que faire des heures que je passe à bosser. Même, il préfère que je fasse les choses le plus rapidement possible, avec le niveau de qualité nécessaire, mais pas plus, puisque mon temps… il le paie. Depuis que je suis à temps partagé je n’ai plus le fameux syndrome de la boite mail qui déborde que connait tout cadre. Dans ce process, le client est responsabilisé et communique avec moi sur des points qui lui tiennent vraiment à cœur, le reste m’est épargné.
De la même manière, au début de mon activité j’ai fait remarquer en riant à mon premier client « 6 mois que je bosse pour toi, et je ne t’ai jamais facturé la moindre slide PowerPoint ! ».
Bien entendu, pour d’autres clients aux besoins différents, j’ai eu recours à PowerPoint là où c’était pertinent, mais en temps partagé on va à l’essentiel, et pour moi qui fonctionne à l’efficacité et pour qui l’utilité de ce que je fais est très important, c’est très satisfaisant.
Quel est l'avantage de travailler à temps partagé ?
Je travaille quand je veux, et j’ai pu faire varier mes semaines de travail entre 1-2 jour (les derniers temps avant la naissance de mon numéro 3, notamment) et 3-4 jours selon mes priorités du moment.
Le 2e point qui m’a attirée est la diversité des missions possibles : en RH à temps partagé, on a la possibilité de toucher à tout, c’est très stimulant. Un client nous demande un truc, un autre quelque chose de différent, chez un 3e on va réutiliser quelque chose qu’on a fait chez le premier, mais en l’adaptant aux spécificités de ce 3e. C’est passionnant. Ainsi, en ce qui me concerne, moi qui ai toujours travaillé dans l’industrie lourde en tant que salariée, et qui adorais ce milieu, je ne serais pas allée prendre un poste dans un autre milieu, car l’environnement-usine m’aurait trop manqué. À temps partagé, j’ai pu conserver des clients dans ce secteur et découvrir d’autres secteurs passionnants aussi.
Idem sur les missions : pour certains clients, j’ai des missions assez généralistes, mais je cumule aussi avec beaucoup de conception et animation de modules de formation managériale, etc.
Et enfin idem sur les clients : l’avantage du temps partagé c’est qu’on n’est pas dépendant de son client comme on peut l’être de son employeur : on peut choisir les clients avec lesquels on est en phase, plutôt que d’être l’instrument d’une politique qui ne nous convient qu’à moitié.
Tout ceci dope donc l’intérêt du travail ; j’ai le sentiment de passer très peu de temps à faire des choses que je n’aime pas, puisque même les quelques activités qui me passionnent moins sont pleines de sens malgré tout, et que je peux les réaliser de la manière la plus efficace possible.
Quels sont les avantages à travailler au sein du Réseau FINAXIM ?
Apport d’affaires : à la fois par les commerciaux salariés du groupe, et par les autres membres du réseau. Il y a beaucoup de sous-traitances entre nous, ce qui permet d’assurer la meilleure qualité de travail au client puisqu’au lieu d’essayer de bricoler, on va tout simplement solliciter un collègue sur les points qu’on ne maîtrise pas/qu’on n’a pas le temps de gérer. J’ai trouvé cela très sécurisant, notamment pour me lancer ! Et ça augmente encore l’intérêt du travail puisque, comme grâce à toutes ces opportunités je n’ai pas à craindre de me retrouver avec un carnet de commandes vide, je n’ai pas la tentation de prendre des missions qui ne m’intéressent pas, juste pour des raisons financières. Je ne manque jamais de business
Soutien métier et capacité d’apprentissage. Avant d’entendre parler de Finaxim je ne me voyais pas devenir indépendante, car au sein des grands groupes dans lesquels j’avais fait mes débuts de carrière, j’avais énormément apprécié le fait de pouvoir à chaque fois apprendre des choses nouvelles. Si j’avais quelque chose à faire de nouveau, je pouvais m’y attaquer en sachant qu’au besoin, je pourrais aller assurer mes arrières en vérifiant par la grâce du « coup de fil à un ami », c’est-à-dire en sollicitant le regard et l’expérience d’un autre RH du groupe. J’imaginais qu’en tant qu’indépendant, on pourrait vite se retrouver à refaire toujours la même chose [ce qu’on maîtrise] sans sortir de sa zone de confort, afin d’assurer un bon niveau de qualité au client, ou se hasarder très loin de sa zone de confort, mais tellement loin qu’on ferait courir un risque au client en faisant de l’à peu près.
Chez Finaxim, il y a la possibilité de :
poser des questions sur un forum interne, et c’est très vivant, chacun a à cœur de faire bénéficier de son expérience ;
partage de documents types servant à l’organisation d’élections de représentants du personnel ;
conversation téléphonique pour répondre à l’une ou l’autre question ;
échange sur les besoins d’un client pour bénéficier d’un regard extérieur sur la problématique.
Tout ceci, j’en ai bénéficié, et inversement j’ai contribué à cette dynamique. Cela m’a permis d’apprendre énormément de choses tout en maintenant toujours un bon niveau de qualité.
Pas de sensation d’isolement. Même si physiquement je vois assez peu souvent mes collègues Finaxim [et encore, c’est ma faute, les occasions de convivialité ne manquent pas, le temps pour en profiter, lui, en revanche…], je sais qu’ils sont là, au fur et à mesure des liens se créent et je sais pouvoir passer un coup de fil quand j’ai besoin
Aide à la structuration du business : quand on démarre, ce n’est pas toujours facile de savoir comment présenter les choses à un client, comment formaliser une offre, une réponse à un appel d’offres, comment se positionner en termes de prix. Le groupe est aussi là pour ça.
Est-ce que vous recommander à vos confrères ce modèle de travail et pourquoi ?
Je recommande… ou pas ! Le salariat a plein d’avantages aussi. Avoir des semaines toujours différentes, ne pas savoir ce qu’on fera dans 3 ou 6 mois, jongler entre différents clients ça ne convient pas à tout le monde, tout le temps. Ça demande de la souplesse, de savoir cloisonner et décloisonner selon les moments, ainsi qu’une bonne dose d’optimisme. On peut souhaiter mettre son énergie dans autre chose.
Je recommande donc aux personnes que ces perspectives n’effraient pas, et qui ont envie de plus de liberté dans leur travail : une liberté logistique [choix des horaires, des jours, du télétravail], mais aussi et surtout une liberté d’esprit. Travailler à temps partagé, c’est avoir un positionnement particulier auprès du client. On est son RH, on peut occuper une position de confiance, lui servir de miroir et avoir toutes les cartes en main pour mettre en place des choses intelligentes, mais jamais on n’est « à lui », et cette indépendance donne justement une saveur supplémentaire à la relation : on peut souvent se permettre de dire davantage de choses que si on était salarié, et on est écouté différemment !
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#### Drh à temps partagé : quels sont les avantages pour une PME ?
Pour une PME, la fonction RH est stratégique : elle influence directement le recrutement, la fidélisation et le développement des talents. Pourtant intégrer un DRH à temps plein ne correspond pas toujours au niveau de maturité ou aux besoins réels de l’entreprise.
Un DRH à temps partagé intervient quelques jours par semaine ou par mois pour apporter son expertise et structurer les ressources humaines. Ce modèle permet aux dirigeants de s’appuyer sur un regard externe pour accompagner la croissance de l’entreprise.
Dans cet article, découvrez ce qu’est un DRH à temps partagé et quels sont les principaux avantages pour une PME.
Qu’est-ce qu’un DRH à temps partagé ?
Un DRH à temps partagé permet aux entreprises qui n’ont ni le besoin ni les moyens de recruter un DRH à temps plein, d’accéder à un expert capable de structurer les RH, piloter les projets stratégiques et accompagner le développement des talents, de manière flexible et adaptée à leurs besoins.
Ces experts interviennent après plusieurs années d’expérience en direction des ressources humaines et apportent une vision structurante des pratiques RH.
Ses missions couvrent notamment :
Le recrutement et la gestion administrative
La structuration de la fonction RH
Le développement et la gestion des compétences
L’engagement et la culture d’entreprise
L’aspect juridique et la santé au travail
Il constitue ainsi un levier efficace pour structurer la fonction RH et accompagner les étapes clés du développement de l’entreprise.
Dans quel cas faire appel à un DRH en temps partagé ?
Les dirigeants de PME se retrouvent souvent confrontés à des défis RH : structurer la fonction RH, sécuriser la gestion des talents ou accompagner la croissance de l’entreprise. Dans ces situations, faire appel à un DRH externalisé permet d’apporter rapidement une structuration et une vision stratégique à la gestion des ressources humaines.
Ce recours est pertinent lorsque :
La fonction RH n’est pas encore structurée et qu’il est nécessaire de mettre en place des procédures, des outils de pilotage ou un SIRH
Le poste de DRH est vacant ou en transition et que l’entreprise doit sécuriser ses missions RH
L’entreprise souhaite développer ses pratiques RH ou accompagner la montée en compétences des équipes
L’entreprise rencontre des difficultés pour recruter
Le temps partagé offre un expert immédiatement opérationnel, capable de s’adapter aux besoins spécifiques tout en conservant le contrôle sur le temps, le budget et la qualité des interventions.
Quels sont les principaux avantages d’un DRH externalisé pour une PME ?
Faire appel à un DRH en temps partagé permet avant tout d’accéder à une expertise RH de haut niveau. Chez Finaxim, les directeurs RH qui interviennent sont des profils expérimentés, soigneusement sélectionnés pour garantir des interventions de qualité et un engagement fort dans la réussite des missions. L’objectif est clair : obtenir des résultats concrets et durables pour votre entreprise.
En choisissant un expert Finaxim vous :
Avez accès à des experts certifiés et expérimentés
Chaque directeur est soigneusement sélectionné et certifié Finaxim pour garantir sérieux, fiabilité et efficacité.
Bénéficiez de la force d’un réseau.
Chez Finaxim, chaque directeur peut s’appuyer sur la synergie de plus de 140 directeurs associés ( DRH, DAF, DSI, Directeur marketing, Dirco, DG, Directeur RSE, directeur Achats & Supply Chain ). Cette collaboration permet de partager les bonnes pratiques, de mobiliser différentes expertises et d’apporter des solutions adaptées.
Avez un regard externe et objectif
L’expert apporte une vision indépendante, permettant d’identifier rapidement les axes d’amélioration et de sécuriser les décisions stratégiques.
Définissez le temps d’intervention selon vos besoins :
Quelques jours par mois
Une journée par semaine
Un accompagnement plus régulier sur une période donnée.
Le DRH externalisé à temps partagé permet de combiner flexibilité, expertise et savoir-faire, tout en apportant un regard externe et stratégique sur la gestion de vos ressources humaines.
Comment fonctionne une mission de DRH en temps partagé avec Finaxim ?
Finaxim vous propose un accompagnement sur-mesure, adapté à votre entreprise et à vos besoins, qu’il s’agisse d’une mission ponctuelle ou sur la durée.
Étape 1 : Analyse du besoin
Nous commençons par analyser vos besoins, vos contraintes et vos enjeux afin de définir la solution la plus adaptée.
Étape 2 : Sélection de profils certifiés
Nous vous proposons des profils de directeurs certifiés à temps partagé sous 48 heures. À l’issue de cet échange, une rencontre est organisée pour valider le choix du DRH.
Étape 3 : Intervention du DRH à temps partagé
Une fois le profil adapté sélectionné, le directeur à temps partagé peut entrer en action et s’intégrer rapidement au sein de l’entreprise. Le DRH externalisé à temps partagé s’adapte aux besoins de l’entreprise grâce à un planning flexible. Il peut intervenir sur des missions ponctuelles, comme la réalisation d’un audit social ou la mise en place de procédures internes. Il peut également assurer des missions régulières, telles que le suivi des équipes, la paie et la gestion des carrières.
Étape 4 : Suivi de mission
Un référent dédié assure ensuite le suivi de mission, en accompagnant le DRH aux étapes clés du projet et en garantissant votre satisfaction.
Le DRH à temps partagé assure à la fois les missions opérationnelles et l’accompagnement stratégique: formation des RH juniors, mise en place d’outils de pilotage et de SIRH, suivi des projets RH et communication interne. Il contribue au déploiement d’un plan de formation et de développement des compétences, en veillant à la prévention des risques et à l’amélioration de la qualité de vie au travail.
Quel est le coût d’un DRH à temps partagé ?
Le principe du temps partagé repose sur un modèle simple : l’entreprise ne paie que les jours réellement travaillés. Contrairement à un recrutement classique, elle ne supporte pas les charges patronales, les congés payés ou les coûts liés à une éventuelle rupture de contrat. Pour mieux comprendre les différences de coût entre ces deux modèles, vous pouvez consulter notre article dédié : https://finaxim.fr/combien-coute-un-salarie/ .
Ce fonctionnement permet à l’entreprise de garder la maîtrise de son budget tout en bénéficiant de l’expertise d’un directeur des ressources humaines expérimenté. Le temps d’intervention peut être ajusté en fonction des besoins : quelques jours par mois ou par semaine, sans engagement, pour structurer la fonction RH ou un accompagnement plus régulier lors de projets importants comme un recrutement ou la mise en place de nouvelles pratiques.
Comment trouver le bon expert RH pour son entreprise ?
Trouver le profil idéal est un véritable défi pour les PME et ETI. Entre le manque de temps et la nécessité de maîtriser le budget, se tromper de profil peut coûter cher et retarder les projets stratégiques.
Pour répondre à cette exigence, de plus en plus d’entreprises choisissent de se faire accompagner par un cabinet spécialisé dans le temps partagé. Chez Finaxim, la différence se fait grâce à des directeurs certifiés, un processus unique mis en place pour garantir sérieux, qualité et fiabilité.
Cette certification assure que chaque directeur possède un savoir-faire opérationnel éprouvé, une capacité à s’intégrer rapidement dans différents environnements et un savoir-être adapté aux équipes en place. Chaque année, les dossiers de plus de 1 000 experts sont examinés et seuls 5 % rejoignent notre réseau avec la certification Finaxim, garantissant ainsi un niveau d’expertise élevé et immédiatement opérationnel.
Grâce à cette approche, les PME et ETI peuvent s’appuyer sur un expert adapté à leurs besoins, capable de piloter plusieurs missions en parallèle, d’accompagner la transformation de l’entreprise et de structurer la fonction RH de manière pragmatique et orientée résultats.
La solution Finaxim est agile, modulable et opérationnelle : vous restez maître du choix du profil, du temps d’intervention et du budget, tout en gagnant du temps et en évitant les erreurs de recrutement.
Vous souhaitez être accompagné par un(e) expert RH ? Contactez-nous
#### DRH en temps partagé
Les DRH se plient en quatre pour investir les petites et moyennes entreprises - LE MONDE
Certains rêvent de ne pas avoir de patron, Stéphanie Bonthoux en a trois. Cette responsable des ressources humaines exerce son métier dans trois PME de la région marseillaise, où elle intervient à raison de un à deux jours par semaine et par entreprise.
Ce sont des entreprises très différentes : deux d'entre elles emploient entre 10 et 20 salariés, la troisième, 120.
Il y a une société informatique, une qui exporte du gaz et une autre spécialisée dans le pilotage maritime. "Dans la première, j'ai rédigé le document unique, le livret d'accueil ou encore les ordres de mission de chaque salarié. Dans la deuxième, je m'occupe surtout des recrutements et des formations. Dans la troisième, je travaille sur l'harmonisation des statuts du personnel", indique-t-elle.
Mme Bonthoux fait partie d'une équipe de "DRH en temps partagé" mise sur pied par le Medef des Bouches-du-Rhône, en juin 2012. "Beaucoup d'entreprises nous sollicitaient sur des questions RH, liées en particulier à leurs obligations légales. Mais, contrairement aux grandes entreprises, les PME n'ont pas toujours les finances nécessaires pour recruter un RH à temps plein. C'est pourquoi nous avons monté un service "clés en main" où les entreprises peuvent avoir recours, quelques jours par mois, aux services d'un DRH expérimenté", explique Véronique Pottier, directrice des services aux entreprises de l'Union pour les entreprises des Bouches-du-Rhône (UPE13).
Amandine Allégret a été recrutée sur cette plate-forme il y a six mois. Elle travaille aujourd'hui pour cinq entreprises allant de l'affichage publicitaire à la fabrication de médicaments en passant par le BTP.
Une expérience "riche" mais qui peut parfois se révéler frustrante. "En n'étant qu'un jour par semaine dans une entreprise, on est souvent accaparé par les difficultés techniques et par des problèmes à régler dans l'urgence. Le travail de fond, comme la gestion prévisionnelle des compétences ou la politique de motivation des salariés, passe un peu au second plan", regrette-t-elle.
"Aujourd'hui, la fonction RH est de plus en plus centrée sur le management et le développement des ressources humaines pour améliorer le retour sur investissement dans le "capital humain". Cependant, un grand nombre de TPE, PME et PMI sont davantage préoccupées par la mise en place et le suivi d'actions opérationnelles ayant un résultat à court terme, comme la paye, que par des actions managériales souvent de grandes envergures et dont le retour sur investissement se mesure à moyen ou à long terme", confirme Anne Joyeau, enseignante du master RH de l'Institut de gestion de Rennes, qui a coordonné une récente étude sur les DRH en temps partagé.
UN EXERCICE DÉLICAT
S'ils veulent avoir un réel impact, les DRH en temps partagé doivent répondre aux attentes des dirigeants et se montrer à l'écoute des salariés. Un exercice délicat lorsque le temps de présence dans l'entreprise, et donc la proximité avec les équipes, est réduit. "Au début, il faut bien expliquer son rôle, souligne Mme Bonthoux, et prendre le temps de rencontrer chaque salarié." Les recrutements, la formation ou encore l'organisation des élections des représentants du personnel sont autant d'occasions pour les responsables RH d'établir le contact avec leurs collègues.
Malgré tout, un sentiment de frustration peut naître chez certains en raison du manque de prise avec le "terrain". "On n'est pas au courant de toutes les rumeurs, reconnaît [Brigitte Aubine->baubine@finaxim.fr], DRH à temps partiel dans trois entreprises et consultante pour le cabinet Finaxim. Mais, lorsque je suis à mon bureau, les gens savent qu'ils peuvent venir me parler de leur situation dans l'entreprise et de leurs souhaits. Et, s'ils demandent que cela reste entre nous, rien ne filtre."
Pour elle, comme pour la plupart des DRH en temps partagé, le "bien-être" de la fonction réside dans l'absence de lien de subordination avec le dirigeant. "C'est une relation beaucoup plus saine, qui permet d'avoir un point de vue critique et d'apporter de réelles améliorations dans l'organisation", note-t-elle.
Le métier de DRH en temps partagé est toutefois très exigeant. "Sur la durée, le fait de changer d'environnement chaque jour ou presque demande une forte mobilisation d'énergie", signale Mme Bonthoux. Mme Allégret estime être "davantage dans la peau d'un consultant que d'un salarié à part entière. L'appartenance à une entreprise pourrait un jour [lui] manquer".
Les entreprises concernées semblent apprécier la présence et le travail de ces responsables RH. Mais, en volume, la tendance reste modeste : "Le temps partagé est pratiqué par plusieurs centaines de directeurs et responsables des ressources humaines", relève Marc-André Vilette, ancien DRH en temps partagé, aujourd'hui enseignant-chercheur à France Business School.
Source : LE MONDE - 21.01.13
#### DRH et DAF au cœur de la transformation digitale
2 métiers de l'entreprise ont considérablement évolué sous l'effet de la transformation digitale en cours dans les entreprises. La crise sanitaire n'a d'ailleurs fait qu'accentuer la tendance… Zoom sur les #DRH et les #DAF, 2 fonctions support de l'entreprise qui sont aujourd'hui au cœur de la transformation digitale avec un quotidien bouleversé depuis quelques années. À quels enjeux sont aujourd'hui confrontés DRH et DAF ?
Des DRH et DAF agiles dans la transformation digitale
Si vous demandez à un #DRH aujourd'hui quels sont les chantiers prioritaires à mener à son niveau dans l'entreprise, il y a de fortes chances qu'il vous réponde la mise en place d'un SIRH (Système d'information de Gestion des Ressources Humaines). Cet outil qui permet de centraliser la paie, la gestion des temps et des congés, les dossiers administratifs de chaque salarié de l'entreprise ou encore la GEPP (Gestion de l'Emploi et des Parcours Professionnels) est devenu incontournable dans la gestion des #RH. Pourquoi ?
Parce que le SIRH libère le #DRH de tâches autrefois très chronophages et lui permet de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée qui donnent un ou plusieurs avantages concurrentiels à l'entreprise (formations, gestion des talents, QVT, fidélisation des collaborateurs).
Outre le SIRH, le #DRH automatise de plus en plus le recrutement pour gagner en productivité. Il utilise des systèmes de suivi des candidats (ATS), des plateformes de gestion des relations avec les candidats (CRM) et des chatbots. Un exemple : le sourcing des candidats. Désormais les annonces de recrutement peuvent être automatiquement publiées sur des sites web spécialisés ou sur les réseaux sociaux, au sein de groupes thématiques. La digitalisation du process de recrutement est également valorisée par les candidats eux-mêmes, qui voient dans le communiquant une organisation moderne : un bon point pour l'e-réputation et la marque employeur.
Du côté du #DAF, même son de cloche. Les entreprises attendent aujourd'hui d'eux qu'ils soient capables d'emmagasiner des connaissances techniques pour être à l'aise avec des solutions informatiques de plus en plus sophistiquées. 2 exemples. 1) Le cloud : la plupart des outils comptables et financiers sont aujourd'hui administrés en mode SaaS. 2) La gestion et l'utilisation du Big Data pour fournir des informations pointues. Exit les systèmes de reporting sur Excel !
Digitalisation de la fonction finance : les enjeux cruciaux
Derrière la digitalisation croissante des outils du DAF se cache un enjeu stratégique de taille :
Le #DAF des temps modernes doit être capable de prendre des décisions stratégiques susceptibles d'améliorer la performance financière de l'entreprise et d'améliorer le business model de l'entreprise. Le #DAF est devenu un "business partner" de la direction qui possède une vision transversale de son métier. Pour réussir cet objectif, il s'appuie précisément sur des outils numériques de finance prédictive, d'analyse de données et de Business Intelligence (BI).
Autre enjeu sous-jacent à la digitalisation de la fonction finance : la rationalisation des processus de gestion de l’entreprise. Des années 1980 à 2000, les entreprises ont fait le choix d'administrer leurs données financières avec un ERP (Enterprise Resource Planning), un progiciel permettant de gérer l'ensemble des fonctions de l'entreprise, dont la gestion comptable et financière. Depuis, les données se sont accumulées et les #DAF ont superposé des "couches d'informations" à leur ERP, souvent rentrées dans des solutions de business intelligence, d’audit, et de consolidation qui sont venues complexifier la gestion financière. Pour automatiser la gestion financière et se concentrer sur l'analyse stratégique du business de l'entreprise, ils doivent centraliser les outils et les données : un véritable travail de fond.
Les enjeux de la digitalisation de la fonction RH
Comme pour la fonction finance, la digitalisation de la fonction RH induit des enjeux stratégiques. Tout d'abord, la digitalisation des ressources humaines contribue à construire et améliorer la responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE), une démarche qui n'est pas obligatoire, mais qui est aujourd'hui un véritable critère différenciant pour un client ou un futur partenaire. Pourquoi ?
La dématérialisation des documents RH (fiches de paie, validation des congés, documents administratifs divers) réduit la consommation de papier et améliore le bilan carbone de l'entreprise
La possibilité qu'ont les salariés d'accéder plus facilement aux informations administratives qui les concernent, de formuler par exemple plus rapidement et facilement des demandes de formation ou d'organisation du temps de travail, contribuent à l'amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT)
Face à l'accroissement des données dématérialisées que manipulent les ressources humaines, le respect du règlement général sur la protection des données (RGPD) devient une priorité. Un enjeu non négligeable qui influe sur la marque employeur. Aimeriez-vous travailler dans une entreprise qui ne respecte pas la confidentialité des données personnelles de ses salariés ?
La digitalisation des ressources humaines pointe un autre risque : la perte de compétences. En effet, une trop grande dépendance aux outils numériques peut induire une perte de savoir-faire. Que fait-on quand l'outil tombe en panne ? Une réflexion valable aussi bien du côté des ressources humaines que des finances…
Si l'utilisation de nouveaux outils digitaux offrent aux DRH et aux DAF la possibilité de consacrer plus de temps à des tâches à forte valeur ajoutée, cet acquis ne doit pas se faire au détriment d'une déshumanisation au travail. Avec la crise sanitaire, les #DRH sont fortement sollicités pour organiser le télétravail tout en veillant à maintenir la cohésion des équipes : un équilibre difficile à trouver mais nécessaire, notamment auprès des collaborateurs qui ont besoin de maintenir des relations sociales dans l'entreprise.
En d'autres termes, la digitalisation des #RH doit rester un outil et ne doit pas installer une dépendance. Les outils numériques offrent du temps supplémentaire au #DRH pour rester à l'écoute des collaborateurs, attentif aux comportements dans l'organisation.
Dirigeant de PME ? Vous vous demandez comment faire passer un cap à votre entreprise dans la digitalisation des ressources humaines et de la fonction finance ? Contactez-nous, nos experts externalisés peuvent vous y aider !
Pour suivre l'actualité Finaxim
#### DRH seniors au chômage, tout n'est pas perdu - Liaisons Sociales - septembre 2016
"Etre quinqua à la recherche de travail... pas facile pour les DRH non plus. Ces professionnels expérimentés ont néanmoins des atouts pour rebondir. A condition de savoir ce qu'ils veulent et adopter la stratégie adéquate."
« Ca fait drôle d'être de l'autre côte ». En 2013 Laurence Marbach, DRH et membre du comité de direction de l'Ugap se retrouve sur le marche du travail. «J'avais deux options, explique-t-elle. Rechercher un poste équivalent ou faire ce travail autrement. Or je ne souhaitais pas reprendre le rôle très politique d'un cadre dirigeant Je voulais retrouver le cœur de métier des ressources humaines et le contact plus régulier avec les salaries ». Au départ elle songe a devenir consultante, mais opte finalement pour une entrée dans le réseau Finaxim, qui rassemble des managers a temps partagé. Depuis, Laurence Marbach aide des PME en croissance a mettre en place un CE, s'occupe de développement des compétences et de GPEC, ou gère des réorganisations avec licenciements.
[...]
DRH seniors tout n'est pas perdu - Liaisons Sociales 050916
Liaisons Sociales Magazine - Eric Béal
Septembre 2016
#### Droit Individuel à la Formation (DIF)
Le Droit individuel à la Formation (DIF) fait partie des mesures phares de la nouvelle réforme. C'est une nouvelle modalité d'accès à la formation qui relève de l'initiative du salarié en accord avec son employeur. Cet accord fait suite à une négociation individuelle entre le collaborateur et son manager (ou le DRH, RF selon l'organisation).
Le DIF s'adresse à tous les salariés sauf les contrats d'apprentissage et de professionnalisation. Avec une ancienneté d'au moins un an, un salarié en CDI, à temps complet, peut capitaliser 20 heures de formation chaque année cumulables sur 6 ans soit un plafond de 120 heures de formation (sauf durée supérieure suite à une négociation collective).
Dans le cas d'un temps partiel, les heures de formation sur calculées pro rata temporis. Ce calcul concerne aussi un salarié en CDD, sous réserve d'avoir une ancienneté minimum de 4 mois consécutifs ou non et pas nécessairement dans la même entreprise.
A défaut d'un accord collectif, les actions au titre du DIF se déroulent hors temps de travail. Sauf accord consécutif à une négociation collective, les actions de formation permettant l'exercice du DIF sont les actions de promotion ou d'acquisition, d'entretien ou de perfectionnement des connaissances mentionnées à l'article L. 900-2 ou les actions de qualification prévues à l'article L. 900-3.
Annuellement, chaque salarié devra être informé par écrit (support au choix, bulletin de salaire ...) de ses droits acquis au titre du DIF. Les droits sont transférables sauf dans le cas d'un départ à la retraite ou d'un licenciement pour faute grave ou faute lourde. Le paiement des heures acquises servira à financer une action de formation mais aussi un bilan de compétences ou une VAE.
Il est à noter que lorsque, durant deux exercices civils consécutifs, le salarié et l'entreprise sont en désaccord sur le choix de l'action de formation au titre du DIF, l'OPACIF concerné assure par priorité la prise en charge financière de l'action dans le cadre d'un CIF sous réserve que cette action corresponde aux priorités et aux critères définis par ledit organisme (Art. L933-5).
L'OPACIF n'a aucune obligation de donner un avis favorable. La loi ne précise pas si à la suite d'un transfert d'un « DIF en CIF », l'employeur peut reporter le départ du salarié, deux fois, pour raisons de service ou pour absences simultanées.
En cas d'acceptation du transfert « DIF en CIF », par l'OPACIF, l'employeur devra verser le montant de l'allocation de formation (voir note en bref) et les frais de formation.
Le montant de l'allocation de formation, lorsque les heures de formation sont effectuées hors temps de travail, et les frais de formation sont imputables sur la participation aux développement de la FPC (Art. L933-4).
L'employeur envoie sa demande de prise en charge à son OPCA (au titre des « 0,5% professionnalisation » pour les +de 10 salariés ou 0,15% pour les -10 salariés).
L'OPCA peut financer tout ou partie des dépenses voire refuser la prise en charge (si hors des priorités de la branche). Dans le cas d'une prise en charge partielle de l'OPCA ou de l'obligation de compléter le financement, le DIF peut aussi être financé sur le solde des 0,9% (pour les +de 10 salariés) ou des 0,25% (pour les -10 salariés).
Dans le cas des CDD, le financement du DIF pourra être assuré par le 1% CIF-CDD voire le 0,2% CIF (non précisé par la loi).
En bref :
Lors d'un licenciement, l'entreprise a l'obligation d'informer le salarié de ses droits acquis et le salarié devra les utiliser avant la fin de son préavis.
Lorsque un salarié décide de faire valoir ses droits au DIF, l'employeur à un mois pour notifier sa réponse. Au-delà, l'absence de réponse vaut acceptation du choix de la formation.
Le Conseil National de la Comptabilité doit donner son avis sur la possibilité pour les entreprises de provisionner les charges liées au DIF.
Des titres spéciaux de paiement de frais de formation auront pour but de simplifier les démarches administratives et seraient réservés aux TPE & PME. L'employeur pourra s'acquitter de ses obligations relatives aux frais de formation par l'utilisation d'un titre spécial de paiement émis par des entreprises spécialisées. Sa mise en oeuvre par accord de branche s'effectue dans des conditions fixées par décret.
L'allocation formation est versée dans le cadre du DIF mais aussi des actions du plan de formation relevant de la catégorie 3. Le montant de cette allocation de formation est égal à 50% du salaire net du salarié et n'est pas soumis aux cotisations patronales et salariales. Enfin, elle est imputable sur la participation de l'entreprise 0,9% (pour les +de 10 salariés) ou des 0,25% (pour les -10 salariés).
Pour plus de détails, nous contacter
#### Droit social : faites vos comptes en 2015 !
L’année 2015 est marquée par l’arrivée de nouveaux dispositifs, déjà largement commentés, et qui loin du « choc de simplification » annoncé, peuvent faire craindre une mise en œuvre complexe.
Nous co-organisons avec notre partenaire le cabinet Uniconseils (groupe Mazars) un petit-déjeuner le 10 mars 2015 pour évoquer les nouveaux dispositifs 2015 : compte de prévention de la pénibilité, compte personnel de formation, cotisations de mutuelle...
Nous tenterons de répondre aux questions suivantes :
Qui est concerné par ces nouveaux dispositifs ?
Quelles en sont les implications pour vous, employeurs, et pour vos salariés ?
Comment en assurer la mise en place et vous conformer aux nouvelles obligations légales ?
Intervenants :
Sylvie THIEBAULT, Directrice Associée – Réseau Finaxim
Hortense CHARLUTEAU, juriste en droit social - Mazars Uniconseils
#### DSi à temps partagé : une solution indispensable pour les entreprises
L’actualité récente et son lot d’informations anxiogènes sur la cybercriminalité ont mis récemment en lumière les services informatiques, en pointant la vulnérabilité des systèmes. Avec la dématérialisation des échanges et la numérisation des processus, le traitement de l’information a pris une place prépondérante dans les entreprises, et son bon fonctionnement est crucial. Quand l’informatique tousse, la production s’enrhume !
Pourtant, de ces femmes et ces hommes qui installent, maintiennent, développent les systèmes, on ne parle qu’en cas de défaillance. Et ce sont précisément les événements imprévus, qu’ils soient matériels ou humains, accidentels ou malveillants, qui exigent l’intervention urgente d’un expert.
Nous partons aujourd’hui à la rencontre d’un de ces secouristes, un DSI qui a choisi l’indépendance et intervient en temps partagé.
Stéphane Atlani avait déjà un parcours professionnel bien rempli lorsqu’il a créé son entreprise.
J’ai commencé à travailler en 2000 et en 2006, j’ai monté une première entreprise, en parallèle de mon emploi. Au bout de neuf ans, la vie m’a conduit à faire un choix et je suis retourné au salariat, avec toujours l’idée de redevenir un jour entrepreneur. Initialement, j’étais purement technicien, et progressivement, je suis passé de la technique au fonctionnel et du fonctionnel à l’organisationnel. Je suis resté vingt ans dans le même groupe, et j’y ai beaucoup appris : comment s’articuler avec les métiers, organiser les projets, gérer une feuille de route. Ensuite, je suis parti dans une ESN (entreprise de services numériques), où j’avais la responsabilité d’une équipe de 14 personnes et de 81 clients. C’était intéressant, mais routinier. J’ai eu envie d’avoir des perspectives plus enthousiasmantes.
C’est une rencontre qui fait revenir Stéphane dans le monde de l’entrepreneuriat. Finaxim cherche à étoffer son équipe de DSI experts, et le premier contact est positif.
J’ai rencontré Franck Vernay, directeur général de Finaxim Rhône-Alpes. J’ai vu une personne qui n’était pas un commercial, qui ne cherchait pas à promettre monts et merveilles, et cela m’a donné confiance. Ensuite, je me suis renseigné sur Finaxim. C’est un réseau qui a déjà 25 ans, qui compte une centaine de membres avec qui j’ai pris des contacts.
Être DSI à temps partagé répond bien aux aspirations de Stéphane, mais voilà, Finaxim ne travaille qu’avec des indépendants.
Cela faisait quelque temps que je voulais retourner à l’entrepreneuriat, et je me suis dit que c’était le moment. Même si ce n’est pas sa vocation, Finaxim m’a aidé à structurer le processus. J’ai discuté avec d’autres adhérents, des personnes qui étaient très intéressantes, qui avaient déjà eu le même parcours que moi. Nous avons comparé nos expériences, j’ai demandé des conseils sur leur manière de procéder et je me suis fait ma propre opinion. J’ai créé mon entreprise et j’ai signé directement avec Finaxim.
Travailler avec un réseau apporte un vrai plus dans la pratique quotidienne de Stéphane.
C’est rassurant de s’appuyer sur un réseau comme Finaxim. Aujourd’hui, nous sommes sept DSI et nous nous entraidons, quand nous avons une question ou que nous sommes confrontés à une difficulté. Nous constituons une communauté de métier qui permet de se réunir. L’activité de DSI prend de l’ampleur chez Finaxim, des ateliers et des présentations de partenaires sont organisés. Cela permet d’échanger des noms de prestataires sérieux, en sécurité ou en télécom, par exemple.
Finaxim prend aussi en charge les aspects commerciaux, que Stéphane n’apprécie pas vraiment.
Pour moi, l’intérêt de Finaxim, c’est m’apporter des affaires. Si j’ai adhéré au réseau, c’est parce que mon expérience passée montre que je ne sais pas vendre. De ce fait, j’ai délégué toute la partie commerciale. Finaxim m’apporte une partie des affaires, les membres du réseau une autre partie. Aujourd’hui, je n’ai pas besoin faire du démarchage pour trouver plus de travaux.
Être DSI en temps partagé, c’est souvent prendre en charge une mission de transition, pour accompagner la réorganisation, la croissance ou la réduction du service informatique.
J’ai des missions qui sont assez larges et qui sont intéressantes. Aujourd’hui, les entreprises ont du mal à passer à la taille supérieure, parce qu’elles n’ont pas les moyens d’avoir un DSI à temps complet. Pourtant, elles ont besoin que quelqu’un les accompagne. Je réorganise tout le service de développement applicatif, je mets en place des mécanismes, j’explique la méthodologie. Une fois que c’est fait, la société tourne bien, elle a de bons process. À l’inverse, de grands groupes, dans la distribution par exemple, sont en déflation, en ce moment. Leur problématique, ce n’est pas de grossir, c’est de décroître, tout en gardant la même qualité de service. Ils se font accompagner par un DSI Expert qui aura une vision extérieure, une nouvelle analyse de la situation et les aidera à explorer les bonnes pistes.
La mission de transition doit déboucher sur l’autonomie des équipes du client. Le temps partagé permet aux collaborateurs de s’affranchir progressivement de la tutelle de l’expert.
Pour une mission de six mois, j’ai accompagné les équipes deux jours par semaine. Pendant deux jours, je les cadrais, pendant trois jours, ils étaient en autonomie. Les deux jours suivants permettaient d’analyser ce qui n’avait pas été fait correctement, pour remettre les collaborateurs sur la bonne voie.
Il arrive que l’urgence oblige le DSI à jouer les pompiers :
J’ai fait une mission de quelques jours, dans le domaine de la cybersécurité. Je suis arrivé en urgence parce que les données de l’entreprise étaient verrouillées par des pirates, qui exigeaient de l’argent pour les restituer. L’assurance a envoyé un expert débutant dans le métier, qui a recommandé au client de verser la somme exigée. L’entreprise n’a pas suivi ce mauvais conseil, et en 48 heures, nous sommes parvenus à récupérer toutes les données sans verser la rançon.
Devenir indépendant, c’est changer d’état d’esprit, accepter l’incertitude, savoir composer avec les baisses d’activité et les pics de charge. La contrepartie, c’est la satisfaction de se fixer de nouveaux challenges, de voir son entreprise prospérer, et d’être son propre chef. Avec toujours en ligne de mire, le service au client. Car il faut bien le dire, DSI, c’est un métier ingrat, exigeant. Laissons la parole à Stéphane :
L’informatique, quand elle fonctionne, c’est normal, quand elle s’arrête, c’est inadmissible. Vous n’entendrez jamais un utilisateur vous dire « ça fait 9 mois qu’il n’y a pas de problème, bravo ! ». Par contre, au moindre souci, les récriminations vous parviennent en moins de dix minutes !
C’est pourquoi il est crucial pour les entreprises de s’assurer des compétences ad hoc pour développer et maintenir leur système d’information. Le DSI en temps partagé répond à ce besoin, qui va aller en s’amplifiant.
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#### DSI en mission de temps partagé : un rôle à multiples facettes
Accompagnement dans la transformation numérique, sécurisation des systèmes face à la hausse des cyberattaques, réduction des coûts par rapport à un poste à temps plein… De plus en plus de raisons poussent les entreprises, en particulier les PME et les ETI, à recourir à un DSI à temps partagé. Celui-ci a un rôle clé à jouer dans la stratégie de l’entreprise : à lui de piloter la dimension informatique tout en soutenant les objectifs stratégiques de l’organisation. Notre expert Stéphane Atlani nous partage les points majeurs de ce type de mission.
Le rôle clé du DSI : auditer, diagnostiquer et réagir vite
Selon Stéphane Atlani, le premier pas à poser est bien sûr de faire un état des lieux. Il est capital de comprendre la situation préexistante à son arrivée, et surtout comment la fonction SI pourra soutenir la croissance de l’entreprise. Cela passe donc par des entretiens avec les acteurs concernés et par un rapport sur les points forts et les axes d’amélioration.
Un autre point à ne pas perdre de vue : la hiérarchisation des projets IT. Le DSI peut rapidement apporter de la valeur en réorientant les efforts de l’organisation vers les priorités immédiates.
"Lors d’une mission, il m’est arrivé de devoir mettre à l’arrêt tous les projets en cours. Il fallait impérativement redéfinir l’ordre d’urgence pour gagner en efficacité."
Les défis d'un DSI à temps partagé dans une entreprise
Gagner la confiance de l'équipe IT
Travailler à temps partagé signifie être efficace rapidement. Il est donc nécessaire de se faire accepter par les collaborateurs, qui sont souvent là depuis plusieurs années.
“Pour une collaboration productive, il faut les convaincre du bien-fondé de vos démarches, que vous proposez de véritables outils pour la croissance du chiffre d’affaires.”
Ainsi, l’expert peut installer une relation de confiance et assurer son rôle de catalyseur de changement, sans créer de rupture.
Son conseil pour y parvenir : mettre en place des "quick wins", des actions rapides qui donnent vite de la valeur au métier.
Ces techniques participent au marketing personnel et lui permettent en quelque sorte de gagner des points.
La nécessité d'une communication fluide et régulière entre le DSI et la direction générale
Un décalage sur la vision stratégique de l’entreprise peut se révéler un vrai handicap pour la mission.
Par exemple : Une PME ambitionne d'innover en développant une plateforme numérique visant à transformer l’expérience client. Le Directeur Général insiste sur une mise en œuvre rapide pour devancer la concurrence et consolider la position de l’entreprise sur le marché. De son côté, le DSI met en avant des projets de sécurisation du système d’information sans concerter le comité de direction. Ce manque de communication entre les deux parties entraîne un désalignement stratégique, des retards sur les projets, des tensions internes et un risque budgétaire important.
Dans ce cas-là les quick win suivants peuvent être mis en place :
Organiser un atelier stratégique avec le DG et le DSI pour aligner les priorités en 1 journée
Proposer un plan d’action combinant innovation et sécurité sous 7 jours
Identifier des outils ou processus digitaux pour maximiser l’efficacité des équipes.
Le manque de communication en effet se révéler handicapant dans l’entreprise en général, et dans le temps partagé en particulier.
Les ressources humaines et matérielles
Parmi les potentiels obstacles à considérer, il y a le manque de budget. Par exemple, un budget insuffisant peut empêcher le DSI de mettre en place des processus d’innovation numérique, comme l’automatisation de process, et donc freiner la compétitivité de l’entreprise. Autre problème potentiel : le manque de budget peut amener le DSI à sous-estimer le temps de travail de certaines de ses missions (manque d’employés disponibles, outils pas assez performants), et ainsi prendre du retard.
Il est également important d’aligner les compétences de l'équipe et les outils dont elle dispose avec les objectifs de l'entreprise. La gestion des ressources humaines fait partie de la mission, notamment quand l’équipe est déjà en place et qu’il est nécessaire de recruter de nouveaux talents IT.
Le rôle du DSI dans la transition numérique
Pour souligner l’importance de cette transformation, Stéphane Atlani cite l’exemple d’un grand acteur dans le secteur du matériel photographique, qui a échoué à anticiper le passage aux appareils numériques.
Aujourd’hui, l’IA est un levier stratégique, et le DSI doit être capable d’expliquer ses enjeux, notamment aux départements comme les ressources humaines, pour garantir une adhésion globale. Par ailleurs, le DSI à temps partagé, profil polyvalent et adaptable, joue un rôle clé en optimisant l’IT, en dirigeant des équipes et en accompagnant la stratégie numérique de l’entreprise. Il devient ainsi un catalyseur essentiel pour la réussite de la transformation digitale.
Pour conclure : le DSI à temps partagé joue un rôle clé dans la transformation numérique des entreprises, en apportant expertise et flexibilité. En effet, il donne accès à des outils qui optimisent le temps de travail et assurent la sécurité des systèmes. Afin d’aligner la stratégie IT avec les objectifs de l’entreprise, il doit composer avec l’équipe présente, être à son écoute tout en plaidant pour ses propres idées. Un catalyseur essentiel pour réussir dans un environnement en constante évolution.
Notre expert : Stéphane Atlani est DSI à temps partagé et membre du réseau Finaxim. Fort de 24 ans d’expérience dans le domaine informatique et fondateur du magazine Starium, il accompagne aujourd’hui des entreprises pour transformer leurs défis numériques en opportunités stratégiques, réduisant les coûts IT et boostant la sécurité pour soutenir leur vision d’entreprise.
#### Ecoconception Web, une problématique très actuelle
L’Impact du monde du numérique est majeur
L'écoconception web : une problématique très actuelle. La planète fait face aujourd’hui à 3 crises environnementales : le dérèglement climatique, la régression de la biodiversité et l’épuisement des ressources non renouvelables. Le numérique, comme bien d’autres activités humaines, y joue un rôle, en particulier par le biais d’émission de gaz à effet de serre. Du reste, saviez-vous que la part du numérique est ici égale à celle de l’aviation civile ?! Mais le numérique impacte également directement la biodiversité par la pollution des sols, de l’air et de l’eau.
Si l’on stigmatise souvent les gros data centers des géants du Web (Google, Apple, Facebook, Microsoft, etc.), le raccourci est bien trop rapide. C’est surtout l’obsolescence qui est à pointer du doigt. La durée de vie d’un PC, il y a 30 ans, tournait autour de plus de 10 ans. Nous en sommes souvent loin aujourd’hui, sans compter que le nombre de PC a, dans le même temps, totalement explosé. Et que dire des smartphones…
Mais quel est le premier facteur de l’obsolescence ? Le logiciel ! Globalement, en 15 ans, la quantité de mémoire vive nécessaire au fonctionnement de Windows et de la suite Office a été multiplié par 114 ! Le poids des pages web a été multiplié par six entre 2010 et 2018 ! Le Web mondial consomme l’énergie de 2 pays comme la France. L’équivalent de 40 centrales nucléaires et de 8.7 milliards de m3 d’eau, etc. L’empreinte moyenne annuelle d’un internaute est encore plus édifiante. Elle tourne autour de 350 kWh d’électricité, représente l’émission de 200 kg de GES et la consommation de 3 000 litres d’eau… Des chiffres vertigineux !
Faire simple
On en arrive alors à évoquer le coût du « gras numérique » qui s’articule autour de 3 volets : la conception / développement, le fonctionnement et la dette technique. Force est de constater que la complexification inutile est omniprésente. On ne sait plus faire simple. La dérive touche alors le surdimensionnement de l’infra (puissance des serveurs, etc.). Et en fin de cycle, la dette technique finit d’alourdir la facture : 70% du budget applicatif serait consacré à la maintenance applicative !
L'écoconception : une approche de compromis
L’écoconception logicielle vise donc à trouver le meilleur équilibre possible entre le niveau de performance à atteindre et la quantité de ressources nécessaires pour atteindre cette performance. Elle couvre l’ensemble du cycle de vie d’un projet, de la conception fonctionnelle à la maintenance, en passant évidemment par le développement. L’idée est de réduire la puissance informatique, que ce soit en consommation mémoire, CPU et bande passante. Une démarche écoconception a ainsi permis à LinkedIn de réduire son nombre de serveurs par 112 !
L’écoconception web : c’est maintenant
L'Écoconception web n’est plus aujourd’hui une lubie de quelques spécialistes. Elle trouve sa place dans la démarche RSE des entreprises. Les appels d’offres y font de plus en plus fréquemment référence. Elle est désormais un passage obligé.
Le livre « Écoconception web / Les 115 bonnes pratiques », dont la 3eme édition vient d’être publiée, tente de constituer une référentiel de bonnes pratiques et d’apporter des solutions à ce constat d’urgence. Je ne peux que vous recommander sa lecture.
Depuis toujours, Globalis s’est montrée vigilante aux regards des problématiques de performances et d’économie logicielle, tant « back » que « front ». Nous sommes restés dans l’esprit initial de PHP qui se démarquait de Java par ses faibles pré requis. Nous à utilisons et développons des socles logiciels léger et simple. Cela concerne aussi la gestion de notre infra.
Frédéric HOVART, Globalis Media Systems
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#### EcoVadis & appels d’offres : comment remporter de nouveaux marchés grâce à vos engagements RSE
En 2026, le score EcoVadis n'est plus une option mais un critère de sélection majeur. Pour les entreprises, un bon score permet de prouver leurs engagements RSE, de renforcer leur crédibilité et de sécuriser l’accès à de nouveaux marchés.
Dans cet article, découvrez comment EcoVadis devient un critère clé des appels d’offres et comment votre entreprise peut en faire un véritable levier de différenciation :
Pourquoi EcoVadis est devenu incontournable dans les appels d’offres
Ce qu’évalue réellement EcoVadis et ses 4 piliers
Les enjeux spécifiques pour les PME
Les freins les plus fréquents rencontrés par les dirigeants
Comment valoriser son score EcoVadis dans les appels d’offres
Le rôle du DRSE à temps partagé pour structurer et piloter la démarche RSE
Pourquoi EcoVadis devient incontournable dans les appels d’offres ?
Les attentes des donneurs d’ordre ont évolué. Aujourd’hui, la performance économique ne suffit plus : les entreprises doivent démontrer des engagements RSE concrets et mesurables.
EcoVadis s’impose comme la référence mondiale de l’évaluation RSE. Elle permet aux clients d’évaluer rapidement et objectivement la maturité RSE de leurs fournisseurs et aux entreprises candidates de présenter des preuves crédibles dans leurs réponses aux appels d’offres.
Dans certains cas, l’absence de score peut freiner, voire bloquer, l’accès à un marché. À l’inverse, un score Ecovadis structuré et bien expliqué devient un facteur de différenciation décisif.
Quels sont les enjeux spécifiques pour une PME ?
Pour votre PME, l’enjeu n’est pas seulement d’obtenir une bonne note. Il s’agit avant tout de répondre aux attentes croissantes des clients sans alourdir excessivement votre organisation.
De nombreuses PME disposent déjà de pratiques responsables, mais elles restent souvent informelles. EcoVadis agit alors comme un outil de structuration : il aide à formaliser l’existant, à identifier les actions prioritaires et à clarifier la trajectoire RSE.
Au-delà des appels d’offres, cette démarche RSE renforce la crédibilité globale de votre entreprise. Elle améliore la relation client, soutient l’attractivité de l'entreprise (marque employeur plus forte) et aligne performance économique et extra-financière.
Score EcoVadis : Un outil de confiance pour les acheteurs
Il crée un langage commun entre acheteurs et fournisseurs.
Dans les appels d’offres, le score EcoVadis est utilisé soit comme critère de présélection, soit comme élément de choix final lorsque plusieurs offres sont comparables. Il renforce la confiance et réduit la perception de risque pour le client.
Les 4 piliers RSE évalués
L’évaluation repose sur quatre piliers fondamentaux, adaptés à la taille et au secteur de votre PME :
Environnement : Gestion des déchets, consommation énergétique, émissions carbone, politique environnementale.
Social & Droits humains : Conditions de travail, santé et sécurité, dialogue social, égalité professionnelle.
Éthique des affaires : Lutte contre la corruption, pratiques commerciales responsables, conformité réglementaire.
Achats responsables : Intégration des critères RSE dans la sélection et le suivi des fournisseurs.
L’analyse repose sur des preuves documentées et cohérentes avec les pratiques réelles de votre entreprise.
Comment aborder sereinement la démarche EcoVadis quand on est dirigeant ?
Ce qui freine souvent les PME
Manque de temps et de ressources internes
Démarche perçue comme complexe
Difficulté à formaliser des actions déjà existantes
Crainte d’une mauvaise note visible par les clients
Le regard de nos DRSE certifiés :
“La démarche RSE est souvent perçue comme une contrainte. C’est pourtant une formidable occasion de mobiliser les équipes et de renforcer la performance et l’attractivité de l’entreprise.”
Olivier Andrieux, DRSE certifié
L’accompagnement RSE pour remporter vos appels d’offres
Mettre en place une démarche RSE crédible et la valoriser dans les appels d’offres demande à la fois méthode, vision stratégique et connaissance des attentes des donneurs d’ordre.
Chez Finaxim, nos directeurs RSE certifiés peuvent accompagner votre PME pour faire d’EcoVadis un levier de crédibilité et de performance. Cette approche permet d’avancer efficacement, sans mobiliser de ressources internes à temps plein, tout en transformant votre RSE efficacement.
Nos experts RSE peuvent vous accompagner pour :
1- Structurer votre démarche RSE
Clarifier vos engagements RSE
Centraliser les documents existants
Impliquer vos équipes
2- Améliorer votre score EcoVadis durablement
Un accompagnement permet de :
Déterminer les leviers d’amélioration rapides
Prioriser les actions à fort impact
Transformer EcoVadis en outil de pilotage
3- L'utiliser comme argument commercial
Dans un appel d’offres, un score élevé permet de :
Rassurer les acheteurs
Prouver votre sérieux
Vous différencier à offre équivalente
EcoVadis : Un atout pour conquérir de nouveaux marchés
EcoVadis ne doit pas être considéré comme une contrainte administrative supplémentaire. Il devient à l'inverse un levier concret de structuration, de crédibilité et de développement commercial pour votre PME. En formalisant les preuves de vos engagements RSE, cette plateforme d'évaluation RSE répond aux attentes croissantes des donneurs d’ordre, tout en rassurant les acheteurs; elle donne l'opportunité de se différencier sur le marché.
Pour une PME, l’enjeu n’est pas seulement d’obtenir un bon score EcoVadis, mais de faire de la RSE un avantage durable : améliorer ses pratiques, mobiliser ses équipes, tout en sécurisant l’accès à de nouveaux marchés.
Et si la démarche peut sembler complexe, elle devient rapidement maîtrisable et bénéfique avec une méthode structurée. En vous faisant accompagner par un expert RSE à temps partagé, vous pouvez avancer vite, sans mobiliser vos ressources internes à plein temps et transformer EcoVadis en un véritable atout commercial.
Article réalisé avec la participation Olivier Andrieux, DRSE à temps partagé Finaxim
Olivier Andrieux accompagne depuis 6 ans les PME sur leurs enjeux RSE et RH. Son approche pragmatique permet de structurer des démarches efficaces en 4 à 8 mois, d’impliquer les équipes et de produire des livrables concrets, notamment pour EcoVadis.
Vous souhaitez être accompagné par un(e) expert RSE pour structurer votre démarche et valoriser votre score EcoVadis ? Contactez-nous
#### Egalité professionnelle et salariale dans les industries chimiques : qu'est-ce qui change pour vous ?
Les partenaires sociaux de la Chimie (exceptée la CGT), ont signé le 12 juin dernier un accord sur l’égalité professionnelle et salariale visant à réduire les écarts hommes-femmes dans le domaine des industries chimiques.
Cet accord préconise 4 axes de travail pour le dressement de l’état des lieux par l’Observatoire Paritaire des Métiers :
Le taux de féminisation suivant les différents secteurs de la branche,
Les conditions d’emploi selon les sexes (par exemple le nombre de salarié par sexe et par ancienneté),
Les taux de salaires et de rémunération,
La formation.
L’objectif principal de cet accord est de rendre accessible tous les postes à tous les niveaux hiérarchiques quelque soit le sexe du salarié concerné.
Les signataires de l’accord seront par ailleurs tenus d’établir un bilan comparatif d’ancienneté selon les sexes et les différents niveaux hiérarchiques. Si ce bilan révèle des écarts, les entreprises concernées seront tenues de les supprimer.
Enfin, cet accord insiste sur la nécessité de définir un système de répertoire des différentes catégories professionnelles de la branche afin de faciliter l’harmonisation des salaires au sein de la catégorie professionnelle et de réduire les écarts de rémunération pour un même type de poste.
Vous êtes une entreprise spécialisée dans l'industrie chimique, vous avez une besoin similaire ou vous avez une question ? Contactez directement nos équipes qui vous répondrons très rapidement.
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#### Elections prud'homales 2008 : êtes-vous à jour ?
Les élections prud’homales auront lieu en décembre 2008. Les entreprises doivent déjà préparer les données pour établir les listes électorales.Les élections prud’homales auront lieu en décembre 2008. Les entreprises doivent déjà préparer les données pour établir les listes électorales.
Entre le 15 et le 30 novembre 2007, elles doivent consulter les salariés, les délégués du personnel, les représentants & délégués syndicaux sur les données relatives à leurs noms, prénoms , adresse, domicile, section, collège et commune d’inscription à partir de la DADS-U 2006.
Après avoir envoyé la DADS-U 2007 (avant le 31 janvier 2008), Elles devront organiser une deuxième consultation au plus tard entre le 1er le 15 février 2008 pour vérifier les données 2007.
#### Embauche massives en 2005 dans le secteur informatique
Le secteur Logiciels et Services a fortement repris ses embauches et représente l'un des tous premiers secteurs en France dans le recrutement des cadres. 40.000 recrutements ont été réalisés en 2005, mais pour 8.000 à 10.000 emplois nets créés. Le secteur Logiciels et Services a fortement repris ses embauches et représente l'un des tous premiers secteurs en France dans le recrutement des cadres. 40.000 recrutements ont été réalisés en 2005, mais pour 8.000 à 10.000 emplois nets créés.
On constate une certaine forme de « guerre des talents » dans ce secteur sous l'effet de :
- la croissance du secteur et des technologies de l'information, qui devrait conduire à la création de près de
150.000 postes d'informaticiens dans les 10 ans,
- le papy-boom, qui verra partir à la retraite près de 60.000 informaticiens d'ici 2015,
- une désaffection des jeunes pour les filières scientifiques.
Il faut noter la prédominance du CDI, qui représente 97% des contrats de travail en 2005 de la profession. Celle-ci a également d'autres atouts : développement de l'apprentissage et des
contrats de professionnalisation, fluidité du marché de l'emploi, investissement important en formation
continue et efforts pour offrir de véritables plans de carrière.
Source Syntec
#### Embaucher un Directeur Marketing Digital en temps partagé [-] e-marketing.fr - septembre 2016
Certaines PME n'ont pas les moyens d'embaucher un directeur marketing digital à temps plein.
Pour y remédier, Charles-Antoine d'Hoop, ancien chef de produit marketing chez SFR et Hortense Rufenacht, co-fondatrice de Wide, se rendent quelques jours par mois dans des PME pour repenser leur stratégie digitale.
" Le marché du travail est en profonde mutation et manque de flexibilité. Ainsi, la nouvelle filière marketing digital en temps partagé s'adapte totalement aux nouveaux modes de travail. C'est une solution adaptée aux PME qui composent en grande majorité le tissu économique français ", souligne Charles-Antoine d'Hoop. " Notre mission consiste à intégrer la fonction digitale dans les entreprises en les aidant à développer leurs projets digitaux ", renchérit Hortense Rufenacht.
A la différence d'un cabinet de consulting, les intervenants de DMD Experts sont internalisés dans l'entreprise de leurs clients. Leur temps d'intervention varie selon la mission. " Nous pouvons être présents 10 jours par mois, comme 2 jours ou une demi-journée par semaine. En fonction des jours de présence, nous faisons une proposition financière ", déclare Hortense Rufenacht.
Retrouvez cet article sur : www.e-marketing.fr - "Embaucher un directeur marketing digital en temps partagé - Marketing digital"
Source : Anaïs Farrugia (emarketing.fr)
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#### Emploi des personnes handicapées
La loi de 2005 sur l'emploi des travailleurs handicapés a pour objet de rendre le dispositif d'obligation d'emploi plus incitatif à l'emploi direct des personnes handicapées. Selon la nouvelle définition du travailleur handicapé, celui-ci est une personne dont les possibilités d'obtenir ou de conserver un emploi sont effectivement réduites par suite de l'altération d'une ou de plusieurs fonctions physique, sensorielle, mentale ou psychique.
À compter du 1er janvier 2006, la liste des bénéficiaires de l'obligation d'emploi comportera deux nouvelles catégories : les titulaires d'une carte d'invalidité et les personnes recevant l'allocation aux adultes handicapées. Seules les entreprises de 20 salariés et plus sont astreintes à l'obligation d'emploi de travailleurs handicapés à hauteur de 6 %.
Les entreprises ont la possibilité de s'acquitter de leur obligation d'emploi en appliquant un accord de branche, d'entreprise ou d'établissement prévoyant un programme annuel ou pluriannuel en faveur des travailleurs handicapés.
Sauf dispositions conventionnelles ou usages plus favorables, la durée du préavis en cas de licenciement est désormais doublée pour tous les bénéficiaires de l'obligation d'emploi. Cette mesure ne peut cependant pas avoir pour effet de porter la durée de préavis à plus de 3 mois.
Les employeurs peuvent aussi s'acquitter de leur obligation d'emploi en versant une contribution à l'AGEFIPH . Le régime de cette contribution est réformé de façon à inciter les entreprises à opter pour l'embauche d'une personne handicapée, au lieu du versement de la contribution annuelle à l'AGEFIPH.
Les entreprises qui engagent directement des dépenses en faveur de l'accueil, l'insertion ou le maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés au sein de l'entreprise ou l'accès de personnes handicapées à la vie professionnelle, pourront les déduire partiellement du montant de leur contribution. Les dépenses déductibles sont celles qui se situent au-delà des obligations imposées par la loi ou le règlement.
L'avantage représenté par cette déduction ne peut se cumuler avec une aide accordée pour le même objet par l'AGEFIPH.
Remarque : La nature des dépenses déductibles et les conditions de la déduction seront précisées par décret.
Le plafond de la contribution sera égal à 600 SMIC horaire (au lieu de 500) par personne dont l'obligation d'emploi n'a pas été respectée.
Pour les entreprises qui ne se sont pas acquittées de l'obligation d'emploi de personnes handicapées pendant au moins 3 ans, le montant maximum de la contribution sera porté à 1 500 SMIC horaires.
Les modalités de calcul de la contribution seront fixées par décret.
Ces mesures entreront en vigueur le 1er janvier 2006 pour l'exécution de l'obligation d'emploi de 2006. C'est-à-dire que la première déclaration annuelle qui prendra en compte le nouveau régime sera celle déposée en 2007 au titre de l'année 2006.
N'hésitez pas à nous contacter pour toute question sur le sujet
#### En 2022, les mentalités évoluent pour recruter des talents en PME et ETI
La tendance n’est pas nouvelle, mais la crise sanitaire et ses conséquences ont accéléré les difficultés de recrutement que rencontrent les ETI/PME, startups et même les grands groupes. Avec la reprise économique, le marché de l’emploi s’est tendu entre offre et demande, les mentalités changent.
Contraintes de s’adapter à un environnement incertain, les organisations recherchent des candidats aux soft skills développées, c’est-à-dire capable de s’adapter rapidement à de nouvelles conditions de travail et de se « fondre » avec aisance dans un collectif.
L’accélération de la transformation digitale pousse aussi les entreprises à rechercher des talents capables de manager en intégrant de nouveaux outils...
Force est de constater que les besoins existent, mais il devient très difficile de séduire et retenir les meilleurs talents. Je vous livre ici mes convictions sur le fait que les entreprises, surtout les PME, ont les moyens de faire face !
1. LES MENTALITES CHANGENT : LE PLAN DE CARRIERE N’EST PLUS L’OBJECTIF PRIORITAIRE DES CANDIDATS
Les jeunes cadres ne rêvent plus du plan de carrière idéal qui les voit gravir les échelons dans une même entreprise ou dans plusieurs entreprises d’un même secteur d’activité. Les millenials et leurs prédécesseurs de la génération Y ambitionnent avant tout un métier dans lequel ils puissent à la fois se réaliser, et concilier leur vie personnelle. Pour les jeunes générations, le travail est d’abord perçu comme source d’un épanouissement personnel.
En 2018, l'anthropologue américain David Graeber a dénoncé ce qu’il appelle les « Bullshits jobs » ou « emplois à la con », expliquant l’effondrement psychologique des travailleurs en cols blancs devant des tâches considérées comme inutiles, superficielles et vides de sens, les mentalités ont changé.
Or, c’est bien la notion de sens au travail qui figure parmi les préoccupations premières des futurs salariés, et non la promesse d’un plan de carrière. De nombreuses études montrent que de plus en plus de cadres considèrent comme prioritaire l’exercice d’un métier qui a du sens. Une tendance qui s’est d’ailleurs accentuée avec la crise sanitaire…
2. POUR FAIRE FACE AUX NOUVELLES MENTALITES : DÉVELOPPER LA RSE DANS UNE STRATEGIE DE MARQUE EMPLOYEUR
Dans le même temps, les dirigeants d’entreprises ont de plus en plus de mal à attirer de nouveaux talents. On peut légitimement penser que l’offre ne rencontre pas la demande, parce qu’elle ne propose plus un cadre de travail qui satisfait les salariés. Ces derniers attendent aussi des employeurs des engagements concrets en matière de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) et non du Greenwashing de façade !
Une dernière tendance forte qui incite depuis quelques années les grandes entreprises à travailler leur marque employeur, notamment sur les enjeux sociétaux et environnementaux. Cette stratégie semble la bonne, puisque selon le cabinet de conseil Link Humans, qui conseille et forme les entreprises sur les stratégies de recrutement par les médias sociaux et le développement de la marque employeur en ligne, les entreprises ayant une forte marque employeur diminueraient de 43% leur coût d’embauche !
Évidemment, les ETI/PME ont moins de ressources disponibles pour proposer à leurs collaborateurs des projets sociétaux et/ou environnementaux dans lesquels s’engager pendant leur temps de travail. Cela fait pourtant partie des questions qu’abordent les candidats lors d’un entretien de recrutement. Pour certains profils pénuriques, les futurs collaborateurs d’une entreprise motivent leur choix sur la possibilité qu’ils auront d’agir concrètement sur le dérèglement climatique ou l’accroissement des inégalités...
3. LES PME DOIVENT SORTIR DU SCHÉMA CLASSIQUE CDI-CDD POUR COMPRENDRE LES NOUVELLES MENTALITES
En matière de recrutement, les PME sont « coincées » entre les grands groupes qui s’appuient sur une marque employeur plus forte, valorisée par une incentive sociale et environnementale, et les startups qui proposent un environnement de travail dynamique, digitalisé, avec un narratif puissant. Elles ont bien sûr des arguments à faire valoir, comme un accès à la responsabilité simplifiée et plus directe, une qualité des relationnelles interpersonnelles souvent plus forte et une culture d’entreprise incarnée par ses dirigeants ; mais elles restent plus exposées aux difficultés de recrutement, ce qui est le cas sur un marché du travail en forte tension.
Dès lors, comment les dirigeants de PME/ETI peuvent-ils réagir pour recruter les talents de demain dont ils ont cruellement besoin pour assurer la croissance de leurs entreprises ? Ils peuvent améliorer leur marque employeur certes, mais est-ce suffisant quand on recherche, par exemple, un profil de cadre dirigeant pour faire passer un cap à son entreprise ? Je suis depuis longtemps convaincu que ces dirigeants ont les moyens de s’entourer de collaborateurs expérimentés, à condition de sortir du cadre classique CDI/CDD...
Les dirigeants de PME ont en effet la possibilité de faire appel à un expert en Temps Partagé qui viendra, à un rythme choisi avec son client – quelques jours par semaine ou par mois– travailler dans l’entreprise pour répondre à un besoin identifié, ou structurer un service dans le cadre d’une mission plus longue.
Pour une PME, c’est l’opportunité de bénéficier d’un expert très qualifié, qu’elle n’aurait pas pu embaucher soit pour des raisons financières, soit par manque de perspectives à proposer. Elle bénéficie d'interventions calibrées en fonction de ses besoins et de ses moyens. Pour le Directeur Associé de Finaxim, c’est une manière de développer une autre façon de travailler, en développant un fonds de commerce, en intervenant sur des problématiques variées, qui sont intellectuellement stimulantes et qui font la richesse de son métier.
Mon expérience à la tête de FINAXIM me conforte dans l’idée que le temps Partagé est la forme la plus aboutie et la plus récurrente du freelancing, à condition de l’exercer en réseau afin de ne pas s’isoler. Travailler en réseau permet de bénéficier de synergies commerciales, métier et marketing.
Je suis aussi persuadé que les relations entre un expert externalisé et son client sont saines, car basées sur le professionnalisme et la tâche à accomplir. Les experts du réseau FINAXIM apportent des compétences directement opérationnelles. Ils s’investissent pleinement au sein des PME dans lesquelles ils interviennent, et certains nouent des collaborations au long cours. Les mentalités changent, et je vois de plus en plus de PME/ETI trouver dans l’externalisation de compétences à temps partagé une réponse efficace à leurs difficultés de recrutement !
Olivier de Fougeroux, directeur général de Groupe Finaxim
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#### En Allemagne, l'intérim a le vent en poupe
Le cadre juridique du travail intérimaire en Allemagne est en profonde évolution...Depuis le 1er janvier dernier, les agences d'intérim ne sont plus tenues de proposer un seul CDI à leurs intérimaires mais peuvent recourir à des CDD.
Auparavant, elles avaient comme unique solution le recours à un CDI mais en contrepartie, elles pouvaient proposer des salaires inférieurs à ceux pratiqués dans la fonction. Cette récente évolution s'est traduite dans les chiffres par un boom de l'intérim car « plutôt que d'embaucher directement les entreprises préfèrent recourir à l'intérim lorsque leur carnet de commande redémarre ».
Cela touche aussi principalement les métiers hautement qualifiés. L'intérim est donc a la veille d'une phase de consolidation. Nathalie Versieux rappelle que « le monopole de placement des agences régionales pour l'emploi n'a sauté qu'en 1994 ».
#### En recrutement les risques ne sont pas toujours là où on le croit !
Le recrutement est quelquefois perçu par ceux qui en sont l'objet ou même ceux qui le pratiquent comme une activité un peu irrationnelle où l'intuition est reine...Il ne s'agit pas de remettre en cause l'apport de l'expérience ni de contester qu'une démarche d'évaluation humaine comporte nécessairement sa part d'approximation.
Pour autant une vision trop désincarnée du recrutement peut conduire à négliger des considérations pratiques et organisationnelles qui peuvent faire la différence car un recrutement c'est aussi une bonne dose de travail administratif, de l'organisation et du suivi sans oublier toute l'importance de l'intégration, véritable service après-vente.
- Ne pas négliger l'intendance
- Les petits détails qui peuvent avoir autant d'influence que le contenu de l'entretien
- Un calendrier et des délais
- Quelques vérifications qui s'imposent
#### En route vers la Certification Qualiopi - Finaxim
C’est désormais officiel. Chaque organisme de formation doit dès janvier 2022 avoir une certification QUALIOPI obligatoire pour réaliser des actions de formation pouvant être financées. C’est pourquoi le Réseau FINAXIM a lancé le processus de certification QUALIOPI. Cette certification vient remplacer l’ancien dispositif Datalock et permet aux organismes de formation de rendre leurs formations certifiantes et subventionnables par les fonds publics des OPCO et du CPF. On fait un point sur les formations disponibles à Finaxim et ce que cela change pour les apprenants.
Les formations Finaxim
Chaque professionnel a besoin d’évoluer dans son métier. Se mettre à jour des nouveaux procédés, des nouvelles règles applicables, etc. C’est pourquoi Finaxim a mis en place un catalogue de formation avec l’entité Innovence entièrement dédiée à l’apprentissage de nouvelles compétences pour nos clients.
« Des consultants-formateurs accompagnent les entreprises et les organisations publiques dans leur développement avec une offre de formation appropriée et personnalisée. Les formations sont définies sur mesure pour être parfaitement adaptées aux besoins de nos clients ». Ainsi, un grand nombre de formations RH sont disponibles, sur la partie droit du travail, IRP, sécurité, paie, marketing digital et recrutement.
Retrouvez également des formations pour la fonction finance, fonction SI et management avec le management opérationnel et l’accompagnement. L’objectif du Réseau FINAXIM est d’apporter toutes les briques nécessaires à ses clients afin de construire l’avenir et d’être dans l’action. Ne tardez pas à découvrir notre catalogue de formations dès à présent.
Certification Qualiopi formations Finaxim
C’est dans un souci de qualité et de professionnalisme que Finaxim a entrepris les démarches de certification QUALIOPI durant la période de confinement suite au COVID-19. Mais alors qu’est-ce que cela change concrètement ?
Avoir la certification Qualiopi pour nos formations va permettre d’attester de la qualité du processus mis en œuvre par les prestataires d’actions concourant au développement des compétences d’une part, et une plus grande lisibilité de l’offre de formation auprès des entreprises et des usagers. Le gouvernement, avec la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a décidé de rendre obligatoire la certification qualité pour tous les prestataires d’actions concourant au développement des compétences et afin d’accéder en même temps aux fonds publics.
De cette façon, vous aurez l’assurance qu’en suivant une de nos formations, elle sera certifiée est reconnue par le gouvernement et donc que vous pourrez solliciter une subvention par les fonds publics. Vous pourrez ainsi faire appel à votre OPCO pour vous faire subventionner une de nos formations ou à vos heures CPF sans aucune difficulté.
Pourquoi une telle certification ?
La certification Qualiopi devait initialement rentrer en vigueur à partir de janvier 2021, du fait du Covid-19, celle-ci a été reportée d’un an soit en janvier 2022.
À partir de 2022, Qualiopi sera obligatoire pour réaliser des actions de formation pouvant être financées. Sans cette certification, nos clients/apprenants ne pourront plus obtenir de financements pour les formations via les OPCO, anciennement OPCA ou autres organismes financeurs.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Enfin un cycle de formation innovant !
Le Réseau Finaxim étoffe son offre de formation avec le lancement d’un cycle « Prise de fonction RH » qui présente sur six jours les bases techniques incontournables de la gestion ressources humaines aux professionnels RH en poste et aux futurs responsables RH.
Les formations du Réseau Finaxim présentent l’originalité d’un contenu très opérationnel inspiré directement de situations réelles pour une rentabilité optimum de l’investissement formation :
Une méthodologie proactive : les stagiaires arrivent avec un projet préalablement identifié dans leur entreprise (analyse de pré-requis et entretien préalable) et une implication personnelle inter-sessions importante sur la révision des fondamentaux.
Des intervenants consultants RH opérationnels – anciens DRH expérimentés en entreprise dans des environnements très diversifiés - témoignent de leur expérience et animent les formations.
Un accompagnement post-formation fourni, à la demande, par un consultant après la formation sur la réalisation du projet en entreprise.
L’accès à une base documentaire et à des outils « on line » pendant toute la durée de la formation, utilisation de quizz de validation des compétences.
Une alternance entre travail personnel et apports théoriques en sessions plénières.
Le développement d’une dynamique collective et d’une logique de réseau.
Les responsables RH sont confrontés tous les jours à la complexité des situations sociales : des relations individuelles et collectives à réinventer, des réformes législatives nombreuses à intégrer, une image sociale à préserver et à développer et une concurrence accrue en termes de recrutement, motivation et réputation. L’objectif du Réseau Finaxim est de leur apporter toutes les « briques » nécessaires pour construire et agir.
Le Réseau Finaxim – acteur significatif du marché du conseil opérationnel et de l’externalisation RH continue sa croissance - avec 20 bureaux ouverts à ce jour en France et en Suisse.
Contact France
Emmanuel de Prémont / Gérard Rudloff
Réseau Finaxim
Tél. : 01 89 19 58 10
E-mail. : contact@finaxim.fr
#### Enquête Compétences - Démos
Demos a réalisé en juillet dernier une enquête auprès de 3000 entreprises et organismes publics pour mieux comprendre leurs pratiques et leurs attentes en matière de gestion des compétences.Les 123 DRH et Responsables Formation qui ont répondu à cette enquête représentent des secteurs d`activités très variés : agroalimentaire, automobile, banque, énergie, transport, média et communication, télécoms, informatique, industries chimique et aéronautique.
80% des entreprises ayant répondu à notre questionnaire sont issues du secteur privé. Plus de 75% des entreprises interrogées estiment qu'une démarche compétences doit permettre d'anticiper les compétences nécessaires à la stratégie et au maintien des savoir-faire qu'elles détiennent.
Un projet compétences répond à une volonté affirmée de la Direction Générale dans 54% des cas et à la nécessité de faire évoluer les pratiques de GRH dans 41% des cas.
Les objectifs des outils ainsi mis en place sont deux ordres :
1. le premier niveau d'objectifs est lié au rôle du Responsable Ressources Humaines et du Responsable Formation :
- planifier la formation de façon rationnelle (72% )
- disposer d'une cartographie des métiers (69% )
- identifier les compétences clés de l'entreprise (69% )
- optimiser le recrutement et la mobilité interne (62%)
2. le second niveau relève plus du rôle du Manager vis à vis de ses collaborateurs :
- améliorer les pratiques managériales et enrichir l'entretien annuel (58% )
- évaluer le niveau de maîtrise des compétences de son équipe (57% )
Notons néanmoins qu'une démarche compétences est plus rarement liée aux enjeux du « papy-boom » et au maintien des compétences compte-tenu de la pyramide des âges (36% ).
Par ailleurs, seulement 18% des entreprises utilisent leurs « outils compétences » pour justifier des évolutions salariales.
Enfin la Direction Générale n'intègre concrètement dans l'élaboration de sa stratégie les résultats du travail réalisé par les Ressources Humaines en la matière que dans 54% des cas.
Les résultats observables des projets compétences réalisés par les entreprises :
- 54% des entreprises interrogées ont déjà mené une démarche compétences. Celle-ci impliquait dans sa réalisation quasiment toujours les managers et pour une grande majorité leurs collaborateurs.
- 59% d'entre elles ont couvert tous leurs métiers. Pour les autres, les fonctions les plus décrites sont celles liés aux RH, au management et au cœur de métier de l`entreprise. Notons que les fonctions commerciale, logistique, R&D, marketing, administrative et financière sont peu décrites par les référentiels.
Par ailleurs, même si 50% des entreprises ayant réalisé un projet compétences déplorent la lourdeur de la démarche et un manque d'appropriation des outils d`évaluation (pour 35% d'entre elles), 77% des personnes interrogées envisagent une suite aux outils déjà mis en place.
Enfin, notons que les démarches compétences engagées par les entreprises leur ont permis principalement :
- d'avoir une meilleure lisibilité de leurs métiers,
- de mobiliser les managers et d'améliorer leurs pratiques, notamment celle de l'entretien annuel,
- de rationaliser le plan de développement des compétences des salariés.
En conclusion, l'ensemble de ces résultats confirme le rôle central du manager dans le développement des compétences de ses collaborateurs.
#### Enquête de satisfaction clients : l'impact sur votre entreprise
Pourquoi réaliser des enquêtes de satisfaction client ?
Toutes les entreprises connaissent leurs clients, c’est fondamental pour faire du business. Mais les connaissent-elles parfaitement ? Pour ce faire, elles ont recours à des enquêtes de satisfaction client, au moins une fois par an. Passer à côté peut être fatal pour une entreprise. Tout le monde sait qu’un client insatisfait risque de partir à la concurrence. Voyons ici les dessous d’une enquête de satisfaction client réussie.
Comment détecter l’insatisfaction des clients ?
Toutes les entreprises qui sont dans une démarche d’amélioration continue via la certification ISO 9001 au nombre de 35 000 en France (et 1,2 million dans le monde) analysent la satisfaction client a minima une fois par an. Cette étape cruciale permet de remettre en question les produits et services de l’entreprise et de détecter chaque point pouvant être optimisé, amélioré. Car n’est-ce pas le but ultime d’une entreprise ? Tout mettre en œuvre pour satisfaire ses clients ?
Pour cela, les entreprises doivent réaliser ces fameuses enquêtes de satisfaction. Quelques rappels s’imposent.
Quels sont les différents types d’enquêtes de satisfaction client ?
Les enquêtes qualitatives
Il existe tout d’abord les enquêtes QUALITATIVES, selon la définition du MERCATOR, appelé également « études non directives » ou « études en profondeur » ou « études de motivation ». Ces enquêtes de satisfaction client cherchent à mieux comprendre le comportement de publics cibles et ses raisons, c’est-à-dire les usages, mais aussi les besoins, les attitudes, les motivations, les freins, le degré d’implication.
Le principe d’une étude qualitative est donc de poser les bonnes questions à ses cibles pour mieux comprendre les attentes bien sûr, les éléments de satisfaction de l’entreprise, mais surtout de comprendre les insatisfactions. Cela permet ensuite de creuser ces derniers points et de détecter avec eux comment y remédier.
Ces études qualitatives peuvent être réalisées en face à face présentiel ou distanciel (par téléphone ou visio) ou bien en groupe de plusieurs personnes. Comme l’objectif est de recueillir de l’information, les questions posées devront être ouvertes, sans risquer d’avoir des biais dans les réponses.
Pour cela, on utilise la technique du CQQCOQP :
Comment
Quoi
Qui
Combien
Où
Quand
Pourquoi
On évite ainsi les questions fermées (ex oui/non). L’idée est donc de cibler quelques clients de l’entreprise (des satisfaits, mais aussi des moins satisfaits) pour creuser l’ensemble des points de friction de l’entreprise et voir comment on pourrait les améliorer.
Les enquêtes quantitatives
Une fois ces enquêtes qualitatives réalisées, car on respecte généralement toujours cet ordre-là, on va pouvoir réaliser les enquêtes QUANTITATIVES. Toujours selon MERCATOR, la définition est la suivante : « Études de marché ayant pour vocation de fournir des résultats quantifiés dont la représentativité peut être évaluée avec précision ».
Il s’agit donc ici de poser des questions en masse pour obtenir des réponses représentatives sur lesquelles on pourra se fier pour faire ressortir des résultats : ex « 98 % de nos clients se disent satisfaits après l’utilisation de nos produits »
Contrairement aux études qualitatives, cette enquête satisfaction client nécessite de poser des questions fermées, sur la base des réponses citées précédemment par les clients via cette phase.
Les techniques utilisées peuvent être par téléphone (mais plus coûteux) ou via un questionnaire en ligne. C’est également de cette façon que les entreprises doivent solliciter l’avis de leurs clients après l’achat de la prestation : une question courte avec la notation via les 5 étoiles par exemple ou bien une question avec l’interrogation de la satisfaction sous la forme suivante :
Pas du tout satisfait
Pas satisfait
Plutôt Satisfait
Tout à fait satisfait
La technique du CSAT
C’est la technique utilisée qui sollicite la satisfaction client après sa venue dans un magasin par exemple : « Comment avez-vous trouvé la qualité d’écoute de nos équipes aujourd’hui ? ». Toutes ces réponses apportent un score de satisfaction client, dénommé CSAT « Customer Satisfaction score ».
La technique du NPS
Nous parlons également beaucoup du fameux NPS, le Net Promoter Score. C’est un indicateur de score d’intention et de recommandation pour classer les clients en 3 catégories : les détracteurs, les passifs et les fameux « promoteurs », à savoir de futurs ambassadeurs qui seraient prêts à recommander la marque, les produits et services.
Ce NPS se calcule généralement avec la question suivante « Sur une échelle de 1 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez… à un ami, collègue ou membre de votre famille ? »
La technique CES
Et enfin, le dernier score qui permet de mesurer la satisfaction sur le parcours client concerne le CES, le Customer Effort Score, pour savoir à quel point cette expérience (d’achat, d’utilisation, de venue dans le magasin, etc.) était différente. Elle est souvent posée par exemple de cette façon « À quel point votre commande a été facile à passer sur notre site web ?
Quels sont les objectifs pour chaque étude ?
Chaque étude a des objectifs précis. Il est important de ne pas attendre certains points d’une étude qualitative alors que les résultats seraient apportés que par l’étude quantitative.
Les objectifs des études qualitatives
Identifier
Découvrir
Comprendre
Faire réagir
L’idée ici est bien de comprendre pourquoi la personne est satisfaite, pourquoi elle pense ce qu’elle pense et elle achète ce qu’elle a acheté ! Nous sommes sur les perceptions et sur la compréhension des comportements.
Les objectifs des études quantitatives
Comparer
Comptabiliser
Hiérarchiser
Souvent réalisée APRÈS une étude qualitative, pour confirmer les points de vues des interviewés, avec un échantillon plus nombreux et donc plus représentatif. Pour avoir une représentativité utilisable, il faut au moins que chaque sous-groupe soit a minima de 30 personnes.
Quels sont les impacts des enquêtes de satisfaction client ?
Les études qualitatives : faire bouger les choses au sein de l’entreprise
Lorsque l’entreprise décide de mettre en place une étude de satisfaction qualitative via une dizaine de clients par exemple, la direction doit être “ ouverte ” aux retours et commentaires des clients.
En effet, l’objectif est d’optimiser la relation client et donc d’impliquer toutes les personnes dans l’entreprise qui peuvent améliorer les choses ! La direction doit donc saisir les opportunités avec les retours des clients et s’assurer que l’ensemble des équipes travaillent ensemble. Les clients sont de plus en plus dans une attente d’omnicanalité peu importe les devises (ordinateur, smartphone, tablette) utilisées et peu importe les canaux utilisés (téléphone, internet, mail, etc.).
Cela signifiera sûrement de re penser les produits, les services associés, les prestations et comment elles sont proposées aux clients en fonction de son parcours (achat, réception, utilisation, recommandation, etc.).
Les résultats de ces études qualitatives permettront également de ré écrire les argumentaires des commerciaux, d’améliorer les rubriques “ FAQ ” du site web, etc.
Il est primordial de prendre en compte les commentaires et retours de ces clients interrogés.
Les études quantitatives : communiquer les résultats
Les études quantitatives peuvent être réalisées plus souvent dans l’année, et parfois de façon automatique (par mail ou SMS) après l’achat d’un produit sur le site internet de l’entreprise par exemple.
L’objectif ici est de pouvoir communiquer les résultats, évidemment, à condition qu’ils soient bons ! Ils peuvent être communiqués sur les différents supports utilisés de l’entreprise, qu’ils soient print ou web : plaquette prospects, argumentaires commerciaux, site internet, réseaux sociaux, newsletters, etc. Si les résultats ne sont pas suffisamment satisfaisants, tout doit être mis en œuvre dans l’entreprise pour comprendre ce qui pourrait être amélioré.
Ces études permettront ainsi de développer la connaissance clients et produits et ainsi améliorer la qualité de service.
Vous l’aurez compris, les études de satisfaction client sont indispensables pour la bonne marche de l’entreprise, qu’elles soient qualitatives ou quantitatives ! Les deux ont leurs intérêts.
La bonne prise en compte des résultats permet à l’entreprise de rester compétitive et surtout de fidéliser ses clients existants. Il ne faut pas oublier que le bouche-à-oreille et les avis clients sur internet incitent ou non à l’achat… 1/3 des internautes renoncent à l’achat suite à des avis négatifs. Et 54 % des consommateurs s’appuient sur les recommandations des influenceurs qui leur inspirent confiance pour leurs achats (GlobalWebIndex 2019).
Expérience client : Impact d’une enquête de satisfaction client
Expérience Client de Diane CANTAN – Directrice associée FINAXIM en tant que DMD Directeur Marketing Digital
“ Pour un de mes clients, j’ai réalisé une enquête de satisfaction auprès de plusieurs de ses clients via des interviews téléphoniques. Il s’agissait de clients B2B avec un échantillon varié : des nouveaux, des anciens, des contents et des moins contents.
Au final, ces entretiens téléphoniques ont été très enrichissants, et les bénéfices multiples !
En effet, nous avons pu utiliser les résultats de cette enquête pour :
faire ressortir les forces de l’entreprise/valeurs ajoutées des prestations de mon client en les intégrant dans la présentation prospects.
recontacter aussitôt certains clients pour trouver des solutions concrètes à leurs irritants et ainsi contribuer à leur fidélisation
valoriser les expériences clients en les transformant en témoignages, utilisés sur le site web, les réseaux sociaux et les newsletters
Cette étude a donc eu un double impact d’optimisation du business & de la notoriété de l’entreprise ! ”
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#### Enquête sur le DIF (avril 2005)
A moins de 30 jours de l'entrée en vigueur du DIF, les DRH, responsables de formation et cadres d'entreprise ont livré leur stratégie à EFE (société de formation) qui a recueilli l'avis des DRH et responsables de Formation d'une part, des cadres dirigeants d'autre part, sur les modalités de mise en oeuvre de ce nouveau droit dans leur entreprise.Réalisée courant avril 2005, l'enquête porte sur un échantillon de 150 entreprises de 200 salariés et plus, représentant tous les secteurs d'activité. Dans leur majorité, les entreprises ont intégré le DIF dans leur politique de formation dès 2005.
C'est le cas de 55% des DRH et responsables de formation interrogés. 25% prévoient de le proposer en 2006, 20% attendent l'entrée en vigueur de l'accord de branche ou la finalisation des négociations d'entreprise en cours pour l'intégrer dans leur plan de formation.
Des cadres informés et réceptifs à ce nouveau droit à la formation
DRH et responsables de formation sont 50% à penser que ce seront eux les plus réactifs à formuler leurs besoins. Parmi les cadres interrogés, 55% sont au courant de la réforme et de leur droit au DIF, les mieux informés étant naturellement les juristes : 80% des personnes interrogées sont au courant de la réforme et du DIF, contre 40 à 50% pour les autres fonctions : comptables, fiscalistes, financiers, ingénieurs, techniciens.
Priorité au renforcement des compétences en lien direct avec son métier
55% des cadres interrogés entendent exercer leur droit pour développer des compétences en lien direct avec leur coeur de métier, 30% pour des formations en développement personnel ou des cours de langues. Seulement 8% prévoient de se servir du DIF comme tremplin pour une reconversion vers d'autres métiers.
Les quelques personnes ayant déjà consommé leur DIF se sont inscrits à des formations spécifiques à leur métier ou à des cours de langue. Les DRH et responsables de formation interrogés sont à 80% favorables à l'utilisation du DIF pour l'approfondissement des compétences métier. A 43% ils préconisent les formations en langues ou en bureautique, à 29% le développement personnel.
Temps de travail ou hors temps de travail ?
DRH et responsables de formation affirment que le DIF va s'exercer pour moitié en dehors du temps de travail, et pour moitié pendant le temps de travail. Les entreprises opteront aussi bien pour des formations inter qu'intra entreprise, selon leurs besoins et la nature du dispositif à mettre en place. 47% des cadres interrogés ne se sentent pas suffisamment motivés par l'allocation formation pour se former sur leurs jours de congés, 37% sont disposés à le faire si le thème de la formation leur tient vraiment à coeur.
Une forte tendance à la capitalisation des droits
Si 23% d'entre eux pensent consommer leur DIF dès cette année, 57% préfèrent attendre au moins 1 ou 2 ans pour accéder à des formations de plus longue durée, les 20% restants voulant mûrir leur réflexion plus longuement afin de profiter au mieux de l'utilisation de leur droit.
Présentiel ou e-learning ?
Une certitude : dans le cadre du DIF, les méthodes d'enseignement à distance sont peu plébiscitées par les cadres. 80% d'entre eux préfèrent les formations en présentiel, même hors temps de travail. Ils craignent de manquer de rigueur pour se former seuls et croient avant tout aux bénéfices des échanges avec le formateur et les autres participants pour optimiser les bénéfices de la formation .
DRH et responsables de formation émettent également des réserves : si certains envisagent la mise en place de formations à distance dans le cadre du DIF (18%) c'est dans le cadre de formules mixtes combinant présentiel et e- learning.
#### Equilibre hommes – femmes : quels atouts pour les entreprises ?
Soirée réseau ActuEntreprise du 19 octobre 2016 : Equilibre hommes – femmes : quels atout pour les entreprises ?
Marie-Hélène Marot, Directrice Associée du Réseau Finaxim, participe à la soirée réseau actu entreprise du 19 octobre. Elle sera interrogée sur le leadership au féminin dans la fonction finance et la stratégie d'entreprise.
Pour nous contacter directement en cas de problème
#### ERP : Comment le mettre en place avec succès dans son entreprise ?
Mettre en place un ERP (Enterprise ressource planning) ou PGI en français (Progiciel de gestion intégré) dans une PME/PMI n’est pas une mince affaire. Pourquoi ? Car ce logiciel qui permet aux salariés d'une entreprise de travailler à partir d'une même base de données et qui intègre en temps réel la gestion opérationnelle de différents services (production, commercial, gestion, ressources humaines, logistique, ...) bouleverse les habitudes de travail des collaborateurs et représente un investissement conséquent (compter en moyenne un budget compris entre 5.000 et 20.000 € HT). Pour faire le meilleur choix, il convient donc de se poser dès le départ les bonnes questions et ensuite de procéder méthodiquement par étapes.
Quels sont les objectifs poursuivis ?
Avant de choisir le progiciel, il est crucial d’identifier les besoins et de définir les objectifs auxquels doivent répondre un ERP. Comme aussi prendre en compte les logiciels existants dans l’entreprise. Par exemple, la priorité est-elle de disposer d’une solution globale permettant une meilleure visibilité sur l’ensemble des services de l’entreprise, ou bien de réaliser des gains de productivité ? Cette analyse préalable est nécessaire, car le passage d’un système informatique à un autre prend du temps, et englobe des coûts de mise en œuvre.
Une étude préalable peut-être ainsi réalisée. Elle détaillera, points par points, les attentes de l’entreprise en termes d'activité, d'organisation et de chiffre d'affaires, les besoins identifiés dans chaque département, ou encore la mise en œuvre d’une formation.
Pour réussir la mise en place d’un ERP, il est aussi fortement recommandé de désigner des référents au sein de l’entreprise qui vont piloter le projet du début à la fin. Dans une PME, en général, le chef d’entreprise, le directeur administratif et financier et enfin un collaborateur expérimenté qui connaît bien les habitudes de fonctionnement de l’entreprise.
Appel d’offres et Cahier des charges
Pour sélectionner le prestataire avec la solution adéquate, la meilleure stratégie est de lancer un appel d’offres. Ce faisant, cette étape impose la rédaction d’un cahier des charges très précis. Selon Claude Cordier, directeur marketing produits et services de la division PME chez Sage, il doit strictement « définir le rôle de chacun et les fonctionnalités demandées ».
La rédaction du cahier des charges est essentielle car il existe différents types d’ERP sur le marché. Du plus spécifique, c’est-à-dire développé avec des fonctionnalités adaptées à un secteur d’activité précis, au plus généraliste, soit un ERP "packagé", comprenant les fonctionnalités de base dont ont besoin les PME/PMI. En général, les ERP pour PME sont des ERP open source plus abordables grâce à l'absence de licence. Évidemment, dans le cas du choix d’un ERP plus élaboré, la transition vers le nouvel outil sera plus longue, et, surtout, demandera une collaboration plus poussée entre les collaborateurs de l’entreprise et ceux de la société chargée de l’intégration de la solution.
Déploiement de l’ERP
Sur ce dernier point justement, les éditeurs d’ERP insistent sur l’importance d’une bonne communication entre l’intégrateur du progiciel et les collaborateurs de l’entreprise. Ce qui sous-entend que les référents du projet assurent un suivi minutieux.
Une fois la solution choisie, il existe une phase critique du projet : la réalisation d’un test grandeur nature qui permet aux référents de remonter les remarques/informations des utilisateurs sur les points à améliorer. Par la suite, une fois l’outil mis en place, l’entreprise peut choisir de faire appel à des formateurs in situ, une pratique efficace pour accompagner les collaborateurs au changement. D’ailleurs, une PME désireuse d’implémenter un nouvel ERP, peut faire appel à un consultant spécialisé, à chaque étape du projet : définition des besoins, établissement du cahier des charges, choix de l’ERP, installation de la solution, formation, remontée des informations...
À ne pas négliger...
Parce qu’il n’est pas un outil informatique commun, avec une architecture spécifique, l’ERP peut contraindre l’entreprise à anticiper d’autres dépenses. Par exemple, l’investissement dans du nouveau matériel informatique, le rajeunissement et/ou renouvellement du réseau, ou encore l’achat d’un serveur ERP. Autre donnée à prendre en compte : le facteur humain. Outre la formation des collaborateurs pour s’approprier le nouvel outil, un nouvel ERP s’accompagne souvent d’une nouvelle organisation au sein de l’entreprise, un processus de transformation de l'organisation du travail qu’il ne faut pas négliger...
L’intégration d’un outil ERP nécessite donc de suivre des étapes successives durant lesquelles l’entreprise peut faire le choix d’être accompagnée, car les enjeux ne sont pas uniquement financiers. Un tel projet impacte en effet l’organisation du travail et suppose une relative bonne circulation de l’information au sein de l’organisation. Une fois ces étapes franchies, il faut, selon les spécialistes du secteur, une bonne année, au minimum, pour mesurer le Retour sur investissement (ROI) d’un outil ERP.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Établir son budget de communication : les bonnes questions à se poser
Les dirigeants de TPE et PME ont souvent tendance à sous-estimer le budget alloué aux actions de communication. Plusieurs raisons à cela : la préoccupation principale va généralement au développement commercial de l’entreprise, le dirigeant est un expert dans son métier et la stratégie marketing et communication est une activité qui lui est étrangère, il peut aussi avoir conscience de l’importance du sujet, mais n’a pas de temps disponible pour s’y consacrer…
Et puis, certains dirigeants disent ne pas percevoir comment le budget investi débouche sur une augmentation du chiffre d’affaires… Dans ces conditions, comment y voir plus clair sur la question ? À l’heure du numérique et du e-commerce, la communication digitale génère des leads et du business, difficile de prétendre le contraire !
Quel budget faut-il donc consacrer à sa communication quand on n’est pas expert de ce sujet ?
Quel budget consacrer à la communication ?
Rassurez-vous, il existe des chiffres sur les investissements en matière de communication dans les entreprises qui permettent de se faire une 1ère idée. Selon l’INSEE, les entreprises B to B consacrent environ 5% de leur budget à la communication et au marketing dans leur stratégie globale. Si vous consultez des informations à ce sujet, sachez qu’en général, il est raisonnable pour une TPE de consacrer entre 5 et 20% de son chiffre d’affaires à la communication. Passé ces chiffres, posez-vous les bonnes questions pour arbitrer le débat.
Pour commencer, selon votre secteur d’activité, les montants investis ne sont pas les mêmes. Une entreprise dans le B to B, évoluant sur un marché de niche, dépensera moins d’argent qu’une entreprise qui vend des prestations/services au grand public sur un marché très concurrentiel. Tout dépend donc de votre cible et de la concurrence. Concernant la cible, faites preuve de bon sens : vos personas marketing sont-ils sensibles à la communication ? Et si oui, quel type et sur quel média ?
Vous démarrez votre entreprise ? C’est le moment de prévoir une ligne « dépenses de communication » conséquente dans votre business plan, car vous devez vous faire connaître. Vous ajusterez ensuite le curseur en fonction des premiers résultats commerciaux et de vos objectifs... Ce qui nous emmène logiquement à considérer que la construction d’un budget de communication se planifie à l’avance, en démarrant la construction d’un plan média.
Panifiez les actions de communication
Soyez pragmatique : le montant des dépenses de communication représente un pourcentage de votre chiffre d’affaires. Par conséquent, votre budget communication doit être ventilé sur l’année en fonction du développement de votre activité. Comme il doit être ajusté en fonction de la périodicité des ventes et des événements commerciaux annuels. Vous vendez des chaussures de sport et une Coupe du Monde de Football s’annonce ? Anticipez et prévoyez des dépenses publicitaires en amont et pendant l’événement.
Si vous élaborez un budget de communication annuel, il n’est pas interdit pour autant de raisonner à plus long terme. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’une stratégie commerciale et marketing ne s’envisage pas sur une seule année… Ce qui vous laisse la possibilité de réviser annuellement votre budget en fonction de nouveaux objectifs.
Dépenses à intégrer et ROI
La publicité bien évidemment, bien souvent multicanale (presse, radio, TV, courrier, affichage), les incontournables médias sociaux, et les campagnes de référencement payant sur Google. En construisant votre plan média (allocation des dépenses par média et ROI attendus), n’oubliez surtout pas d’inclure une donnée fondamentale : le temps.
On a tendance à l’oublier, mais vous mobilisez du temps, vos collaborateurs et votre équipe aussi...pour organiser et gérer la communication.
Du temps aussi affecté à votre agence de communication si vous avez décidé de déléguer certaines actions. Mesurez le temps investi dans la gestion de votre publicité avec vos différents partenaires, la mise à jour et l’animation de votre site web. Vous avez décidé d’insérer un blog sur votre site pour nourrir votre cible avec du contenu pertinent ? Très bien, mais il faudra l’alimenter, ce qui peut s’avérer rapidement chronophage…
La communication est un investissement en temps et en argent, c’est à vous d’orienter les montants alloués en fonction de vos objectifs commerciaux. Comme n’importe quel épargnant, vous avez le devoir de mesurer ce que votre investissement vous rapporte.
Fixez des objectifs qualitatifs et quantitatifs pour chaque dépense de communication engagée. Des outils de mesure statistique comme Google Analytics, Google Search Console, permettent aujourd’hui aux dirigeants d’évaluer l’atteinte des objectifs numériques fixés. Faites régulièrement des bilans d’étape et agissez, il sera toujours temps de rectifier le tir. Une question de temps à prendre, une nouvelle fois, pour mesurer le ROI de ses investissements en communication…
Vous vous reconnaissez dans les besoins en communication que vous pourriez avoir ?
Manque de temps ?
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#### Ethique dans l'entreprise : exemple de bonnes pratiques
La remise du Trophée Ethique et gouvernance a été l'occasion d'un point sur les pratiques d'éthique des finalistes du Trophée. Les leviers d'actions sont internes (mobiliser les salariés par leur engagement) mais aussi externes (entretenir l'image à l'extérieur).Pourquoi un tel essor de l'éthique dans les entreprises ?
Les entreprises ne sont plus jugées sur la seule création de richesse naturelle, avec cette notion se profile l'idée de faire dialoguer l'entreprise avec l'extérieur, son environnement, sa société civile. L'éthique est de plus en plus associée à la notion d'équilibre :
-* Le groupe Accor sensibilise ses clients à la préservation des écosystèmes.
Dans un livret les repères du manager se déclinent les valeurs du groupe, et traduit une ligne de comportement à adopter à travers le monde. Plusieurs éléments sont essentiels : l'environnement considéré comme la matière première de cette industrie et la diversité des origines raciales, sexuelles, ciment de cette entreprise mondiale excluant toute notion de discrimination notamment dans le recrutement.
-* AXA se mobilise sur deux axes principaux.
En premier lieu, le handicap : AXA a accompagné les athlètes français lors des jeux d'Athènes : « nous essayons d'anticiper les risques liés à l'activité humaine et économique ». Mais en second lieu, le groupe d'Assurances, prolongement de l'institut du mécénat social crée par Claude Bebear son président, permet aux salariés du groupe de s'engager bénévolement une journée par an au profit de l'association de leur choix.
-* Chez PSA , trois enjeux ont été identifiés : l'effet de serre, la sécurité routière et la mobilité urbaine.
Concernant les risques environnementaux, une politique de prévention a été mise en place pour lutter contre l'effet de serre. Désormais les projets de voiture intègrent ces nouveaux objectifs. D'autres actions sont menées pour accroître lé sécurité routière : la commercialisation d'un système d'alerte de franchissement de ligne blanche. La mobilité urbaine est aussi un autre cheval de bataille : l'idée étant de fournir des véhicules à des personnes qui n'en ont pas. Globalement, comme le dit Thérèse Martinet (Déléguée au développement durable de PSA), « nous parlons moins d'éthique que de responsabilité sociale et environnementale ».
#### Être un bon leader d’aujourd’hui : tous nos conseils
Comment être un bon leader aujourd’hui ? Quelles sont les valeurs attendues par les équipes d’un bon dirigeant et manager ? Et si les leçons du passé vous apportez les réponses pour l’avenir ? Certaines personnalités publiques comme Antoine de Saint Exupéry apportent des idées à l’époque qui peuvent totalement trouver écho aujourd’hui pour incarner un leadership puissant.
En invoquant le rôle du servant leader, le rapport à l’autorité, la capacité à créer du lien, à motiver, et incarner d’une façon telle qu’elle colle à la réalité du manager actuel alors que ses propos originels n’avaient pas pour contexte l’entreprise. Comment les enseignements de Saint Exupéry nous apprennent sur le leadership d’aujourd’hui et les valeurs à mobiliser pour un dirigeant ?
Le rôle du leader d’aujourd’hui
Nous vivons une époque où chaque salarié, mais aussi chaque dirigeant d’entreprise doit pouvoir s’adapter au monde de l’entreprise en constante mutation. Pour ce faire, certaines valeurs ainsi qu’un leadership puissant pourront plus aisément fédérer les équipes :
Mobiliser par le sens et la direction. Il s’agit ici d’avancer l’idée selon laquelle on est plus efficace dans l’action que dans l’explication. Au niveau du leadership cela peut se matérialiser par le fait qu’un directeur n’a pas besoin de parler et d’expliquer un projet dans ses moindres détails. Un projet d’expansion à l’international dans la boîte ? Le CEO doit expliquer pourquoi cette décision a été prise ; mais non pas comment il va falloir faire pour que cela se réalise. Toute cette démarche et rendu possible par le fait qu’il montre l’exemple en étant dans l’action et non pas dans les discours. Il s’agit tout simplement d’ouvrir la voie en tant que dirigeant, en menant les autres. La mobilisation des équipes se fait grâce à l’intention et à l’action.
Savoir anticiper en créant les conditions de la réussite. Même s’il est difficile dans le contexte économique actuel de prévoir face à l’absence de vision globale et à l’incertitude ambiante, on peut envisager cet adage comme le fait d’être ancré dans le présent pour pouvoir construire l’avenir. Il ne faut donc pas être focalisé sur demain, mais plutôt exploiter les ressources et les talents déjà présents. C’est la meilleure façon de parvenir à un résultat positif pour le leader d’aujourd’hui. L’enseignement de Saint Exupéry nous rappelle qu’il ne faut pas oublier que le chemin est plus riche en enseignements qu’atteindre ses objectifs.
Faire confiance à ses collaborateurs en les motivant et en leur permettant de développer leurs potentiels. Voilà tout un challenge pour les leaders d’aujourd’hui. C’est un des signes de bon management au sein d’une équipe. Il faut savoir en tant que dirigeant, déléguer, mais surtout donner l’envie de l’implication en apportant des moyens d’autonomie et en faisant confiance. C’est ici la posture de servant leader qui doit s’actionner pour permettre aux équipes de développer leur expertise et savoir-faire vers le projet commun. Et face aux échecs inévitables, sachez en tirer profit, car les erreurs d’hier sont les réussites de demain.
Le leader d’aujourd’hui doit incarner l’autorité pour inspirer et créer. « Le pouvoir sain est au service du projet de l’entreprise et le dirigeant qui exerce ce pouvoir n’est à la manœuvre que pour stimuler et donner corps. » En tant que leader, vous devez inspirer vos équipes, sans vous défiler face aux échecs. L’humilité sert de garde-fou au pouvoir et encadre l’exercice. Les réussites sont le résultat de l’équipe et non pas du manager seul. Selon Saint Exupéry, « La grandeur d’un métier est avant tout d’unir les hommes ; il n’est qu’un luxe véritable et c’est celui des relations humaines ».
Les 7 qualités à incarner en leadership
En clair, pour être un leader aujourd’hui et demain, des qualités essentielles doivent ressortir du leader pour diriger des équipes :
Savoir faire confiance en déléguant des tâches à ses collaborateurs et en restant ouvert à l’échange avec ses équipes. Le leadership c’est permettre aux autres d’être autonome sur le projet et d’exploiter son plein potentiel ;
Fixer des objectifs clairs sur la vision et la stratégie de l’entreprise. C’est en donnant du sens aux choses qu’on crée de la cohésion. En étant inspirant et en communiquant sur les objectifs de l’entreprise, vous permettez à chaque collaborateur de comprendre concrètement son rôle individuel pour la réussite du projet commun ;
Fédérer les équipes autour de valeurs fortes en les incarnant en tant que leader et en les partageant ;
Savoir écouter ses collaborateurs ;
Permettre la transmission des savoirs en permettant les moments d’échanges dans l’équipe ;
Privilégier la communication transparente en parlant des réussites et des échecs ;
Exprimer vos idées pour incarner votre leadership. Un vrai leader a des convictions et les assume. Cela ne veut pas dire qu’il faut être fermé sur vos idées, au contraire. Dans le même sens où vous avez confiance en vous en tant que leader, il faut savoir écouter vos collaborateurs, et admettre aussi que vous pouvez avoir tort.
En bref, incarnez le leader que vous voulez être. Rappelez-vous de ceux qui vous ont managé. Qu’est-ce que vous auriez aimé qu’ils incarnent ? Restez intègre, exemplaire, sûr de vous, mais toujours dans la communication avec vos équipes, pour obtenir leur confiance et leur soutien.
source : cadre dirigeant magazine
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#### Evaluer les risques et les prévenir
Toutes les entreprises, même les plus petites, dès lors qu’elles emploient au moins un salarié, sont soumises à deux obligations en matière de prévention : évaluer les risques et les prévenir.
Le tout doit être consigné dans un registre appelé « document unique de sécurité ». Ce document est notamment exigible en cas de contrôle de l’inspecteur du travail ou de la CRAM.
Le document unique de sécurité Ce document peut être numérique ou prendre la forme d’un registre, peu importe, mais il doit dresser le bilan de la situation de l’hygiène, de la sécurité et des conditions de travail dans l’entreprise.
Attention : il doit être mis à jour au moins une fois par an avec le bilan des actions réalisées et le programme à venir en matière de prévention des risques prévu à l’article L 4612-16 (anciennement L 236-4) du Code du travail.
Ce programme fixera essentiellement la liste détaillée des mesures devant être prises dans l’année quant aux actions de formation et d’information du personnel, aux changements d’organisation du travail pour mieux répondre aux impératifs de sécurité, etc.
L’évaluation des risques Identification des risques passe obligatoirement par un examen de chaque unité de travail et par une évaluation des dangers afin de planifier les actions de prévention.
Des risques potentiels, il y en a à peu près partout, car ils sont inhérents à l’activité humaine. Pour les plus fréquents, regardez de près les risques corporels comme les travaux en hauteur ou la circulation au sein de l’entreprise, mais aussi les risques incendie, électriques, chimiques et ceux liés à l’intervention des entreprises extérieures.
Pour être exhaustif, nous vous conseillons de vous référer à la circulaire DRT N°2002-06 du 18 avril 2002.
Les actions de prévention L’entreprise doit ensuite élaborer un plan d’action pour chaque risque identifié. Bien entendu, les mesures de prévention peuvent être diverses.
Entre autres exemples : information sous forme de note destinée au personnel, formation des salariés concernés, nouvelles consignes de travail, mise en conformité et modernisation des équipements de travail, port des EPI (équipements de protection individuels), aménagement des locaux, remplacement des produits les plus toxiques par de moins nocifs, renouvellement du matériel…
La liste est longue, car vous devez vous intéresser non seulement à la santé physique, mais aussi à la santé mentale (stress, risque de harcèlement…) de vos salariés. L’efficacité de ces mesures doit aussi être régulièrement contrôlée.
Les sanctions en cas de lacunes importantes L’employeur est tenu vis-à-vis de ses salariés d’une obligation de sécurité de résultat. Le manquement à cette obligation présente le caractère d’une faute inexcusable lorsqu’il avait ou lorsqu’il aurait dû prendre des mesures afin de supprimer, préserver ou limiter le danger auquel sont exposés les salariés.
Si vous n’avez pas établi de document unique ou si vous ne l’avez pas mis à jour, vous êtes ainsi passible d’une amende de 1500 €, doublée en cas de récidive, sans compter les sanctions civiles en cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle.
Ne prenez pas de risque inutile Le Réseau Finaxim peut vous présenter une offre globale de prévention des risques professionnels adaptée à votre entreprise, notamment avec ses partenaires, PREVALYS au niveau national et en région PACA
© Michel Lasbleis, Technologies Sociales, 20 octobre 2008
#### Evolution de la fonction d'assistant(e)
La fonction d'assistant(e) s'inscrit au cœur des évolutions actuelles du monde du travail : les métiers du secrétariat sont directement concernés par le développement de la société de l'information. Il s'agit d'une profession pratiquée dans tous les secteurs d'activité et les interactions entre personnalités sont fortes ce qui vient renforcer l'hétérogénéité des situations de travail...La profession d'assistant(e)est soumise aujourd'hui à une forte réactivité, aux changements technologiques et organisationnels. Elle cherche aujourd'hui sa place du fait de sa configuration extrêmement hétérogène et de la difficulté dans laquelle elle se trouve d'édifier une nouvelle identité collective.
Nous proposons d'accompagner l'évolution des conditions d'exercice de la fonction secrétaire-assistant(e) dans l'entreprise en tenant compte des objectifs de nos clients et du développement professionnel des personnes concernées.
Une réflexion sur les conditions d'exercice de cette fonction doit tenir compte :
- des nouvelles techniques de traitement de l'information,
- de la réduction du temps de travail,
- de l'évolution des pratiques d'encadrement et de délégation,
- du fonctionnement des structures (transversalité, polyvalence).
Notre démarche pourra suivre les étapes suivantes :
- description des activités à partir des fiches fonction déjà établies (ou à établir),
- repérage des pratiques d'organisation actuelle du travail pour l'entreprise étudiée,
- inventaire des principaux outils (informatiques ou non) utilisés ou recommandés, et des règles du jeu associées,
- identification des compétences nécessaires,
- définition d'une "organisation cible" optimisée,
- comparaison par rapport aux pratiques existantes, mesure d'éventuels écarts et proposition d'actions d'adaptation.
#### Evolution des compétences et réforme de la formation professionnelle
L'adaptation des hommes aux organisations paraît être la solution à l'évolution constante des entreprises et à l'instabilité des emplois ; le développement des compétences en est la traduction la plus concrète.Le maintien et le développement des compétences prennent de plus en plus une place stratégique au sein des organisations.
C'est un processus dynamique et continu qui permet aux salariés de maintenir ou d'atteindre un nouveau niveau de savoir, notamment à travers la formation professionnelle continue.
La réforme de la formation professionnelle continue institue trois sortes d'actions au sein du plan de formation :
-* les actions de formations liées à l'évolution des emplois ou participant au maintien de l'emploi,
-* les actions d'adaptation au poste de travail,
-* les actions de développement des compétences.
Ces différents types d'action montrent une politique de formation soucieuse de faire du développement des compétences une clé maîtresse dans le développement de la personne.
Mais il y a également un retour au sens de la responsabilité individuelle du salarié dans la gestion de sa carrière, car celui-ci devra effectuer cette action en partie hors de son temps de travail, dans la limite de 80 heures par an.
Le salarié donne donc une partie de son temps afin de conserver et de développer son employabilité. Cela marque bien une évolution vers une prise en charge plus nette par chacun de son propre avenir professionnel.
#### Évolutions de la Prime de Partage de la Valeur (PPV) : votre entreprise est-elle concernée ?
La prime de partage de la valeur est un dispositif qui permet aux entreprises de verser à leurs salariés une prime, qui peut être partiellement ou entièrement exonérée d’impôts et de cotisations sociales. Instaurée en 2018 sous le nom de Prime Exceptionnelle de Pouvoir d’Achat (PEPA), dite aussi prime Macron, elle était initialement laissée au bon vouloir des employeurs. Mais le législateur cherche à la faire adopter par un nombre croissant d’entreprises. Le 1er janvier 2025 marque une nouvelle étape, avec une application imposée de la PPV dans certains cas.
Qu’en est-il pour votre entreprise ? Finaxim fait le point sur la PPV et les conditions sous lesquelles elle devient impérative.
La PPV : où, pour qui, comment ?
La PPV s’applique selon les modalités suivantes :
Quels types d’entreprises peuvent la mettre en place ? Toutes les structures de droit privé, quelle que soit leur taille (y compris les travailleurs indépendants : professions libérales, artisans, agriculteurs…), en métropole et dans les DOM, les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) et administratifs (EPA), les établissements et services d'aide par le travail (ESAT) ;
Qui peut en bénéficier ? Les salariés titulaires d’un CDI ou CDD, qu’ils soient à temps plein ou temps partiel, les apprentis, les salariés en contrat de professionnalisation, les intérimaires, les agents publics des EPIC ou EPA, les personnes handicapées travaillant en ESAT.
Comment est-elle calculée ? La PPV est facultative, son montant est laissé à la discrétion de l’employeur. Ce dernier peut verser une prime voire deux, à ses salariés. Il en fixe la valeur et les modalités d’attribution (tous les salariés ou une fraction d’entre eux, montants identiques ou modulés selon des critères à définir parmi ceux autorisés par la loi : ancienneté, rémunération, …). La prime ne peut pas se substituer à une augmentation des rémunérations faisant l’objet d’un accord salarial.
• Si la prime n'est versée qu'à une partie des salariés de l'entreprise, ceux dont la rémunération est supérieure à un plafond fixé par l'employeur ou un accord d'entreprise en seront exclus.
Comment est-elle distribuée ? Les modalités de versement de la prime sont stipulées par un accord d’entreprise, un accord d’intéressement ou elles font l’objet d’une décision unilatérale de l’employeur, qui doit toutefois consulter au préalable le CSE s’il existe.
La prime est payée en un ou plusieurs versements avec un maximum d’un versement par trimestre. Sur demande du salarié, elle peut être versée en tout ou partie sur un plan d'épargne (PEE, PEI, PER, …).
Quels sont les avantages pour l’employeur ? Les primes peuvent être défiscalisées et exonérées dans la limite d’un plafond de 3 000 euros par an et par bénéficiaire (6 000 euros par bénéficiaire et par année civile dans des cas spécifiques : existence d'un accord d’intéressement, versement par un organisme d’intérêt général, versement par un ESAT à des travailleurs handicapés).
Primes versées entre le 1er janvier 2024 et le 31 décembre 2026 :
Pour les salariés dont la rémunération est supérieure à trois SMIC et pour ceux employés par une entreprise de plus de 50 salariés, quel que soit leur salaire, la fraction de la PPV inférieure à 3000 euros (ou 6000 euros dans les cas spécifiques cités ci-dessus) est exonérée des cotisations sociales, sauf CSG et CRDS. De plus, le forfait social au taux de 20 % est dû si l’effectif de votre entreprise est égal ou supérieur à 250 salariés. Elle est exonérée d’impôt sur le revenu si elle est affectée à un plan d’épargne.
Pour les salariés qui perçoivent moins de trois Smic et sont employés par une entreprise de moins de 50 salariés, la fraction de la PPV inférieure à 3000 euros (ou 6000 euros dans les cas spécifiques cités ci-dessus) est exonérée des cotisations sociales (y compris CSG et RDS), du forfait social et de l’impôt sur le revenu.
Depuis juillet 2024, qu’est-ce qui a changé ?
La loi sur le partage de la valeur, votée en novembre 2023, est entrée en application en juillet 2024. De nouveaux dispositifs, obligatoires ou facultatifs, apparaissent :
Disposition recommandée pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille:
Est préconisée la mise en place d’un plan de partage de la valorisation de l’entreprise (PPVE) qui prévoit le versement d’une prime si la valeur de l’entreprise augmente au cours des 3 ans définis dans l’accord.
La prime doit bénéficier à tous les salariés d’au moins 1 an d’ancienneté (ou moins si l’accord le prévoit) au début de la période de 3 ans. Le salarié qui acquiert l’ancienneté ou quitte l’entreprise pendant ces 3 ans n’a pas droit à la prime Elle est égale au montant de référence applicable au salarié, affecté du taux de variation de la valeur de l’entreprise (à savoir, son évolution constatée entre le début et la fin du plan), et plafonnée à 75 % du PASS. Il n’y a pas de prime si le taux est nul ou négatif.
Le salarié perçoit sa prime ou peut l’affecter à un plan d’épargne (PEE, PEI, Perco, …). Placées ou non, les sommes versées de 2026 à 2028 seront exonérées de toutes les cotisations sociales salariales et patronales et du forfait social, mais soumises à une contribution de 20 % au profit de la Cnav.
Dispositions obligatoires pour les entreprises de plus de 50 salariés
Les entreprises de plus de 50 salariés doivent prévoir la définition d’une augmentation exceptionnelle de leur bénéfice net fiscal et les modalités d’un partage de la valeur avec les salariés lorsqu’elle survient.
Le partage de la valeur déclenché par les résultats exceptionnels peut consister à mettre en place ou bonifier la participation ou d’intéressement, abonder un plan d’épargne salariale ou verser une PPV.
Les entreprises de plus de 50 salariés, qui entreprennent des négociations sur la participation ou l’intéressement doivent y inclure ce dispositif.
Les entreprises qui ont déjà un accord de participation / intéressement devaient engager une négociation avant le 30 juin 2024, sauf si cet accord comporte déjà une clause spécifique sur les bénéfices exceptionnels ou un régime de participation plus favorable que la formule légale.
Dérogation temporaire pour les entreprises de moins de 50 salariés :
Un régime dérogatoire permet aux entreprises de moins de 50 salariés de conclure un accord ou d’adhérer à un accord de branche agréé prévoyant un calcul de la participation moins favorable que le régime légal. Cette option est proposée à titre expérimental, pendant 5 ans à compter du 23 novembre 2023.
À partir de 2025, une nouvelle obligation pour les sociétés de 11 à 49 salariés
Les entreprises, constituées sous forme de société, employant de 11 à moins de 50 salariés, qui ont réalisé un bénéfice net fiscal d’au moins 1 % du CA pendant 3 exercices consécutifs devront remplir au moins une des obligations suivantes :
Instaurer une participation ou un intéressement par un accord ou l’adhésion à un accord de branche agréé ;
Abonder un plan d’épargne salariale (PEE, PEI, Perco ou Pereco d’entreprise/interentreprises) ;
Verser une PPV.
Ainsi, en 2025, les entreprises concernées seront celles qui ont engrangé 1 % de bénéfice sur les exercices 2022, 2023 et 2024. Ce dispositif est expérimental, pendant une durée de cinq ans.
Pour conclure : Ces mesures sont touffues et peuvent se révéler complexes à mettre en œuvre. Il incombe aux employeurs de s’assurer qu’ils sont en règle, notamment dans les PME de moins de 50 salariés à qui de nouvelles obligations s’imposent. Le recours à un DRH en temps partagé constitue une précaution utile et garantit la conformité de l’entreprise aux dispositions applicables.
#### Exemple d'accompagnement RH au recrutement, prise en charge financière par l'OPCO ATLAS
Pierre-Emmanuel Viallet dirige le cabinet d'assurances éponyme sous l'enseigne Aviva, implanté à La Tronche, dans l'Isère. En début d'année, il a fait appel au réseau FINAXIM pour réussir un recrutement. Laurence Plantier, Talent Manager à temps partagé du réseau FINAXIM, est venue épauler ce chef d'entreprise pour organiser ce recrutement. Dans le même temps, le cabinet d'assurances VIALLET a bénéficié d'une prise en charge financière partielle de la prestation grâce à l'OPCO ATLAS, auprès de qui FINAXIM est référencé comme un acteur reconnu pour la qualité de ses actions de conseil et d’accompagnement en ressources humaines. Nous avons interrogé Pierre-Emmanuel Viallet sur l'accompagnement dont il a bénéficié.
FINAXIM : Pouvez-vous présenter votre société ?
Pierre-Emmanuel VIALLET : Je suis agent général d’assurance, représentant la compagnie AVIVA qui va changer de nom pour s’appeler ABEILLE. Mon cabinet, implanté localement depuis une trentaine d’années, gère des souscriptions de contrats d’assurances et fait de la gestion de sinistre pour le compte de clients particuliers, professionnels et entreprises. J’ai 3 salariés dont 1 qui a quitté la société au mois de janvier 2022. Même si je suis installé depuis 15 ans, il s’agit pour moi du 1er départ de salarié que j’ai eu à gérer. Et donc le 1er recrutement à faire pour remplacer cette personne... Dans mes expériences professionnelles précédentes, je n’ai jamais recruté. Par conséquent, je souhaitais être accompagné pour faire le bon choix.
FINAXIM : Pouvez-vous décrire le poste à pourvoir ?
P.E.V. : C’est un poste de conseiller clientèle généraliste qui couvre plusieurs missions : la relation commerciale, la gestion des contrats d’assurances (tarifications) et une partie concerne la gestion des sinistres. Nous recherchions un profil polyvalent et débutant, ou alors avec déjà une petite expérience, pour pouvoir ensuite former cette personne à l’agence.
Appartenant à une profession réglementée, nous ne pouvons pas recruter n’importe quel profil. 3 solutions possibles : recruter sur la base de diplômes reconnus par la profession, sur celle d’une expérience acquise dans notre domaine, ou bien alors former la personne de A à Z, un investissement conséquent en termes de temps. Par conséquent, cela restreint le nombre de candidatures…
FINAXIM : Étiez-vous au courant de la possibilité de financer une partie de l’accompagnement en formation grâce à l’OPCO ATLAS ?
P.E.V. : Non, c’est grâce à Laurence Plantier que nous l’avons su. Il existe un pack proposé par l’OPCO pour apprendre à gérer un 1er recrutement qui inclut un audit RH de la société. Nous avons donc monté un dossier avec Laurence Plantier qui a été validé par l’organisme de formation. L’OPCO a financé l’audit et la prescription de conseils.
FINAXIM : Comment s’est déroulée la mission ?
P.E.V. : Nous travaillions au rythme d’1 journée ou 1 demi-journée par semaine. L’ensemble du process a duré 4 à 5 semaines. Nous avons démarré par un audit, en faisant un point sur tous les outils/moyens que nous avions à l’agence. Et notamment vérifier que nous étions à jour en matière de droit du travail (contrats de travail). Puis, sur la partie recrutement, j’ai été formé à la rédaction d’une annonce et aux différents outils de diffusions des offres d’emploi : tout évolue très vite dans ce domaine ! En 15 ans, la recherche d’emploi et le recrutement se sont digitalisés. Les pratiques ont évolué. On peut, par exemple, directement piocher dans une base de données et entrer en contact avec un profil intéressant. Enfin, j’ai eu les clés pour savoir comment mener un entretien d’embauche : attitude, questions, perception du candidat, etc.
FINAXIM : Et quel fût le rôle de Laurence PLANTIER ?
P.E.V. : Elle nous a permis de border et sécuriser le recrutement. Son expérience du recrutement, en général, a fait la différence. C’est pourquoi je me suis senti rassuré. De plus, elle a une bonne connaissance des diplômes et des compétences qui leur sont associées. Laurence a aussi passé du temps dans l’agence, interrogeant mes collaboratrices sur les attentes qu’elles avaient quant au futur collaborateur. C’est important, car je souhaitais que mes salariés fassent aussi partie du processus de recrutement. Enfin, Laurence m’a sensibilisé sur les « soft skills » du candidat, soient ses capacités relationnelles à s’intégrer dans une équipe : un autre critère important.
Le marché de l’emploi est tendu en ce moment, mais nous avons quand même reçu une vingtaine de candidatures. Nous avons sélectionné 3 candidats, avant de les recevoir en entretien. Pour finir, nous avons embauché une personne débutante, avec très peu d’expérience, diplômée en droit des assurances. C’est le profil que nous recherchions. Pour le moment, tout se passe bien, nous sommes satisfaits.
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#### Existe-t-il un droit au travail ?
Le droit au travail a été affirmé pour la première fois, en 1848, par la IIe République qui créa, dans cette perspective, des Ateliers nationaux permettant de fournir un travail aux chômeurs. Ce droit au travail a été repris dans le préambule de la constitution de1946 , qui affirme : « Chacun a le devoir de travailler et le droit d'obtenir un emploi », et par notre constitution actuelle.Le droit au travail a été affirmé pour la première fois, en 1848, par la IIe République qui créa, dans cette perspective, des Ateliers nationaux permettant de fournir un travail aux chômeurs. Ce droit au travail a été repris dans le préambule de la constitution de1946 , qui affirme : « Chacun a le devoir de travailler et le droit d'obtenir un emploi », et par notre constitution actuelle.
L'interprétation qui est donnée de ce droit d'obtenir un emploi par les pouvoirs publics est qu'il ne s'entend pas comme une obligation de résultat, c'est-à-dire comme une obligation absolue de donner à tout chômeur un emploi, mais bien comme une obligation de moyens.
Il s'agit, pour les pouvoirs publics, de mettre en oeuvre une politique permettant à chacun d'obtenir un emploi.
C'est d'ailleurs ainsi que l'a interprété le Conseil constitutionnel. Dans une décision de 1983, il a affirmé qu'il appartient au législateur « de poser les règles propres à assurer au mieux le droit pour chacun d'obtenir un emploi en vue de permettre l'exercice de ce droit au plus grand nombre d'intéressés ».
C'est dans cette optique que s'inscrit l'Agence nationale pour l'emploi (ANPE) créé en 1967.
Ce droit au travail existe donc bien, mais sa portée juridique apparaît donc limitée. Par ailleurs, les difficultés économiques qui ont pesé sur l'emploi en France depuis les années 1970 ont rendu ce droit encore moins effectif.
Un chômeur aurait peu d'espoir de trouver un emploi en saisissant un juge sur le fondement de ce droit au travail.
Source : La Documentation française
#### Expertise externalisée : pourquoi le CDI a du souci à se faire en 2022 ?
Expertise externalisée - Plaidoyer pour de nouvelles formes de travail plus épanouissantes
La crise sanitaire des 2 dernières années a induit des bouleversements majeurs dans la manière de travailler au sein des grands groupes, des PME, et même au niveau des TPE.
L’accélération inédite du télétravail, l’hybridation du travail dans les organisations - où comment concilier distance et proximité -, l’accélération de la digitalisation des fonctions support, l’exigence des collaborateurs pour un travail porteur de sens et plus autonome... ces changements à l’œuvre remettent en cause l’organisation classique du travail, telle que nous la connaissons depuis des décennies.
Et si, finalement, la crise de la Covid-19 et ses répercussions ne feraient qu’accélérer des tendances de fond déjà présentes, comme le développement d’autres modes de travail, complémentaires et plus valorisants ? Le CDI est-il aujourd’hui la forme d’emploi qui répond le mieux à ces mutations ?
Une crise devenue une opportunité pour inventer des entreprises plus agiles
C’est indéniable : la crise a accéléré la transformation numérique des organisations et la mise en place de nouvelles façons de travailler. Le travail hybride, qui combine télétravail et présence physique au sein de l’entreprise s’impose comme une nouvelle norme.
Les entreprises ont-elles été déstabilisées par cette nouvelle organisation ? Certaines oui, mais d’autres au contraire, ont pu accélérer leur conversion au digital et transformer une menace en opportunité en devenant plus agiles. D’ailleurs, selon un sondage piloté par l’IFOP, réalisé courant mars 2021 auprès de 500 décisionnaires RH, 66% des décisionnaires RH estiment que le télétravail a permis d’accélérer la transformation technologique des entreprises et 48% d’entre eux expriment que la productivité des collaborateurs a augmenté.
Désormais plus autonomes, les salariés s’appuient sur des outils connectés et intelligents qui leur permettent de gagner du temps sur les tâches répétitives et chronophages, pour se concentrer sur des missions à forte valeur ajoutée. Chez FINAXIM, nos experts externalisés (Directeurs des Ressources Humaines, Directeurs Administratifs et Financiers, Directeurs des Systèmes d'Information, de Marketing et Commercial) interviennent dans les PME pour conduire ces changements, ils sont au cœur de ces transformations.
La Covid-19 a donc poussé les entreprises à se réinventer, avec un modèle d’organisation plus agile et efficient. Dans leur grande majorité, les salariés des entreprises ont vu dans le télétravail – à condition qu’il soit organisé avec de bons outils – une réponse à de nouvelles aspirations. La génération Z par exemple, qui arrive sur le marché du travail, formule d’autres attentes que ses aînés. À l’aise dans un environnement de travail virtuel ou physique, elle est moins réceptive à la hiérarchie, veut trouver du sens dans les tâches quotidiennes, recherche une véritable autonomie et déteste l’ennui au travail.
Les entreprises et notamment les plus grandes, sont-elles en mesure de répondre à ces attentes ? C’est une réelle interrogation à la vu des difficultés qu’elles éprouvent aujourd’hui pour recruter de nouveaux talents. Ainsi, selon la plateforme de mise en relation Izyfreelance (1) : face aux difficultés de recrutement, 57 % des entreprises françaises ont recours à des professionnels en freelance pour leur expertise particulière.
Le freelancing et de nouvelles formes d’emploi répondent à de nouvelles aspirations
Vu le chiffre que je viens d’évoquer, il est légitime de se demander si le contrat de travail proposé par la grande majorité des entreprises, le CDI, reste une norme attractive pour les futurs collaborateurs d’une entreprise ?
Je crois sincèrement que le recours de plus en plus massif que font les entreprises à des collaborateurs extérieurs traduit l’envie des salariés, et surtout des cadres, à concevoir autrement leur relation au travail que dans le cadre d’un CDI. Ce qui explique, en grande partie, les difficultés des entreprises pour recruter.
Les salariés veulent travailler autrement, dans un autre contexte. Un seul chiffre, qui montre que le CDI n’a plus la cote – toujours selon l’étude Izyfreelance : 58 % des sociétés qui font appel à des indépendants disent avoir eu des demandes de leurs salariés en CDI pour devenir freelance.
En effet, de plus en plus de cadres se tournent vers le freelancing, le portage salarial, ou le management de transition. Les chiffres sont suffisamment parlants. Selon une étude Michael Page/Ifop (2) : La moitié des cadres (44%) envisagent de devenir freelance, et 64% d’entre eux pensent que cette forme de travail est celle qui va le plus se développer dans les 5 ans à venir. Mais pourquoi donc ces derniers se tournent-ils vers d’autres formes de travail ?
Les cadres plébiscitent l’autonomie (décider pour soi), la liberté (choisir ses clients et partenaires) et la flexibilité que procure le statut de freelance. Pouvoir maîtriser son emploi du temps est vécu comme un luxe pour certains, c’est devenu une condition d’exercice du travail sine qua none pour d’autres. Je crois aussi sincèrement qu’ils veulent exercer leur talent en dehors des contraintes de l’entreprise.
En étant indépendants et prestataires de services à 100 %, ils doivent se concentrer avant tout sur la réussite de leur mission. C’est avant tout leur savoir-faire qui les fera réussir, car c’est lui et lui-seul qui sera mesuré et évalué par l’entreprise qui fera appel à leurs compétences.
Les chiffres évoqués traduisent aussi une autre réalité que nous constatons au sein du réseau FINAXIM. L’image du cadre se mettant en freelance dans l’attente de trouver un emploi satisfaisant a vécu.
Dorénavant, le freelancing est un véritable choix de carrière, et n’est plus une option subie par défaut, à un moment délicat dans un parcours professionnel.
Il montre aussi, en creux, un changement des mentalités dans la manière de concevoir la vie active. Le travail à temps plein suivi de la retraite n’est plus la seule option. Beaucoup de personnes ont envie d’exercer une activité intellectuelle et rémunératrice tant que leurs capacités le leur permettent, la retraite n’est plus un objectif de carrière, une fin en soi. Ce faisant, les entreprises ont du mal à attirer ces collaborateurs qui ont une autre vision de leur carrière…
Le choix de l’expertise externalisée : une relation « win-win »
C’est désormais une réalité : les entreprises (grandes ou moyennes) font de plus en plus appel à des freelances pour répondre à des tâches spécifiques. Songez ainsi, selon l’étude d’Izyfreelance, que 61 % des startups ont plus de 30 % de freelances dans leurs effectifs... Le recours à des compétences externalisées se banalise.
Remarquons aussi que sur certains profils très pénuriques (IT, informatique), le déséquilibre entre offre et demande rend le recrutement en CDI complexe, voir dans certains cas impossible. Le recours à l’externalisation des compétences est alors la meilleure des solutions. Et j’aimerais démontrer à ce titre qu’il s’agit bien plus que d’une solution de secours.
Je m’explique : les PME ont souvent l’envie d’accélérer leur croissance, mais peuvent manquer de compétences humaines en interne pour y arriver. Dans un schéma traditionnel, elles rêveraient de recruter des spécialistes opérationnels capables de leur faire passer un cap. Malheureusement, elles n’ont souvent pas les moyens financiers d’embaucher à temps plein un nouveau talent. Sans compter que ces derniers sont plus attirés par les perspectives de carrière offertes par des grands groupes, mieux structurés. Dans ces conditions, difficile d’avancer. C’est pourquoi, l’externalisation des compétences est une solution adéquate.
En contractualisant la présence d’un expert dans l’entreprise sur un volume d’heures/jours souhaités, ce qu’on appelle temps partagé, une PME s’attache les compétences d’un expert qu’elle n’aurait pas eu les moyens d’embaucher.
Cette solution, expertise externalisée, souple et flexible, permet à l’entreprise de fixer le cadre d’une mission avec une visibilité financière. Du côté de l’expert/freelance, le cadre de cette intervention répond à des aspirations que j’ai évoquées plus haut dans ce billet. L’expert externalisé intervient dans l’entreprise avec un regard neuf, et parce qu’il n’est pas salarié de l’entreprise, il échappe à tout enjeu « politique ». C’est aussi un enjeu intellectuellement stimulant, parce que chaque mission et son contexte sont différents.
Cette forme de travail répond non seulement aux attentes de l’entreprise, désireuse de pouvoir s’appuyer sur des compétences opérationnelles éprouvées, mais aussi à celles de l’expert qui trouve dans chaque mission de nouveaux défis à relever. Sa motivation : prouver et exercer ses compétences avec succès, rester au top dans son métier, en dehors de toutes autres considérations. Une relation « win-win » pour les 2 parties.
À mon sens, cette relation de travail souhaitée et non subie par les 2 parties, l’exercice d’une mission à temps partagé dans une entreprise, est aujourd’hui la forme d’indépendance la plus aboutie et épanouissante pour un cadre freelance, c’est aussi une formidable opportunité pour une entreprise de s’appuyer sur des compétences et une expérience éprouvées. C’est le sens de mon engagement en tant qu’actionnaire et Directeur Général du Groupe FINAXIM.
Olivier de Fougeroux
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(1) Enquête menée par la plateforme de mise en relation Izyfreelance, du 1er juillet au 10 septembre auprès de plus de 500 DRH, CEO et C-level (postes de direction) en France.
(2) Les grandes tendances du marché du travail, étude menée par l’IFOP pour Michael Page, sur un échantillon représentatif de 1824 actifs occupés, dont 1004 cadres en février 2020.
#### Experts comptables
Votre société d'expertise comptable envisage peut-être de sous-traiter tout ou partie de l'activité de son pôle social (traitement de la paye, assistance et conseil en ressources humaines) en s’appuyant sur un partenaire spécialisé.
Notre société a été créée par des professionnels de la paye et de la gestion des ressources humaines pour constituer un pôle d'expertise spécialisé et bénéficier d'économies d'échelle. Nous avons une clientèle très diversifiée constituée principalement de PME et de sociétés d'expertise comptable.
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#### Externalisation RH : recherche d'un interlocuteur unique
Dans sa dernière enquête sur l'externalisation des ressources humaines, Markess International estime que ce marché s'apprête à connaître une croissance de 12,4% de 2006 à 2008.
Selon Markess, les entreprises tendent à privilégier le recours à des prestataires tiers pour prendre en charge tout ou partie de fonctions RH.
49% des 400 entreprises publiques et privées interrogées par ce cabinet envisagent ainsi de recourir d'ici 2008 à une forme d'externalisation RH, ce qui correspond à "la prise en charge partielle ou totale d'une application, d'un processus ou d'une fonction RH".
Nécessité d'un interlocuteur unique
Tandis que coexistent des dizaines d'ASP sur des briques fonctionnelles très précises (le recrutement ou la formation en ligne, par exemple), Emmanuel Olivié-Paul ajoute qu'une autre tendance se dessine, avec l'apparition d'entreprises qui "vont de plus en plus jouer un rôle d'intermédiaire" entre les entreprises et les différents ASP, pour parer à toute "rupture entre les différents silos d'information".
La couverture fonctionnelle des solutions logicielles s'élargit
En 2006, le traitement de la paie reste le domaine RH le plus externalisé par les entreprises interrogées. C'est le cas pour 62% d'entre elles. Il est suivi par la formation et le développement des compétences, dans 24% des cas, un domaine stimulé par certaines évolutions légales et réglementaires comme le DIF (Droit Individuel à la Formation). La gestion du personnel arrive en troisième position, pour 22% des entreprises interrogées.
La maîtrise des coûts est la principale motivation des clients qui se tournent vers l'externalisation des RH. La qualité de services est en outre un facteur de plus en plus important pour le choix des prestataires.
#### Externaliser la fonction RH : pour ou contre ?
Nous nous sommes fait l’écho sur ce blog d’une tendance forte : l’envie des salariés de retrouver du sens au travail. Ces derniers n’hésitent plus à remettre en question les modèles managériaux classiques proposés par les entreprises et sont prêts à les quitter. À l’échelle d’une grande entreprise/grand groupe, ces difficultés sont surmontables ; en revanche, pour des entreprises plus modestes (PME/TPE), le challenge est complexe.
Comment rester attractif pour continuer d’attirer des talents sur un marché du travail en tension ? Comment fidéliser ses meilleurs éléments, les faire monter en compétences à travers un plan de gestion des compétences qui anticipe l’avenir ? Comment changer ses pratiques managériales qui ne répondent plus aux attentes des nouvelles générations ? De prime abord, une PME n’a pas forcément les moyens humains et financiers de répondre simultanément à ces questions pour passer un ou plusieurs caps. Et si externaliser la fonction RH pouvait répondre à ces besoins ? le débat est ouvert, nous posons la question …
1. Une nouvelle donne et de nouvelles attentes
Selon le dernier baromètre IFOP-Freelance.com 2023 sur les aspirations des cadres et les nouvelles formes de travail, plusieurs chiffres interrogent :
Une majorité de cadres (51%) a songé à démissionner au cours des derniers mois contre 41% à la même époque en 2021. Cette proportion grimpe à 67% auprès des jeunes cadres de moins de 35 ans
Si 29% des cadres seraient intéressés à l’avenir pour travailler en freelance, cette proportion grimpe à 43% s’ils ont la possibilité de conserver leur emploi actuel à mi-temps et de travailler en freelance à mi-temps
Ces chiffres confirment une tendance lourde : jamais les attentes vis-à-vis de l’employeur n’ont été aussi fortes de la part des salariés dont on sent le besoin de renouveler leur engagement dans l’entreprise, vraisemblablement sur d’autres bases.
Ce à quoi aspirent les démissionnaires en puissance ? De meilleures conditions de travail, un salaire en phase avec leur engagement, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la recherche de sens au travail - la fin des « bullshit jobs » - ou encore le droit de se former de façon agile, au fil de l’eau. Lorsque l’employeur ne répond pas à ces attentes, une période de remise en cause s’installe chez le salarié prompt à sauter le pas pour une nouvelle aventure, ailleurs ! Les médias véhiculent de nouveaux mots/maux pour désigner cette période de latence critique, parlant de quiet quitting ou démission silencieuse, ou plus radicalement de Act your wage (« agir selon son salaire »).
Quels sont les profils les plus en attente de changement ? Les Millenials et la génération Z (population née entre la fin des années 1990 et la fin des années 2000). Les actifs de moins de 25 ans présentent un profil beaucoup plus radical et moins prêt au consensus que leurs aînés.
Engagée dans des causes sociétales (réchauffement climatique, droit des minorités, égalité des sexes), la génération Z attend de son employeur une raison d’être et une vision. Or, beaucoup d’entreprises peinent à incarner une vision stratégique et préfèrent y substituer une vision financière et statistique ...
Comment amortir ces choc successifs qui secouent l’entreprise ? Si les grandes entreprises ont les moyens de rebondir, les PME et plus petites structures ont plus de mal à répondre aux enjeux. Dans une entreprise de moins de 50 salariés ou une startup, c’est souvent le dirigeant fondateur qui « s’occupe » du volet humain, au mieux, un DRH pour le seconder dans les plus grosses PME. Mais est-ce bien suffisant pour répondre aux changements en cours qui nécessitent une véritable vision RH stratégique ? Plutôt que de recruter un DRH à temps plein, certains chefs d’entreprise se tournent de plus en plus vers l’externalisation des ressources humaines. Être épaulé, pourquoi pas ? Mais de quelle manière ?
2. Externaliser la fonction RH : pour ou contre ?
Certains chefs d’entreprises peuvent être réticents à faire entrer dans leur organisation un DRH externalisé. 3 grandes craintes s’expriment :
La perte du savoir : l’expert externalisé s’appuie sur ses compétences et son expérience pour mettre en place de nouveaux process. Le dirigeant peut se sentir dépossédé de ses compétences par une personne avec qui le lien hiérarchique n’existe pas. Il peut aussi redouter de ne pas savoir mettre en place certains outils avec lesquels il n’est pas familiarisé, ce qui pose la question de l’après : saurais-je faire sans ?
La perte de contrôle : je délègue, mais je perds certaines de mes prérogatives. Et puis, si je ne suis pas informé.e des nouveaux processus, comment vais-je pouvoir contrôler que le travail est bien fait ?
La dépendance : Une fois l’externalisation RH terminée, si je ne suis pas satisfait de la prestation de service, ou si les tarifs augmentent, il me sera extrêmement compliqué de changer de prestataire. Que d’énergie et de temps perdu pour « former » à nouveau un expert externalisé à la connaissance de mon entreprise et de ses problématiques ! Autre situation : si l’entreprise est amenée à changer de dimension (fusion, croissance externe) et que les outils mis en place ne sont plus dimensionnés ? Et si mon prestataire externe ne peut répondre à ce nouveau défi ? Ce qui pose une question essentielle : Comment savoir si ce qui me convient aujourd’hui me conviendra encore demain ?
Face à cette appréhension légitime, on peut répondre point par point aux objections ainsi posées :
Contrairement à un cabinet-conseil qui analyse une situation et fournit des pistes et des solutions stratégiques, un DRH externalisé est engagé dans l’opérationnel, et c’est encore plus vrai dans le contexte d’une PME. Il conduit le changement, met en place et fait les choses. La plupart des experts externalisés vous le diront : leur plus-value et leur intervention s’arrêtent lorsque le service, les collaborateurs et/ou le dirigeant savent faire par eux-mêmes. Dégagé de tout intérêt personnel pour sa carrière dans l’entreprise qu’il appuie, il transmet son savoir.
La perte de contrôle ? C’est à vous de définir précisément en amont de la mission le périmètre d’intervention de l’expert externalisé. Déléguez les missions sur lesquelles vous n’avez pas de valeur ajoutée. Vous n’êtes pas à l’aise sur le sujet de la formation ? Externalisez-en la gestion, de toute façon, vous serez consulté.e sur la définition des grandes lignes. Autre garde-fou à demander au démarrage de la mission : un reporting réel avec des points d’étapes et la mise en place d’indicateurs objectifs et chiffrés.
Vous êtes effrayé.e à l’idée de vous sentir dépendant.e de process mis en place et sur lesquels il n’est plus possible de revenir ? Encore une fois, bordez votre lettre de mission le plus précisément possible. Évaluez différents prestataires sur leur capacité à proposer des outils et des visions évolutives. Sont-ils capables de s’adapter à notre stratégie, et ce dans un contexte mouvant ? Une autre stratégie consiste à avancer progressivement avec le prestataire externalisé pour évaluer votre « compatibilité ». Confiez-lui d’abord des missions que vous jugez peu stratégiques avant d’aborder le plat de résistance !
3. Le DRH externalisé : 1 solution « win-win »
Vous êtes dirigeant de PME ? Certains signes ne trompent pas pour vous indiquer qu’il est temps de vous faire épauler par un DRH externalisé. Ainsi, si vous passez plus de 30% de votre temps dans des tâches RH administratives ou juridiques, ou si le turnover dans vos équipes grimpe en flèche, il est grand temps de se poser la question !
Conscient de ses limites, le 1er réflexe du dirigeant est de provisionner pour embaucher un DRH en CDI. Pourtant, un autre modèle s’impose parce qu’il offre une solution souple et abordable : externaliser la fonction RH à temps partagé. Les PME et les startups n’ont pas toujours les moyens financiers de se payer un temps plein … Et que faire lorsqu’une compétence stratégique vous manque pour lancer un projet ? Par exemple : mon entreprise s’internationalise, comment harmoniser ou choisir un nouveau SIRH ? Vous avez besoin d’une expertise, mais sur un temps limité, le temps d’une mission…
Non seulement l’expert à temps partagé intervient au rythme qui vous convient le mieux (de 1 à plusieurs jours/semaine) et selon vos besoins, mais vous allez aussi bénéficier d’un niveau de compétences que vous ne pourriez pas vous offrir dans le cadre d’un CDI classique !
Beaucoup de cadres expérimentés font aujourd’hui le choix d’exercer leurs compétences dans le cadre du temps partagé. Ils transmettent leurs connaissances au cours de différentes missions en entreprise. C’est un moyen pour eux de retrouver une indépendance qu’ils n’ont plus et le goût du défi. Pour les 2 parties, la solution est gagnante :
Parce qu’il ne joue pas de « rôle » dans l’entreprise dans laquelle il intervient, le DRH externalisé se concentre uniquement sur la réussite de sa mission et aborde « sans filtre » les sujets d’amélioration avec le chef d’entreprise. Ce positionnement spécifique est très apprécié des dirigeants, parfois isolés devant les difficultés, et qui trouvent un alter ego avec qui avancer.
De nombreuses expertises RH sont aujourd’hui externalisées. Plutôt que de rechercher un DRH à temps plein capable de répartir son temps entre les problématiques juridiques/sociales, le recrutement et l’administration du personnel, autant dire le mouton à 5 pattes ; pourquoi ne pas embaucher un DRH à mi-temps épaulé par un expert recrutement et un office manager à temps partagé ? Ou encore une chargée de mission RH à 80 %, épaulée par une DRH expérimentée à temps partagé ?
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous sentez l’urgence d’être épaulé.e par un expert des ressources humaines ? Vous souhaitez en savoir plus sur l’opportunité d’externaliser dans votre entreprise un DRH ? Ne restez pas avec vos doutes, contactez-nous !
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#### Externaliser la gestion de son SI : quels avantages pour une PME ?
Chez Finaxim, nous savons que la gestion du SI représente un enjeu crucial pour les PME. Décider de confier cette mission à des experts marque souvent un réel tournant dans l’organisation. Cette démarche apporte un gain d’efficacité immédiat, tout en assurant une optimisation des coûts et un renforcement de la sécurité. Elle s’impose rapidement comme un véritable levier de croissance et de sérénité pour votre entreprise. Découvrez notre service de DSI à temps partagé certifiés.
Gains en efficacité et optimisation des ressources internes
Nous constatons chaque jour que déléguer la gestion du système d’information permet aux équipes de se concentrer sur leur cœur de métier. Les collaborateurs libèrent alors du temps précieux, qu’ils peuvent investir dans des missions à forte valeur ajoutée. Cela engendre un gain de temps significatif et limite les interruptions liées à des problèmes techniques.
En mobilisant nos experts hautement qualifiés, vous bénéficiez d’une expertise spécialisée difficile à réunir en interne pour une PME. Nos interventions ciblées améliorent l’agilité de l’organisation et optimisent les processus. Cette approche favorise une meilleure productivité et développe la réactivité face aux évolutions du marché.
Concentration sur le cœur de métier et simplification de la gestion administrative
Nos experts SI prennent en charge toutes les tâches techniques complexes. Vous pouvez ainsi réaffecter vos ressources internes vers des projets stratégiques. Cette organisation allège la gestion quotidienne et réduit la pression liée au recrutement ou à la formation de profils IT rares.
La gestion administrative est également simplifiée : toutes les démarches relatives à la maintenance, au support ou à la supervision sont gérées par nos soins. Vos équipes restent concentrées sur leurs priorités, sans être perturbées par des incidents informatiques.
Réduction des coûts et flexibilité pour les PME
Notre accompagnement à temps partagé permet une réduction des coûts réelle pour les PME. Inutile de multiplier les investissements dans du matériel ou des logiciels qui vieillissent vite. Nos DSI externalisés mettent en place des solutions avec des frais maîtrisés et ajustables selon vos besoins. Cette maîtrise budgétaire évite les mauvaises surprises et sécurise votre plan annuel.
Le temps partagé apporte une flexibilité précieuse, permettant d’ajuster les moyens informatiques au rythme de l’activité. Ainsi, vous investissez là où cela compte vraiment pour votre développement.
Optimisation des budgets informatiques et amélioration de la performance
Nos experts SI analysent précisément vos dépenses afin d’identifier les économies possibles. La suppression des doublons de licences et des contrats inutiles permet d’optimiser vos budgets sans sacrifier la qualité des outils. Le suivi centralisé des demandes accélère la résolution des incidents et soulage vos managers.
Cette organisation contribue directement à l’amélioration de la productivité globale de l’entreprise. Elle garantit aussi une meilleure visibilité sur les flux financiers liés à l’informatique.
Réduction des coûts fixes et variables
Gain de temps pour les équipes internes
Accès rapide à une expertise spécialisée
Adaptation constante aux évolutions technologiques et réglementaires
Simplification des contrôles budgétaires
Sécurisation et conformité renforcées grâce à une gestion professionnelle du SI
La sécurité informatique est devenue une priorité majeure pour les PME. Les menaces évoluent et les obligations légales se multiplient. Notre équipe assure une veille permanente sur vos infrastructures, avec des audits réguliers et des procédures rigoureuses. Cette vigilance réduit fortement le risque de failles ou de pertes de données.
Nous garantissons le respect des normes, notamment du RGPD, via des plans de sauvegarde, de chiffrement et de surveillance continue. Chaque incident potentiel est anticipé et traité selon des protocoles éprouvés, limitant ainsi les impacts financiers et la perte de réputation.
Amélioration de la performance et montée en compétences internes
Un environnement sécurisé rassure vos équipes et encourage la confiance. Elles travaillent sereinement, sachant que les risques de blocage ou de cyberattaque sont maîtrisés. Cela favorise un climat propice à la performance et à la continuité des activités.
Nos DSI externalisés accompagnent également la montée en compétences de vos collaborateurs. Ils acquièrent progressivement les bons réflexes face aux enjeux digitaux et contribuent activement à la transformation numérique de votre PME.
#### Externaliser les ressources humaines ?
L'externalisation de la gestion des ressources humaines est une tendance marquée qui répond à plusieurs préoccupations :
Les PME hésitent à se doter d'une équipe RH structurée dans les premiers temps de leur croissance.
Les équipes RH internes des sociétés plus importantes ont une taille qui n'est pas extensible et conditionnée par des budgets - traditionnellement exprimés en nombre de postes ou "headcount" - souvent serrés,
Dans le même temps les défis auxquels est confrontée la fonction RH sont toujours plus nombreux, une réglementation fluctuante et complexe, une exigence de la part des salariés d'un management réellement participatif, la nécessité d'adapter les organisations aux à-coups d'une économie devenue mondiale, les contraintes de gestion et de reporting qui n'épargnent désormais plus la fonction RH ...
Que faire pour tenter de résoudre l'équation ? ...Plusieurs réponses sont possibles. A effectif constant une réflexion sur le fonctionnement des équipes de gestion RH en place peut permettre des gains de productivité et une augmentation de la valeur ajoutée, à travers la redéfinition des tâches, la formation, l'amélioration des process et l'automatisation. Le recours à des renforts temporaires, consultants et partenaires, aide à franchir des pics de charge liés à des projets, le développement des affaires ou des restructurations, sans pour autant nécessairement prendre la décision de recrutements permanents qui doivent pouvoir être justifiés par la pérennité des dossiers concernés.
L'entreprise garde le contrôle de la gestion de ses ressources humaines, tout en gagnant en souplesse, et en réalisant des économies. L'externalisation porte également sur les traitements administratifs de gestion du personnel, au niveau de la paye bien-sûr, mais aussi, en élargissant le cercle, en matière de gestion des temps, des absences, de l'établissement des contrats de travail ou pour l'administration de la formation.
L'entreprise gagne en réactivité en assouplissant ses frontières et en s'attachant les compétences de partenaires extérieurs, qui ont à coeur de participer à son succès et auxquels elle fait confiance notamment en leur donnant accès aux données sensibles de gestion du personnel.
#### Externaliser sa paye
La paye est une activité sensible et complexe. On peut considérer qu'elle est bien gérée quand elle se « fait oublier ». L'entreprise qui la prend en charge elle-même supporte directement une double contrainte ...
L'entreprise qui la prend en charge elle-même supporte directement une double contrainte de calendrier et de mise à jour réglementaire : la particularité de la paye est qu'elle doit s'inscrire dans une périodicité stricte et que par ailleurs les dispositions qui la gouvernent sont d'évolution constante.
Le choix de confier cette activité à un prestataire extérieur peut-être basé sur la volonté de transférer sur lui ces contraintes au titre d'une démarche générale de concentration de l'entreprise sur son cœur de métier.
Il se peut aussi que cette externalisation soit génératrice d'économie. Cette sous-traitance peut enfin être un moyen puissant de remise à plat du process quand il manque manifestement d'efficacité, sans exclure d'ailleurs à terme une réinternalisation de l'activité. finapaye.fr
#### Face à La « Grande Démission », le temps partagé comme solution.
Parmi les phénomènes sociaux et économiques inédits ayant vu le jour avec la crise sanitaire, l’un d’entre eux retient particulièrement l’attention des entreprises : « The Big Quit » ou « la grande démission ». Dans cet article, nous revenons sur l’ADN de ce phénomène, ses effets ressentis en France, ses causes profondes et la parfaite adéquation du travail à temps partagé dans ce contexte.
I/ La grande démission traversera-t-elle l’Atlantique ?
A/ Une vague de démissions inattendue aux Etats-Unis
Depuis l’été 2021, les Etats-Unis enregistrent une vague de démissions sans précédent. Le redémarrage économique post-Covid et un marché dynamique de l'emploi ont rimé avec une démission massive des salariés. Les chiffres sont impressionnants. Plus de 4 millions d'Américains ont démissionné chaque mois sur la période d’août à octobre 2021. Il faut noter qu’il s’agissait principalement d’emplois peu qualifiés dans la restauration ou l’industrie des services.
Facilité par les généreuses allocations chômage mises en place avec la pandémie et au relèvement du salaire minimum à 15 dollars de l'heure par certaines grandes entreprises, le retournement de dynamique sur le marché du travail a été violent. Alors qu'en avril 2020, le taux de chômage avait culminé à un niveau record de 14,7% aux Etats-Unis (1), en novembre 2021, il était retombé à 4,2% !
B/ Des premiers signes en France
Simple correction liée au retour de la croissance, à la pandémie ou plus profonde crise du management et du sens du travail ? Un groupe d’enseignants-chercheurs à l’EM Normandie a cherché à détecter les premiers signes du phénomène en France.
Depuis plusieurs mois, une augmentation sans précédent du nombre de démissions est constatée. Comme le note le groupe de chercheurs : « La France enregistre une croissance record des taux de démissions (+10% et +20% en juin et juillet 2021 par rapport à 2019) et des niveaux encore jamais enregistrés par la DARES (2) : +620 000 démissions et ruptures conventionnelles au 3ème trimestre 2021. » (3)
Mais contrairement aux Etats-Unis, cette vague de départs semble toucher tous les salariés, employés ou cadres, dans les PME et les grands groupes. Elle vient également renforcer les tensions perçues sur le marché du travail. La dernière étude de l'Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH) évalue à 80 % la proportion de ses membres confrontés à des difficultés de recrutement liées à une pénurie de main-d'œuvre. (4)
C/ Tendance de fond ou simple rattrapage ?
Structurellement, les deux marchés de l’emploi sont très différents au niveau des cadres réglementaires. Ainsi, en France, les mesures de sauvegarde des emplois, dont la principale est l'activité partielle, ont largement contribué à réduire le nombre de démissions pendant près de 2 ans. L'augmentation du nombre de démissions de CDI en France ne pourrait donc être qu'un effet de rattrapage.
Même si elle s’est accentuée avec la crise sanitaire, la pénurie de main-d'œuvre perdure depuis déjà une dizaine d'années sur le marché hexagonal et n’est pas inédite. En 2019, 6 métiers sur 10 étaient en forte tension de recrutement, contre 1 sur 4 en 2015 avec comme principales explication le manque d'attractivité de certains métiers. (5)
La Grande Démission à la française n'aura probablement pas lieu mais là n’est pas l’essentiel. Ce phénomène a de toute façon comme intérêt de sensibiliser les entreprises et les recruteurs aux nouvelles attentes des salariés.
II/ De nouvelles aspirations pour les salariés et une nouvelle donne
A/ Le temps de la réflexion pour les salariés
Cette hausse des démissions pouvait s’expliquer par la reprise économique, mais pas seulement. Les salariés, qui ont eu le temps de se questionner sur leurs choix de carrière, sautent le pas et quittent leur entreprise. Les salariés questionnent de plus en plus souvent le sens de leur travail et les modèles managériaux classiques proposés par leurs entreprises. On parle de l’émergence d’un salariat liquide.
Les démissionnaires déclarent rechercher de meilleures conditions de travail, salaire, perspectives de carrières, mais aussi un meilleur équilibre entre leurs vies professionnelles et personnelles. Ils peuvent également être à la recherche de sens et de valeur dans leurs missions.
B/ S’adapter pour conserver les talents
Quelles solutions les entreprises peuvent-elles adopter pour faire face à ce phénomène ? Le groupe de chercheurs de l’EM Normandie attire l’attention sur le fait que « les organisations ne peuvent pas se contenter d’augmenter les salaires ou de renforcer leur marque employeur. Cela ne ferait que renforcer le consumérisme des salariés. Le véritable défi est de repenser les modèles managériaux en donnant plus de temps et d’autonomie aux collaborateurs pour permettre des relations humaines plus authentiques au travail. » (2)
Pour 73% des dirigeants d'entreprise, selon une étude du cabinet de conseil Deloitte, la difficulté de recruter les meilleurs talents représente la première menace sur les entreprises pour l'année à venir. (6)
Cette liquidité du marché du travail voit notamment se confirmer la croissance continue et soutenue d’une nouvelle forme de travail. On parle de la « Talent economy » (7) avec notamment le temps partagé qui attire de plus en plus de cadres expérimentés. En ce sens, la Grande démission offre la possibilité de flexibilité souhaitée par certains d’entre eux mais répond également aux besoins de renforcement ponctuel des entreprises, gagnant-gagnant !
III/ Le temps partagé : un cadre flexible et un vivier de talents
Pour mieux comprendre le phénomène, nous nous sommes entretenus avec Laurence Plantier, directrice associée de Finaxim et experte en recrutement.
A/ Pourquoi de plus en plus de cadres choisissent cette forme d’activité ?
« Le temps partagé répond à une double attente. Pour les cadres, c’est un espace de liberté où on gère son temps de travail et où on y met du sens. S’il y a bien une chose qui ne s’achète pas, c’est son temps et quand on sait que celui-ci est compté, n’est-il pas intéressant de reprendre sa souveraineté et de choisir à quoi et avec qui on le passe ?
C’est avant tout une question personnelle, une question de choix. Comme dans tout choix, il n’y a pas de bon ou mauvais choix, il y a un choix juste pour Soi ! Certains membres du réseau travaillent plus qu’en salariat, d’autres moins, il n’y a pas de règle ! Vous pouvez travailler 2, 3 jours ou 7 jours sur 7, ou encore sur 8 mois et partir 4 mois en voyage.
Le choix du temps partagé pour un individu n’est pas anodin et résulte d’un choix en conscience. Quelle place et quel sens va-t-on lui donner ? On passe parfois, souvent d’une situation subie où on ne s’y retrouvait plus à une situation choisie. Cela demande donc de se mettre face à soi-même, d’identifier ses aspirations et aussi ses peurs comme celle de l’insécurité financière et de les traverser. Cela permet aussi de travailler sur des problématiques et des environnements très divers ce qui crée une vraie stimulation intellectuelle. Ce type de contrat demande à mon sens d'être dans la pleine présence et d'apporter une valeur ajoutée, c'est très énergisant ! »
B/ Le temps partagé peut-il convenir aux nouveaux besoins des entreprises ?
« Pour les dirigeants et DRH, compte tenu des difficultés de recrutement actuelles, mais aussi des aspirations des salariés et des candidats, ils ont aujourd’hui l’obligation d’ouvrir leurs chakras et de s’inspirer de ce qui existe ailleurs (Pays-Bas, Autriche, Allemagne).
Quand un besoin de ressource est émis, on peut commencer par calibrer le temps de travail par grande famille de tâches et faire le parallèle avec les compétences requises. On peut par exemple prendre le cas d’une start-up qui a besoin d’un DRH très polyvalent, 40 % de son temps sur des problématiques juridiques/sociales, 30 % sur du recrutement et 20 % sur de l’administration du personnel. Plutôt que de chercher un mouton à 5 pattes, on peut prendre en CDI un DRH à mi-temps, un expert recrutement et un office manager à temps partagé ou encore prendre une chargée de mission RH à 80 % épaulée par une DRH expérimentée en temps partagé… »
Dans le contexte de la Grande Démission, le temps partagé est donc un outil de plus à la disposition des cadres et des recruteurs, une façon pertinente de mailler les expertises.
Finaxim, précurseur et leader du temps partagé depuis 20 ans a encore beaucoup de pédagogie à faire pour démocratiser le sujet. Mais c’est avec passion que nous le faisons pour mettre de la lumière sur des croyances ou des peurs comme cela a pu ou peut encore être le cas pour le télétravail.
Nous croyons profondément que c’est un mode de travail qui participe à révolutionner le monde professionnel pour plus de liberté :
- celle d’être Soi et de créer la vie qui nous ressemble pour un individu.
- celle de créer une organisation alignée avec sa raison d’être, où bien-être rime avec Performance au service de l’entreprise.
Les auteurs Laurence Plantier et Stéphane Devulder, respectivement DRH et DAF à temps partagé chez Finaxim
Sources :
(1) https://www.lemonde.fr/economie/article/2020/05/08/aux-etats-unis-le-taux-de-chomage-au-plus-haut-depuis-50-ans_6039101_3234.html
(2) Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques
(3) https://blog.ecole-management-normandie.fr/fr/entreprises-ressources-humaines/la-grande-demission-arrive-t-elle-en-france/
(4) https://www.andrh.fr/article/decouvrez-les-resultats-de-notre-enquete-agenda-social-les-drh-ont-la-parole
(5) https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/quelle-relation-entre-difficultes-de-recrutement-et-taux-de-chomage?at_medium=email&at_emailtype=retention&at_campaign=presse&at_creation=presse&at_send_date=20213009&at_link=&at_recipient_id=&at_recipient_list=
(6) https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/la-grande-demission-va-t-elle-arriver-en-france-906086.html
(7) https://www.lemonde.fr/idees/article/2022/03/01/une-population-croissante-de-travailleurs-tres-qualifies-se-lance-dans-le-travail-independant-par-choix_6115700_3232.html
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#### Face à la crise : les DSI au cœur de la stratégie des entreprises
Les DSI ont un rôle stratégique au niveau du système d'information (SI) d'une entreprise. Ils sont au cœur de la stratégie de ces dernières. Avec la période de crise sanitaire et économique que nous traversons, leur impact a été décisif dans l'organisation de nouveaux modes d'organisation. Zoom sur un métier qui prépare l'avenir.
Le rôle du DSI dans l’entreprise en général
Le DSI est le directeur des systèmes d’information (SI). Il est donc au cœur de la transformation digitale des entreprises. C’est lui qui est en lien avec la direction et qui accompagne le changement au sein de l’entreprise en mettant à disposition des outils pertinents qui facilitent cette transition digitale.
Il travaille généralement via la méthode Agile, car ses actions ont toujours pour but d’améliorer la performance de l’entreprise. Il optimise également le budget en maîtrisant les coûts de fonctionnement et les investissements. Il travaille en étroite collaboration avec les directions métiers et la direction générale de l’entreprise.
En interne ou en travail partagé, sa valeur ajoutée intervient sur la maîtrise des coûts de fonctionnement du système d’information (SI) ainsi que sur la tenue des indicateurs de qualité de service du SI. Avec la crise, les DSI se sont transformés en maîtres d’œuvre de la résilience des organisations.
« Sur 200 professionnels interrogés selon une récente étude réalisée par Sia Partners, c’est 72 % d’entre eux qui reconnaissent avoir dû fournir “ des efforts conséquents ” pour équiper les salariés en télétravail et renforcer l’encadrement des collaborateurs. À ce titre, 65 % des DSI assurent d’ailleurs avoir accompagné les managers pour leur permettre de gérer leurs équipes à distance - motivation, détection des risques psychosociaux, etc. »
Pour rester sur des chiffres concrets, les DSI ont dû également remplir des tâches liées à leur cœur de métier : « plus de 8/10 ont assuré la continuité d’activité, plus de 60 % ont évité des cyberattaques et 51 % ont renforcé le suivi des prestations externes. C’est 2/3 d’entre eux qui estiment avoir mis en œuvre la gestion de crise “ avec succès ”, même si 36 % d’entre eux regrettent de ne pas avoir eu à leur disposition un plan de continuité d’activité (PCA) à jour avec une répartition claire des rôles et des responsabilités de chacun en cas de crise. »
Les DSI en première ligne face à la crise
S’il y a bien un enseignement que les entreprises retiennent de la crise sanitaire du Covid-19, c’est l’importance du numérique dans la continuité de l’activité des entreprises. Les DSI se sont retrouvés en première ligne et ont accompli pour la plupart un travail remarquable. En effet, ils ont dû et su s’adapter à cette situation exceptionnelle en accompagnant l’ensemble des collaborateurs sur les nouveaux modes organisationnels et aussi en adaptant les infrastructures, notamment en créant des connexions sécurisées et en faisant face à la cybercriminalité qui a elle aussi fait un vrai bon.
Le télétravail forcé avec la crise a mis à mal beaucoup d’entreprises qui n’avaient pas anticipé ce travail à distance. Mais il faut avouer qu’un des points positifs de cette crise c’est qu’elle a permis de mettre en lumière des failles dans les systèmes d’informations des entreprises. Les applications et systèmes sont à la base prévus pour travailler à l’intérieur même des entreprises, et non pas à distance. Il a donc fallu remettre à jour ces systèmes face aux failles de sécurité qu’elles présentaient et aussi à l’obsolescence de certaines.
De la sorte, un grand nombre de directions générales ont pu donner un coup d’accélérateur à la digitalisation de leur organisation et processus.
Organisation des entreprises par le DSI après crise
Toujours selon Sia Partners, les DSI tirent plusieurs leçons de la crise :
40 % des interrogés souhaitent l’accélération de la robotisation des activités et des processus IT à grande échelle
80 % veulent l’amélioration de la sécurité du système d’information
65 % veulent une réduction des coûts d’IT
50 % souhaitent une évolution de l’architecture du système d’information de l’entreprise
Le retour « à la normale » après crise impose aux DSI de mieux aménager le télétravail en entreprise pour qu’il s’inscrive durablement dans les modèles de fonctionnement des sociétés, tout ça en assurant un SI sécurisé, mais aussi un retour sur site des salariés. Là est tout l’enjeu. L’accélération de la digitalisation des entreprises est une véritable nécessité.
L’après-crise fait tirer des leçons aux entreprises et aux DSI.
95 % des professionnels interrogés envisagent de faire un feed-back avec leurs équipes afin de voir quels sont les points à améliorer et ce qui a bien fonctionnait durant le confinement avec la mise en place des nouveaux systèmes
Pour 75 % ils envisagent déjà de tout revoir au niveau de l’organisation de travail
70 % veulent revoir leur PCA (plan de continuité d'activité) afin d’être mieux préparé en cas de nouvelles crises, pour accompagner efficacement les managers en les aidant à suivre et former leurs équipes
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#### Face à la crise le DAF concentre ses efforts dans les projets digitaux
Beaucoup d’études soulignent le rôle stratégique joué par la fonction finance au sein des organisations en 2020. Face à la baisse de chiffre d’affaires, le Directeur Administratif & Financier (DAF) a pris une nouvelle dimension au sein de l’entreprise en jouant un rôle stratégique dans le pilotage des indicateurs financiers clés. Pour guider avec agilité la fonction financière, le DAF s’appuie sur des outils numériques de plus en plus pointus. Son poste a ainsi considérablement évolué, le plaçant désormais au centre de la transformation numérique de l’entreprise.
Un rôle stratégique face à la crise
En pleine crise, le DAF s’est retrouvé en 1ère ligne pour permettre à l’entreprise de gérer au mieux sa trésorerie, le cash, l’accès au capital ou encore la masse salariale. Dans une période incertaine, DAF et dirigeant ont dû remettre en question plans de croissance et objectifs pour s’adapter aux nouveaux défis engendrés par la crise sanitaire. La gestion des risques est ainsi devenue prépondérante.
Dans une étude (1) conduite en ligne auprès de plus de 1.000 responsables financiers d’entreprises privées et publiques de toutes tailles, en juillet et août 2020, les DAF interrogés ont indiqué comme 1ère priorité la réponse aux enjeux numériques. Une donnée qui illustre bien les bouleversements que connaît la fonction financière ces dernières années. L’année 2020 n’a fait qu’amplifier une tendance de fonds : les DAF pour maintenir l’équilibre financier et maîtriser les risques, déploient la digitalisation des processus financiers. Placé au cœur du business de l’entreprise, le DAF est devenu l’acteur privilégié de la transformation numérique de l’entreprise. Avec quels outils ?
L’ERP Cloud, un atout de taille en période de crise
Parmi les outils déployés, le DAF s’appuie sur un ERP de plus en plus performant. La solution d’un ERP Cloud s’impose de plus en plus. Selon Karine Picard, DG d'Oracle France (2) : « En pleine tempête, les ERP Cloud ont justement permis de piloter la fonction financière avec agilité », et précise : « (...) le modèle de l’ERP nouvelle génération, c’est-à-dire "natif dans le cloud ", permet d’automatiser et d’accélérer les processus de gestion du cash et de la trésorerie, en capitalisant sur l’intelligence (IA) intégrée à ces solutions (…) ».
Toujours selon Karine Piccard, parce que la maîtrise des risques financiers est devenue capitale, et que les choix d’allocation des ressources sont devenus hyper-stratégiques, le DAF doit plus que jamais travailler à la stratégie avec les autres services de l’entreprise, comme le marketing, les RH, la supply chain, la logistique… Toutes les fonctions de l’entreprise doivent être connectées à l’ERP Cloud. Des technologies émergentes viennent fluidifier la circulation de l’information et enrichir l’aide à la décision : ce sont l’Intelligence Artificielle, l’internet des objets, la blockchain et les assistants numériques.
Une priorité : le pilotage de la performance
Outre l’intégration d’un ERP performant, les DAF doivent aussi relever le défi du pilotage de la performance. Par conséquent, les solutions EPM (Entreprise Performance Management) sont devenues incontournables. Elles permettent au DAF d’avoir à sa disposition un ensemble de bases de données et de reportings structurés autour des éléments clés de l'entreprise (Résultats financiers, Investissements, Trésorerie, Budget, Plan, Simulations...). Pour de nombreux experts, une solution EPM couplée à un ERP Cloud est la meilleure alliance technologique pour suivre et prendre des décisions stratégiques.
Selon Marc Champeaux, Senior Manager Finance Strategy & Performance chez KPMG (3), la crise montre que le DAF doit piloter la performance de l’entreprise en anticipant différents scénarios : « Il faut repenser le prévisionnel et repenser le cycle de gestion. Les projections linéaires n’ont plus lieu d’être, il faut des scénarios de stress test. La finance doit contribuer à mettre en lumière à la fois les faiblesses et les opportunités. »
D’autres ingrédients interviennent pour fluidifier la Business Intelligence (BI) de l’entreprise. À l’image des technologies développées dans le télétravail, les collaborateurs d’une entreprise attendent désormais d’un outil EPM qu’il soit sécurisé, accessible à différentes fonctions de l’entreprise, atteignable à distance et capable d’intégrer des mises à jour régulières pour anticiper différents scénarios. En résumé, un outil EPM/BI approprié doit être automatisé, évolutif et simple d’utilisation. Pour le DAF, c’est l’assurance de pouvoir se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée…
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(1) L'Étude Protiviti Global Finance Trends Survey a été menée en ligne auprès plus de 1 000 responsables financiers d'entreprises publiques et privées de toutes tailles et de tous secteurs d'activité, à travers le monde, en juillet et août 2020.
(2) Entretien avec Karine Picard sur https://www.daf-mag.fr/
(3) Source : Enjeux des DAF en 2021 : priorités, impacts du COVID et cas d’usage sur https://datavalue-consulting.com/
#### Faire appel à un operating partner : une collaboration gagnant-gagnant
Qui est l’operating partner, le nouvel atout qui permet aux entreprises de booster leurs performances ?
Ce métier est apparu à la fin des années 2000 aux États-Unis et c’est la crise des subprimes qui lui a servi d’incubateur. Les sociétés de private equity ont ressenti la nécessité de soutenir la croissance des entreprises dont elles étaient actionnaires – et par là-même, de s’assurer de la pertinence de leurs investissements. Pour épauler les dirigeants, elles leur ont proposé l’accompagnement d’un conseiller expérimenté, disposant de compétences opérationnelles.
Un diagnostic, des propositions
Porté par les incertitudes économiques, le concept a traversé l’Atlantique et la fonction s’est considérablement répandue. Car les sociétés d’investissement n’ont pas nécessairement d’expertise dans le métier de l’entreprise qu’elles contribuent à financer. Dans ce contexte, comment être certain que la direction prend les décisions les plus judicieuses ? En lui adjoignant un operating partner qui veillera au grain.
Concrètement, un operating partner travaille pour le compte d’une société d’investissement, en tant qu’indépendant ou comme salarié.
Il intervient à la demande du fonds, auprès d’une entreprise dans laquelle celui-ci a pris une participation. Il effectue une mission d’audit et propose des transformations destinées à développer l’activité et à améliorer l’efficacité opérationnelle.
L'operating partner, un moteur de croissance au service des entreprises
Les operating partners disposent d’une expérience approfondie en matière de stratégie et de renforcement de la croissance. Ils peuvent aussi présenter des compétences dans un secteur d’activité spécifique et / ou dans une discipline particulière (finance, DRH, DSI, Marketing …).
Qu’ils aient un profil d’entrepreneur ou de manager, ils ont acquis leur expertise grâce à un parcours riche et varié, au cours duquel ils ont dû se confronter aux réalités de la vie des entreprises. Ce ne sont pas des théoriciens qui viennent apprendre son métier au dirigeant et lui dicter sa conduite. Ce sont des professionnels expérimentés qui mettent à son service leur savoir-faire pour déterminer les réservoirs de croissance et proposer une stratégie cohérente pour les exploiter. Ils assurent un soutien, donnent des conseils, mais la décision finale appartient toujours au chef d’entreprise.
Les operating partners décryptent les perspectives du marché et en déduisent les orientations à prendre. Forces de propositions, ils mobilisent les collaborateurs autour de projets de transformations, dont ils ont une approche simultanément globale et détaillée, stratégique et opérationnelle.
L’expérience entrepreneuriale de l’operating partner est un atout qui lui permet d’être considéré comme un pair par les dirigeants : un sésame pour gagner leur estime et collaborer avec eux en toute confiance.
Un gage de performance …
En proposant les services d’un operating partner, les financeurs s’assurent qu’ils misent sur une société qui sera performante et que leurs investissements seront productifs. Ce conseil extérieur intervient quand le besoin s’en fait sentir, au début de la relation mais aussi plus tard :
Lorsque l’entreprise intègre dans son capital un fonds minoritaire en private equity et qu’elle a besoin de refondre ses services pour accélérer son développement,
Lorsqu’elle s’engage dans une opération stratégique (fusion, acquisition, rachat, carve-out, transformation digitale, restructuration),
Lorsque la croissance de ses effectifs impose une réorganisation des fonctions supports (DRH, DAF, …),
Lorsqu’elle rencontre des difficultés de recrutement, en raison d’une implantation ou d’un secteur d’activité peu attractifs,
Lorsqu’il est nécessaire de faire monter les équipes en compétences.
… et un avantage concurrentiel pour le fonds d’investissement
Pragmatiques, les chefs d’entreprises, et notamment les dirigeants d’ETI ou de PME, mesurent tout l’intérêt de bénéficier des avis d’un expert sans s’acquitter des honoraires coûteux d’un cabinet de conseil. Certaines sociétés en font un critère de choix, au moment de sélectionner un partenaire financier. Dans un contexte où la concurrence est vive entre les fonds d’investissement, cet atout est à prendre en considération.
Pour les investisseurs clients du fonds, l’intervention d’un operating partner dans une entreprise, avant ou après la prise de participation, contribue à sécuriser leurs avoirs. C’est un gage de sérieux de la part du fonds, et c’est aussi la perspective de gains maximisés.
Des bénéfices pour toutes les parties
L’action de l’operating partner a des résultats positifs et tangibles, qui profitent à tous les acteurs. Car des performances optimisées pour les entreprises, c’est une meilleure rentabilité pour les investisseurs.
Ces bonnes performances sont attestées par une étude réalisée en 2023[1], sur des entreprises ayant ouvert leur capital à des fonds d’investissement.
Sur la période de détention, le taux de croissance annuel moyen (TCAM) du chiffre d’affaires était de :
18,3 % pour les sociétés accompagnées par un operating partner,
10,3 % pour celles qui ne l’étaient pas.
Pour le partenaire financier, le taux de retour sur investissement (TRI) est, en moyenne, de :
30,1 % si la société est accompagnées par un operating partner,
22,5 % si elle ne l’est pas.
Pour conclure …
Pour les fonds d’investissement, l’intervention d’un operating partner dans les entreprises dont ils détiennent une part du capital est une approche profitable, tant en termes d’image qu’en termes de performance.
Pour les dirigeants d’entreprise, c’est un renfort puissant, aussi bien sur les aspects stratégiques dans une perspective de croissance, que sur les aspects opérationnels.
Pour les investisseurs, c’est la sécurisation de leur mise de fonds et la promesse d’une meilleure rentabilité.
Au regard de cette convergence d’intérêt, la présence des operating partners dans les entreprises devrait s’accentuer dans les prochaines années et devenir progressivement incontournable.
[1] Étude exclusive sur la création de valeur des operating partners auprès des sociétés soutenues par des fonds de capital-investissement en France publiée sur le site France Invest
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#### Faire de la transformation digitale un levier de performance marketing puissant en 2022
La transformation digitale à l’œuvre dans le monde est si puissante qu’elle impacte, non seulement le monde du travail et les entreprises, mais plus largement la société. J’observe dans cette nouvelle ère l’omniprésence des réseaux sociaux, et, sur certains marchés, il est devenu impossible pour les entreprises de faire sans !
La question est devenue centrale : comment initier et réussir la transformation digitale dans son entreprise ? Quels ingrédients et quelle stratégie le service marketing d’une PME doit-il mettre en place ? Pour une PME, réorienter ses ressources marketing vers des stratégies digitales performantes est à sa portée. Face à ces enjeux considérables, je livre ici quelques réponses.
IL NE VOUS A PAS ECHAPPÉ QUE LE DIGITAL A CHANGÉ LE COMPORTEMENT D’ACHAT DES CONSOMMATEURS
Les chiffres sont implacables
En France, plus de 80% des Français utilisent Internet. Fin 2017 déjà, on comptabilisait dans le monde 4,39 milliards d’internautes, dont 3,4 milliards utilisaient les réseaux sociaux. Le nombre d’abonnés mobiles uniques atteignait les 5,115 milliards et 3,4 milliards d’entre eux utilisaient les réseaux sociaux... Le consommateur a accès à l’information où qu’il soit. Les barrières spatiales et temporaires ont disparu, nous vivons à l’heure d’un village connecté...
Un nouveau paradigme
Par conséquent, le comportement des prospects et des clients d’une entreprise a considérablement changé. Les « nouveaux consommateurs » consultent le web et l’omnipotent Google pour trouver des réponses à leurs questions. Ils font de même sur leurs réseaux sociaux préférés (Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, etc.) et n’hésitent plus à interagir en ligne avec les entreprises/marques et donnent leur avis. Le client a pris le pouvoir !
Leurs attentes ont aussi changé : ils ne veulent plus être sollicités directement par une publicité qui ferait l’inventaire des avantages d’un produit. Ils sont dans l’attente d’une information qualitative, de conseils et de services pour faire leurs choix…
Les entreprises qui ont le mieux compris ce nouveau paradigme ont adapté leur marketing : elles ont adopté une stratégie d’inbound marketing.
Fin de l’outbound marketing, vive l’inbound marketing
L’inbound marketing ou « marketing entrant » consiste à attirer le client vers soi, plutôt que de le démarcher directement (Outbound marketing ou « Marketing sortant »). Avant l’irruption du digital, les entreprises investissaient majoritairement dans les médias classiques : radio, presse écrite, TV, courrier, démarchage téléphonique, campagnes SMS, ... y diffusant des offres de produits/services différents suivant chaque canal.
Ce modèle ne correspond plus au consommateur hyperconnecté qui ne supporte plus d’être démarché de manière impersonnelle face à une entreprise qui fait de l’autopromotion
Et les budgets sont souvent conséquents pour un ROI difficilement mesurable !
Tout l’art de l’inbound marketing est précisément d’attirer à soi de potentiels clients sans les forcer. Pour y arriver, il faut mettre en place une stratégie de contenu qui délivre des messages informatifs, attractifs et à forte valeur ajoutée, en phase avec les attentes du consommateur. Vous obtenez 3 gains immédiats en retour : trouver des prospects sans avoir à les démarcher, améliorer l’image de marque de votre entreprise et affirmer votre légitimité en tant qu’expert de votre marché !
LE SOCIAL SELLING : BRAS ARMÉ DE LA CONQUÊTE / FIDÉLISATION CLIENT
Utiliser la puissance des réseaux sociaux
Les réseaux sociaux sont devenus incontournables, ils sont un des « phénomènes » majeurs de la transformation digitale. Pour une entreprise, ils s’intègrent à merveille dans une stratégie d’inbound marketing et sont une opportunité de reprendre la main sur la conquête clients. Comment ? En diffusant sur différentes plateformes des contenus pertinents et personnalisés qui répondent aux besoins des prospects pour les accompagner jusqu’à l’acte d’achat.
Un travail collaboratif, tous les salariés sont concernés
À ce stade, il est important de comprendre que le Social Selling, qui consiste à utiliser la formidable caisse de résonance que sont les différentes plateformes sociales pour attirer et vendre des produits/services, ne peut se faire sans une collaboration étroite entre le service marketing et le service commercial.
Allons plus loin : les collaborateurs d’une entreprise en sont aussi ses ambassadeurs sur les réseaux sociaux (« employee advocacy »). Ce sont tous les employés d’une entreprise qui sont potentiellement concernés. Prenons un exemple : autrefois dédié au recrutement, LinkedIn est devenu un réseau social à part entière. Un collaborateur d’une entreprise peut y prendre la parole pour parler de la réussite d’un projet. L’image de l’entreprise est ainsi mise en valeur de façon très positive.
Le contenu au cœur du Social Selling
Un travail d’équipe, mais aussi la mise en place d’une stratégie digitale bien huilée. En effet, la prospection commerciale sur les réseaux, parce qu’elle est moins intrusive et plus intelligente, nécessite de délivrer des contenus au bon acheteur, au bon moment et dans le bon contexte. Les équipes marketing mettent en place un « parcours client » pour offrir, à chaque point de contact, une offre ou des renseignements adaptés aux besoins et aux attentes du prospect (c’est notamment le rôle du Community Manager). J'insiste sur ce point car...
Une PME, qui déploie correctement sa stratégie de contenu sur les réseaux sociaux avec un tunnel de conversion fluide, peut raisonnablement transformer des leads en clients, sans dépenser des fortunes !
Les réseaux sociaux accélèrent et facilitent la vente en ligne
Les réseaux sociaux accompagnent le Social Selling et mettent en place des solutions de plus en plus sophistiquées pour permettre aux utilisateurs des plateformes de vente. Alors que jusqu’ici les réseaux sociaux se comportaient comme un intermédiaire, en permettant au consommateur en ligne de cliquer sur un tag dans une publicité concernant un produit, et d’être mis en relation avec le site e-commerce de la marque, un réseau social comme Facebook permet désormais d’acheter des produits directement depuis son application dédiée : Facebook Shop.
Cette tendance qui fait qu'un réseau social vend directement le produit sans intermédiaire au consommateur est en train de s’accélérer.
D’autres leviers que les réseaux sociaux
Pour une PME, il existe d’autres leviers que les médias sociaux pour développer une stratégie de communication digitale avec un budget raisonnable. J’en citerais 2 : le blogging et la newsletter.
La création d’un blog est une opportunité pour une entreprise de démontrer son expertise avec du contenu valorisant pour attirer progressivement des prospects.
Une ligne éditoriale doit être définie ainsi que les réseaux sociaux sur lesquels seront diffusés les contenus. Une attention particulière doit être apportée au référencement naturel (SEO). La newsletter continue d’être un outil digital puissant, notamment pour fidéliser vos clients et en faire de véritables ambassadeurs de vos produits. Mais c’est aussi un véhicule marketing parfait pour délivrer du contenu premium et inciter, via des call to action, vos cibles à vous contacter.
Prioriser la satisfaction client
Il est fondamental pour une entreprise de proposer à ses clients une expérience d’achat optimale.
Concentrez vos efforts sur la satisfaction client, car les clients fidélisés qui parleront en bien de vos produits vous permettront d’économiser sur votre budget publicité… et vous apporteront de nouveaux prospects.
Sans oublier que le consommateur d’aujourd’hui vérifie l’e-réputation d’une entreprise avant d’acheter.
UNE TRANSFORMATION PROFONDE, TRAVAILLER AUTREMENT
J’ai abordé l’importance du Social Selling comme outil incontournable de conquête client. Cependant, la transformation digitale au sein de l’entreprise est bien plus vaste, elle oblige les entreprises à acquérir de nouvelles méthodes de travail qui bouleversent leur quotidien. Et elles ont tout intérêt à le faire !
Des outils digitaux au service de la performance
La suite collaborative de Google (Gmail, Docs, Slides, Agenda, Meet) propose un outil clé en main pour gérer tous les aspects digitaux de l’entreprise.
Le suivi et la communication autour d’un projet mené en interne sont fluidifiés grâce à des plateformes comme Trello, Monday, Jira, Atlassian et Asana.
Avec l’explosion du télétravail, les plateformes de communication (Microsoft Teams, Skype, Google Meet, Zoom, Slack) servent non seulement à organiser des réunions à distance, mais aussi à créer des groupes de travail pour chaque mission. Les outils de stockage en ligne sont devenus très pratiques : citons par exemple Drive, One Drive et Dropbox.
Les outils de Gestion de la Relation Client sont devenus sophistiqués, permettant à n’importe quel collaborateur de l’entreprise d’avoir accès, où qu’il soit, et à n’importe quel moment, à l’ensemble des informations qui retracent les interactions entre l’entreprise et un prospect/client.
Ces outils offrent des avantages concurrentiels qui permettent :
· De gagner du temps
· Un rendement supérieur
· D’améliorer la communication en interne et en externe
· De centraliser l’information
· De bonifier l’expérience utilisateur
Le marketing multicanal est dépassé, l’ère de l’omnicanalité est arrivée
La transformation digitale bouleverse aussi plus largement les interactions entre le consommateur et l’entreprise, et ce quel que soit le canal de vente. Comment y répondre ?
Alors qu’il y a encore quelques années on parlait de stratégie multicanale, soit la possibilité pour une entreprise de diversifier ses canaux de vente, ce stade de la relation client est désormais dépassé.
Soyons concret, une entreprise doit aujourd’hui pouvoir proposer une parfaite complémentarité entre la vente sur un point physique et sa solution e-commerce. Le consommateur d’aujourd’hui s’attend à régler son achat en ligne avant de venir le récupérer en magasin (click & collect) ou encore à réserver le produit qui l’intéresse et le payer en boutique. De quoi laisser la possibilité aux vendeurs de proposer d’autres produits sur le point de vente (cross-selling et up-selling). Dans l’autre sens, un acheteur souhaite avoir la possibilité de commander en ligne pour une livraison à domicile un produit qui manquerait en magasin.
Une bonne stratégie omnicanale consiste à fusionner les canaux de vente physiques et digitaux pour une expérience d’achat fluide d’un canal à l’autre.
Gagner du temps avec des indicateurs de performance
Les PME qui manquent de temps ont aujourd’hui à leur disposition une panoplie d’indicateurs pour mesurer la performance de leur stratégie digitale. Les plus pertinents sont le Taux de rebond et le Taux de conversion pour un site Web ; le panier moyen, ou encore la rentabilité du trafic (CA rapporté au nombre de visites). S’agissant des réseaux sociaux, on mesurera l’engagement et la portée de la communication, le nombre d’abonnés bien entendu, ainsi que le rapport entre le nombre d’abonnés au réseau de l’entreprise et le nombre de comptes auxquels l’entreprise est elle-même abonnée (qualité du réseau).
J’ai parlé de l’intérêt de la Newsletter. On observera pour cette dernière le taux d’ouverture, le taux de clics et le taux de désinscription. L’idée est qu’il n’est pas sorcier pour une structure de taille modeste de mesurer l’impact des outils digitaux qu’elle utilise, à condition de suivre les indicateurs essentiels.
Cette réflexion me conduit à affirmer qu’il est nécessaire de sensibiliser tous les collaborateurs d’une entreprise aux enjeux de la transformation digitale. En ce qui concerne la relation client, une équipe qui possède des compétences en marketing, support et technologie est un vrai plus, à condition qu’elle soit guidée par un esprit « Customer Success », au plus près d’une expérience client réussie.
Alors ? Vous êtes dirigeant de PME et vous avez besoin d’un expert en Marketing Digital capable de lever les freins internes et d’accélérer votre stratégie digitale ?
Ne tardez pas et contactez-nous pour connaître les avantages de faire appel à un expert externalisé dans votre structure.
Ne passez pas à côté de votre transformation digitale pour des questions de RH, faites appel à un expert en temps partagé qui pourra vous accompagner de façon performante !
Auteur : Olivier de Fougeroux
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#### Faire des ingénieurs des managers de proximité - Brigitte Aubine - VIDEO
Découvrez le témoignage de Brigitte Aubine, directrice associée Finaxim, au sujet de faire des ingénieurs des managers de proximité
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#### Faire un audit social de son entreprise : tout savoir
Savez-vous comment se porte socialement votre entreprise ? Faire un audit social d’entreprise permet de s’assurer que tout fonctionne correctement du côté des ressources humaines et d'un point de vue légal. Souvent jugée à tort comme réservée pour les grosses entreprises en phase de faire une opération d’acquisition, elle tend aujourd’hui à devenir une pratique indispensable pour toutes les entreprises. Mais alors qu’est-ce qu’un audit social ? Comment le mettre en place ? On vous dit tout dans l’article.
Qu’est-ce qu’un audit social ?
Auparavant concentré essentiellement sur la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise, aujourd’hui l’audit englobe aussi l’analyse de la responsabilité sociale de la société. La Commission européenne elle-même définit l’audit social comme :
« Une évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à certaines normes et attentes ».
Un audit social se réalise dans l’entreprise afin de vérifier que les pratiques réalisées en matière de droit social, de protection sociale ou de ressources humaines respectent les dispositions légales ou conventionnelles. Il permet de maîtriser la masse salariale et d’anticiper d’éventuels risques et les coûts de ceux-ci. C’est un moyen efficace de mesurer les éventuels écarts constatés en fonction des référentiels en vigueur.
Autrement dit, il y a différents grands axes à prendre en considération pour un audit social d’entreprise. Il peut se faire de 4 façons différentes en fonction de la taille et des objectifs de l’entreprise :
Évaluation de la conformité des pratiques internes d’une entreprise au regard des normes nationales, avec le droit du travail, les accords d’entreprises ou encore les conventions collectives ;
Un plan d’actions pour l’évolution des pratiques sociales en fonction de l’audit de conformité. Ce dernier permet de comparer les données prévisionnelles et la réalité des pratiques menées en interne ;
Un audit préalable afin d’anticiper une situation de changement à prévoir dans l’entreprise ;
L’audit qui va permettre de se focaliser sur une situation en particulier et de comprendre cette situation sociale.
Un audit social d’entreprise est habituellement réalisé par un cabinet de conseil extérieur afin d’avoir un regard neutre et impartial sur les pratiques de l’entreprise en matière de ressources humaines.
Pourquoi faire un audit social ?
Il y a plusieurs raisons qui peuvent pousser les entreprises à vouloir effectuer un audit social :
Évaluer la qualité sociale de l’entreprise en regardant son organisation de façon globale ;
Maîtriser les risques en la matière en les identifiant en amont pour qu’ils ne puissent pas se transformer en problème ;
Garantir que les pratiques de l’entreprise en matière sociale soient conformes aux droits et règles en vigueur ;
Étudier le processus et les pratiques des ressources humaines afin de vérifier si tout est conforme ;
Vérifier les informations sensibles avant de les retranscrire vers un autre pôle de l’entreprise.
De cette manière, il permettrait aux petites structures, n’ayant pas forcément les moyens de se tenir à jour des nouvelles obligations légales d’être en conformité. Ce bilan est devenu indispensable pour la plupart des entreprises sur tous les aspects des ressources humaines pour être aligné avec l’ensemble des normes imposées par le Code du travail notamment. Cela a pour conséquence d’améliorer la performance globale de l’entreprise. En effet, vous allez pouvoir rationaliser les coûts liés à la gestion des ressources humaines en trouvant des solutions qui optimisent l’impact économique de votre entreprise d’une part et en veillant à la bonne santé globale de vos affaires.
Les différents champs d’application de l’audit social d’entreprise
La plupart du temps, l’audit social d’entreprise est réalisé lorsqu’une opération d’acquisition est en cours ou lors d’un investissement important. Pourtant, il n’est pas nécessaire ni obligatoire d’attendre de telles opérations. Vous pouvez très bien faire réaliser un audit d’entreprise tout au long de sa vie. Cela vous permettra d’être réactif aux changements fréquents du côté du Code du Travail et des différentes dispositions légales, mais aussi d’anticiper les situations de crises.
De cette façon, vous vous assurez de conserver une politique sociale performante et toujours adaptée à votre entreprise. On peut considérer que c’est donc un investissement qui en vaut le coût en comparaison des frais que peut engendrer un conflit d’ordre social.
Même s’il est préférable de faire appel à un cabinet externe, vous pouvez tout à fait le réaliser en interne. De cette manière, vous vous assurez de garder un œil régulier et de faire une veille sur tous les aspects de politique sociale de l’entreprise. Cette action récurrente en interne devra être couplée avec un audit social de l’entreprise en externe pour plus de transparence et d’impartialité.
Concrètement qu’est-ce qui est analysé ?
L’auditeur va notamment regarder plusieurs aspects afin de réaliser son audit social :
Il va vérifier le respect des dispositions en vigueur, avec le Code du Droit du Travail, les conventions collectives, les accords collectifs, etc. ;
L'auditeur regarde aussi les contrats de travail des salariés de l’entreprise ; vérifie les fiches de postes, les avenants au contrat, les différentes procédures mises en place par l’entreprise (recrutement, licenciement, congé maternité, etc.) ;
Il inspecte les différentes règles se rapportant à la sécurité des employés, aux risques professionnels, à la santé, etc. ;
Son travail est aussi de vérifier la gestion des éventuelles institutions représentatives du personnel
Pour accéder à notre audit :
Marketing et commerciale : https://audit.finaxim.fr/
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Autres articles qui pourraient vous intéresser :
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#### Faut-il investir dans la publicité en ligne quand on est une PME ?
Investir dans la publicité en ligne, est-ce une stratégie viable pour les PME d'aujourd'hui ? Avec l'évolution constante du marketing digital, de nombreuses petites et moyennes entreprises se demandent si elles devraient allouer des ressources à leur visibilité sur internet. Découvrez notre service de directeur marketing à temps partagé certifiés.
Les avantages de la publicité en ligne pour une PME
La publicité en ligne offre aux PME une opportunité unique d'atteindre une audience cible spécifique. Grâce à Google Ads, il devient possible de cibler des clients potentiels selon des données démographiques précises. Cette précision garantit que chaque euro dépensé touche effectivement le segment de marché souhaité.
Un autre avantage majeur est la flexibilité qu'offre ce type de publicité. Les campagnes en ligne peuvent être ajustées rapidement, permettant ainsi une réaction face aux changements du marché qui maximise la rentabilité.
Renforcer sa notoriété grâce au marketing digital
La publicité en ligne renforce la notoriété de la marque. Une présence répétée sur les écrans des prospects assure un ancrage mental du produit ou service. Elle améliore la perception de l'entreprise, la faisant apparaître comme un acteur établi sur le marché.
Pour les PME cherchant à augmenter leur visibilité, cette stratégie attire de nouveaux clients et renforce la fidélité des existants. Ces derniers se sentent connectés à une marque visible et active.
Évaluer les plateformes de publicité en ligne disponibles
Plusieurs plateformes publicitaires s'offrent aux entreprises. Chacune propose des fonctionnalités spécifiques adaptées aux besoins précis d'une PME.
Google Ads est souvent privilégié pour toucher une vaste audience avec un ciblage précis. Investir dans ce type de publicité améliore la performance des campagnes. Toutefois, la plateforme exige un suivi constant pour optimiser les coûts et garantir un ROI satisfaisante.
Explorer d'autres options comme LinkedIn Ads et Meta Ads
D'autres options incluent LinkedIn Ads, efficace pour les campagnes B2B grâce à son audience professionnelle. Cette plateforme permet de créer des connexions fortes et d'atteindre des décideurs clés.
Meta Ads, quant à lui, offre une portée impressionnante sur Facebook et Instagram, générant un fort engagement auprès d'un public diversifié. Cela contribue à une croissance rapide de la notoriété.
Analyser les inconvénients de la publicité en ligne pour une PME
Malgré ses nombreux atouts, la publicité en ligne comporte des inconvénients. Le coût peut s'avérer élevé, surtout pour une PME au budget limité. Les enchères peuvent grimper rapidement sans garantir un succès immédiat.
La complexité des outils publicitaires nécessite des compétences pointues en marketing digital. Obtenir des résultats optimaux requiert un investissement temporel et financier important pour acquérir ces compétences.
Risques liés à la visibilité accrue
Une plus grande visibilité peut engendrer une pression supplémentaire. Une campagne réussie peut entraîner une affluence difficile à gérer si les ressources ne suivent pas. Se préparer en amont est crucial pour éviter la surcharge.
La transparence requise par certaines plateformes expose une PME à une critique publique accrue. Chaque geste doit être réfléchi pour maintenir une image positive.
Comment développer une stratégie publicitaire efficace ?
Chez Finaxim, nous pensons qu'élaborer une bonne stratégie publicitaire commence par définir ses objectifs avec clarté. Ils doivent être spécifiques, mesurables, réalistes et temporisés pour assurer une évaluation performante.
L'analyse de l'audience cible est déterminante. Comprendre qui sont les clients potentiels et comment ils consomment l'information aide à créer des messages pertinents. Une stratégie réussie repose sur la connaissance fine de ses utilisateurs.
Bénéficier des outils de mesure et d'ajustement
La publicité en ligne offre l'avantage d'être mesurable. Les outils d'analyse permettent de suivre chaque action, fournissant une mine d'informations pour ajuster les campagnes. Tester différents formats et messages aide à découvrir ce qui fonctionne le mieux.
Nous recommandons vivement l'utilisation de ces données pour prendre des décisions éclairées. Ainsi, chaque investissement devient plus pertinent et potentiellement rentable.
Maximiser la rentabilité grâce à la régularité et l'optimisation
Pour qu'une campagne soit effective, la régularité est essentielle. La persistance augmente progressivement la visibilité et la notoriété auprès de l'audience cible. Les PME doivent maintenir une durée et fréquence suffisantes pour leurs campagnes.
L'optimisation continue des annonces fait partie intégrante de la stratégie. Réviser régulièrement les paramètres de campagne : mots-clés, segmentation, visuels et textes publicitaires est nécessaire pour réduire les coûts inutiles tout en renforçant l'efficacité.
Prendre avantage de la diversification des supports
Nous insistons sur l'importance de diversifier les canaux publicitaires. Cela aide à disperser les risques financiers et à expérimenter différentes approches. Un message mal accueilli sur une plateforme peut fonctionner ailleurs.
En variant méthodes et supports, les PME augmentent leurs chances de toucher toutes les strates potentielles de leur audience cible. Adapter les efforts permet de tirer profit de la richesse offerte par la publicité en ligne aujourd'hui.
#### Faut-il oser la désintermédiation dans le financement des entreprises ?
La 14ème édition du salon Financium se tiendra les 6 et 7 Décembre 2016 aux Salons Hoche de Paris sur le thème : Oser le monde en 2017 : nouvelles frontières, nouveaux défis.
Comme chaque année ce salon est organisé par la DFCG, l’Association nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion.
Son programme comprend des débats et conférences.
Parmi ceux-ci une conférence est dédiée au financement des entreprises :
Financement des entreprises : faut-il oser la désintermédiation ?
Alors que les entreprises européennes se financent essentiellement auprès des banques, un certain nombre d’initiatives publiques et privées sont mises en place pour offrir la solution de la désintermédiation : un financement sans intermédiaire. Le plan Juncker donne notamment des possibilités de financement non bancaires pour des entreprises dont le besoin est supérieur à dix millions d’euros. Les Euros PP et aujourd’hui les mini PP à partir d’un million d'euros mettent en lien direct entreprises et investisseurs institutionnels.
Le crowdfunding, qui s’adresse spécifiquement aux TPE et PME offre des solutions de désintermédiation jusqu’à un million d’euros avec le bénéfice d’un montage très rapide mais un coût plus élevé. Pour les entreprises prêtes à ouvrir leur capital, les fonds et family offices offrent des opportunités plus larges dans un environnement de liquidités abondantes.
Face à cette multitude de solutions nouvelles, les dirigeants financiers ont besoin d’y voir clair : quels avantages ? Quels coûts ? Quelles contraintes ? Cette conférence permettra à chaque participant de comprendre quel financement correspond à la situation de son entreprise.
Partenaire : DFCG au Féminin et Finance&Gestion
Animateur : Bruno DE LAIGUE, Directeur Administratif et Financier, Business Partners SAS
Intervenants :
Marie-Hélène MAROT DE PRIESTER, Directrice Associée, FINAXIM – Présidente, DFCG au féminin
Clotilde BOUCHET, Senior Adviser, Grant Thornton – Membre, DFCG au féminin
Fabien KAY, Executive Director, Degroof Petercam - Membre du comité éditorial, F&G
Sabrina LEBAILLY ROBLES, Directeur Administratif et Financier, Salvia Développement, I’CAR Systems et Akanea Développement - Lauréate du Trophée Ile-de-France du Directeur financier de l’année, DFCG
Une question persiste sur la désintermédiation ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Financium - DAF au féminin
La douzième édition de Financium - salon annuel des directeurs financiers (DAF) et contrôleurs de gestion aura lieu les 9 & 10 décembre 2014. Cet évènement est organisé par la DFCG.
Nous y serons représentés à travers une conférence sur le thème "DAF au féminin : relais de croissance au service de la gouvernance" co-animée par Marie-Hélène Marot - Directeur Associé Réseau Finaxim :
- Quelle place pour les femmes dans les Directions Financières ?
- Quelle place pour les DAF dans la gouvernance de l’entreprise ?
A travers les résultats d’une étude sur l’évolution du rôle des femmes dans les directions financières, cet atelier offrira un retour d’expérience sur la manière dont femmes et hommes transforment au quotidien les directions financières pour en faire un relais de croissance.
Intervenants :
Iris Dekkiche - Associée, BDO
Karine Gaudin - Directeur Général en charge des fonctions Support, Lamy Lexel
Marie-Hélène Marot - Directeur Financier, Réseau Finaxim
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#### Finaxim - enquête conjoncture RH nov. 2012
Réseau Finaxim a mené une enquête de conjoncture ressources humaines auprès des consultants RH en octobre 2012 dont les résultats rappelle l’importance de la qualité du lien managérial pour la préservation du climat social.
Cette enquête de conjoncture a été adressée à plus de 1000 consultants ressources humaines durant le mois d’octobre 2012 et plus de 100 réponses ont été exploitées.
Les résultats sont disponibles en pièce jointe.
#### Finaxim : Des cadres externalisés pour les entreprises
Talents des Territoires, une émission 100% digitale, met en lumière les entrepreneurs et dirigeants de l'Hexagone.
Pour l'occasion, nous sommes fiers de vous partager l'interview d'Olivier de Fourgeroux, Dirigeant de Groupe Finaxim réalisée par Jean-Marc Sylvestre, journaliste et économiste de renom.
La solution Finaxim pour booster la performance des TPE/PME :
« On permet à des personnes d’exercer leur métier en profession libérale, en les aidant à se structurer, en leur apportant des services. (...) Les entreprises peuvent ainsi bénéficier d’experts qu’elles ont du mal à recruter pour des raisons soit financières, soit pour des raisons d’attirance des talents. » source
Pour Olivier de Fougeroux, c’était l'occasion de revenir sur l’approche de Finaxim et sur ce qui fait sa différence pour booster la performance des TPE / PME de notre territoire en proposant une forme d’emploi flexible, économique et efficace : « le bon talent au bon endroit au bon moment »
En quelques points, ce que vous gagnez grâce à la solution Finaxim
Performance pour les Entreprises, TPE, PME qui accèdent à des experts (ressources humaines, commerce, finance, administratif ou marketing) quand ils en ont besoin, ni plus ni moins ! Ainsi l’entreprise bénéficie d’une compétence pointue dans le cadre d’une relation « neutre » où la communication est directe, sans filtre, libre, une compétence ultra performante car opérationnelle !
Performance pour notre réseau de près de 100 experts indépendants ont fait le choix d’appartenir au réseau Finaxim pour proposer leurs compétences, profitant ainsi de la force d’un réseau dynamique, de la synergie du groupe. Ils sont tous directeurs associés.
Pour nos experts c’est la liberté d’exercer leur activité dans le cadre d’une relation voulue et non contrainte, c’est la forme la plus aboutie de l’indépendance et la plus stimulante intellectuellement. L’expert externalisé est un modèle vertueux.
Nos intervenants exercent les métiers des fonctions support (DAF, DG, DRH, DSI, Office Management) et du Business Development (Marketing digital et Direction commerciale).
Nous pouvons aussi faire appel à des consultants spécialistes du management de transition, mais qui à la différence des experts en temps partagé, opèrent chez un seul client à la fois le temps d’une mission.
Vous l’aurez compris, Finaxim répond aux enjeux des entreprises en proposant « le bon talent au bon endroit au bon moment » que ce soit pour des PME, ETI, Start-up, Grands groupes, Associations, Fondations ; et quel que soit le stade de développement de l’entreprise et de sa situation économique et organisationnelle.
Merci à Talents des Territoires et à à Jean-Marc Sylvestre pour cet échange et cette mise en lumière pour évangéliser cette forme d’emploi qu’est le temps partagé !
Pour retrouver l'intégralité de cet échange plus qu'instructif c'est sur YouTube !
Si vous souhaitez en apprendre davantage sur cette solution contactez-nous, nos équipes vous répondrons très rapidement.
Et pour suivre l'actualité du Groupe Finaxim c'est par là.
#### Finaxim : Interview de son Président : Stéphane Astruc
Présentation des offres de services du Réseau Finaxim : temps partagé, recrutement, conseil et management de transition à travers une interview.
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#### Finaxim accueil Olivier de Fougeroux au sein de son Réseau !
L'aventure Finaxim commence pour Olivier de Fougeroux !
Après une expérience à la direction financière de Valéo puis d’Heinz et avoir été consultant pour Peat Marwick, Olivier de Fougeroux a créé en 2004 un cabinet de conseil qui a connu une belle croissance et est devenu après deux fusions un acteur de référence de la transformation digitale des organisations, InovenAltenor, cédé au Groupe Orange en 2016. Son expérience d’entrepreneur et sa pratique des métiers du conseil et du service aux entreprise sont des atouts précieux pour le Réseau Finaxim.
Pour suivre l'actualité d'Olivier
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#### Finaxim met à jour son image de marque
Afin d’engager sa communauté digitale, Finaxim, leader du temps partagé, a décidé de mettre au jour son image de marque.
Comme Simon Sinek l’explique, toutes les entreprises savent ce qu’elles font « What ? », la plupart savent comment elles le font « How » (process mis en place), peu d’entreprises savent pourquoi elles le font « Why ? ». L’argent est le résultat, la conséquence mais pas la raison profonde, le but ultime…
Avec cette dernière question en tête, Dorothée Arnould, DMD du groupe, a animé un atelier afin de faire émerger l’identité de Finaxim, ses forces, ses valeurs, et ses différences clés. Le site de Finaxim sera ainsi alimenté d’articles de fond sur le savoir-faire et le savoir-être de l’entreprise afin de créer un lien plus fort entre ses clients, experts et acteurs du marché.
3 valeurs fortes caractérisent l’esprit Finaxim
Les experts de Finaxim relaient ces valeurs essentielles avec leurs clients au quotidien :
Partage
« Le partage se caractérise en interne par un esprit convivial et riche d’échanges. Avec nos clients, nous sommes curieux de les connaitre, pour mieux les comprendre et les accompagner dans leur croissance. Nous sommes attachés à créer avec chacun d’entre eux un lien de confiance et de partage d’expérience. »
Qualité
C’est un critère primordial de recrutement des experts Finaxim pour garantir expertise, professionnalisme et performance.
Indépendance et Liberté
Notre réseau est constitué d’experts de leur métier, tous indépendants.
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#### Finaxim ouvre ses portes et promeut le temps partagé
À l'occasion du 10e anniversaire de la semaine nationale du temps partagé, le réseau Finaxim a ouvert ses portes durant une matinée le mardi 9 octobre. L’occasion pour le public de découvrir les avantages du temps partagé et d’échanger avec les experts des différents métiers et les dirigeants du réseau.
Situé rue Taitbout dans le IXe arrondissement de Paris, Finaxim a accueilli une trentaine de curieux venus s’informer sur le temps partagé. Les experts DRH, DIRCO, DAF, DSI ..., membres du réseau Finaxim ont répondu à leurs interrogations et ont pu échanger sur leurs expériences :
- Comment construire son réseau après une expérience en tant que salarié ?
- Pour quelles raisons les PME choisissent de plus en plus ce mode de travail ?
- Comment organiser son temps de travail auprès des clients ?
- Est-ce de l'intérim, du portage salarial ?
- Qu'est-ce que peut apporter un réseau comme Finaxim ?
- Comment sont recrutés les membres du réseau ?
Emmanuel de Prémont, président du groupe revient sur ces portes ouvertes :
“Les échanges étaient riches et intéressants. Nous avons pu promouvoir ce nouveau mode de travail et mettre en avant la force du réseau Finaxim : l'humain ! ”
Un des participants témoigne :
“Cette matinée a été très enrichissante pour moi et je tiens à vous en remercier. En un peu moins de 2 heures vous avez su créer une atmosphère de convivialité et de bienveillance qui m’invite à partager avec vous mes questions et tenter d’y répondre.”
Le réseau a profité de cette matinée pour présenter le premier livre blanc du Portail du Temps Partagé auquel il a contribué. Il dresse l’état des lieux de cette nouvelle façon d’envisager l’emploi et ses perspectives d’évolution dans les prochaines années.
Une matinée basée sur l’échange, le partage et la convivialité qui donnera sûrement l’envie à quelques-uns de se lancer dans l’aventure du temps partagé. Fort de ce succès, Finaxim ouvrira de nouveau ses portes pour un évènement similaire au début de l’année 2019.
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#### Finaxim poursuit son développement : ouverture de Finaxim Atlantique
L’actualité 2023 commence fort chez Finaxim avec l’ouverture de notre agence ATLANTIQUE ! 🌊
Après l’ouverture des agences Rhône-Alpes et Méditerranée, Finaxim poursuit son développement et sa stratégie d’action au cœur des régions
Notre nouveau bureau a ouvert en ce début janvier 2023 et compte déjà 5 collaborateurs présents entre la Bretagne, la Loire Atlantique et la Vendée.
Basé à Nantes et aux Sables d'Olonne, le bureau Finaxim Atlantique a vocation à répondre à vos attentes en Pays de la Loire ainsi qu’en Bretagne !
Cette entité régionale est dirigée par Henri Buet, vendéen et diplômé de l'ESSCA Angers. Riche d’une expérience commerciale et de gestion de centre de profit, Henri Buet sera maintenant au service de la croissance des PME et ETI régionales.
Leader du temps partagé, Finaxim et Finaxim Atlantique répondront pleinement à l’ensemble de vos besoins de flexibilité et de maitrise budgétaire. Nos directeurs associés sont une ressource qualifiée et tout de suite mobilisable pour des entreprises en besoin de talents opérationnels et porteurs d'une vision stratégique.
Alors si vous êtes une entreprise de la région Nord Atlantique en recherche de projet ou d’accompagnement, capitalisez sur notre présence et contactez-nous
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#### Finaxim propose une nouvelle offre : l’évaluation managériale
Une nouvelle offre vient compléter nos services : l’évaluation managériale (avec le support de l’outil Perf Manager), répondant à l’attente de différents clients : DG, DRH, managers, chefs de projets qui souhaitent faire un état des lieux des compétences managériales au sein de leur PME ou les évaluer pour de nouveaux entrants.
Pourquoi faire appel à l’accompagnement en évaluation managériale ? 2 contextes d’utilisation : aide à la décision et aide à la réflexion
L'évaluation managériale permet aux PME et à leurs services RH de bénéficier d’un appui sérieux et de les aider à faire les bons choix lors des phases de recrutement ou en cas de mobilité interne.
Nos experts de la démarche d’évaluation avec Perf Manager proposent :
d’évaluer le potentiel managérial pour un premier poste de manager
de sélectionner des candidats en short list
de départager des candidats lors d’une promotion interne
de sécuriser la décision de recrutement
de proposer des conseils d’intégration
L’évaluation managériale a pour but également d’accompagner et de coacher les managers au quotidien et de les aider à piloter leur carrière à plus long terme.
Notre offre permet :
d’accompagner une personne à se projeter dans le rôle de manager
d’établir “un état des lieux” sur ses propres compétences managériales
de faire un diagnostic individuel ou collectif pour affiner un plan d’accompagnement
de réaliser un coaching lors d’une prise de fonction
L'évaluation managérial : une offre spécifique qui s’inscrit dans une déontologie et un contexte
Finaxim s’appuie sur le modèle “Perf Manager”, un outil centré sur les compétences et les ressources personnelles. La démarche permet d’investiguer les 3 domaines du Management :
l’Organisation (fixer le cadre, mettre en œuvre, assurer le suivi … ),
le Management des Transformations (gérer la complexité, élaborer une vision, déployer le changement … )
le Management des Équipes (mobiliser, communiquer, reconnaître, sanctionner … ).
L’évaluation managériale nous engage à :
respecter le cadre juridique (la personne est informée des objectifs de l’entretien, confidentialité du rapport “Perf Manager”, …)
nous entretenir avec la personne qui est au cœur de la démarche
viser une approche globale de la personne permettant d’explorer sa dynamique (moteurs, points d’appui et de vigilance)
Suite à notre évaluation, des recommandations concrètes prenant en compte la réalité opérationnelle et le contexte organisationnel de l’entreprise seront transmises sous forme d’une synthèse écrite au client.
Grâce à cette nouvelle offre, Finaxim montre l’étendue des talents de son réseau d’experts et offre aux DG, aux DRH et aux managers la possibilité d’optimiser la performance de leurs managers et d’en faire un levier majeur de croissance de leur entreprise.
Marie-Henriette Luciani et Dorothée Arnould
Vous avez encore des interrogations sur l'évaluation managérial ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Finaxim, ce sont nos membres qui en parlent le mieux.
Il y a 2 ans, Elodie DESQUARTIERS rejoignait le réseau Finaxim en tant que DRH experte en temps partagé. Aujourd’hui, elle s’est prêtée au jeu des caméras et revient, pour nous, sur son activité au sein du réseau.
« Se lancer dans l’indépendance, c’est un nouveau monde, et pour l’appréhender j’ai souhaité m’adosser au réseau leader du temps partagé en France. »
Faire appel à un Expert Finaxim en temps partagé, représente pour l’entreprise une opportunité pour s’offrir les compétences d’un cadre opérationnel expérimenté et accélérer son développement en toute agilité.
« Finaxim m’apporte un réseau d’affaires, un réseau de clients et m’apporte aussi beaucoup de synergies avec tous les autres membres, pas que DRH »
Vous l’aurez compris, rejoindre Finaxim en tant qu’expert en temps partagé, c’est bénéficier de la force d’un réseau, bénéficier des synergies du groupe, d’apports d’affaires et de missions riches et stimulantes. Outre l’enrichissement intellectuel, le temps partagé permet à l’expert de bénéficier d'une grande flexibilité dans l’organisation de son travail.
Dans la suite de l’interview, Elodie reviendra sur les autres atouts de Finaxim et donnera des conseils pour une personne qui souhaite se lancer en tant qu’indépendant en temps partagé.
Découvrez l’entretien complet sur notre chaine YouTube :
Vous souhaitez devenir expert associé du Groupe Finaxim ? Contactez-nous, nos équipes vous répondront en moins de 48h : /contact/
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#### FNATTP et le Réseau FINAXIM signe une nouvelle convention !
Une convention FINAXIM pour promouvoir le travail en temps partagé
La 9ème édition de la semaine du Travail en Temps Partagé a été le cadre de la signature d’une convention entre le Réseau FINAXIM et la FNATTP ( Fédération Nationale des Associations du Travail en temps Partagé) .
Ce partenariat est mis en place pour :
Informer les cadres demandeurs d’emploi présentant des compétences utiles aux PME et contribuer à leur positionnement sur des projets non délocalisables
Sensibiliser les entreprises à une forme originale de recrutement et de développement
Créer des évènements communs et communiquer sur l’efficacité de la démarche de travail en temps partagé.
La FNATTP, est forte de 29 associations membres et 104 permanents bénévoles répartis sur 45 villes. Le réseau, à vocation d’intérêt général, initie environ 1200 cadres par an au travail en temps partagé.
FINAXIM, créé en 2000, compte une centaine d’intervenants répartis sur 50 bureaux. Le réseau génère environ 350 missions par an en temps partagé.
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#### Formation certifiante pour les managers de transition - SNMT - Université Dauphine
Le Syndicat National du Management de Transition et du Temps Partagé (SNMT) a fait appel à l'Université Paris-Dauphine pour mettre en place la première formation certifiante à l'attention des managers de transition, afin de les aider dans leur reconnaissance et leur professionnalisation.
Très prisé en Europe depuis une vingtaine d'années, le management de transition connaît en France un très fort développement depuis les années 2000. Ce marché est en pleine évolution compte tenu de plusieurs facteurs comme l'allongement de la durée du travail qui pousse les managers à prolonger leur activité, la tendance actuelle des entreprises à se séparer de leurs cadres supérieurs à l'approche de la soixantaine, le besoin des entreprises de disposer rapidement et aussi ponctuellement d'une compétences dans le cadre d'une réorganisation, d'une fusion ou de la refonte d'un service ou d'une unité opérationnelle.
La formation d'une durée de 12 jours est décomposée en six sessions de deux jours - vendredi et samedi - sur une période d'un trimestre. Elle débutera en septembre 2011.
#### Formation de formateurs
Finaxim Paris
2 jours
Publics
Tout formateur occasionnel ou confirmé souhaitant améliorer ses techniques d’animation.
Objectifs
Notre méthodologie, pratique et positive, est notamment basée sur de nombreux passages vidéo pour chaque stagiaire et permet de :
-* Pratiquer et intégrer une méthode de formation positive et interactive.
-* Etablir un timing et réaliser des notes d’animation précises.
-* Améliorer sa pédagogie face à des stagiaires.
-* Maintenir l’attention grâce à un rythme tonique.
-* Transmettre et faire mémoriser une information technique ou complexe.
Programme
1. Premier contact
Connaître votre façon typique de vous présenter à vos stagiaires.
Prendre conscience de vos points forts et de vos points à améliorer.
Respecter les points-clé dans une brève intervention sans notes.
2. Lancer une séquence de formation
Faire la différence à l’oral dès les premiers mots.
Faire mémoriser les points clé.
Créer un climat d’échange et de motivation.
3. Sortez de votre coquille
Elargir votre registre verbal et non-verbal pour développer votre impact.
Utiliser des gestes signifiants pour appuyer vos messages.
Donner du poids aux arguments majeurs.
4. Motiver les stagiaires à pratiquer
Répondre à la motivation de vos stagiaires.
Mettre en valeur une partie du cours.
Orienter votre intervention pour convaincre vos stagiaires.
5. Informer sur un domaine d’expertise
Structurer et imager efficacement vos interventions.
Pratiquer les 3 niveaux sémantiques : conceptuel, factuel, émotionnel.
Faire mémoriser les messages-clé à des non spécialistes.
6. Monter rapidement une séquence d’animation
Se tester dans un style d’animation différent.
Travailler notes d’animation et timing.
Préparer un plan de cours à l’improviste.
7. Mettre en œuvre vos progrès
Utiliser simultanément vos nouveaux atouts.
Mesurer vos progrès.
Identifier les occasions de pratiquer.
#### Formation en alternance : un contrat unique depuis le 1er octobre 2004
Depuis le 1er octobre 2004, les différents contrats d'insertion en alternance existant aujourd'hui seront remplacés par un contrat unique : le contrat de professionnalisation. Les contrats de qualification jeune et adulte, le contrat d'orientation et le contrat d'adaptation ne peuvent donc plus être signés depuis cette date.Une instruction du ministère du Travail "tolère" néanmoins la signature de l'ensemble des types de contrat jusqu'au 15 novembre 2004 (à l'exclusion des contrats de qualification adulte), a-t-on appris auprès du ministère.
Les contrats de professionnalisation seront ouverts aux moins de 26 ans et aux demandeurs d'emploi pour une durée minimale de 6 à 12 mois. La rémunération pourra varier entre 55 % et 80 % du Smic en fonction des qualifications du salarié.
Ce type de contrat unique d'insertion a été créé par la loi du 4 mai 2004 sur "la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social". La loi a également instauré un droit individuel à la formation pour tous les salariés (20 heures par an, cumulable sur 6 ans).
#### Formation professionnelle et compétitivité - par Olivier Robert de Massy
Dans un article rédigé pour être publié en juin 2013, dans le 8ème volume de l’Année des professions financières, revue dirigée par Denise FLOUZAT et Pierre-Henri CASSOU, Olivier ROBERT de MASSY ex-directeur général du Centre de formation de la profession bancaire propose des pistes d'action pour renforcer la contribution de la formation professionnelle à la compétitivité de l'économie française :
Les 30 milliards de la formation professionnelle relèvent pour partie de l’intérêt général et donc de l’action publique (demandeurs d’emploi, jeunes et certains publics d’actifs non qualifiés et dont l’emploi est menacé) et pour partie de l’espace des métiers, privé et public, dans lequel la priorité est l’obtention des compétences nécessaires aux missions des entreprises et des administrations.
Comme il n’y a pas de « trésor caché », si l’on veut trouver des marges de manœuvres le chemin à suivre ne peut être que d'une "réingénierie générale" du système de la formation professionnelle en France.
Pour commencer il faut s'interroger sur le principe d'une obligation légale uniforme (1,6 % de la masse salariale) qui nuit à l’efficacité, et envisager des subventions ciblées sur les formations de certains salariés, notamment en fonction de la "distance à l’emploi".
L'alternance doit être développée car elle accroît l’efficacité globale de la formation professionnelle en provoquant par construction un adossement naturel entre les emplois et les programmes de formation et en impliquant les employeurs.
L'organisation de la formation professionnelle est généralement décrite comme complexe et génératrice de coûts de gestion infondés. Une piste de simplification pourrait être de recentrer les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) sur les PME/TPE, en laissant les grandes entreprises gérer en direct.
Le bilan médiocre du droit individuel à la formation (DIF) du fait de la standardisation d'un droit en face de besoins individuels extrêmement hétérogènes, doit conduire à le fusionner avec le congé individuel de formation.
D'une manière générale l'individualisation des formations (ce qui n'exclut pas la mutualisation des efforts pédagogiques ayant permis de les concevoir) et leur capacité à être modulées et accessibles à moindre coût - notamment grâce au NTIC - doit être recherchée.
On ne peut faire l'impasse sur les comportements des personnes formées : la consommation de "droits" à formation doit être remplacée par une prise de conscience du "devoir à se former" et à maintenir ses compétences. Cette responsabilisation peut se traduire par la part des dépenses de formation prise en charge par la personne formée (et/ou imputation sur le temps libre).
Enfin il faut trouver les moyens de sortir des conflits d'intérêt qui bloquent les partenaires sociaux quand ils envisagent par la négociation d'améliorer le fonctionnement de la formation professionnelle.
Olivier Robert de Massy a été, de 2005 à 2012, en charge de la formation professionnelle pour la profession bancaire et a dirigé son centre de formation (CFPB). Parallèlement, il a participé aux réflexions et négociations interprofessionnelles et été, pendant trois ans, vice-président de l’AFPA.
#### Formation-action
Finaxim Caen à partir d'une demi-journée
Publics
Vous gérez la formation au sein de votre entreprise ou vous avez la responsabilité d’un projet de formation spécifique.
Objectifs
A partir d’une pédagogie active et individualisée, la formation-action est :
-* basée sur l’analyse de situations de travail,
élaborée en tenant compte de l’organisation, du contexte spécifique et des objectifs de votre entreprise.
-* modulable, en fonction de vos contraintes de travail,
-* souvent orientée vers la résolution de problème ou la gestion de projets concrets.
Programme
Par définition, les programmes sont spécifiques puisque c’est l’action qui guide le processus de formation. A titre d’exemple :
-* Formation des managers opérationnels à la réforme de la formation,
-* Animation d’un groupe de projet DIF,
-* Réflexion sur l’élaboration du plan de formation ou d’une action à fort enjeu,
-* Elaboration d’un cahier des charges en amont d’une consultation,
En amont de la formation, les trois principales étapes sont :
-* Réalisation d'un diagnostic afin de définir vos besoins.
-* Conception du programme et du planning de réalisation.
-* Détermination des objectifs opérationnels et des moyens pédagogiques.
Idéalement, ces actions de formation sont complémentaires d’une session inter-entreprises (passer de la théorie à la pratique). Les définitions concernant la "formation-action" sont nombreuses. Notre approche se situe à mi-chemin entre la formation et le conseil
#### FR et BFR : indicateurs sous surveillance pour la reprise (Ghislaine Graziani) - VIDEO
URL: https://finaxim.fr/fr-et-bfr-indicateurs-sous-surveillance-pour-la-reprise-ghislaine-graziani/
#### Francis VIRIOT, DRH expert, membre du réseau Finaxim pendant plus de 11 ans
Il y a 11 ans, Francis Viriot rejoignait le réseau Finaxim en tant que DRH expert. Aujourd’hui, il prend sa retraite et pour l’occasion nous l’avons interrogé sur son parcours au sein du groupe.
Avant d'être Directeur Associé chez Finaxim, quelle était ton activité professionnelle, étais-tu DRH ?
Oui, j’étais DRH au sein d'une grande enseigne de réseau.
Pourquoi avoir choisi de faire du Temps Partagé ?
C'est le meilleur équilibre de travail quand on se lance à son compte, c'est du temps de mission choisie et on peut œuvrer auprès de plusieurs clients et missions en même temps. J'ai démarré avec 3 clients de front.
Et pourquoi nous avoir choisi ?
Eh bien, tout simplement parce que l'un de mes anciens RRH, au sein de l'équipe que je manageais, a franchi ce pas, m'a mis en relation et donc, cela a tout de suite matché avec l'équipe dirigeante de Finaxim. Et au final, j'avais bien compris que c'était Finaxim qui m'avait plutôt choisi…
En tant que DRH : Combien de clients as-tu eus ?
Plus d'une dizaine, avec une moyenne de 18 mois pour les plus gros et de 6 mois pour les autres.
Quelle a été ta mission la plus marquante ?
Certainement celle chez AD Autodistribution où j'ai été respectivement : RRH sur leur plateforme logistique (5 mois), puis DRH France au sein de leur siège social (9 mois) et enfin Directeur de leur Institut de formation pendant 12 mois.
Quel a été ton client le plus marquant lorsque tu étais DRH ?
Les deux années passées au sein du campus de l'ESSEC, la Business School basée à Cergy Pontoise.
Que t'a finalement apporté Finaxim dans ton activité ?
Beaucoup d'assurance et de réassurance, de la rigueur dans le traitement de mes offres commerciales, de la diversité de positionnement en fonction des opportunités. J'ai ainsi pu garder toute mon autonomie et ma latitude de travail (je suis comme ça et j'y tiens beaucoup). J'ai enfin pu découvrir le monde de la formation en ayant animé une trentaine de jours par an entre 2016 et 2020 en qualité de vacataire.
Pourquoi recommanderais-tu notre réseau ?
Pour des raisons de synergie de groupe, d'efficacité collective, d'apport d'affaires (+ de 85% de mon CA) et des moments de rencontre et de partage avec des professionnels emplis d'expertise et au croisement de réseaux dont on peut tous bénéficier à un moment ou à un autre.
Est-ce que tu recommanderais le Temps Partagé après ton expérience ?
Oui tout à fait, et aussi les missions de transition, même si elles nous coupent de notre réseau pendant le temps de celle-ci mais c'est très riche et très bonifiant. En revanche, je n'ai pas du tout accroché avec le concept du partage salarial proposé par une autre structure.
Enfin, si tu devais résumer en un mot Finaxim ? Equipe
Et le Temps Partagé en un mot ? Choix
Merci à Francis Viriot pour sa confiance, nous lui souhaitons une bonne continuation. Aussi, nous espérons que chacun d’entre vous pourra trouver chez nous ce qu’il est venu chercher et qu’il ressortira de cette expérience en ayant l’envie de recommander à la fois le Temps Partagé et le réseau Finaxim.
Si vous aussi vous souhaitez devenir indépendant et découvrir le réseau Finaxim, l'équipe est à votre disposition pour répondre à vos questions en cliquant sur contactez-nous. Vous pouvez aussi en apprendre davantage en découvrant la page : Vous êtes un expert !
Pour suivre l'actualité Finaxim
#### Franck Pietrantoni conseille les PME des Ardennes
Les Petites Affiches Matot Braine (édition du 5 octobre 2009) ont dressé un portrait détaillé de notre collègue Franck Pietrantoni et de son action aux côtés des PME des Ardennes.
Extrait :
"Trop souvent les chefs d'entreprises concentrent leur énergie et leurs ressources autour de questions essentiellement business. Je base mon intervention sur deux idées principales : implication et compétence d'une part, agir plutôt que subir, d'autre part.
En effet la démarche des PME en matière de ressources humaines est trop souvent dictée par la législation. Mon objectif est qu'elles ne subissent plus cet aspect de leur fonctionnement, mais au contraire qu'elles s'appuient dessus et l'intégrent pour avoir en leur sein des collaborateurs plus efficaces."
Franck Pietrantoni conseille les PME des Ardennes
#### Fusion d'entreprise, un enjeu social à traiter comme un projet
Une fusion d'entreprise, une externalisation d'activité sont des opérations dont le fondement économique ou stratégique ne peut faire oublier la très forte dimension sociale.Il peut même être considéré que dans un grand nombre de cas la réussite du volet social de l'opération conditionne la réussite de l'opération tout entière. Confronté à ce défi le DRH doit savoir adapter son fonctionnement, qui est généralement structuré de manière un peu passive par le flot des interventions de ses correspondants internes, pour prendre l'initiative d'organiser son travail en mode projet. Tout l'y conduit. D'une part un calendrier assez strict rend nécessaire une programmation précise des tâches à accomplir, d'autre part la fusion ou l'externalisation fait appel à de multiples facettes du domaine social qui doivent être traitées en grande partie parallèlement, ce qui justifie de répartir les tâches de manière coordonnée entre plusieurs acteurs. La réussite de ce type d'opération a la valeur de test pour la fonction RH et peut lui permettre de gagner fortement en poids et crédibilité. - Planifier - Anticiper - Communiquer.
#### Gel de l'impôt pour les PME en forte croissance
Le Gouvernement a annoncé un gel de l'impôt sur les sociétés pour les PME en forte croissance afin de les aider à se consolider.Le Gouvernement a annoncé un gel de l'impôt sur les sociétés pour les PME en forte croissance afin de les aider à se consolider.
Sur 2.000 entreprises de moins de 250 salariés dont le chiffre d'affaires a augmenté de plus 33% deux années de suite, à peine une centaine parviennent à tenir ce rythme les deux années suivantes.
Tout se passe comme si ces "gazelles" se heurtaient à un plafond de verre qui les oblige à faire une longue pause dans leur croissance".
Pour les aider à passer ce cap, un "statut de l'entreprise en croissance" sera défini au profit des PME qui connaîtront pendant deux années de suite une forte croissance de leur masse salariale.
Ce taux annuel de croissance de la masse salariale n'a pas encore été fixé mais devrait se situer autour de 15 à 20%, "en sachant que plus l'entreprise est petite plus ce seuil est en principe facile à atteindre. L'objectif est de cibler environ 5.000 entreprises". "Le coeur de cible, ce sont les entreprises de 20 à 250 salariés."
Le statut d'"entreprise en croissance" permettra à ces PME de bénéficier pendant au moins deux ans d'un soutien particulier avec un objectif : "neutraliser les surcoûts liés à (leur) croissance".
"Un nouveau mécanisme de gel de l'impôt sur les sociétés (IS) sera mis en place" dans le cadre de la prochaine loi de finances, pour application à compter du 1er janvier 2007.
Ce mécanisme permettra de "neutraliser toute augmentation" de l'IS "pendant la période de croissance" de ces PME, qui pourront donc réinvestir leurs bénéfices dans leur développement et l'embauche de nouveaux salariés.
Les PME dotées de ce statut pourront également bénéficier d'un décalage de six mois pour le paiement des cotisations sociales des salariés supplémentaires embauchés, paiement qui pourra être étalé sur les années suivantes.
Le Gouvernement envisage également un "plan ambitieux de simplifications" des formalités administratives pour les PME.
Enfin, des facilités juridiques permettront aux PME d'embaucher à temps partiel des cadres expérimentés, qui pourront continuer à travailler pour leur entreprise d'origine.
Reuters
#### Gérer le cash de votre entreprise : de la réactivité à l’anticipation
Dans un contexte économique où les marges se réduisent, où l’incertitude freine les projections et où les financements se raréfient, le cash redevient un indicateur cardinal. Plus qu’un simple reflet comptable de la situation financière, il s’impose comme un révélateur stratégique de la capacité d’une entreprise à affronter l’imprévu, à piloter son activité avec lucidité, et à se projeter avec confiance.
Cet article, co-écrit avec MyReport, s’inscrit dans une volonté commune de décrypter les nouveaux enjeux liés à la gestion de trésorerie, à l’heure où les entreprises doivent conjuguer réactivité et vision à long terme.
Pendant longtemps, la gestion de trésorerie a été perçue comme une tâche administrative, rythmée par les fins de mois et les obligations de suivi bancaire. Mais cette approche réactive montre aujourd’hui ses limites. Face à des cycles économiques plus volatils et des partenaires financiers plus exigeants, le cash devient une donnée sensible, à surveiller en temps réel et à inscrire dans les arbitrages quotidiens des dirigeants.
Ce glissement d’une logique de constat vers une logique d’anticipation transforme en profondeur les attentes. Il ne s’agit plus seulement de savoir où l’on en est, mais de comprendre où l’on va — et comment s’y préparer. Ce changement de posture suppose une approche structurée, partagée entre les fonctions clés de l’entreprise, et soutenue par des outils capables de consolider l’information et de la restituer sous un angle décisionnel.
Derrière cette mutation, une conviction forte : la gestion du cash n’est plus un sujet réservé à la direction financière. Elle devient l’affaire de tous, car elle conditionne la capacité à investir, à recruter, à négocier, à innover. Bref, à piloter. Le cash n’est plus un solde à surveiller : c’est un levier à activer.
1. Des pratiques encore largement réactives et fragmentées
Si la prise de conscience autour des enjeux de trésorerie a indéniablement progressé ces dernières années, la réalité opérationnelle dans les PME et ETI reste souvent éloignée des standards de pilotage attendus. La gestion du cash, bien que stratégique sur le papier, demeure fréquemment cantonnée à une logique de court terme, guidée par l’urgence plus que par la planification.
Dans de nombreuses organisations, les outils utilisés sont encore largement artisanaux : des fichiers Excel, parfois très complexes, bricolés au fil des mois pour répondre à des besoins ponctuels. Ces fichiers nécessitent des retraitements manuels chronophages et exposent l’entreprise à des erreurs de saisie ou à des approximations qui nuisent à la fiabilité des données. Le reporting, souvent réalisé dans l’urgence, ne donne qu’une photographie partielle et parfois obsolète de la situation de trésorerie.
Autre point de fragilité : l’isolement de la fonction financière. Trop souvent, la direction financière pilote seule la trésorerie, sans réelle implication des autres services. Les prévisions sont alors limitées à quelques semaines, déconnectées des projets commerciaux, des plans de recrutement ou des échéanciers fournisseurs. Cette absence de collaboration crée des angles morts qui rendent l’anticipation difficile.
Ce fonctionnement en silos conduit à une perte de visibilité. Les arbitrages sont pris tardivement, parfois dans la précipitation, et exposent l’entreprise à des risques évitables : tension de trésorerie imprévue, recours en urgence à des financements coûteux, blocage de certains projets par manque de ressources disponibles.
Nicolas Auboiroux, DAF chez Finaxim, alerte sur cette fragilité trop répandue :
"L’anticipation des indicateurs liés au cash est essentielle pour pérenniser une entreprise : prévisions de BFR, de trésorerie et des besoins de financements ponctuels. C’est lorsqu’il n’y a pas de besoin de cash immédiat qu’il faut aller voir son banquier. Sinon, il est déjà trop tard. Les processus en banque sont longs et les partenaires financiers prêtent plus facilement lorsque le besoin n'est pas essentiel. L’information nécessaire au pilotage de la trésorerie est souvent déjà disponible dans l'entreprise. C’est le sens porté aux équipes sur l’importance de ce pilotage qui fait la différence."
Pour sortir de cette logique de réaction et construire une gestion du cash plus robuste, il est donc indispensable de poser un diagnostic lucide sur les pratiques actuelles. C’est le point de départ d’une démarche plus ambitieuse : fiabiliser les données, décloisonner les responsabilités, et ancrer une culture du pilotage dans le quotidien des équipes.
2. Anticiper, c’est créer une chaîne de fiabilité autour de la donnée cash
Anticiper la trésorerie ne relève pas d’un simple effort de volonté ou d’un réflexe ponctuel en période de tension. C’est une capacité stratégique, qui repose avant tout sur une fondation robuste : la qualité de la donnée disponible, et la manière dont elle circule dans l’organisation. Une projection fiable ne peut exister sans un socle d’information structuré, partagé et mis à jour de manière régulière.
Dans la plupart des entreprises, les éléments nécessaires à la prévision de trésorerie existent déjà : plans de vente, échéanciers fournisseurs, charges salariales, investissements programmés, plans de recrutement ou de formation… mais ces données restent souvent dispersées, enfermées dans les systèmes de chaque service, ou traitées en dehors de tout référentiel commun. Résultat : les projections sont lacunaires, et la direction financière pilote avec une visibilité réduite.
Passer d’un simple suivi à une capacité d’anticipation suppose donc de créer une véritable chaîne de fiabilité autour de la donnée cash. Cela implique plusieurs leviers concrets :
Centraliser l’information dans un référentiel partagé, où les flux entrants et sortants sont modélisés de manière cohérente.
Inclure toutes les fonctions concernées : direction commerciale, RH, production, achats… Chacune détient une partie de la vision future, indispensable à la projection globale.
Clarifier les responsabilités dans la production et la mise à jour des données.
Synchroniser les horizons de temps entre les services : il ne sert à rien d’avoir des prévisions financières mensuelles si les plans opérationnels sont trimestriels ou flous.
L’enjeu est double : éviter les angles morts dans la vision de trésorerie, et renforcer la capacité de l’entreprise à se projeter, ajuster et arbitrer avec réactivité.
La fiabilité d’un pilotage cash ne se décrète pas, elle se construit. Elle résulte d’un effort collectif pour faire circuler l’information, la rendre exploitable, et la transformer en outil d’aide à la décision. C’est à cette condition que le cash devient un levier d’anticipation, et non un signal d’alerte en bout de course.
3. Mettre en place une culture du pilotage, accessible et opérationnelle
Mettre en place un pilotage efficace du cash ne nécessite ni une refonte organisationnelle profonde, ni des investissements technologiques lourds. L’enjeu est avant tout de bâtir une culture du pilotage : une façon collective de regarder les données, d’en tirer des enseignements, et de les transformer en décisions concrètes. Une culture qui s’ancre dans les usages quotidiens, au service de la réactivité autant que de la projection.
Cette culture repose d’abord sur le rythme : un pilotage pertinent suppose des points de contrôle réguliers, à la bonne fréquence. Pour certaines entreprises, une revue mensuelle peut suffire ; pour d’autres, plus exposées ou plus dynamiques, un suivi hebdomadaire est nécessaire. L’important est de trouver un tempo soutenable, qui permette d’agir sans alourdir.
Ensuite vient la question des indicateurs. Il ne s’agit pas d’empiler les chiffres, mais de suivre les bons : flux nets de trésorerie, position de cash à date, BFR, engagements à venir, échéances bancaires critiques. Des indicateurs lisibles, accessibles à tous les décideurs, et suffisamment synthétiques pour éclairer les arbitrages sans noyer dans le détail.
L’automatisation joue ici un rôle clé. En réduisant les tâches manuelles de collecte et de mise en forme, elle libère du temps pour l’analyse. Un reporting automatisé permet non seulement de fiabiliser les données, mais aussi d’installer une régularité dans la circulation de l’information. Le pilotage du cash devient un réflexe, un rendez-vous inscrit dans le fonctionnement de l’entreprise.
La visualisation, enfin, constitue un levier d’appropriation fort. Tableaux de bord dynamiques, alertes sur seuils critiques, possibilités de simulation selon différents scénarios… Ces outils rendent le cash plus tangible, plus intelligible, y compris pour des profils non financiers. Ils facilitent la prise de décision et renforcent l’engagement des équipes autour de la démarche.
Thierry Luthi, DAF de MyReport, témoigne des bénéfices concrets de cette approche :
"Le simple fait de partager un reporting cash automatisé et actualisé avec la direction générale mais aussi avec les directions opérationnelles transforme la qualité des décisions. Les arbitrages sont plus rapides, les échanges mieux informés, et chacun comprend davantage les leviers à activer. Ce n’est pas une question d’outils sophistiqués, mais d’organisation et de clarté."
En somme, piloter le cash efficacement, c’est rendre cette démarche vivante, visible, et partagée. C’est transformer une fonction perçue comme technique en un levier de gouvernance au service de toute l’entreprise.
Conclusion – Le cash n’est pas un solde à suivre, c’est une dynamique à construire
Aujourd’hui, la gestion de trésorerie ne peut plus être réduite à un simple exercice comptable. Elle devient un véritable levier de pilotage stratégique, à condition d’être portée par les bons outils, les bons indicateurs, et les bonnes compétences. Dans un environnement incertain, c’est la capacité à voir venir — et non plus à réagir — qui fait la différence.
Côté outil, les solutions de Business Intelligence comme MyReport changent la donne. Elles permettent de centraliser les données issues des différents services, de construire des tableaux de bord clairs et personnalisés, et de diffuser automatiquement les indicateurs clés de trésorerie à la direction comme aux opérationnels. Loin d’être réservée aux grandes entreprises, cette approche est désormais accessible aux PME et ETI qui veulent structurer leur pilotage sans complexifier leur quotidien. Automatiser la collecte, fiabiliser les reporting, visualiser les flux et simuler différents scénarios : autant de leviers pour transformer la donnée cash en outil de gouvernance.
Mais la technique ne suffit pas. Pour tirer pleinement parti de ces outils, encore faut-il pouvoir structurer la démarche, choisir les bons KPI, organiser la contribution des différents services, et interpréter les signaux. C’est là que le DAF joue un rôle déterminant.
MyReport est une solution de reporting, qui permet de centraliser, analyser et piloter efficacement les données financières de l’entreprise. Grâce à son intégration native avec Excel et ses outils de visualisation, elle offre aux DAF une maîtrise complète de la performance financière, tout en réduisant le temps consacré à la production de rapports.
#### Gestion de projet : trouver la bonne méthodologie
De plus en plus d’entreprises gèrent simultanément plusieurs chantiers. La digitalisation des outils en particulier, permet aux cadres de gérer différents dossiers, avec la participation active de collaborateurs d’autres départements de l’entreprise, ce qu’on appelle des projets transverses. Le but est d’associer toutes les compétences techniques de l’entreprise pour une gestion de projet à forte valeur ajoutée.
Sur le papier, le projet est séduisant, mais dans la réalité, il est complexe à mettre en œuvre.
C’est pourquoi les experts du management ont réfléchi à la mise en place de méthodologies et techniques de gestion de projets. Elles ont pour nom : Waterfall, GANTT, Lean, Kanban, etc.
Nous vous proposons dans un 1er temps de faire un focus sur 4 d’entre elles, puis dans un second temps de prendre du recul et de comprendre ce qu’est une méthodologie de gestion de projet efficace.
Des méthodologies aux objectifs différents
Parmi les méthodologies de gestion de projet proposées, les méthodes dites agiles sont très plébiscitées par les entreprises évoluant dans des univers dynamiques comme le développement de logiciels ou de jeux vidéo. La méthode agile ne propose pas un processus à suivre, mais repose sur un ensemble de principes dont la finalité est d’apporter plus de flexibilité dans la gestion des tâches à réaliser.
Elle repose sur 4 valeurs qui sont : les individus et les interactions plus que les processus et les outils ; des logiciels de travail plus qu’une documentation foisonnante ; la collaboration avec les clients plus que la négociation du contrat ; et enfin l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
Le Diagramme de GANTT est un outil de gestion de projet avant tout visuel. Sur une colonne de gauche est représentée une liste de projets à mener. Chaque projet est symbolisé par un rectangle dont la longueur correspond au temps estimé pour le réaliser. Un axe vertical matérialise l’unité de temps, avec une date de début et de fin. Le Diagramme de GANTT s’adapte à tous les projets et ce quel que soit le secteur d’activité.
La méthode Kanban a pour but d’améliorer le rendement d’une tâche en mobilisant l’attention des collaborateurs sur les points stratégiques d’un projet. Dans le cadre de cette méthode, les chefs de projets utilisent des post-its sur un tableau blanc, ou un outil en ligne collaboratif comme Trello, pour représenter le flux de travail de l’équipe. Sur Trello, chaque tâche est matérialisée par une carte qui passe des statuts « À faire », à « En cours » et à « Fait ».
La méthode Lean est plus un thème avec des principes qu’un processus méthodologique. Son objectif : faire plus avec moins. Elle demande aux collaborateurs de s’attaquer aux 3 principaux points de dysfonctionnement qui ralentissent un projet : le Muda (ce qui alourdit le processus), le Mura (ce qui crée des variations et occasionne des frais supplémentaires dans un process rodé), et le Muri (ce qui est superflu et demande des efforts inutiles).
Comment choisir la méthodologie adaptée à une gestion de projet ?
Pour choisir la méthode de gestion de projet la plus efficace, il convient de se poser au préalable certaines questions. Les réponses orienteront naturellement vers un choix de méthodologie.
La première chose à faire est d’évaluer la complexité ou la simplicité des facteurs inhérents au projet : ressources disponibles ? Client ? Contraintes ? Appétence du client/des équipes au changement ?
Le second point est essentiel. Il s’agit d’évaluer la rigidité ou la flexibilité de l’environnement de travail. Il est évident que les entreprises de secteurs créatifs où l’agilité est la règle pour avancer, seront plus enclines à adopter une méthode agile. À l’inverse, un projet mené dans une entreprise à l’organisation et au management encore très vertical aura besoin de mettre en place, dès le lancement du projet, un process très cadré avec des étapes, des dates, et une distribution des rôles clairement établie.
Cette étape peut être enrichissante pour l’entreprise. Elle peut mener à choisir une méthode hybride qui l’amène progressivement à sortir de sa zone de confort, suivant qu’elle souhaite évoluer vers plus de flexibilité ou, au contraire, de rigueur.
Enfin, 2 autres points méritent d’être questionnés : est-ce que la méthodologie choisie répond aux besoins réels du client ? Et : est-ce que le process de gestion du projet est en phase avec les valeurs de l’équipe et, plus largement, de l’entreprise ? Une règle simple s’impose en la matière : choisir un cadre méthodologique qui s’adapte naturellement à la façon de penser des collaborateurs de l’équipe.
Pour conduire un projet, aucune méthodologie n’est meilleure que les autres. Tout dépend de la mesure dans laquelle elle répond aux objectifs et aux valeurs de l’organisation, aux contraintes auxquelles doit faire face l’équipe, ainsi qu’au besoin final du client. Les études terrain menées sur la question montrent que les chefs de projets choisissent souvent des méthodes hybrides qui empruntent à différents process. La preuve d’une certaine intelligence pour éviter de « plaquer » une méthodologie inadaptée à un contexte…
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#### Gestion RH & modernisation du marché du travail
L’accord interprofessionnel sur la modernisation du marché du travail présente quelques innovations qui devraient rendre la gestion des ressources humaines plus souple dans les entreprises.
L’accord interprofessionnel sur la modernisation du marché du travail présente quelques innovations qui devraient rendre plus souple la gestion des ressources humaines dans les entreprises.
- La période d’essai est étendue : de 1 ou 2 mois pour les ouvriers employés, 2 ou 3 mois pour les techniciens et 3 à 4 mois pour les cadres sauf disposition conventionnelles plus favorables (le renouvellement est possible si un accord le prévoit). Par ailleurs, les stages seront pris en compte dans la durée de la période d’essai et il est instauré une période de préavis.
- La rupture du CDI « d’un commun accord » est introduite. Elle doit être validée dans les 15 jours par la DDTEFP. Le silence de l’administration vaut acceptation. Le gros avantage est que ce mode de rupture ouvre droit aux Assedics.
- Pour les seuls cadres et ingénieurs, l'accord instaure un CDD de projet de 18 à 36 mois. Ce CDD peut être rompu après un an pour cause réelle avec une indemnité de 10%. Il doit être prévu par accord de branche étendu ou d’entreprise pour exister.
- Le montant de l’indemnité légale de licenciement est doublé. Cette indemnité est versée après un an d’ancienneté et non pas deux ans comme c’est le cas actuellement.
- Les partenaires sociaux devront négocier le montant de l’indemnité due en cas rupture abusive.
- L'indemnité de licenciement pour inaptitude suite à une maladie ou un accident non professionnels devrait être prise en charge par l’AGS.
- les partenaires sociaux se sont engagés à favoriser la GPEC et la formation tout au long de la vie professionnelle. Ils devront engager des négociations en ce sens au plus tard en 2009, notamment pour mettre en place un bilan d'étape professionnel.
La mise en œuvre du présent accord signé par la CFTC, FO et la CFE-CGC et la CFDT devrait intervenir par voie législative au cours du 1er semestre 2008.
Source : accord du 11 janvier 2008 en attente de signature par les syndicats et de ratification par voie législative et/ou réglementaire
#### GPEC : un accord interprofessionnel en préparation
Des négociations sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences viennent de s’engager et doivent se poursuivre jusqu'au 17 octobre 2008.
« La finalité essentielle de la GPEC est de sécuriser les parcours professionnels des salariés, ce qui a des effets positifs sur la gestion des ressources humaines » déclare Bernard Lemée, chef de file du patronat.
Les partenaires sociaux voudraient introduire la GPEC dans les TPE-PME. Ils entendent articuler cette négociation avec la réforme de la formation professionnelle.
Source : article 9 de l’ANI du 11 janvier 2008 sur la Modernisation du marché du travail
#### Grand concours « Finaxim Diagnostic Flash » destiné aux start-ups et PME
Finaxim vous offre 2 demi-journées de diagnostic dans l’expertise de votre choix !
Inscriptions : jusqu'au 30 avril 2019
Envoyer une demande de contact avec la mention « concours diagnostic flash » et l’expertise choisie parmi DMD, DSI, DRH, contrôle de gestion » sur la page LinkedIn de Finaxim.
Tirage au sort des gagnants par expertise parmi toutes les réponses reçues.
Prix :
David Bibard, Contrôleur de gestion, vous propose 2 demi-journées afin de démarrer le pilotage de votre entreprise :
Tableau de bord commercial
Reporting financier et prévisionnel de trésorerie
Vincent Geremia, DSI, vous offre 2 demi-journées IT pour :
Recueil et formalisation des besoins technologiques
Audit de l’existant (hard et soft, réseaux et communications, sécurité, conformité à la législation)
Rédaction de la politique IT et pistes de mise en œuvre (schéma d’ensemble, solutions existantes…)
Anne Pascard, DRH, vous propose 2 demi-journées pour :
Faire un diagnostic des contrats de travail (points forts et recommandations de mises à niveau)
Mettre en place un tableau de suivi des effectifs (avec vérification des salaires et de leur respect des salaires minimas conventionnels selon la classification des salariés) sous réserve d’accès aux dossiers personnels
Dorothée Arnould, DMD, vous offre 2 demi-journées :
Évaluer 4 supports de communication (votre site internet, brochures, présentations…): quelles sont les forces, les points à améliorer?
Mettre en place un tableau de suivi des actions de communication
Qui peut y participer ?
Le concours est ouvert à toutes les start-ups et PME localisées en Ile-de-France, ayant réalisé un chiffre d’affaires ou une levée de fonds de 1M€ minimum, et ayant au moins de 10 salariés.
Comment y participer ?
Les participants doivent envoyer une demande de contact avec la mention « concours diagnostic flash » et l’expertise choisie parmi DMD, DSI, DRH, contrôle de gestion » sur la page LinkedIn de Finaxim.
Les gagnants seront tirés au sort par expertise parmi toutes les réponses reçues.
Pour contacter Finaxim
#### Grand jeu concours Finaxim pour les start-ups!
Pendant la semaine du temps partagé, Finaxim lance un grand jeu concours pour les start-ups afin de gagner 5 jours d’expertise d’un DAF
Inscriptions :
Du 9 au 20 octobre 2017
Envoyer une demande de contact avec la mention « concours DAF » sur la page Linkedin Finaxim
Prix :
5 jours d’intervention* d’un DAF (valeur : 5 000€) afin de développer et structurer votre start-up !
Vous pourrez :
Modéliser un business plan sur 3 ans
Financer votre projet (CIR, R&D, levée de fonds, choix des investisseurs, pitch…)
Structurer votre organisation (équipe, process,…)
* 5 jours d’interventions répartis sur 3 mois maximum
Profil :
Le concours est ouvert à toutes les start-ups localisées en Ile-de-France, ayant réalisé un chiffre d’affaires ou une levée de fonds de 1M€ minimum
Cliquez ici pour vous rendre sur notre page LinkedIn
Cliquez ici pour nous contacter directement
#### Handicap : changer de regard...
Les entreprises semblent évoluer progressivement dans leur perception des personnes handicapées et de ce fait développent des politiques plus actives à l'embauche.Après des années d'atermoiement, «le mouvement est enfin lancé » selon l'AGEFIPH (association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées).
Les entreprises sont désormais soucieuses de « s'afficher et de développer leur politique de diversité ». Et l'AGEFIPH insiste sur le fait que les salariés handicapés sont performants et fidèles à l'entreprise, valeurs très prisées.
Cela suppose aussi pour l'entreprise de lever quelques tabous en interne pour faciliter une meilleure intégration mais aussi de formaliser ces embauches dans un accord d'entreprise.
Malgré tout les freins à l'embauche existent à commencer par la « sous qualification des salariés handicapés » ce qui pose un problème d'inadéquation entre l'offre et la demande.
Les entreprises proposent comme solution alternative des contrats d'alternance. Malgré tout l'emploi des personnes handicapées reste très lié à l'existence d'associations dynamiques, bien organisées et très intégrées avec les acteurs de l'emploi que sont les agences d'intérim, l'ANPE.
#### Harmoniser les statuts à la suite d'une fusion
L'un des enjeux important des fusions est l'harmonisation des statuts des salariés des deux entreprises qui font cause commune...
Il s'agit d'une préoccupation majeure des salariés qui peuvent craindre un nivellement des dispositions dont ils bénéficient en partant du principe que les fusions ont globalement une perspective d'économie.Cette harmonisation a a priori du sens dans la mesure où elle contribue à faciliter la cohésion du nouvel ensemble et à réduire les possibles tensions qui seraient liées à des inégalités de traitement à fonction comparable.
Pour autant elle doit se gérer dans la durée tant pour des raisons techniques que psychologiques. Il peut aussi être préféré pour tout ou partie des dispositions statutaires que soient conservées des exceptions dont continueront à bénéficier les salariés en place au moment de la fusion, plutôt que de risquer de voir se concentrer sur le sujet des énergies plus utiles ailleurs.
- Quel calendrier ?
- Peser les enjeux
- Privilégier une négociation globale
- L'harmonisation n'est pas une fin en soi
#### Hausse des recours devant les prud'hommes
Après cinq années de baisse, le nombre de recours devant les prud'hommes a augmenté en 2008 (source "Les chiffres clés" du Ministère de la Justice).
Ce sont ainsi plus de 202 000 nouvelles affaires dont 43 000 référés qui se sont présentées en 2008 : deuxième plus forte progression avec +4,8 % d'une année sur l'autre derrière celle des affaires portées en cours d'appel.
La durée moyenne des affaires a également progressé de 10,2 mois en 2008 à 10,5 mois en 2008.
Le taux d'appel pour les affaires présentées en conseil de prud'hommes en 1er ressort reste à un niveau très élevé de plus de 58%.
#### Hotline DRH : une réponse rapide à vos questions
Un problème RH à solutionner ? Faites appel à la hotline DRH en ligne de Finaxim. Un expert métier est le mieux placé pour répondre à vos attentes et vous conseiller à distance sur toutes les problématiques liées aux ressources humaines que rencontre votre entreprise au cours de sa vie.
Faire appel à une hotline DRH
Les dirigeants d’entreprise sont confrontés tous les jours à la complexité des situations sociales au sein de leur entreprise : des relations individuelles et collectives à réinventer, des réformes législatives nombreuses à intégrer, une image sociale à préserver et à développer et une concurrence accrue en termes de recrutement, motivation et réputation.
Faire appel à une hotline DRH permet d’obtenir rapidement un éclairage sur un dossier ressource humaine par téléphone ou par mail.
Pourquoi faire appel à une hotline DRH ?
Il y a plusieurs sujets délicats et techniques auxquels sont chaque jour confrontés les services des ressources humaines des entreprises. Il est donc difficile de répondre à chacune de ces questions rapidement. Qu’est-ce que vous gagnez à faire appel à un service RH en ligne ?
Désamorcer des crises rapidement. En effet, il arrive fréquemment que des crises explosent en entreprise à cause du temps mis pour y apporter une solution à la base. Afin d’éviter les contentieux inutiles, faites directement appel à des professionnels de Finaxim pour faire face à ces différentes problématiques RH ;
Offrir un soutien anonyme et confidentiel sur des sujets relatifs à la sphère professionnelle et personnelle de gestion des salariés ;
Faire une veille RH. Grâce à l’outil de hotline DRH en ligne de Finaxim, vous bénéficiez d’un accompagnement pour mieux connaître les tendances à appréhender en entreprise, et gérer en amont les zones d’ombres ;
Être accompagné sans faire appel à un cabinet d’avocat externe sur toute la partie administration du personnel ;
Gérer la rémunération et la paie des salariés grâce aux services DRH en ligne avec nos professionnels en temps partagés à Finaxim ;
Connaître et appliquer toutes les questions relatives à la réglementation sociale ;
Gérer la gestion disciplinaire des salariés ainsi que les questions relatives aux licenciements ;
Avoir une représentation du personnel.
Cette fonctionnalité hotline DRH est parfaitement adaptée aux PME et TPE. Tout le monde sait que ces dernières n’ont pas le temps dans leur organisation quotidienne de relever le défi de la croissance économique et de faire face aux problématiques RH qui s’y rapportent. C’est donc un gain de temps et d’efficacité à ne pas sous-estimer.
Comment obtenir un service RH en ligne ?
Vous souhaitez être accompagné sur le volet RH pour votre entreprise lorsque vous avez un besoin urgent ? Remplissez notre formulaire en ligne en quelques minutes en précisant le domaine d’expertise recherché.
En faisant appel à un expert à temps partagé avec notre service hotline DRH vous allez bénéficier de la présence d’un expert métier au sein de votre entreprise, directement en ligne par échange de mail ou grâce à un appel. Un DRH en temps partagé accessible avec la fonction hotline DRH de Finaxim, c’est une opportunité pour votre entreprise d’accéder aux compétences d’un expert au moment où vous en avez le plus besoin.
Les PME, n’ont la plupart du temps pas les ressources nécessaires en interne de recruter une personne à temps plein et parce que la charge de travail sur les questions DRH ne nécessite pas une embauche de type CDI. Faire appel au service hotline DRH de Finaxim est donc un gros avantage pour toutes les questions liées aux ressources humaines.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Ikea teste le recrutement par simulation
Ikea teste le recrutement par simulation, méthode inventée et brevetée par l'ANPE. Il s'agit de détecter les aptitudes à certains métiers chez des personnes n'ayant pas forcement les qualifications officielles correspondantes.Dans le cas d'Ikea, il s'agissait de l'ouverture d'un nouveau magasin.
La DRH d'Ikea a fait des tests écrits d'abord. Ensuite les candidats se sont exercés aux legos; ils ont été confrontés à des exercices de renseignements et d'urgence face à des clients difficiles.
Avec ces exercices, la DRH a pu tester le savoir être des candidats, leur capacité à retranscrire et à respecter des consignes. Les tests définis avec l'ANPE, ont été préalablement passé par des salariés d'IKEA.
Le recrutement par simulation séduit nombre d'entreprises :
-* Il est approprié en cas de recrutement dans des contextes spécifiques (quand il y a accord avec les autorités locales et qu'il faut recruter parmi des chômeurs locaux a priori sans expérience et sans qualification appropriée).
-* Il fait chuter des barrières psychologiques autant chez les candidats que pour les entreprises.
Cette forme de recrutement mise en oeuvre par l'ANPE (elle passera payante bientôt) est accessible aux PME.
#### Implantation d'un ERP : interview avec Jean Dussurget
L'implantation d'un ERP. est un projet complexe qui requiert une expertise à la fois technique et stratégique. Pour qu'une entreprise tire pleinement parti de cet outil, il est essentiel d'être accompagnée par des professionnels expérimentés. L'accompagnement permet non seulement de choisir le bon ERP, mais aussi de définir les besoins spécifiques de l'entreprise, de rédiger un cahier des charges adapté et de guider l'ensemble des utilisateurs dans l'appropriation du système. Cette interview de Jean Dussurget, DSI à temps partagé, explore les raisons pour lesquelles une telle démarche est cruciale et comment un accompagnement personnalisé peut garantir la réussite de l'implantation d'un ERP.
Pourquoi est-il bénéfique, pour une entreprise, d’être accompagnée lors de l’implantation de son ERP ?
Mettre en place un ERP, c’est vraiment une démarche qui est pluridisciplinaire et qui nécessite beaucoup de compétences ; et pas uniquement des compétences informatiques ou technologiques, mais vraiment une vue générale, panoramique, du fonctionnement de l’entreprise, pour pouvoir déployer l’informatisation de ses différents processus. Cela peut être une montagne à gravir si cette entreprise n’est pas accompagnée. C’est très facile de trouver des intégrateurs d’ERP prêts à tout pour placer leurs produits et leurs prestations, qui fourniront un produit qui ne correspond pas aux besoins. C’est tout l’intérêt de s’appuyer sur un interlocuteur expérimenté et opérationnel Finaxim, qui va orienter les dirigeants de l’entreprise vers les bons choix puis les opérer efficacement et de manière transparente.
En quoi consiste votre accompagnement ?
La première étape, c’est de définir les besoins de l’entreprise : qu’est-ce qu’elle souhaite faire, quelle est sa stratégie à court-moyen-long terme, et en quoi un outil de ce type peut l’aider soit à réussir sa transformation digitale, soit à passer des paliers de croissance. Donc il faut se connaître, et savoir pourquoi on fait entrer cet outil. Et il est préférable que l’entreprise soit aidée par quelqu’un qui est à la fois interne et externe, pour qu’elle se pose les bonnes questions et qu’elle écrive, avec ses équipes métier, SI et son comité de direction, le bon cahier des charges et le bon cahier des spécifications détaillées. Cela garantit que le résultat obtenu après toute la phase d’implémentation soit conforme aux attendus.
Il faut ensuite choisir l’outil, son implémentation technique et l’intégrateur qui va le propager dans l’entreprise, en fonction des besoins exprimés et des ressources.
Il faut également accompagner les utilisateurs parce que s’ils ne s’approprient pas le logiciel et sa philosophie, et qu’ils restent arc-boutés sur les systèmes et les processus antérieurs, on se retrouve avec un outil improductif car mal ou sous utilisé, alors qu’il était censé faire avancer l’entreprise.
Après ces phases de définition du besoin et de mise en place de l’outil choisi, il ne faut jamais oublier le processus d’amélioration continue qui démarre dès que le produit déployé, pour qu’il y ait toujours un regard, une discussion autour de la qualité du produit et de ce qu’il apporte ou n’apporte pas à l’entreprise, qui elle, de son côté, a évolué. Il s’agit de mettre en place des outils de mesure, des métriques, des réunions pour assurer une communication entre les différents métiers et faire en sorte qu’on s’assure régulièrement que l’outil est en phase avec les besoins de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’il l’a été au départ qu’il l’est forcément quelques mois plus tard.
L’entreprise doit-elle être accompagnée pour toutes les étapes ?
L’intérêt des missions telles que celles de Finaxim, c’est que le client va pouvoir choisir ce qu’il va confier à son interlocuteur. Bien souvent, il va le mandater pour la première phase, et puis, si elle s’est bien passée, il va naturellement se tourner vers cet intervenant, qui est au fait des procédures de l’entreprise, qui a créé une connivence avec les différents interlocuteurs, qui a les capacités et les compétences pour mener l’implémentation du produit. Mais cela dépend des ressources internes de l’entreprise, qui peut avoir des ressources projet pour déployer un produit mais pas forcément pour mener une phase d’étude et d’analyse de maîtrise d’ouvrage au départ. Donc souvent, le Directeur des Systèmes d'Information démarre par la phase maîtrise d’ouvrage et ensuite, si la relation se passe bien et que les résultats sont corrects, on peut continuer vers la mise en place de l’outil, même si initialement, elle n’était pas incluse dans la mission.
Il arrive aussi qu’après la mise en place, qui peut durer un an à un an et demi, la mission évolue pour couvrir le processus d’amélioration continue autour de l’outil, afin qu’il continue de coller aux besoins et aux exigences de l’entreprise.
Pouvez-vous citer un cas où l’implantation d’un ERP a permis de restructurer l’organisation de l’entreprise ?
Je suis intervenu notamment dans une société multi activités, évoluant dans le monde agricole (collecte de céréales, agrofournitures, transport et logistique, jardineries…). Deux entreprises ont fusionné et chacune a apporté ses propres outils et ses méthodes. Dans ce contexte, la mise en place de l’ERP a permis de consommer la fusion en définissant l’architecture de fonctionnement de la nouvelle entité. La société a pu traduire sa nouvelle identité, et sa nouvelle manière de fonctionner tout en accompagnant le changement parce qu’elle a fait entrer un nouvel outil informatisant précisément un nouveau jeu de règles opérationnelles et stratégiques construit, validé et partagé collectivement en amont de la phase d’assistance à maîtrise d’ouvrage.
#### Inauguration de Handicall-center le premier atelier protégé en France dédié aux métiers de la relation client
Alors que l'on parle de plus en plus de délocalisation des centres d'appel et que les handicapés sont les principales victimes de la discrimination à l'embauche, Xavier Kressmann et Olivier Thomas ont décidé de franchir ce double obstacle et de créer Handicall-center.Handicall-center est un centre d'appel qui vise à favoriser l'insertion de personnes handicapées dans cette filière. Handicall-center est une véritable entreprise (sarl) qui veut démontrer qu'il est possible d'avoir à la fois une vocation sociale et des objectifs de rentabilité.
La société prévoit de recruter 25 salariés en deux ans avec un objectif de devenir un centre de relations clients et d'assurer des enquêtes de satisfaction, des relances, des suivis de dossier, des envois de courriers pour le compte d'entreprises...
Handicall-center se donne comme deuxième objectif d'être un tremplin pour l'entrée dans la vie active des handicapés et de leur apporter une expérience professionnelle qui leur permettra de trouver un emploi dans une autre entreprise.
Pour atteindre cet objectif la solution informatique mise en place par la société IPJUMP permet à l'aide de logiciels standards, OFFICE et Exchange serveur de Microsoft, une intégration crédible et valorisante des personnes Handicapées dans le monde du travail. « Une adaptation de la solution pour les personnes non voyantes sera réalisée courant du mois de septembre » précise Jean Louis Sabaut directeur d'IPJUMP.
Handicall-center a déjà pré-recruté une douzaine de personnes pour honorer un premier contrat signé avec France Télécom alors que de nombreux contacts professionnels permettent aux dirigeants de l'entreprise d'être optimiste pour atteindre un premier chiffre d'affaire de 170 000 € pendant le premier exercice puis atteindre 793 000 € avec 25 salariés.
#### Inauguration du nouveau "cluster" Finaxim à Aix-en-Provence
Le nouveau « cluster » Finaxim été inauguré le vendredi 9 décembre 2011 à Aix-en-Provence.
Ces bureaux mutualisés sont ouverts non seulement aux membres du réseau Finaxim, mais aussi aux professionnels qui veulent travailler en partageant des services, des compétences et des projets de manière conviviale.Le nouveau « cluster » Finaxim été inauguré le vendredi 9 décembre 2011 à Aix-en-Provence.
Ces bureaux mutualisés sont ouverts non seulement aux membres du réseau Finaxim, mais aussi aux professionnels qui veulent travailler en partageant des services, des compétences et des projets de manière conviviale.
Les bureaux d’Aix-en-Provence (au 14, rue de la Fourane) disposent de parkings, d’une dizaine de postes en open space, d’un bureau insonorisé et d’une grande salle polyvalente pour les réunions et les formations.
Dans le but de promouvoir une autre manière de travailler entre cabinets conseils et sociétés de services, pour recevoir partenaires, clients et équipes de travail, le tout dans un cadre de collaboration et de rencontres.
Les personnes intéressées par cette démarche de développement d’affaires pourront ainsi disposer d’un poste de travail (ou de plusieurs), en ne s’engageant qu’à court terme, ou plus durablement, selon l’avancement de leurs projets.
Pour en savoir plus, contact: Michel LASBLEIS au 06 88 43 17 64 ou par mail
Notre blog
#### Inclusion du handicap en entreprise : bonnes pratiques et leviers d’action
Trop souvent, l’inclusion du handicap en entreprise reste perçue comme une contrainte administrative ou un surcoût financier. Pourtant, derrière ces représentations se cache une méconnaissance. “Il y a un travail de démystification à faire sur le sujet”, estime Mélanie Lidzborski "car près de 90 % des handicaps sont invisibles (diabète, troubles DYS, etc.)."
En réalité, de nombreux dirigeants manquent encore de repères sur ce sujet. Pourtant, intégrer un collaborateur en situation de handicap constitue un engagement fort, qui renforce à la fois la cohésion et l’implication de l’ensemble des équipes.
1. Sensibilisation : le rôle clé de l’éducation
Comme le rappelle Mélanie Lidzborski, DRH à temps partagé :
« La principale problématique vient de la méconnaissance sur la thématique du Handicap. Tout simplement : c’est quoi le Handicap ? A titre d’exemple, un salarié dyscalculique peut rencontrer des difficultés sur Excel, mais il existe des formations adaptées et des outils pour contourner l’obstacle. »
La sensibilisation permet avant tout de casser les idées reçues et de rappeler qu’une grande partie des handicaps ne sautent pas aux yeux. Elle aide aussi les collaborateurs concernés à exprimer plus facilement leurs besoins, en instaurant un climat de confiance. Au-delà des aménagements concrets, c’est donc la culture d’entreprise qui progresse : plus de bienveillance, plus de coopération et, au final, une meilleure performance collective.
2. Des aménagements simples, peu coûteux… et utiles à tous
La plupart des ajustements nécessaires sont faciles à mettre en œuvre au quotidien : il ne s’agit pas forcément de gros travaux ou d’investissements lourds, mais souvent de solutions pratiques et accessibles, comme adapter les horaires, installer un logiciel spécifique ou prévoir un mobilier ergonomique.
Outils & matériel : bureaux réglables, sièges ergonomiques, logiciels adaptés (lecture d’écran, reconnaissance vocale).
Environnement : rampes, ascenseurs, signalétique claire, circulation élargie, repères visuels ou sensoriels.
Organisation : horaires aménagés, télétravail, réorganisation des missions.
Accompagnement humain : référent handicap, tutorat, sensibilisation des équipes.
Ces ajustements bénéficient souvent à l’ensemble des collaborateurs qu’ils soient en situation de handicap ou non.
Par ailleurs, des organismes sont spécialisés dans ces accompagnements et proposent leur expertise et des solutions à déployer facilement avec des aides financières : Agefiph, FIPHFP, prestations de compensation du handicap (PCH). L’Agefiph propose par exemple des aides pour l’accueil et l’intégration (jusqu’à 3 150 €), l’adaptation des situations de travail, ou encore les déplacements spécifiques (jusqu’à 12 000 €) (Agefiph).
3. Les obligations légales des PME
Les entreprises de plus de 20 salariés sont tenues d’employer au moins 6 % de travailleurs handicapés (OETH). En cas de non-respect, elles doivent verser une contribution financière à l’URSSAF, via la Déclaration Sociale Nominative (DSN) intégrée depuis 2020.
Plutôt que de voir cette contribution comme une taxe à subir, les entreprises ont tout intérêt à transformer cette contrainte en opportunité : investir dans l’inclusion est non seulement plus motivant et valorisant, mais c’est aussi une démarche qui crée de la valeur pour l’organisation et ses collaborateurs.
Conclusion
Inclure le handicap en entreprise, ce n’est pas simplement « cocher une case réglementaire ». C’est avant tout une démarche sincère et responsable, qui transforme le quotidien de l’ensemble des collaborateurs. En mettant en place des aménagements adaptés, souvent simples et peu coûteux, l’entreprise crée un climat de confiance, favorise l’engagement et améliore la qualité de vie au travail.
Cette dynamique inclusive renforce également l’attractivité de l’organisation : elle valorise la marque employeur, attire de nouveaux talents et fidélise ceux déjà en poste.
En somme, l’inclusion bien effectuée représente une opportunité : conjuguer responsabilité sociale et efficacité économique, au bénéfice de tous.
Mélanie Lidzborski, Directrice RH à temps partagé chez FinaximAncienne financière (8 ans) devenue DRH (14 ans en groupes internationaux), Mélanie Lidzborski accompagne les PME et ETI avec une approche pragmatique : temps partagé, formation sur-mesure et coaching individuel.
Et si vous souhaitez structurer une politique RH inclusive sans recruter un DRH à temps plein, l’accompagnement d’un DRH à temps partagé peut être la solution idéale.
Contactez-nous : https://finaxim.fr/contact/
#### Information renforcée sur la santé et la sécurité des travailleurs
Le document unique d’évaluation des risques professionnels doit dorénavant être rendu accessible à tous les salariés, même s’ils n’encourent aucun risque particulier ou qu’il existe des représentants du personnel compétents pour réclamer ce document.
- Décret n° 2008-1347, 17 déc. 2008, JO 19 déc.
#### Informatique hébergée pour les PME
Des solutions hébergées idéales pour les petites structures
Grâce à une tarification et un investissement réduits, ces solutions séduisent les sociétés au nombre d'utilisateurs restreint...Face aux solutions classiques, les offres hébergées séduisent immédiatement les utilisateurs par la modicité apparente de leur prix.
[...] Ainsi chez Finaxim, une société de conseil en ressources humaines fondée il y a trois ans, seules quatre personnes ont accès à salesforce.com. Le budget ? 3000 euros. Malgré cet investissemnt réduit, le logiciel [de gestion commerciale] semble répondre aux besoins de ces utilisateurs. [...] Des performances irréprochables Une fois le logiciel préparé, "la prise en main par les utilisateurs est aisée", se réjouit Emmanuel de Prémont, DG de Finaxim. Pour lui cela s'explique par l'aspect des écrans, qui font penser aux pages rencontrées lors d'une simple naviagtion sur Internet. Effet visuel moins aisé à créer qu'il n'y paraît.
Ainsi le DG de Finaxim juge Siebel on demand "d'un aspect rappelant plus celui d'une application intégrée classique par comparaison avec salesforce.com, plus proche d'Internet. Et cela même s'il s'agit également d'une solution hébergée." [...] Pour ces utilisateurs conquis, l'arrivée de grands éditeurs comme Onyx ou Siebel justifie le choix de l'ASP. "C'est la preuve que Siebel croit au modèle", estime Emmanuel de Prémont". Et d'ajouter : "Cela pousse Salesforce.com à maintenir et à entretenir son offre."
#### Innovence retenu par l'AGEFICE pour la Mallette du Dirigeant 2016
La Mallette du Dirigeant est une opération innovante, initiée par l'AGEFICE pour permettre aux Dirigeants de se former, sur des sujets prioritaires, sans avoir à faire l'avance de fonds.
Innovence - département formation du Réseau Finaxim - a été retenu par l'AGEFICE pour réaliser les actions "Mallette du Dirigeant".
Les contenus de la Mallette sont retenus par l’Agefice pour leur caractère primordial dans l’exercice de l’activité de Dirigeant.
Chaque Mallette comporte un dispositif de 3 jours de formation en présentiel, répartis sur un mois. Un accompagnement à distance permet de compléter le travail des séances.
Innovence porte deux Malettes distinctes : la Mallette RH et la Malette Finance.
#### Intégration des salariés
L'intégration des salariés ne s'improvise pas.
Laurence Corinovis insiste dans le Courrier Economie de l'Ain sur l'importance de mettre en place une réelle procédure d'intégration des nouveaux salariés dans chaque entreprise. Définir le parcours du candidat recruté dés la promesse d'embauche c'est se donner le maximum d'atouts pour réussir son acclimatation.
Courrier Economie 27 aout 2014
#### Intéressement et participation en 2009
La loi sur les revenus du travail du 3 décembre 2008 modifie la participation et l'intéressement des entreprises. Un crédit d'impôt de 20 % est créé pour celles qui signent un accord d'intéressement et la participation peut dorénavant être débloquée tous les ans. Ces nouvelles dispositions seront applicables dès la publication de la loi au JO. La loi sur les revenus du travail du 3 décembre 2008 modifie la participation et l'intéressement des entreprises. Un crédit d'impôt de 20 % est créé celles qui signent un accord d'intéressement et la participation peut dorénavant être débloquée tous les ans. Ces nouvelles dispositions seront applicables dès la publication de la loi au JO.
Intéressement
Sur le crédit d'imôt dans le cadre de l'intéressement, deux hypothèses sont à distinguer :
1) Les entreprises qui signent un accord d'intéressement pour la première fois bénéficieront d'un crédit d'impôt équivalent à 20 % des sommes versées aux salariés.
2) Pour les entreprises qui versent déjà de l'intéressement, le dispositif sera moins avantageux. D'une part, le crédit d'impôt ne sera octroyé que lorsque les sommes distribuées progressent d'une année sur l'autre. D'autre part, ce crédit ne sera pas égal à 20 % du total, mais uniquement à 20 % de la progression des sommes versées.
Un décret doit préciser les obligations déclaratives sur ce crédit d'impôt.
La recondution tacite de l'accord d'intéressement est désormais possible si celui-ci la prévoit et qu'aucune des parties ne demande de renégociation dans les 3 mois précédant la date d'échéance de l'accord.
Dans les entreprises de 1 à 250 salariés, le bénéfice des l'intéressement est étendu aux chefs d'entreprise et à leur conjoint collaborateur. Cette possibilité existait jusqu'à présent uniquement pour les entreprises de moins de cent salariés.
Participation
La loi permet désormais le déblocage annuel de la participation.
Chaque année, le salarié pourra choisir : placer sa participation qui sera bloquée 5 ans (comme actuellement) ou la débloquer (en totalité ou en partie).
Le déblocage ne concerne que les sommes attribuées aux salariés " au titre des exercices clos après la promulgation de la loi " et non le stock des sommes déjà versées.
Chaque année, les entreprises devront organiser une procédure de consultation de leurs salariés afin que ceux-ci indiquent s'ils souhaitent, ou non, le versement immédiat de leur participation.
Les sommes débloquées par le salarié au titre de la participation seront exonérées de cotisations sociales (hors CSG et CRDS), mais elles seront soumises à l'impôt sur le revenu.
Si le salarié décide de laisser sa participation bloquée, les sommes immobilisées 5 ans sont exonérées d'impôt sur le revenu, à la sortie du dispositif.
La loi étend le régime de la participation aux chefs d'entreprise et à leur conjoint collaborateur :
- pour les entreprises de moins de 50 salariés non assujetties à l'obligation de mise en œuvre d'un régime de participation ;
- pour les entreprises de 1 à 250 salariés qui ont mis en place un accord de participation dérogatoire.
#### Interventions d'un DRH expert, 5minutes pour tous comprendre ®
Chez Finaxim :
Nous vous apportons le soutien de professionnels de la gestion RH
La gestion des ressources humaines est devenue très technique.
La relation salariale doit être gérée dans un univers réglementaire toujours plus dense.
Nous mettons à la disposition des entreprises (et notamment des PME) et des associations une assistance opérationnelle en matière de gestion des ressources humaines, et de conduite de projets RH.
Nous intervenons au sein d’entreprises privées ou de structures publiques en nous appuyant sur les compétences internes de nos clients pour faciliter l'appropriation des méthodes et procédures que nous développons.
Notre groupe existe depuis 18 ans. Nous avons plus de 500 références clients à ce jour.
A vos côtés nous pouvons contribuer à la réussite de vos projets !
Un support RH fiable, disponible… et souriant !
Nous sommes très attentifs à la qualité de nos prestations tant en ce qui concerne la conformité à la réglementation sociale que le sens du service et de la communication. Nous avons pour règle de solliciter l'expertise de nos cabinets d'avocats partenaires - eux-mêmes références en matière de droit social en France - quand un conseil juridique est nécessaire lors d’une intervention.
Nos prestations sont souples, économiques et enrichies par l’expérience acquise par nos consultants qui ont au préalable occupé des responsabilités en entreprise dans le domaine des ressources humaines.
Nous savons faire preuve de toute la réactivité requise par nos interlocuteurs, avec ce que cela implique comme capacité à travailler en partie à distance (téléphone, mail, libre-service Internet, fax et courrier).
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#### Interview - David BIBARD, contrôleur de gestion à temps partagé chez FINAXIM
David BIBARD est contrôleur de gestion à temps partagé et fait partie du réseau Finaxim depuis 6 ans. Nous lui avons demandé de nous faire part de son expérience du réseau, avec le recul qu’il possède maintenant.
DAVID, QUELLES ONT ÉTÉ VOS MOTIVATIONS DE DÉPART POUR INTÉGRER LE RÉSEAU FINAXIM ?
David BIBARD : Je suis contrôleur de gestion depuis 20 ans. J’ai lancé mon activité en indépendant en 2010. J’ai acquis assez rapidement des clients. Cependant, je me suis dit qu’il serait bien de sécuriser mon activité, dans des périodes plus difficiles par exemple. En m’informant sur la notion de temps partagé, j’ai découvert Finaxim, un réseau d’entrepreneurs, et j’ai senti rapidement que ce réseau allait être un levier supplémentaire pour compenser des baisses d’activité, ou même développer mon business. Le déclic s’est fait au moment où je n’avais plus aucune visibilité sur mon prochain client.
J’ai donc intégré le réseau Finaxim en 2014 et aujourd’hui il me permet d’acquérir au minimum un nouveau client par an.
QU'EST-CE QUI FAIT LA SPÉCIFICITÉ DU RÉSEAU D'AFFAIRES FINAXIM ?
D.B. : Il s’agit d’un réseau d’affaires « bienveillant ». Ce qui signifie qu’il y règne un état d’esprit dans lequel les consultants sont là pour faire des affaires, mais dans un climat de confiance, ce qui est très agréable. Je peux partager mes expériences avec d’autres consultants du réseau, précisément dans cette ambiance positive, ce qui permet des échanges directs, sans arrière-pensées de concurrence… J’ai donc pu bénéficier de conseils, notamment d’Emmanuel de Prémont, le dirigeant du réseau. Cet appui m’a permis de me développer et de lancer une seconde marque dont est partenaire Finaxim. Les clients qui m’arrivent via Finaxim sont bien « valorisés », ce qui m’a permis également d’augmenter mon tarif journalier.
COMMENT SE PASSE L'APPROCHE AVEC UN NOUVEAU CLIENT ?
D.B. : Il existe différents cas de figure. Le premier est celui où Finaxim trouve le client et nous sous-traite la mission. Finaxim nous introduit alors auprès de ce client. Des membres du réseau peuvent être apporteurs d’affaires ou bien me faire travailler en sous-traitance. Dans ce 2e cas de figure, 1 rdv sur 2 amène une mission car le consultant du réseau a déjà en général bien cerné les attentes du client. Enfin, des prospects arrivent en direct, à la suite des actions de communication et marketing menées par Finaxim, en particulier grâce au site internet.
QU'EST-CE QUE VOUS APPORTE D'AUTRE FINAXIM ?
D.B. : La notoriété. Finaxim est aujourd’hui une marque reconnue dans le domaine du temps partagé. Mais aussi la possibilité de disposer de locaux en plein cœur de Paris dans lesquels je peux recevoir mes clients ou des partenaires. Pour quelqu’un qui travaille en Ile-de-France, c’est un point fort de bénéficier de locaux en plein Paris.
Quand je me rends dans les locaux parisiens, j’ai aussi la possibilité d’échanger avec l’équipe permanente et d’autres consultants présents. On construit alors des liens qui peuvent aboutir à du business. Les rencontres sont importantes : Finaxim organise par exemple des séminaires entre les adhérents du réseau.
JUSTEMENT, CES RÉUNIONS DE TRAVAIL SONT-ELLES DÉDIÉES AUX PRATIQUES DE VOTRE MÉTIER ?
D.B. : Non. Les consultants sont considérés comme des professionnels autonomes. Le fait de travailler en temps partagé permet d’ailleurs d’apprendre et de développer de nouvelles compétences en permanence. Les réunions sont avant tout dédiées aux aspects commerciaux et marketing que nous entretenons avec les clients.
COMMENT ÊTES-VOUS VENU AU CONCEPT DE TEMPS PARTAGÉ ?
D.B. : Un peu par hasard. En me renseignant sur la notion de temps partagé, je me suis aperçu qu’elle désignait ce que je faisais déjà au quotidien à partir du moment où j’ai eu plusieurs clients. Cela m’a permis de mettre un mot sur ma façon de travailler et mon souhait de rester indépendant. En ce sens, Finaxim m’a permis de me positionner.
QUE DIRIEZ-VOUS À UN CONSUTANT INDÉPENDANT QUI S'INTERROGE SUR L'OPPORTUNITÉ D'INTÉGRER FINAXIM ?
D.B. : Tout d’abord, que ce soit Finaxim ou un autre réseau, je lui conseillerais de ne pas rester seul dans son activité. Car, à un moment donné, une fois que vous avez fait le tour de votre réseau naturel, la source se tarit. Finaxim est donc un apporteur d’affaires et qui en plus organise des événements réguliers. Cela suppose une organisation que j’aurais du mal à mener de front, seul, avec mon activité chez les clients. Quand on est indépendant, il faut du temps pour créer un réseau et nouer des relations, et cela prend beaucoup d’énergie. Finaxim permet de le faire !
De plus, Finaxim ne m’empêche pas de développer ma propre activité en dehors du réseau, ce que j’ai pu faire en créant une seconde activité. Encore une fois, ce que j’apprécie beaucoup, c’est le cadre bienveillant dans lequel je peux échanger avec d’autres professionnels, sans être systématiquement dans un rapport de force. Je lui dirais aussi que comme pour tout réseau, il faut être proactif pour rencontrer les consultants indépendants. Je trouve ainsi que les différents événements de rencontre organisés par Finaxim se font à un bon rythme…
D'AUTRES CHOSES ?
D.B. : Oui, j’ai trouvé auprès d’Emmanuel de Prémont une écoute bienveillante et un partenaire de confiance. C’est un ancien DRH qui cerne vite et bien les personnalités. D’ailleurs, nous avons développé tous les 2 une activité entrepreneuriale en dehors du réseau…
Globalement, Finaxim vous met en relation avec des PME, de grands groupes aussi, mais plus rarement. Il faut donc aimer l’univers des PME, ce qui suppose d’être opérationnel sur le terrain.
Aujourd’hui, je me sens pleinement épanoui dans ce réseau, à tel point que j’ai oublié la date anniversaire de reconduction de mon engagement dans le réseau ?.
Vous êtes un indépendant et souhaitez en savoir plus sur les avantages d’intégrer le réseau Finaxim ? Appelez-nous au : 01 89 19 58 10 ou Contactez-nous
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#### Interview - Les tendances du recrutement en 2020
Marie-Camille LIGER-BELAIR, Directrice Associée du cabinet ELECTEAM, entité recrutement du Réseau FINAXIM a répondu à quelques-unes de nos questions sur les tendances du recrutement en 2020.
Marie-Camille Liger-Belair, quelles sont les secteurs qui recrutent fortement en 2020 ?
Marie-Camille LIGER-BELAIR : J’en citerais 2 : les secteurs de l’IT et ceux de la comptabilité-finance, dans les moyennes ou grosses structures. Les premiers parce qu’ils répondent à la transformation digitale qui touche toutes les entreprises. Les besoins sont ciblés sur des profils très techniques. Les grosses entreprises en particulier ont besoin de spécialistes du BIG DATA. Mais les entreprises ont non seulement besoin de profils techniques, mais aussi managériaux. Une tendance que l’on observe également dans les métiers de la comptabilité-finance.
Sur ce dernier point pouvez-vous nous en dire plus ?
M-C.L.B. : Oui. Les recruteurs recherchent aujourd’hui des personnes compétentes dans leur métier, mais aussi capables de posséder une vision transversale de leur fonction. Elles doivent comprendre les liens qui existent entre leur poste et ceux d’autres fonctions stratégiques de l’entreprise.
On exigera par exemple d’un contrôleur de gestion des compétences techniques, mais pas seulement. On lui demandera de posséder une vision business-oriented de son métier et d’accompagner les opérationnels dans leurs préoccupations quotidiennes. En ce sens, j’observe chez les recruteurs le besoin de trouver des profils à la fois techniques et de leader ; des personnes capables de dépasser leur savoir métier !
Quels sont les outils que vous utilisez aujourd’hui pour recruter ?
M-C.L.B. : De nouvelles méthodes fleurissent, en particulier avec le numérique qui permet de trier rapidement des candidatures ou d’évaluer un candidat autrement que par un simple entretien. Certaines entreprises peuvent ainsi demander au candidat de réaliser une vidéo pour se présenter, ou bien organiser leurs recrutements sous la forme d’un jeu.
Néanmoins, il faut que l’outil soit adapté au profil/poste recruté. Si l’outil utilisé n’est pas bien paramétré pour évaluer le candidat, alors on risque de passer à côté de la perle rare… En outre, si les outils numériques facilitent la prise de contact, ça ne veut absolument pas dire qu’il ne faut plus rencontrer physiquement les candidats.
Même l’exercice du CV reste pertinent pour le candidat comme pour le recruteur, il permet au candidat de réfléchir sur son parcours avant de postuler et au recruteur de percevoir certaines caractéristiques du candidat qu’il aura à creuser dans l’entretien, la concision par exemple.
Pour autant, les recruteurs doivent continuer de se « mettre à la page » non ?
M-C.L.B. : Oui bien sûr ! les recruteurs font déjà preuve de beaucoup d’inventivité.
Mais encore une fois, tout dépend du poste pour lequel on recrute et du contexte du marché sur ce poste ! On favorisera par exemple l’utilisation de la vidéo et des recrutements en mode gaming pour des profils en démarrage de vie professionnelle, et des secteurs innovants et dynamiques. Mais c’est moins pertinent pour des profils plus expérimentés et experts.
L’enjeu pour les recruteurs reste le même : trouver en un minimum de temps les candidats les plus adaptés à un poste et à l’ADN d’une entreprise, et les outils pour le faire sont plus digitalisés qu’hier.
Votre question amène un autre point à considérer. Certaines entreprises veulent se monter attractive en utilisant ces dispositifs. Mais si le quotidien même de ces entreprises n’est pas aussi innovant que leur process de recrutement, alors elles risquent de décevoir le candidat recruté et de véhiculer une mauvaise image de marque ! Les 2 parties doivent rester cohérentes dans le processus de recrutement.
On demande aujourd’hui au candidat de posséder des soft skills (savoir-être, intelligence émotionnelle, créativité, …), pouvez-vous nous en dire plus ?
M-C.L.B. : En France, l’emploi salarié coûte cher. De façon générale, une entreprise qui recrute à l’extérieur cherche un candidat rapidement opérationnel avec des compétences techniques immédiatement utilisables. Les attentes techniques sont donc vues comme un moyen de limiter les erreurs de recrutement. Ce qui n’exclut pas les attentes également de soft skills qui se rajoutent aux compétences techniques. On voit cependant des entreprises qui se démarquent en cherchant avant tout une personnalité qui se développera techniquement au sein de l’entreprise. C’est plus marqué dans certaines start-ups.
Dans les cas de mobilité interne, l’entreprise peut se montrer moins exigeante en termes de compétences techniques car elle connaît déjà les aptitudes du candidat et sait comment le salarié pourra les utiliser pour acquérir les compétences nécessaires dans le poste.
L’une des soft skills qui revient régulièrement est l’aisance relationnelle permettant une communication transversale et utile avec les départements de l’entreprise. C’est ce que je vous ai dit en démarrant l’entretien, les interactions sont fréquentes entre les différentes directions car les équipes fonctionnent de plus en plus en mode projet. Souplesse relationnelle et esprit constructif sont très recherchés.
À cela se rajoute la capacité à prendre de la hauteur, à mener une réflexion aboutie tout en restant opérationnel et sensible aux réalités concrètes des entreprises. Je remarque donc que, les entreprises recherchent des personnalités « impactantes », qui aiment prendre des responsabilités et qui les assument.
Pour terminer, quelles sont les grandes évolutions de votre métier ?
M-C.L.B. : Je suis marquée par quelques évolutions, notamment celle de la marque employeur. Elle est certes indispensable pour attirer des talents, mais les candidats aujourd’hui se renseignent sur l’entreprise et n’hésitent pas à challenger leurs futurs employeurs.
Des métiers comme ceux de la IT évoluent très vite, on recherche des gens innovants et adaptables, capables d’apprendre aussi vite que les techniques évoluent. Dans les grandes entreprises, de nouveaux métiers sont apparus, des postes en grande partie liée à la digitalisation de l’organisation (ex : Chief Digital Officer).
En termes de comportement, j’insiste que le fait que l’entreprise recherche des candidats non plus seulement experts dans leur métier, mais également capables d’échanger avec d’autres fonctions, et d’analyser les conséquences de leur choix à l’échelle de la stratégie d’entreprise.
En ce qui concerne mon métier, je dirais que notre enjeu est d’anticiper au mieux les demandes de nos clients et d’animer en permanence une communauté de candidats et donc de les suivre pour avoir des datas en permanence qualifiées. La difficulté est de savoir répondre à l’urgence d’un recrutement, sans que cela soit au détriment de sa qualité. Car, au fond, nous travaillons avant tout avec de l’humain ?).
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#### Interview - Olivier DE FOUGEROUX, directeur general du Réseau FINAXIM
Olivier DE FOUGEROUX est le Président Directeur Général du Réseau FINAXIM. Nous lui avons demandé de définir la raison d’être de l’entreprise et sa vision du groupe à moyen terme. Un entretien captivant avec une personnalité convaincue depuis longtemps de l’intérêt pour les PME/ETI d’externaliser les fonctions support de l’entreprise. Pour Olivier DE FOUGEROUX, le travail à temps partagé entretient un cercle vertueux, une forme de partenariat gagnant-gagnant entre le consultant externalisé et l’entreprise qui fait appel à son savoir-faire.
Olivier DE FOUGEROUX, pouvez-vous nous dire ce qui vous a amené chez FINAXIM, le leader du travail à temps partagé en France ?
Olivier DE FOUGEROUX : Une forte conviction tout d’abord. Je suis persuadé depuis longtemps que le travail à temps partagé est une forme d’emploi qui profite pleinement à l’entreprise qui décide de faire appel à un expert. Elle est source d’agilité et permet de travailler avec les meilleurs experts.. Pour le consultant, c’est la liberté d’exercer son activité dans le cadre d’une relation voulue et non contrainte : il me semble que c’est la forme la plus aboutie de l’indépendance et la plus stimulante intellectuellement.
C’est un modèle vertueux : l’expert externalisé, qui ne bénéficie pas du statut sécurisant d’un CDI, doit rester au top dans son métier, techniquement et humainement. L’entreprise bénéficie elle d’une compétence pointue dans le cadre d’une relation « neutre » où la communication est directe, sans filtre. Un gage pour établir un diagnostic juste de la situation dans l’entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, j’ai créé, après quelques expériences, un cabinet de conseil auprès des entreprises. Je travaillais déjà en temps partagé chez les clients, mais sans en connaître la dénomination :-)). Persuadé de l’intérêt de cette forme d’emploi, j’ai cherché logiquement à me rapprocher des acteurs de ce marché, et je me suis tout naturellement tourné vers le leader, FINAXIM. J’ai donc rencontré Emmanuel DE PRÉMONT (son fondateur) et nous nous sommes associés
Quel est le positionnement de FINAXIM ?
O.D.F. : Une communauté de consultants très opérationnels qui apportent de la méthode dans les PME (le gros de notre clientèle), mais aussi dans les grands groupes. Je constate d’ailleurs que ces derniers font de plus en plus appel à l’externalisation de compétences pour les fonctions support et de développement, car ils engagent simultanément des projets qui nécessitent ces savoirs. Les experts du Réseau FINAXIM sont dans le « faire » et non dans le « comment faire ? ».
Pour les experts indépendants que nous fédérons, c’est l’opportunité de ne plus être seuls, d’échanger entre experts du réseau, de rester compétitifs dans leurs métiers en s’y consacrant à 100%. Nous nous chargeons d’animer le réseau, de créer les synergies entre consultants, et nous formons les personnes à devenir autonomes d’un point de vue commercial.
Nos consultants exercent les métiers des fonctions support (DAF, DRH, DSI, Office Management) et du Business Development (Marketing digital et Direction commerciale). Nous pouvons aussi puiser dans un vivier de consultants spécialistes du management de transition, mais qui à la différence des experts en temps partagé, opèrent chez un seul client à la fois le temps d’une mission.
Comment voyez-vous « Le FINAXIM de demain » ? :
O.D.F. : Comme un réseau qui reste profondément humain. Nous n’avons pas vocation à devenir une plateforme. Nous accompagnons les indépendants dans la réussite de leurs projets professionnels. Durant la période de confinement, les consultants FINAXIM ont tous affronté une situation inédite chez leurs clients. La force collective du réseau leur a permis d’échanger les bonnes pratiques pour mettre en place des solutions. D’ailleurs, aucune de nos missions ne s’est arrêtée durant cette période.
La dimension humaine du réseau est très importante. Un consultant qui preste en temps partagé chez un client peut recommander un autre membre du réseau parce que son client a identifié un besoin sur une autre compétence.
Je souhaite un réseau d’affaires diversifié. D’abord, parce que nous croyons à la diversité d’expertises du fait des différents métiers que nos consultants exercent. Nos concurrents directs sont plus des spécialistes de certaines fonctions support, mais ne couvrent pas l’ensemble des fonctions supports comme nous le faisons. Ensuite, parce que nous sommes un réseau national qui a vocation à avoir des relais physiques dans les grandes métropoles (Lyon, Lille, Nantes). Enfin, ce sera un réseau encore plus digital pour gagner du temps sur les tâches administratives et libérer nos experts externalisés de ces contraintes, leur permettant d’être encore plus disponibles chez leurs clients.
Actuellement, nous sommes engagés dans un process de certification QUALIOPI pour évaluer la qualité des formations que nous dispensons auprès des entreprises, dédiées à l’apprentissage de nouvelles compétences – FINAXIM propose un catalogue de formation -. Cela va nous permettre de progresser et d’élever notre niveau d’exigence.
O.D.F. : Le contexte actuel très particulier marqué par un manque de visibilité ne fait-il pas du temps partagé une opportunité pour les entreprises ?
Oui c’est certain. L’incertitude fait que les entreprises, et encore plus les PME, ont besoin de solutions agiles, ce que le temps partagé permet, en plus d’être une solution économique. L’expérience du confinement a aussi poussé les dirigeants à voir qu’une autre forme d’organisation, plus souple, était possible, en faisant notamment l’expérience du télétravail.
Dans les pays anglo-saxons, une proportion importante de travailleurs sont des indépendants, 50% aux Etats-Unis, 35% en Angleterre. En France, nous sommes encore loin de ces chiffres, mais la croissance du temps partagé est exponentielle… De plus en plus d’entreprises font le choix de travailler avec des personnes qui sont volontairement indépendantes. C’est une vraie tendance de fond et c’est tant mieux !
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#### Interview – Aurèle FEBVRE, Manager de transition Responsable Paie
Le management de transition est une solution managériale aujourd’hui reconnue par les entreprises. Le manager de transition est généralement sollicité pour prendre provisoirement la direction opérationnelle d’une entreprise, d’une filiale, d’un département ou d’une branche. Son objectif : accompagner une période de changement dans l’entreprise (réduction de coûts, gestion de crise, restructuration), amorcer un projet de transformation ou assurer la gouvernance d’une entreprise ou d’un service à l’occasion du départ brusque d’un dirigeant/manager.
Pour comprendre ce métier en pleine évolution, nous avons interrogé Aurèle FEBVRE, Manager de transition Responsable Paie depuis 5 ans et membre du réseau Finaxim.
Aurèle FEBVRE, pouvez-vous nous dire les avantages qu’une entreprise a à faire appel à un manager de transition ?
Aurèle FEBVRE : Pour l’entreprise, c’est l’opportunité de capitaliser sur une expérience professionnelle riche et variée. C’est aussi bénéficier d’une capacité d’analyse et d’adaptation. Pour être performant dans mon métier, il faut savoir s’adapter très vite à un univers professionnel nouveau. Ce qui signifie comprendre, par exemple, les relations humaines et les process de l’entreprise dans laquelle j’arrive.
Autre point : la flexibilité qu’offre le manager de transition. Les missions peuvent s’arrêter ou être prolongées en fonction des besoins de l’entreprise.
Enfin, selon les situations, le manager de transition est là pour redonner confiance aux collaborateurs. Et, dans le même temps, il ne doit pas hésiter à se séparer de personnes au comportement préjudiciable pour l’entreprise.
Et pour vous, quels sont les avantages d’exercer le métier de manager de transition ?
A.F. : C’est une profession qui me permet d’avoir une certaine liberté et indépendance, en tout cas au début d’une mission, sur les 2-3 premiers mois d’intervention. J’apporte dans un premier temps un regard neuf sur la situation de l’entreprise. En général, je réalise un audit (maximum 3 semaines) que je fais valider par les collaborateurs du service en charge de la paie. J’analyse ensuite les données et formule des préconisations.
Par la suite, cette indépendance se réduit logiquement, car je m’intègre dans l’entreprise. Ma façon d’opérer fait que je conçois ma mission comme si j’étais un collaborateur permanent de l’entreprise. À mon sens, un manager de transition n’est pas uniquement là pour faire exécuter ses recommandations, il est aussi là pour faire et être opérationnel dans son poste. À l’issue de certaines missions, on m’a d’ailleurs proposé de rester dans l’entreprise.
Vous parlez de l’importance de savoir s’adapter, pouvez-vous nous en dire plus ?
A.F. : Oui. Je dois m’adapter aux nouvelles personnes avec qui je travaille et que je vais diriger dans une équipe. Mais je suis aussi là pour que des choses changent… C’est un équilibre à trouver.
Quand je parle d’adaptation, je pense aux outils de paie que je vais devoir utiliser quotidiennement. Mais aussi aux outils de gestion des temps, ou à ceux nécessaires pour déclarer les charges à l’URSSAF et à d’autres organismes collecteurs. Chaque entreprise a ses us et coutumes. D’une entreprise à l’autre, les pratiques sont différentes.
Dans quel(s) contexte(s) intervenez-vous ?
A.F. : Jusqu’à maintenant, je suis toujours intervenu pour remplacer une personne par suite d’un départ précipité. J’arrive alors dans un contexte d’urgence, « sans passage de témoin » : des déclarations non faites, une équipe démotivée, des départs, des erreurs/omissions diverses et variées... Bref, une situation qui, si elle n’est pas stabilisée et reprise en main rapidement, fait courir à l’entreprise de graves risques juridiques aux conséquences financières et sociales assez lourdes. Un exemple : des droits à la retraite non enregistrés. Récemment, je suis intervenu pour remplacer une Responsable qui est partie soudainement avec une équipe très déstabilisée.
Qu’est-ce qui vous a conduit au management de transition ?
A.F. : J’ai quitté une grande entreprise à la suite d’une fusion qui s’est accompagnée d’un changement de direction. Mon travail ne me satisfaisant plus, j’ai donc commencé à préparer mon départ. Mon entourage proche m’a alors donné des informations sur le management de transition. J’ai creusé la piste et je me suis dit « pourquoi pas moi ? ». La transition a été rapide, puisque j’ai trouvé ma 1ère mission 1 mois et demi après mon départ de l’entreprise. Aujourd’hui, je travaille avec une dizaine de cabinets spécialisés avec qui j’ai des contacts réguliers.
Le dynamisme, l’ouverture aux autres et la curiosité sont mes qualités principales qui m’aident à réussir dans ce métier.
Est-ce à dire que les besoins du marché sont loin d’être satisfaits ?
A.F. : Le métier s’est complexifié, il est devenu très technique, il faut bien entendu posséder des connaissances juridiques. Mais elles ne suffisent pas. La paye est la traduction en chiffres du droit du travail qu’il faut mettre en œuvre dans l’entreprise, et c’est souvent complexe ! Sans compter les évolutions législatives qu’il faut suivre et appliquer. Tout ceci fait que l’activité est devenue très dense, à tel point que j’ai dû plusieurs fois remplacer des personnes dépassées par la charge de travail. Les entreprises ont véritablement besoin d’être épaulées par des experts.
La complexité du métier tient aussi à la digitalisation progressive des outils. Aujourd’hui, la Déclaration Sociale Nominative (DSN), qui est un fichier mensuel établi à partir de la paie, est destinée à communiquer les informations pour la gestion de la protection sociale des salariés aux organismes concernés : et elle ne pardonne pas l’erreur.
Je suis intervenu dans des entreprises qui n’avaient pas fait évoluer leurs outils. En tant que manager de transition, j’ai dû expliquer et convaincre qu’il fallait investir dans de nouvelles solutions, dans la maintenance des outils déjà en place, et recruter au sein des équipes des gestionnaires de paie qui ne soient pas de simples opérateurs de saisie.
Comment voyez-vous l’avenir de votre métier ?
A.F. : C’est difficile à dire, les entreprises sont à la recherche de professionnels experts dans leur domaine, mais avec de véritables qualités managériales.
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#### Interview DRH : Gestion de situation de crise CORONAVIRUS
Dans la période de crise sanitaire que rencontre le pays et qui pénalise durement l’activité économique des entreprises, FINAXIM a souhaité recueillir les propos de Anne PASCARD, DRH à temps partagé au sein du réseau FINAXIM depuis 8 ans.
Actuellement en mission dans plusieurs sociétés, Anne nous explique comment elle intervient chez ses clients, en première ligne face aux conséquences dans l’organisation du travail de l’épidémie de Coronavirus COVID-19.
Anne, pouvez-vous nous dire quels sont les besoins des entreprises auxquelles vous devez répondre dans la crise actuelle que nous traversons ?
Anne PASCARD : Les PME pour lesquelles j’interviens n’ont pas d’expertise RH en interne. Elle se trouvent donc démunies pour traiter des besoins dans l’urgence, comme la mise en télétravail d’un maximum de leurs collaborateurs, ou encore pour savoir comment organiser le travail de leurs salariés qui ont des enfants à la maison de moins de 16 ans. Elles sont aussi démunies face à une probable baisse des affaires et savoir comment mettre en place un plan de continuité d’activité intégrant des mesures d’activité partielle.
J’accompagne le management dans cette situation. Je contribue à fédérer les équipes pour construire une dynamique positive, malgré le contexte, et qui favorise des solutions alternatives.
Comment s’organise votre quotidien ?
A.P. : J’interviens dans une PME en tant que DRH à temps partagé. Ma mission s’intensifie et consiste à faire de la pédagogie sur le télétravail et l’activité à temps partiel. J’interviens sur la méthodologie à respecter pour mettre en place ces mesures. Par exemple : qui peut être concerné par le télétravail et comment mettre en place les conditions du travail à distance ? J’aide aussi l’entreprise à anticiper les moyens matériels nécessaires.
Mon rôle est aussi de sensibiliser les managers à l’importance de mettre en œuvre des plans d’actions pour leurs équipes et des outils de reporting : leur rôle est stratégique pour entretenir l’implication et la motivation des salariés !
Avez-vous dû gérer d’autres situations de crise chez des clients ?
A.P. : Oui. Je suis intervenue dans une startup de biotechnologies disposant de 2 sites R &D. Un secteur où les investissements de recherche sont lourds avant de générer du CA (matériel, essais cliniques, contraintes sanitaires et administratives). J’ai eu à accompagner les dirigeants dans la fermeture d’un des 2 sites pour regrouper les activités R &D sur un seul site éloigné géographiquement du 1er.
Au départ, j’ai aidé l’entreprise qui voulait structurer ses processus RH dans la perspective d’une levée de fonds. L’entreprise a levé 60 M€, ma mission a consisté, notamment, à établir les documents nécessaires à l’opération (data room) pour sécuriser les investisseurs, sur le plan RH. Puis, dans le cadre de ma mission de DRH à temps partagé, le sujet de fermeture d’un des 2 sites de R &D s’est posé.
J’ai également accompagné une PME, actrice dans le domaine du data center, qui a dû affronter une baisse importante de son activité, dans la foulée de la crise financière de 2008. J’ai assisté l’entreprise dans la mise en place d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi, avec des licenciements économiques. L’entreprise a depuis rebondi et elle se porte très bien aujourd’hui. Elle a même procédé à des opérations de croissance externe.
Dans la crise actuelle, nous sommes engagés dans une bataille pour préserver le maximum d’emplois et d’entreprises et favoriser, justement, une capacité rapide de rebond le moment venu.
Rencontrez-vous des problématiques nouvelles au sein des entreprises, induites par cette crise sanitaire, que vous n’aviez pas rencontrées auparavant ?
A.P. : Ce qui change, par rapport aux 2 autres cas dont j’ai parlé, c’est la vitesse à laquelle il faut « se mettre en ordre de bataille » et mesurer l’importance des conséquences de la crise sur un laps de temps très court.
J’incite mes clients à tirer profit de cette expérience pour revisiter certaines pratiques comme le télétravail. Pour certains, c’est l’occasion de lancer une phase pilote et d’en faire le bilan a posteriori pour savoir si la pratique est généralisable, dans quelles proportions, et pour quelles fonctions ?
Comme cela pousse d’autres PME à accélérer la digitalisation de certains process. Plus généralement, ce moment particulier va pousser les dirigeants à penser autrement en réfléchissant à des solutions alternatives plus modernes qui correspondent aussi aux attentes des salariés. Il y aura un avant et un après crise du coronavirus, que j’appelle d’ailleurs de mes vœux.
Quelles sont vos compétences que les clients sollicitent durant cette crise ?
A.P. : L’adaptabilité, l’agililté. Savoir organiser son emploi du temps en fonction des besoins du client. La réactivité aussi. Nous devons rassurer, garder la tête froide et nous tenir informés des évolutions réglementaires au quotidien, pour que nos conseils soient pertinents. Plus que jamais, nous incarnons cette notion de partenariat avec nos clients, qui peuvent compter sur nous ! Notre expertise que nous partageons, rassure les clients dans ces moments complexes.
Nous agissons en partenaire des entreprises pour les épauler au quotidien, y compris dans la gestion de crise majeure. Mais ce que je vous dis là est aussi par exemple valable pour la fonction support du DAF (Directeur Administrateur et Financier) qui doit faire des projections financières avec une activité en baisse, construire des scénarii possibles, et trouver où faire des économies.
Quel est l’intérêt d’avoir intégré le réseau d’experts FINAXIM ?
A.P. : Dans la crise actuelle, le réseau FINAXIM me permet de partager des informations et des bonnes pratiques avec d’autres confrères, dans un contexte où les autorités naviguent à vue. Nous partageons les actualités officielles qui tombent au jour le jour, dans le but d’aider nos clients.
Dans une autre situation, j’ai pu recommander à un client un prestataire fiable pour installer dans son entreprise une solution de titres restaurants dématérialisés, via un retour d’expérience positif d’une homologue du réseau. J’ai pu ainsi gagner en temps et en efficacité.
FINAXIM nous permet de faire partie d’une communauté qui rompt l’isolement que peut parfois ressentir un indépendant.
Régulièrement, des événements sont organisés dans le réseau pour nous retrouver, entre professionnels aux compétences différentes (DSI, DAF, Dir. Commerciale, Dir. Comm, Resp. Qualité, etc.), à l’échelle régionale par exemple. Nous travaillons aussi ensemble sur la mise au point d’offres complémentaires.
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#### Interview Finaxim - Emmanuel de PREMONT sur la crise du Coronavirus
Interview Emmanuel de PREMONT sur la crise du Coronavirus
Emmanuel de Prémont, Directeur Général de la société Réseau FINAXIM, qui anime un réseau d’experts en gestion opérationnelle intervenant au quotidien dans les PME en temps partagé, s’exprime sur les mesures mises en place auprès des clients du groupe et des experts. Un dispositif adapté à la période de crise sanitaire et économique que les entreprises traversent.
EMMANUEL DE PRÉMONT, POUVEZ-VOUS NOUS DÉTAILLER LES MOYENS QUE VOUS AVEZ MIS EN ŒUVRE POUR ACCOMPAGNER VOS CLIENTS PENDANT CETTE PÉRIODE PARTICULIÈRE ?
Emmanuel de PREMONT : Nous agissons à 2 niveaux : auprès des clients que nous gérons en direct, et auprès des membres de notre réseau, les experts qui sont en mission en temps partagé chez nos clients. Dans les 2 cas, nous concentrons l’information utile qui remonte notamment de nos experts des fonctions support de l’entreprise (ressources humaines, finances, management, …). Une information riche, puisqu’ils sont en veille permanente sur tous les aspects de la crise actuelle qu’ils rencontrent dans leurs métiers respectifs.
Ce sont surtout des informations de nature pratique, à savoir comment mettre en œuvre dans les entreprises les mesures décidées en urgence par les administrations et l’État.
Pour les clients que FINAXIM gère en direct, nous organisons 3 webinars (sans facturation) dont 1 vient d’avoir lieu et qui fonctionnent comme des forums questions/réponses. Ils couvrent essentiellement les questions relatives aux ressources humaines, finance et management en télétravail.
Nous communiquons également via la page LinkedIn du Groupe ainsi que notre site Internet pour informer les entreprises.
À titre propre, la société FINAXIM, comme des milliers d’entreprises, a revu son organisation. Nous sommes passés à 100% en télétravail, nous avons aménagé certains postes et certaines procédures.
ET DONC, AUPRÈS DES EXPERTS DU RÉSEAU ?
E.P. : Pour nos experts, nous avons et continuons d’organiser un certain nombre de réunions de calage et d’échanges pratiques, car chacun doit avoir le même niveau d’informations sur les procédures et précautions à mettre en œuvre chez les clients concernant le Covid-19.
Nous avons aussi déployé une application de communication collaborative, Teams, en plus de ces réunions planifiées et de notre Intranet. Nous mettons en commun des fichiers, des témoignages, ce qui permet à notre réseau d’être très réactif face aux consignes, informations, qui tombent au fil de l’eau. Cet outil permet aussi de communiquer via un canal vidéo et ainsi de densifier les échanges. Un expert du réseau FINAXIM qui cherche une réponse à une problématique ne reste pas isolé. Grâce à la plateforme, il peut trouver une réponse adaptée et précise.
QUELLES ONT ÉTÉ LES QUESTIONS LES PLUS FRÉQUEMMENT POSÉES DURANT LE 1er WEBINAR ?
E.P. : La 1ère préoccupation est d’ordre gestionnaire (le webinar était dédié aux conséquences RH de la crise du Covid-19). De nombreuses questions tournent autour de la façon d’adapter les coûts de la structure par rapport à la baisse d’activité. Ou comment déployer les dispositifs usuels mais aussi, ceux exceptionnels, décidés par le Gouvernement ? Les questions concernent essentiellement la mise en place du chômage partiel ; certains dispositifs répondent à des situations très précises. La rapidité de mise en œuvre des mesures, rendue nécessaire par la gravité brutale de la situation, ne doit pas laisser place à l’approximation juridique…
QUELS SONT LES AUTRES ATOUTS DONT DISPOSE AUJOURD’HUI UN CONSULTANT FINAXIM ?
E.P. : Via les outils d’échanges que nous avons mis en place, la dimension humaine du réseau prend tout son sens. Les temps de présence lors des échanges entre consultants, la disponibilité et l’entraide sont des qualités dont chacun peut avoir besoin dans une période compliquée. Si nos clients doivent affronter cette crise, nous y sommes aussi confrontés.
De la même façon, nous recommandons à nos experts de se montrer disponibles envers leurs clients. Si un consultant n’est pas en mission aujourd’hui chez un de ses clients, il va prendre de ses nouvelles et se montrer utile s’il le peut, sans que cela aboutisse forcément à une prestation facturée. Nous sommes dans un moment d’entraide, soyons là pour nos clients !
Nous sommes aussi présents chez eux pour préparer la sortie de crise. Outre les mesures immédiates et nécessaires décidées par l’État, les CCI ou encore la BPI, cette situation exceptionnelle peut déboucher sur des actes positifs. Chez FINAXIM, nous profitons de la période pour faire une revue d’amélioration de nos process. Le temps dégagé par la baisse d’activité peut favoriser cette action, en particulier s’agissant des PME qui ont du mal à consacrer du temps à l’amélioration continue. Nous conseillons nos clients, lorsqu’ils ont l’esprit suffisamment disponible, de réfléchir à comment « optimiser » leur entreprise, car il est rare de traverser une période où l’activité quotidienne est aussi brutalement freinée.
Un autre sujet concerne la sortie de crise, car le choc et la sidération du moment fait courir le risque aux entreprises d’oublier de se projeter sur le moyen terme. Nous encourageons nos clients à imaginer des scénarios de sortie de crise, de programmer de futurs événements. Ce peut-être le moment de relancer un projet de sortie d’un produit/service qui était dans les cartons… Ou encore celui de travailler à un chantier d’amélioration dans l’entreprise, et pour lequel on n’a jamais pu dégager de temps. Et si la crise passée, l’entreprise conserve le réflexe régulièrement de prendre du temps pour améliorer sa compétitivité, alors la période, bien que difficile, aura été profitable.
Y A-T-IL D’AUTRES DISPOSITIFS QUE VOUS METTEZ EN PLACE DANS CETTE PÉRIODE SINGULIÈRE ?
E.P. : Nos métiers de référence, le temps partagé, le management de transition et le conseil consistent principalement à intervenir sur site par journées entières. Mais nous avons aussi une offre en mode intervention « hotline », sur une base horaire. Nous proposons cette prestation à des clients qui ne sont pas en demande pour organiser des journées supplémentaires d’intervention, mais qui peuvent ressentir le besoin de poser des questions au coup par coup. Ces dernières semaines, nous avons reçu plus de demandes de ce type.
J’ajouterai que nos experts, indépendants, sont par nature réactifs et ingénieux. Et quand vous permettez à un pool d’experts de s’entraider, alors vous obtenez une force de frappe efficace !
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#### Interview sur le co-développement :
« concrètement, comment ça marche ? »
Le co-développement appelé également « codev » est une pédagogie d’origine canadienne qui fait de plus en plus d’émules parmi les managers en France.
Adrien Payette et Claude Champagne, les créateurs de cette approche, définissent le co-développement comme « une approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer, de consolider leur pratique. » Basée sur l’intelligence collective, l’échange de pratiques et la co-construction, la démarche du co-développement professionnelle repose cependant sur un processus très formel.
Christian Katchourine, DRH à temps partagé et formateur – coach directeur associé du Réseau FINAXIM nous en dit plus sur cette démarche
Christian, pourriez-vous nous expliquer la démarche du co-développement ?
Le principe du co-développement, c’est de faire résoudre une problématique en faisant travailler un groupe de manière très structuré. A la fin du co-développement, la problématique de chaque participant est en principe éclairée, sinon résolue. En effet, la vraie force du co-développement n’est pas de simplement résoudre la problématique mais plutôt de créer un groupe à travers les problématiques et le travail du groupe !
Cela permet à des équipes qui ne se connaissent pas de travailler ensemble, ou de se créer une identité collective, de découvrir qu’ils ont du talent individuellement et collectivement, pour réussir tout ce qui se présente à eux.
Quelle est la fréquence des ateliers de co-développement ?
Le groupe est constitué de volontaires qui se réunissent tous les 15 jours ou 1 fois par mois. Il doit y avoir, au minimum, le même nombre de séances que de participants. Ce qui est important, c’est que chaque personne expose son problème au moins une fois. L’assiduité et la constance sont les ingrédients primordiaux du succès d’un « codev ». Chaque séance dure entre 2 et 4 heures. 3 heures, c’est la durée idéale !
Concrètement, comment se déroule une séance de co-développement ?
Chaque séance commence de la même façon : un des membres, le « client », expose sa problématique et l’explique. Tous les autres participants, désignés « consultants », posent des questions afin d’éclaircir la problématique. L’animateur veille à ce que chaque consultant pose des questions et que le client ait le temps de répondre. C’est une phase qui peut durer longtemps car c’est la plus importante. Elle rend le « codev » très riche, souvent plus qu’une formation traditionnelle. Le client reformule la question avec sa vraie problématique.
Cette troisième étape du processus est appelée le « contrat ».
Puis les consultants apportent chacun un conseil, un partage d’expériences, un ressenti ou encore des questions pour aider le client à résoudre au mieux sa problématique. Le client choisit parmi les propositions, établit son plan d’action, dit au groupe ce qu’il va faire sans avoir besoin de se justifier auprès de celui-ci. A la fin de la séance, les participants partagent les apprentissages qu’ils en ont tirés. Chacun exprime ce qu’il a ressenti, vécu, observé et appris.
Est-il préférable de participer à des ateliers de « codev » en inter-entreprise ou en intra-entreprise ?
On peut participer à des ateliers de co-développement à la fois en inter et en intra. Cela apporte quelque chose de complètement différent. A mon sens, le plus utile, c’est en interne ! L’idéal, c’est un groupe de participants qui ont des référentiels suffisamment différents pour pouvoir s’enrichir. Mais qu’ils parlent le même langage. Par exemple, cela peut être un groupe de personne ayant le même type de poste mais pas les mêmes projets ou pas les mêmes clients.
Bref, qui vivent des réalités ‘un peu’ différentes. Autant dire que c’est moins utile avec 10 personnes qui partagent le même bureau. Ce qui est presque magique : à la fin d’un cycle de co-développement en intra-entreprise, c’est que les participants sont devenus un groupe fort et soudé.
Billet sur le même sujet :
/ressources-humaines/co-developpement-et-cohesion-groupe/
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#### Invitation Portes-ouvertes | Finaxim Paris - Lyon - 14 & 15 octobre 2021
Finaxim est heureux de vous ouvrir les portes de ses bureaux, à l’occasion de la semaine du temps partagé :
le jeudi 14 octobre de 8h30 à 10h30 pour Paris*
le vendredi 15 octobre de 8h30 à 10h30 pour Lyon**
Autour d’un petit déjeuner convivial, ce rendez-vous sera l’occasion :
- de rencontrer les dirigeants de Finaxim et des experts métiers
- de vous présenter les avantages du temps partagé
* Paris - 29 rue Taitbout – 75009 Paris
** Lyon - 11-13 rue des Aulnes - 69760 Limonest
Merci de vous inscrire en complétant le formulaire ci-dessous :
https://forms.gle/8vDWF9nwqWH1s1yG8
Pour nous contacter directement
#### Je « vacance » donc je délègue
Il n'est pas bon ton d'affirmer aujourd'hui : « le sommet sait ; la base exécute ». Voilà déjà quelques décennies que les discours s'accordent à démontrer l'intérêt et les enjeux de la délégation... Et pourtant ?Et pourtant, dans les faits, la « chose » semble difficile à réaliser et, au cœur de la grande épopée des vacances, des responsables se sentiraient bien coupables d'avoir oublié leur portable au bureau !
Quelles peuvent être les causes de cette « indispensabilité » du Moi ? En quoi la délégation peut-elle être source d'efficacité et comment l'orchestrer : voilà l'objet de ce propos.
Pourquoi vous est-il si difficile de déléguer ? Je vous invite à découvrir quelques questions starter qui peuvent vous aider à isoler la ou les causes de votre « non-délégation » :
Avez-vous confiance en vous ? Loin de toute idée de toute-puissance, la confiance en soi présuppose de reconnaître nos compétences et nos « manques », et de nous ouvrir suffisamment à l'autre pour apprécier chez lui, non seulement nos similitudes, mais aussi et surtout nos différences et donc, nos « complétudes » possibles. Avoir confiance en soi, c'est marcher dans l'incertitude. Avoir confiance en soi, c'est oser le pari de la confiance, ni sourde, ni aveugle.
Avez-vous confiance en l'autre ? Pensez-vous que ce que vous pouvez faire, un autre peut le faire aussi ? Depuis 16 ans, combien de fois ai-je constaté des compétences certaines chez des apprenants, compétences qu'ils ignorent bien souvent eux-mêmes, compétences non orchestrées dans leur vie professionnelle et qu'ils se font fort de jouer ailleurs ! Qu'elles se nomment capacité à résoudre des problèmes, écoute et ouverture à autrui, force de propositions, sens de l'organisation, capacité à intégrer des concepts et à les convertir en actions, sens de l'équipe, ou encore « motivateur » ; ces qualités non conscientes existent, mais, non décelées par les responsables et non sanctionnées par un diplôme, se meurent.
Avez-vous peur qu'une partie des informations et, par voie de conséquence, du pouvoir, vous échappe ? Tout savoir vous porte à tout contrôler. Aimeriez-vous que votre hiérarque évalue en permanence tous les moyens que vous mettez en œuvre pour atteindre vos objectifs ? Ne penseriez-vous pas : « Il ne me fait pas confiance ? » Le sur-contrôle est un handicap à la délégation, comme peut l'être, à l'inverse, le non-contrôle ou « l'abandon du gouvernail ».
Avez-vous peur de l'échec ? Il ne s'agit pas de s'identifier à ses échecs, mais de les transcender. Avant de savoir conduire, n'avez-vous pas calé x fois ? Et n'est-ce pas grâce à ces erreurs que vous avez appris à débrayer ? L'échec est inhérent et même vital à l'apprentissage... Encore faut-il se le permettre, savoir donner ces permissions aux autres, analyser et corriger le tir ! Redoutez-vous que le délégataire vous prenne votre place ou que vos propres idées soient remises en question ? « Manager, c'est faire- faire ». Manager, c'est faire progresser les hommes vers plus d'autonomie et ainsi faire évoluer les postes. A ce prix là, l'entreprise évolue. Trop de responsables confinent leurs collaborateurs à des rôles d'exécutants ou de spécialiste « ad vitam aeternam », ce qui stérilise l'entreprise et justifie « le chef a toujours raison ».
Avez-vous peur de perdre la reconnaissance de vos supérieurs ? Aussi vital est le verre d'eau qui étanche votre soif, aussi vitale est la reconnaissance que les autres nous donnent. Tout homme a besoin de « recevoir ». A contrario, agir pour être reconnu provoque un sentiment de dépendance insatiable. Par contre, permettre au délégataire d'être reconnu, en être le promoteur et le taire, c'est savoir donner ; acte gratuit ! Votre satisfaction sera ce sentiment qui accompagne le don. Votre estime de vous-même n'en sera que plus grande. Pour vous apporter de la reconnaissance, vous n'avez pas besoin de l'autre, sauf en cas de dévalorisation. Etes-vous plutôt perfectionniste ? Perfection et sérénité sont deux attentes contradictoires. L'erreur est bien souvent moins préjudiciable que votre regard critique qui, lui, peut générer des erreurs. Si vous abandonnez votre obsession maladive pour les détails, vous serez surpris des bénéfices à en tirer dans votre vie professionnelle et en général... ... Tant de peurs dans la tête de futurs délégants, et cependant, tant de réussites !
Pourquoi donc et comment orchestrer une vraie délégation ?... Deux raisons essentielles à ce formidable outil de management qu'est la délégation.
D'une part, chacun sait combien la centralisation des pouvoirs produit des organisations en « entonnoir », véritables « goulots d'étranglement » à l'initiative, la motivation et l'efficience. La délégation, au contraire, a un effet démultiplicateur ; le délégant et le délégataire sont responsables à 100% de la mission déléguée. La responsabilité ne se partage pas : elle se multiplie. D'autre part, si vous faites un brainstorming autour du verbe « déléguer », vous accoucherez probablement de « leg » : l'héritage. Autant dire que le fait d'être désigné comme l'héritier procure des sentiments de reconnaissance, d'anoblissement, d'affiliation et de confiance. Enfin, vos collaborateurs ont besoin de prouver d'autres compétences. Et les exhortations du type : « Prenez donc des responsabilités ! » restent vaines tant que l'on n'a pas intégré que tout individu ne peut exceller tant qu'il ne connaît pas les limites de son champ de responsabilités.
Alors, comment pratiquer ? Déléguer, c'est confier à un subordonné direct une mission sur une période définie, ce qui présuppose, d'une part, un lien de subordination, d'autre part, une responsabilité avec un certain pouvoir de décision, et enfin, une durée précisée, sous peine de quoi la définition de mission n'est plus adéquate. Il ne s'agit donc pas d'une simple attribution des tâches, ni, par ailleurs, d'une mission dont les objectifs seraient définis par le délégataire lui-même. La délégation a ses limites, sous peine de quoi elle n'en mérite pas le nom ou glisse dangereusement vers le « laisser-faire » ou « l'abandon du gouvernail ».
Déléguer exige 2 maîtres-mots :
-1. définition d'un réel objectif
-2. contrôle des résultats.
Seuls les moyens seront négociés entre les 2 parties. Enfin, préparez votre délégation. Cela ne s'improvise pas et requiert plusieurs étapes :
a) Proposez une mission et écrivez là. Précisez les objectifs et les moyens, déclinez les limites du pouvoir de décision du délégataire et indiquez les moments de contrôle. (pas de contrôle-suprise taylorien !)
b) Choisissez votre délégataire. Il sera « autonome » c'est-à-dire pourvu de la compétence et de la motivation sur cette mission. Refusez tout « accord du bout des lèvres » et respectez un éventuel refus. Pour déléguer, il faut une personne sachant « donner » et une autre sachant »recevoir ».
c) Faites connaître à vos collaborateurs votre choix du délégataire et les raisons de votre choix. Expliquer sécurise, même si cela vous est difficile et si vous redoutez des jalousies. « Ce n'est pas parce qu'il y a des difficultés que nous n'osons pas, mais c'est parce que nous n'osons pas que naissent les difficultés ».
#### Jeunes diplômés immédiatement opérationnels, ou presque [-] Monster - Décembre 2016
Les entreprises veulent des profils « immédiatement opérationnels ». La formule vaut aussi pour les débutants alors on l’a décryptée pour vous, les jeunes.
« Vous êtes opérationnel im-mé-dia-te-ment » : l’employeur insiste, c’est important pour lui. La formule, commune à de nombreuses offres d’emploi, est la marque d’une époque où « les entreprises attendent une capacité à appréhender sans délai les situations rencontrées », pointe Emmanuel de Prémont, président de Réseau Finaxim. Une attente forte et même contagieuse puisqu’elle peut concerner les profils les moins expérimentés. Un comble ? Oui et non.
Une entreprise ne peut pas exiger d’un débutant qu’il soit compétent à tous les niveaux mais, comme le souligne notre interlocuteur, « elle peut attendre une certaine opérationnalité à la fin des études qui prévoient de plus en plus de périodes d’immersion en entreprise ». L’exigence siffle en quelque sorte la fin de la vie scolaire et l’entrée dans la vie active. Adressée à vous, jeunes diplômés, il faut quand même la nuancer. Et comme l’opérationnalité se décline emploi par emploi de façon différente, nous nous en tiendrons à ses aspects comportementaux.
Les signes de l'opérationnel : immédiatement dans les codes
L’entreprise attend de vous « des signes extérieurs d’un certain professionnalisme, notamment la compréhension des codes qui facilite l’intégration rapide », précise notre interlocuteur. Vous êtes curieux, bravo ! Mais si votre curiosité est brouillonne et intempestive, votre manager ne vous applaudira pas. Poser des questions est naturel quand on débute mais il y a des moments et des lieux pour ce faire. Un jeune s’est ainsi fait reprocher en entretien d’évaluation d’en avoir posé en réunion collective chez un client. « Cela révélait un manque d’à-propos, cela pouvait passer aux yeux du client pour un manque de connaissance du dossier », complète-t-il.
Les signes de l'opérationnel : immédiatement adaptable
S’approprier rapidement les codes – de la vie professionnelle en général et de votre entreprise en particulier – est important mais difficile, la pression qu’on met sur vous ne vous aide pas. Si votre manager signale un problème au premier entretien d’évaluation, il faut prendre la mesure de la mise au point.
« On attend que vous soyez capable de modifier « immédiatement » votre comportement, d’apprendre de vos erreurs, de montrer que vous avez entendu le message », poursuit Emmanuel de Prémont. Votre période d’essai sert à ajuster, à montrer que vous coopérez et, petit à petit, à mieux coller aux attentes de votre employeur. « Relativisez vos impairs au démarrage, qui ne manquent pas d’arriver, l’important est de montrer que vous comprenez vite que vous avez fait une bourde », conseille-t-il.
Les signes de l'opérationnel : immédiatement impliqué
L’implication est le troisième critère de l’opérationnalité d’un débutant, sans doute la plus importante aux yeux de l’employeur. « C’est une sorte de passeport, indique Emmanuel de Prémont. L’entreprise peut pardonner des lacunes techniques mais pardonne moins les attitudes distanciées. »
Quand l’échéance d’un stage ou d’une alternance détermine un comportement éphémère, l’embauche, elle, donne la possibilité de se projeter durablement. Sauf que l’entreprise est suspecte de nos jours – « elle est soupçonnée de manquer de transparence, d’avoir des agendas cachés » –, et la défiance des jeunes vis-à-vis d’elle freine leur implication.
Vous tirerez pourtant plus de bénéfices de votre job en prenant le risque d’être « exploité », autrement dit en vous y investissant à 100% (voire à 200%) car le manque de confiance, de curiosité (à bon escient), de rigueur intellectuelle (qui fait vérifier ses sources, privilégier le travail personnel au copier-coller, etc.) sont des attitudes mal perçues par les entreprises. « Gare à la facilité, l’entreprise attend un jeune qui réfléchit par lui-même », conclut-il.
Sophie Girardeau - Monster - Décembre 2016
#### KPIs commerciaux : et sur le terrain qu'en disent nos experts ?
Tout a déjà été dit et écrit au sujet des indicateurs de performance commerciale, les fameux KPIs commerciaux (quantitatifs, qualitatifs et taux de performance). Nous avons interrogé tour à tour 2 Directeurs Commerciaux à temps partagé du réseau FINAXIM, autour de l’utilisation de ces critères, pour enfin sortir des sentiers battus. Antoine ALBANESE et Gilles MONTIER se sont prêtés à l’exercice et nous ont répondu sans langue de bois !
Quels sont les meilleurs indicateurs de performance commerciale et stratégique ?
Au-delà des indicateurs classiques
Antoine ALBANESE : « Aux KPIs classiques que nous connaissons tous, je rajouterai des indicateurs en aval de la vente. Un bon commercial doit suivre la gestion des impayés et notamment le taux de recouvrement. Un bon contrat signé est un contrat honoré par le client final.
J’ai travaillé dans une entreprise dans laquelle nous traitions plus d’1 million de factures... Dans ce genre de business, l’un des rôles du commercial est d’être sensibilisé à l’EDI (Échange de Données Informatisées), pour simplifier au maximum le traitement des factures par les clients, et par conséquent obtenir un délai de paiement plus rapide. Une entreprise se distingue aussi chez ses clients par sa faculté à organiser et simplifier la gestion des factures et des paiements, elle peut apporter une véritable valeur ajoutée par rapport à la concurrence.
N’oublions pas que les outils marketing peuvent être intégrés à la mesure de la performance commerciale. Le commercial a une panoplie d’outils pour accompagner sa vente ou fidéliser son client, les outils marketing en font partie et on peut être amené à mesurer leur influence. »
Mesurer la satisfaction client
« Dans la partie relative au SAV et aux taux de satisfaction client, j’irais plus loin en abordant la question des « irritants ». Je mettrai ainsi en œuvre un Net Promoter Score (NPS, indicateur de la propension ou probabilité de recommandation d'un produit, marque ou service, par ses clients ou utilisateurs).
Je m’explique : dans le cas d’une enquête de satisfaction pour l’utilisation d’un produit/service, l’entreprise demande au client, sur une échelle de 1 à 10, d’exprimer son contentement. Pour une évaluation de 0 à 6, le client est considéré comme « Détracteur » ; de 7 ou 8, le client est considéré comme « Neutre » ; de 9 ou 10, le client devient « Promoteur ». Le Net Promoter Score est ensuite obtenu en soustrayant le pourcentage de Promoteurs à celui de Détracteurs. Évidemment, les scores de NPS doivent être comparés aux moyennes d'un secteur d'activité. »
Mesurer la rentabilité des contrats
« On peut aussi porter attention aux conditions commerciales accordées aux clients qui influent directement sur le montant du chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise. Ces conditions concernent les prix, les remises de fin d’année, les commissions pour apport de clientèle... On peut très bien imaginer des KPIs qui vont indiquer s’il y a eu des conditions commerciales « fortes » accordées ou pas. C’est un point relatif à la rentabilité des contrats. »
Le sentiment de bien-être en équipe
« Un indicateur proche du domaine des ressources humaines est aussi à prendre en compte : le « climat de l’équipe commerciale ». Évidemment, ça ne se mesure pas au sens comptable. Ce qui a du sens, c’est de mesurer le climat dans une entreprise et le décliner ensuite par divisions. J’ai souvent constaté dans ma carrière un climat bien plus positif dans les équipes commerciales, sans doute lié à certains facteurs, comme la rémunération variable liée aux résultats du terrain. »
À cela, j’ajoute une réflexion personnelle : les KPIs sont une aide pour le commercial et non une contrainte. Je considère qu’un commercial doit exprimer son talent naturel, sa créativité et son envie personnelle de réussir et se dépasser, les KPIs lui servent de guide, pas plus.
Quelle vision avoir des KPIs commerciaux ?
Des mesures à chaque étape d’une vente
Gilles MONTIER : « Pour commencer, je ne suis pas convaincu qu’il faille des tonnes de KPIs pour mesurer la performance commerciale. Un commercial qui ne vend pas, ça se voit très rapidement. Selon moi, il faut mesurer l’activité, de la génération de leads jusqu’au nombre d’affaires gagnées.
J’ai récemment mis en place chez un client un tableau de 5/6 mesures, pas plus. Ce sont des indicateurs de mesure de l’activité : le nombre d’affaires à signer pour atteindre l’objectif en fonction du panier moyen de l’entreprise, le nombre de propositions à envoyer en fonction d’un taux de transformation - généralement compris entre 20 et 50 % -, le nombre de rendez-vous qualifiés qui génèrent une proposition commerciale (par semaine/mois/année), le taux de transformation des appels argumentés qui débouchent sur un rdv – en moyenne de l’ordre de 20 à 60 % -, le nombre d’appels à passer jusqu’au nombre de contacts qualifiés nécessaires pour prospecter. »
Une adhésion pleine et entière
« Je suis plutôt partisan d’une automesure de ces KPIs par les commerciaux qui notifient leurs résultats dans un rapport commercial hebdomadaire. Ces rapports sont d’ailleurs souvent enregistrés sur des outils CRM. Le fait de ne pas multiplier inutilement les indicateurs de performance commerciale a l’avantage d’alléger ce temps de saisie. Ces KPIs sont mis en place dans l’intérêt du commercial, avec sa pleine adhésion (c’est très important), pour l’aider à optimiser ses performances. Ce n’est surtout pas un outil de « flicage ».
Rester focus sur l’activité commerciale
« En 2020 et encore cette année, les délais et défauts de paiements ont explosé. À mon sens, sauf dans certaines petites entreprises, c’est au service administratif et financier d’optimiser le process, depuis la signature du contrat jusqu’au règlement final (Order to Cash). J’ai déjà rencontré des entreprises dans lesquelles les primes des commerciaux sont versées quand le client a réglé, ce qui pousse le commercial à prendre son téléphone pour relancer certains clients en retard dans leur règlement. Je pense personnellement que le commercial n’a pas de valeur ajoutée à apporter à ce niveau, laissons ce travail à d’autres collaborateurs de l’entreprise. Mais, effectivement, la gestion des paiements est un enjeu prégnant à l’heure actuelle.
Je n’oublie pas la mesure de la performance commerciale qui est intrinsèquement liée aux résultats. D’ailleurs, elle s’observe naturellement en observant les indicateurs de mesure de l’activité que je viens d’évoquer. C’est aussi le rôle d’un Directeur Commercial que d’aider individuellement un collaborateur dont la mesure de l’activité laisse transparaître une ou des faiblesses. »
Un Directeur commercial aide son collaborateur à performer
Mon sentiment est qu’un Directeur Commercial à temps partagé peut justement intervenir quand il n’y a pas de rapport régulier de l’activité (en général hebdomadaire) de mis en place. Son expérience lui permet de mettre en route ces indices de mesure de l’activité commerciale. Il peut aussi intervenir quand le dirigeant s’aperçoit que les indicateurs existent, mais que le Directeur Commercial peine à les faire accepter et/ou respecter.
Vous êtes dirigeant de PME, vous avez besoin de franchir un palier supplémentaire dans votre activité commerciale et vous manquez de temps pour le faire ? N’hésitez pas à nous contacter pour vous mettre en relation avec un Directeur Commercial à temps partagé du réseau FINAXIM.
#### L'accès à l'emploi et pratiques discriminatoires
Le Centre d'analyse stratégique a commandé une étude qui a pour objet d'évaluer les pratiques discriminatoires liées à l'origine qui entravent l'accès à l'emploi des jeunes de banlieues d'Île-de-France.
Cette étude s'appuie sur un testing mesurant cinq grandes familles d'indicateurs de l'existence de discriminations.
À cette fin, les auteurs ont créé huit profils de demandeurs d'emploi uniquement distincts les uns des autres par leur nationalité, la consonance de leur nom et celle de leur prénom, dans les trois cas soit française soit marocaine, critères auxquels ils ont adjoint celui de la commune de résidence, réputée favorisée ou non favorisée.
Ils ont ensuite répondu simultanément à 264 offres d'emploi, de comptables d'une part et de serveurs de restaurant d'autre part, par des grappes de huit candidatures factices couplées, c'est-à-dire en tous points similaires deux à deux, exception faite de la ou des caractéristique(s) a priori non productive(s) dont l'effet discriminant est testé de manière cumulée ou isolée, à savoir la nationalité étrangère, l'usage d'un patronyme ou d'un prénom étranger et la réputation de la commune de résidence.
Afin de limiter le risque de détection du testing, les candidatures ont été différenciées à la marge par des caractéristiques de forme. Au total, 2 112 CV et lettres de motivation d'hommes âgés de 18 à 22 ans ont été envoyés sur une période de deux mois, entre début octobre et fin novembre 2006.
Les résultats parlent d'eux-mêmes. Si l'on entend par taux de réussite, le fait que le candidat fictif soit convié à un entretien d'embauche en réponse à sa candidature, alors les taux de réussite globaux ont été d'un peu plus de 3 % pour le secteur de la comptabilité, soit 34 réponses positives pour 1 097 candidatures envoyées et de 9,5 % pour le secteur de la restauration, soit 89 réponses positives pour 938 candidatures envoyées...
#### L'accompagnement professionnel chez Finaxim - VIDEO
Découvrez comment ce passe l'accompagnement professionnel chez Finaxim / une vidéo produite et réalisé par Finaxim, à retrouver sur notre chaine youtube !
https://youtu.be/M5b5fz-aO-U
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#### L'affiliation pour optimiser les recrutements
Avant même les effets annoncés du papy-boom, VediorBis est la première entreprise de travail temporaire à lancer en France un programme d'affiliation pour optimiser les recrutements, notamment dans les métiers déjà pénuriques.Cette société utilise désormais pour recruter, en plus des méthodes traditionnelles, des sites internet spécialisés de partenaires (les affiliés), avec la collaboration d'un prestataire (l'affilieur).
Le programme d'affiliation de VediorBis permet de communiquer directement, via l'insertion de supports on-line, sur des sites spécialisés par branche et dont l'audience correspond précisément aux cibles visées.
Il génère ensuite un trafic utile sur le site officiel de la société. Le principe est simple : chaque candidature enregistrée en provenance d'un site affilié est rémunérée via l'affilieur, pour cet apport.
L'affillieur met à disposition son savoir-faire technologique et commercial, et perçoit en échange une rémunération proportionnelle aux nombres de recrutements effectués par son intermédiaire. L'objectif de l'opération est d'attirer de la fréquentation sur le site de Vediorbis, pour générer du trafic et des candidatures.
Ce programme d'affiliation permet de toucher de nouvelles cibles et de recruter des profils différents via des sites dédiés transversaux et spécialisés par secteurs d'activités.
#### L'allocation de formation
Se former en dehors de son temps de travail n'est pas nouveau puisque le dispositif « co-investissement formation » l'autorisait sous certaines conditions (25% de la formation pouvait se déroulait hors temps de travail). Ce dispositif comme le capital temps formation (CTF) a été abrogé par l'article 8 de la loi du 4 mai 2004.Avec l'avènement des 35 heures, le temps de travail effectif se réduisant, le risque de vouloir réduire le temps consacré à la formation était latent.
Les 35 heures ont eu le mérite d'obliger à repenser la formation dans un monde du travail en plein changement.
Se former en dehors de son temps de travail et accorder aux salariés une compensation financière sont donc encadrés par la loi. L'impact financier de l'allocation de formation reste difficile à chiffrer car nul ne sait quel sera le degré de motivation des salariés à vouloir se former en dehors de son temps de travail et nul ne sait quelles seront les incitations des entreprises.
L'allocation formation est versée dans le cadre du DIF et des actions du plan de formation relevant de la catégorie 3 (développement des compétences). Le montant de cette allocation de formation est égal à 50% du salaire net du salarié et n'est pas soumis aux cotisations patronales et salariales.
Enfin, elle est imputable sur la participation de l'entreprise 0,9% (pour les +de 10 salariés) ou des 0,25% (pour les -10 salariés).
Comment calculer l'allocation ? Extrait du D333-1 : « le salaire horaire de référence pour le calcul du montant de l'allocation de formation est déterminé par le rapport constaté entre le total des rémunérations nettes versées au salarié par son entreprise au cours des douze derniers mois précédant le début de la formation et le nombre total d'heures rémunérées au cours de ces mêmes douze derniers mois.
Lorsque le salarié ne dispose pas de l'ancienneté suffisante dans l'entreprise pour ce calcul, sont pris en compte le total des rémunérations et le total des heures rémunérées depuis son arrivée dans l'entreprise. En ce qui concerne les salariés intérimaires, sont prises en compte les heures rémunérées au titre de la mission en cours ou, à défaut, de la dernière mission.
A défaut d'un accord collectif interprofessionnel, de branche ou d'entreprise prévoyant des dispositions particulières en la matière, l'allocation de formation est versée par l'employeur au salarié concerné au plus tard à la date normale d'échéance de la paie du mois suivant celui où les heures de formation ont été effectuées en dehors du temps de travail ... »
#### L'ancien DRH de VW risque la prison
L'ancien directeur du personnel de Volkswagen, Peter Hartz, risque une peine d'emprisonnement pour abus de confiance dans un vaste scandale de corruption au sein du groupe automobile allemand (Focus du 8 mai 2006).
L'ancien directeur du personnel de Volkswagen, Peter Hartz, risque une peine d'emprisonnement pour abus de confiance dans un vaste scandale de corruption au sein du groupe automobile allemand.
M. Hartz, père de la semaine de 4 jours chez VW, a aussi donné son nom à une vaste réforme du marché du travail en Allemagne.
Il aurait par ailleurs détourné de l'argent pendant de nombreuses années au profit de membres du comité d'entreprise (CE) mais aussi pour son plaisir personnel, affirme Focus.
MM. Volkert et Hartz (ancien secrétaire général du CE) ont tous deux été contraints de démissionner l'été dernier quand a éclaté cette vaste et complexe affaire de corruption chez VW, qui mèle sociétés écrans, voyages de luxe à l'étranger, caisse noire et prostituées.
Volkswagen pourrait demander des dommages et intérêts pouvant aller jusqu'à 2,5 millions d'euros à Peter Hartz, indique de son côté le magazine Der Spiegel, également paru lundi, sur la foi d'une source proche du conseil de surveillance du constructeur.
L'affaire aurait coûté quelque 4 millions d'euros au groupe, dont 1,5 million pour la seule enquête du cabinet d'experts KPGM mise en place par Volkswagen...
#### L'anticipation des plans sociaux dans les entreprises
Lors du vote du texte de cohésion sociale, les députés ont pris des dispositions concernant le licenciement économique et le droit au reclassement.Ces textes concernent l'anticipation des plans sociaux dans les entreprises et donc le renforcement d'une gestion prévisionnelle de l'emploi.
Ainsi les entreprises d'au moins 300 salariés sont désormais tenues d'instaurer une négociation triennale obligatoire sur la gestion prévisionnelle de l'emploi.
En la matière, le code du travail se limite aujourd'hui à une information et une consultation annuelles du comité d'entreprise sur l'évolution de l'emploi. Avec ces nouvelles dispositions, il faudra négocier sur les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise, sur la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi», sur les «mesures d'accompagnement», sur les salaires.
De plus, les nouveaux textes permettent aux entreprises de conclure des accords dérogatoires sur les procédures de licenciements collectifs («accords de méthode») ce qui permet aux acteurs de définir, selon les vœux de Gérard Larcher, « librement les règles appropriées pour l'élaboration du plan de sauvegarde de l'emploi et l'accompagnement des restructurations».
#### L'apprentissage : un mode de formation qui se porte bien
Selon une étude du Ministère du Travail, l'apprentissage est un type de formation qui se porte bien. 277 000 nouveaux contrats ont été signés en 2006 soit une augmentation de 5%.
80% des apprentis sont formés dans les entreprises de moins de 50 salariés. Mais l'intérêt des plus grandes est croissant. Celles qui emploient plus 250 salariés étaient 8,3 % à avoir des apprentis en 2004. Elles sont 10.8% en 2006. Le tertiaire forme un apprenti sur deux et le BTP un sur quatre.
Le Ministère du Travail note encore qu'au delà de la progression "c'est l'image de l'apprentissage qui évolue". Pour les plus grandes entreprises, ce type de contrat en alternance permet de former et de recruter du personnel qualifié "dont elles ont besoin et qu'elles peinent à trouver sur le marché du travail".
Les niveaux de diplômes progressent également. Plus de 60% des apprentis préparent un diplôme de niveau V (BEP, CAP), mais 15% des nouveaux contrats concernent un diplôme de l'enseignement supérieur (BAC+2 et au-delà).
#### L'arrêt Nikon précisé dans le cas des fichiers et répertoires personnels
Depuis quelques années, les différentes juridictions saisies pour des litiges liés à la cybersurveillance ont dressé autour du salarié un espace protégé quasiment inviolable, au sein même de l'entreprise, au nom du nécessaire respect à la vie privée. Dans un article de doctrine Alain Curtet, juriste, revient sur la portée de la jurisprudence Nikon au regard des fichiers et répertoires personnels.
Depuis l'arrêt NIKON du 2 octobre 2001, il est désormais reconnu que "le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l'intimité de sa vie privée."
En conséquence "[...]l'employeur ne peut prendre connaissance des messages personnels émis par le salarié et reçus par lui grâce à un outil informatique mis à sa disposition pour son travail". Confirmée dans son principe, cette jurisprudence avait déjà fait l'objet d'une première précision, l'interdiction de prendre connaissance des messages électroniques d'un salarié s'appliquant même si l'employeur avait interdit une utilisation non professionnelle de l'ordinateur.
Il convient de s'interroger sur l'application ou non de cette jurisprudence pour les fichiers contenus dans les répertoires informatiques d'un disque dur d'un ordinateur mis à disposition du salarié.
La Chambre Sociale de la Cour de Cassation a précisé que "... l'employeur ne peut ouvrir les fichiers identifiés par le salarié comme personnels contenus sur le disque dur de l'ordinateur mis à sa disposition qu'en présence de ce dernier ou celui-ci dûment appelé...".
Mais elle a ajouté que la consultation de ces fichiers aurait pu être effectuée en l'absence du salarié "en cas de risque ou d'événement particulier". En l'absence de risque ou d'événement particulier, l'employeur ne peut donc ouvrir les fichiers identifiés par le salarié comme personnels contenus sur le disque dur de l'ordinateur mis à sa disposition qu'en présence de ce dernier, mais pas forcément avec son accord.
Alain Curtet souligne alors que l'identification du caractère personnel est simple dès lors que le répertoire (PERSO, PERSONNEL, ...) ou le nom du ou des fichiers revêtent de manière apparente leur caractère privé.
Toutefois, dès lors que le caractère privé ne ressortira ni du lieu de sauvegarde (pas dans un répertoire personnel, ni sur une disquette portant un autocollant portant la mention manuscrite PERSO, ou encore sur une clé USB perso, ...) ni du nom choisi pour les identifier mais seulement de leur contenu, certains employeurs pourront être tentés de prendre connaissance des informations en invoquant la sécurité de l'entreprise. Mais à cet égard, l'auteur rappelle qu'en cas d'atteinte à une liberté fondamentale telle que le respect à la vie privée, le contrôle du juge, très poussé, porte sur l'idée de proportionnalité.
La fouille, qu'elle concerné une armoire personnelle ou un support dématérialisé, doit :
-* avoir un fondement textuel
-* être justifiée par des circonstances exceptionnelles et des impératifs de sécurité
-* être contradictoire
-* respecter le principe de proportionnalité.
#### L'art de décider en période de crise
Dans un environnement économique incertain marqué par une reprise de la pandémie du Covid-19, les décideurs des grandes entreprises sont mis sous pression pour répondre aux enjeux. Comment décider quand tous les grands équilibres sont bouleversés : l’organisation du travail, la réduction des déplacements, les fondamentaux des marchés.
Dans ce contexte, comment un décideur peut-il faire les meilleurs choix et exercer un leadership efficace ?
Dans une chronique publiée sur le site internet de la Harvard Business Review au début de l’été, le Chief People & Communication Officer du Groupe Mazars, Laurent Choain, revient sur les leçons en matière de leadership édictées par Colin Powell à la suite de la première guerre du Golfe. Des enseignements éclairants pour les dirigeants qui doivent prendre décider et prendre des décisions contraignantes à l’aune d’une situation sanitaire inédite.
1. Comment bien décider ?
Pour décider stratégiquement, Colin Powell, chef d'État-Major des armées américaines entre 1989 et 1993, recommande de suivre la règle des 40/70, une logique rationnelle explicitée par l’économiste et sociologue américain Herbert Simon.
À savoir que lorsqu’un dirigeant possède moins de 40% des informations nécessaires à la prise de décision, la probabilité de prendre une bonne décision est faible.
En revanche, à partir de 70% d’informations jugées utiles, le dirigeant a la main pour engager un arbitrage ; les 30% d’informations manquantes étant d’une utilité marginale.
Autre enjeu à la prise de décision : apprécier le bon moment pour décider. Un acte complexe au vue de la situation économique et sanitaire qui évolue sans cesse. Dans la 1ère partie de la crise, les organisations ont dû composer avec le quotidien, puis se retrouvent aujourd’hui dans une situation où le mode d’organisation a déjà changé, mais doit continuer de fonctionner en de reprise de la pandémie, avant d’anticiper de quoi sera fait le monde de demain…
Des entreprises ont par exemple basculé très rapidement dans le télétravail, une règle décidée jusqu’à la fin d’année, avant de faire machine arrière devant la difficulté de faire adhérer l’ensemble de leurs salariés.
En d’autres termes, bien mesurer les conséquences de décisions rapides, souvent unilatérales.
C’est pourquoi Colin Powell rappelle que si l’exercice du pouvoir est solitaire, il doit néanmoins s’appuyer sur les connaissances des personnes qui composent un groupe, ici une entreprise.
Il rappelle ainsi que dans la tempête, « le commandant a toujours raison et l’échelon arrière a toujours tort, jusqu’à preuve du contraire ».
2. Comment un leader doit-il se comporter pour décider ?
Un dirigeant doit savoir écouter et soutenir ses équipes dans des situations d’extrême tension. Mais est-ce si facile ? Des études ont ainsi mis en évidence que des personnalités dirigeantes équilibrées et d’humeur égales sont amenées, sous la pression, à développer un comportement irrationnel et préjudiciable pour l’organisation. Le leader doit savoir se préserver du surcroît d'informations généré dans une situation exceptionnelle, pour garder son sang-froid.
La situation actuelle appelle les nombreux experts à s’exprimer. Ce sont eux les sachants naturels auxquels se réfère le décideur pour décider. Or, il convient pour ce dernier de les pousser dans leurs derniers retranchements, et de leur demander d’assumer leur engagement. Si le décideur doit écouter les avis, il ne doit pas hésiter à repousser les évidences émises par les experts.
Autre comportement à observer : le refus d’un « prêt à penser ». Prenons encore l’exemple du télétravail : la crise a fait naître le poncif suivant lequel, soit l’entreprise bascule entièrement dans le télétravail, soit elle refuse de le faire. Une polarisation des points de vue excessive qui conduit à exclure des solutions intermédiaires.
Colin Powell affirme que les grands leaders, en restant en cohérence avec leurs valeurs, font preuve de flexibilité et de créativité pour mettre en place des solutions efficaces, proposant une alternative entre 2 points de vue opposés. Ce que Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management de l'Université de Toronto, désigne sous le terme de « pensée intégrative ».
3. Donner des alternatives ouvertes et réalistes pour décider
De nombreux spécialistes et conseillers se sont empressés, dès le déclenchement de la crise du Covid-19, de donner leurs avis aux dirigeants. 2 grandes sociétés de conseil ont ainsi rédigé des rapports très pessimistes, pointant du doigt les dirigeants qui sous-estimeraient la gravité de la situation. À contrario, les sociétés Korn Ferry et Steelcase ont refusé de céder à l’urgence du moment.
Avec plus de recul, elles ont produit des documents utiles aux dirigeants : la proposition d’alternatives ouvertes pour un avenir positif, basées sur l’existant, donc réalistes, et en même temps pragmatiques.
Pour Colin Powell, un leader sait trouver les ressources pour incarner un espoir et ne ment pas sur la difficulté des problèmes à affronter.
En outre, il sait donner du sens à l’action pour une projection et un résultat positif. Avec le recul historique du deuxième conflit en Irak, on peut légitimement mettre en cause les choix de Colin Powell... Mais se faire aussi à l’idée que de bonnes idées peuvent venir d’une mauvaise personne… Il n’est pas moins vrai que dans la difficulté, les dirigeants sont le résultat de leurs choix.
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#### L'emploi de salariés handicapés : un véritable enjeu social pour les entreprises
Avec la loi du 11 février 2005, les pouvoirs publics ont renforcé l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés, à travers l’augmentation de la contribution à l’AGEFIPH pour les entreprises de + de 20 salariés qui ne respectent pas, ou pas complètement, le taux de 6% de travailleurs handicapés dans leur effectif.
En 2010, la contribution peut même être plus de trois fois supérieure à son montant actuel dans les entreprises n’ayant pris aucune disposition en matière d’obligation d’emploi de personnes handicapées (celles qui ne font que s’acquitter de la contribution totale à l’AGEFIPH).
En plus de l’enjeu économique, l’obligation annuelle de négocier sur ce thème en fait un nouvel enjeu social.
En contrepartie de ces nouvelles mesures, le législateur a étendu les moyens pour les entreprises de répondre à leur obligation :
Recruter des salariés handicapés en CDI ou CDD (présence d’au moins 6 mois dans l’année),
Accueillir des intérimaires ou salariés handicapés mis à disposition par des entreprises extérieures (au prorata du temps de présence),
Accueillir des stagiaires reconnus travailleurs handicapés (150 heures minimum),
Réaliser des aménagements des locaux ou des postes de travail pour accueillir des travailleurs handicapés (frais déductibles de la cotisation),
Passer des contrats avec les secteurs protégés ou adaptés pour des fournitures,
de la sous-traitance, des prestations de service ou de la mise à disposition de personnel (la valorisation de ces contrats étant limitée à 50% de l’obligation),
Enfin, conclure un accord d’entreprise sur des objectifs, un plan d’actions en termes d’insertion, de maintien et/ou d’adaptation à l’emploi de travailleurs handicapés.
Cet accord, exonérant pour sa durée d’application l’entreprise de sa contribution, incite particulièrement au dialogue social sur cette question « citoyenne ».
On le voit, l’obligation s’appréciera de plus en plus en termes de résultats, à savoir l’insertion effective d’un plus grand nombre de travailleurs handicapés dans l’entreprise ou grâce à l’entreprise (sous-traitance).
Compte tenu des enjeux économiques et sociaux, les entreprises qui ne respectent pas l’obligation, en particulier les PME, ont tout intérêt à se saisir très vite de ce dossier. Par exemple, elles ont moins de 18 mois pour satisfaire aux obligations d’embauche (minimum 6 mois de présence en 2009 pour éviter la contribution majorée de 2010). Une démarche construite d’insertion de travailleurs handicapés nécessite du temps et un investissement important de la part des acteurs:
Préparer et animer une communication interne pour lever les freins habituels à l’acceptation du handicap,
Identifier les postes pouvant être tenus par des travailleurs handicapés par type de handicap et les adaptations techniques nécessaires,
Rencontrer et s’appuyer sur les partenaires locaux de l’insertion des travailleurs handicapés
Développer l’accessibilité de l’entreprise et des postes de travail aux handicapés
Définir un parcours d’intégration et d’adaptation au poste pour les travailleurs handicapés
Sensibiliser l’encadrement et le personnel à l’accueil et au suivi de leur intégration
Négocier avec les représentants des salariés un accord définissant une politique d’insertion des travailleurs handicapés et en suivre l’application
Cette démarche constitue un réelle « conduite du changement » dont l’envergure dépendra de la taille de l’entreprise et de sa « culture du handicap ».
Nouveau défi pour les DRH, c’est tout de même une belle occasion de mobiliser la collectivité de travail sur un projet à vraie dimension humaine et sociale…
#### L'emploi des seniors, de nouvelles perspectives
En France, le taux d'activité des seniors plafonne à 38,3% et place notre pays en-dessous de la moyenne de l'Union européenne qui est de 44,7% (source Eurostat) et ce alors que l’objectif européen à l’horizon 2010 vise à porter ce taux à 50%.
Mais qu'entend-on par seniors ?
A cet égard, il n'y a pas de définition absolue (d’autant que l’allongement de la durée de la vie fait glisser les curseurs) mais des critères d’âge ont été fixés pour application d’un certain nombre de dispositions légales. Alors que d'une manière générale, il peut être admis qu'un individu en situation de travailler entre dans la catégorie des seniors à partir de 45 ans, les dispositions légales en matière de seniors se déclenchent à partir de 50, 55 ou 57 ans suivant les cas et les données statistiques déterminent un taux d'emploi des travailleurs âgés de 55 à 64 ans (source, DARES, déc. 2008).
Mais indépendamment de ce débat sur les seuils d’âge et à l'heure d'un chômage grandissant, la problématique de l'emploi des seniors semble retrouver une seconde jeunesse ! Dans le cadre du plan national d'action concerté pour l'emploi des seniors 2006-2010 en témoigne d'abord le contrat à durée déterminée qui leur a été spécialement dédié (CDD dit «senior») ; plus récemment la loi de financement de sécurité sociale pour 2009 propose plusieurs mesures visant à stimuler le recrutement et le maintien dans l'emploi des seniors.
#### L'emploi des travailleurs handicapés
Les PME de 20 salariés et plus découvrent, en dehors de l’enjeu sociétal, les conséquences financières d’une absence de politique d’emploi des personnes handicapées.
A défaut d’embaucher 6 % de salariés handicapés, elle payeront une taxe pouvant aller suivant l’effectif de 400 (3376 euros) à 600 fois (5064 euros) le taux horaire du SMIC par unité manquante, voire à 1500 fois (12660 euros), si elles n’emploient aucun salarié handicapé pendant 3 années consécutives.
Ainsi, pour une obligation d’emploi de 6 travailleurs handicapés, une entreprise qui resterait passive pendant 3 ans aurait à payer plus de 75 000 € par an. Elle se priverait aussi des compétences et de la motivation de personnes attachées au retour à l’emploi. Or, la diversité des handicaps est telle qu’il y a presque toujours une réponse possible à la diversité des postes à pourvoir.
Comment dès lors mener une politique efficace?
Commencer par recenser les personnes reconnues handicapées dans l’entreprise : bénéficiaires de pensions d’invalidité, victimes d’accidents du travail ou de maladies professionnelles avec une IPP > 10 %, bénéficiaires de l’Allocation Adulte Handicapé (AAH),
Sous-traiter des travaux au secteur protégé qui pratique souvent des prix intéressants, dans la limite de 50% de l’obligation. Le calcul est le suivant : coût de la prestation divisé par 2000 (prestation externe) ou 1600 (prestation dans les locaux de l’entreprise) fois le SMIC horaire. Donc une unité sera déduite par commande de 13 504 à 16 880 € selon la situation.
Accueillir des stagiaires rémunérés de la formation professionnelle et pour une durée minimale de 150 heures, dans la limite de 33 % de l’obligation.
Recruter de bons professionnels ayant les compétences requises pour un contrat d’une durée d’au moins 6 mois consécutifs par année civile. Il existe des aides financières au recrutement (en moyenne 5000 €), ainsi que des aides à l’insertion (en moyenne 1600 €).
Engager des dépenses extra-légales répondant à une liste précise (entre autres exemples : formation et sensibilisation des salariés de l’entreprise, études et aménagements de postes de travail menées avec le CHSCT et le médecin du travail, travaux d’accessibilité, mise en place d’actions pour aider à la formation des travailleurs handicapés, partenariat avec des organismes œuvrant pour l’insertion des handicapés, etc.), dans la limite de 10 % de la contribution financière.
Conclure un accord d’entreprise (ou d’établissement ou de groupe), à valider par les partenaires sociaux et la DDTEFP. Conclu pour trois ans, cet accord dispense l’entreprise de toute contribution pendant sa durée en contrepartie d’engagements précis en matière d’emploi et de maintien dans l’emploi. Ce type d’accord est intéressant pour les entreprises déjà structurées (et sans doute trop contraignant pour les TPE qui ont plutôt intérêt à privilégier des mesures ponctuelles de recrutement et bénéficier des aides qui y sont attachées). Rappelons également qu’à défaut d’accord spécifique, les entreprises ont l’obligation de consulter une fois par an leur Comité d’Entreprise ou d’Etablissement sur la manière dont elles s’acquittent de leur obligation d’emploi des handicapés.
On le voit, il existe un grand nombre de possibilités bien plus constructives pour les DRH que de payer une taxe pour une entreprise, qui doit de toute façon respecter le principe général d’égalité de traitement et de non discrimination, sans compter la volonté éventuelle d’apporter sa pierre à l’édifice de l’emploi des personnes handicapées ; enjeu sociétal qui nous concerne tous.
#### L'emploi en mission
Comme le rappelle Bruno DENKIEWICZ, avocat en droit social au sein du cabinet Barthélémy, l'externalisation de l'emploi était déjà en débat dans les années 1970-1980 avec de nombreuses critiques dés cette période sur la mise en cause de la relation de travail classique c'est-à-dire à durée indéterminée et à temps plein.
"Dans ce contexte les réglementations du CDD, de l'intérim, du temps partiel ont constitué des dérogations avec son lot de contraintes, de limites, d'abus, de sanctions... [...]
Pendant ce temps, d'autres formes de collaboration se sont développées, certaines en-dehors du salariat. Il s'agit en particulier du temps partagé et du portage salarial.
Le recours au travail à temps partagé a pour objet la mise à disposition d'un salarié par une entreprise de travail à temps partagé au bénéfice d'un client utilisateur pour l'exécution d'une mission (article L1252-1 du Code du travail). Le contrat de travail à temps partagé est réputé être à durée déterminée (article L1252-4 du Code du travail).
Il ne s'agit pas d’intérim mais d'une forme particulière d'emploi parfaitement légale, qui n'est par ailleurs pas visée par l'interdiction du prêt exclusif de main d'oeuvre à but lucratif."
Il conviendrait de faire mieux connaître ce dispositif particulièrement bien adapté aux PME et qui présente le grand intérêt d'offrir des évolutions professionnelles attractives à des professionnels seniors.
#### L'entretien de deuxième partie de carrière
Identique, dans l'esprit, à l'entretien professionnel, il est mis en oeuvre pour les salariés qui ont atteint l'âge de 45 ans...
Source : http://www.capitalrh.fr
Identique, dans l'esprit, à l'entretien professionnel, il est mis en oeuvre pour les salariés qui ont atteint l'âge de 45 ans.
L'entretien de seconde partie de carrière peut être l'outil central des entreprises qui souhaitent s'engager dans une gestion des salariés en 2e partie de carrière. Un ensemble d'actions spécifiques doit être aménagé autour de l'entretien sinon il générera beaucoup de frustration et de perte de temps. La réflexion de l'entreprise doit être globale : Quel "projet social" ? Quelle politique RH pour les 45 ans et plus ? Quelle communication ? Quels moyens ? Quels dispositifs d'accès à la professionnalisation ? ...
Prévu par l'ANI du 5 décembre 2003 (relatif à la formation professionnelle) et repris dans celui du 13 octobre 2005 (relatif à l'emploi des seniors) l'entretien professionnel de 2e partie de carrière doit permettre à chaque salarié, à partir de 45 ans de participer à un entretien de deuxième partie de carrière destiné à faire le point avec son responsable hiérarchique, au regard de l'évolution des métiers et des perspectives d'emplois dans l'entreprise, sur ses compétences, ses besoins de formation, sa situation et son évolution professionnelle. Ensuite l'entretien se déroule tous les 5 ans.
EXTRAIT DE ANI DU 13 OCTOBRE 2005 RELATIF À L'EMPLOI DES SENIORS
L'entretien est destiné à éviter toute pratique discriminatoire liée à l'âge dans les évolutions de carrière ainsi qu'à permettre au salarié d'anticiper la seconde partie de sa vie professionnelle, et a notamment pour objet d'examiner les perspectives de déroulement de carrière du salarié en fonction de ses souhaits et au regard des possibilités de l'entreprise.
Cet entretien, distinct des entretiens d'évaluation éventuellement mis en place par l'entreprise, a lieu à l'initiative du salarié, de l'employeur ou de son représentant. L'entretien de 2ème partie de carrière est souvent mené par un collaborateur RH à la différence de l'entretien annuel/évaluation qui est de la responsabilité du manager direct.
Les branches professionnelles définissent les modalités :
de mise en œuvre de ces entretiens,
d'information des instances représentatives du personnel, lorsqu'elles existent, sur les modalités de mise en œuvre de ces entretiens,
d'inscription, à l'initiative du salarié, des conclusions de cet entretien dans une annexe séparée à son passeport formation tel que prévu par l'avenant n°1 à l'accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003.
Certains accords de branches et d'entreprises précisent les points à aborder lors de cet entretien.
EXTRAIT ACCORD BANQUE
L’employeur propose à chaque salarié, à partir de 45 ans, un entretien de deuxième partie de carrière destiné à faire le point, au regard de l'évolution des métiers et des perspectives d'emplois dans l'entreprise, sur ses compétences, ses besoins de formation, sa situation et son évolution professionnelle.
Par la suite, tous les 5 ans, le salarié qui le souhaite bénéficie d’un nouvel entretien de deuxième partie de carrière. Les entreprises définissent les modalités de mise en œuvre de ces entretiens et en informent les instances représentatives du personnel, lorsqu'elles existent.
Au cours de ces entretiens sont notamment examinés, avec toute personne qualifiée, en gestion des ressources humaines, désignée par l’employeur :
les moyens d'accès à l'information sur les dispositifs relatifs à l'orientation professionnelle et à la formation, les conditions de réalisation de la formation (notamment au regard des initiatives du salarié pour l'utilisation de son DIF, du temps de travail, et des éventuels engagements réciproques du salarié et de l’employeur),
les objectifs de professionnalisation du salarié,
les souhaits de mobilité,
le projet professionnel du salarié en prenant en compte l’expérience professionnelle acquise,
la participation éventuelle à des actions de tutorat permettant la transmission des connaissances et des savoir-faire,
l’éventuel aménagement des conditions d’emploi lié, notamment, aux obligations de solidarité familiale.
Pour les salariés âgés de 55 ans et plus, les formations arrêtées au cours d’un entretien de deuxième partie de carrière, visé au premier alinéa du présent article, se déroulent pendant le temps de travail.
PLAN NATIONAL D’ACTION CONCERTÉ POUR L’EMPLOI DES SENIORS 2006-2010
Issu de l’accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 négocié par les partenaires sociaux, le plan national d’action concerté pour l’emploi des seniors a pour but d’accroître la proportion des seniors sur le marché du travail, en luttant contre les causes de leur exclusion, en favorisant leur employabilité et en sécurisant leurs parcours professionnels. Les actions s’articulent autour de quatre objectifs :
l’évolution des mentalités,
le maintien dans l’emploi,
le retour à l’emploi,
l’aménagement des fins de carrière.
LES DIFFÉRENTS TYPES D'ENTRETIEN
L’entretien d'évaluation (annuel, appréciation, progrès ...) est essentiellement orienté vers la performance en fonction des objectifs de résultats, d'activités et de compétences fixés en n-1. Il n'est pas obligatoire (au sens légal ou conventionnel). Il se déroule, au minimum, une fois par an. L'entretien annuel est mené par le manager direct (sauf cas particulier).
L’entretien professionnel a pour but de favorise l’émergence d’un projet professionnel qui réponde, à la fois, aux attentes/souhaits du collaborateur et aux besoins de l'entreprise. Les accords de branche ont rendu cet entretien obligatoire. Il se déroule, au minimum, tous les 2 ans. Cet entretien est distinct de l'entretien d'évaluation. Ces deux entretiens se déroulent souvent dans la continuité. Certaines entreprises optent pour un entretien d'évaluation en début d'année et un entretien professionnel dans le courant du 3e trimestre. Cette démarche "oblige" les managers à avoir, au minimum, deux entretiens formels par an. L'entretien professionnel est surtout une véritable opportunité pour les TPE/PME qui n'avaient pas mis en oeuvre d'entretien annuel. L'entretien professionnel est mené par le manager direct (sauf cas particulier).
L’entretien de deuxième partie de carrière est un entretien professionnel qui concerne les salariés, à partir de 45 ans. Cet entretien se déroule tous les 5 ans. Comme l'entretien professionnel, c'est un outil RH de gestion de carrières. L'entretien de deuxième partie de carrière est souvent mené par un membre de la fonction RH même si rien n'interdit au manager direct de diriger l'entretien. Même si les managers de proximité souvent souvent désignés comme étant les 1er manager RH, l'option RH nous semble la plus adaptée compte tenu des enjeux et des connaissances périphériques nécessaires. En revanche, il est indispensable qu'un compte rendu d'entretien (ou un entretien de synthèse) soit adressé au manager direct.
#### L'entretien de recrutement
Paris 2 jours
Publics
Collaborateurs RH et responsables opérationnels
Objectifs
-* Maîtriser les éléments favorisant les échanges et l’expression du candidat
-* Connaître les principales dimensions d’un questionnement ciblé sur les compétences
-* Etre en mesure d’émettre un avis sur l’adéquation poste/candidat (motivation, capacité…)
Programme
1. Préparer l’entretien (1/2 journée)
Objectifs de l’entretien: comprendre les enjeux de l'entretien.
Préparation de l’entretien:optimiser l'efficacité de l'entretien.
2. Conduire l’entretien (1 journée)
Accueil du candidat.
Modes de communication: assurer la meilleure communication possible pour comprendre et se faire comprendre.
Présentation de l’entreprise et du poste.
Les grands thèmes de questionnement: poser les questions appropriées pour cerner les compétences et la motivation du candidat.
Les limites du questionnement.
Adapter l’entretien à l’interlocuteur.
3. Conclure l’entretien (1/2 journée)
Analyser et comprendre les motivations du candidat et son comportement
Recouper les informations et faire une synthèse des « temps forts » de l’entretien.
#### L'essor de la DRH à temps partagé - Influence RH
La fonction de DRH à temps partagé a émergé il y a plus de 10 ans.
Comme le rappelle à juste titre notre collègue Véronique Philippot, fondatrice du cabinet Aren, proposant cette prestation, « à la fin des années 90, avec la crise, beaucoup d’entreprises ont licencié. Puis, lorsque le marché de l’emploi a repris, beaucoup d’entreprises, en particulier les PME, se sont trouvées démunies car les talents s’étaient envolés.»
C’est à ce moment là qu’elles ont sollicité des DRH à temps partagé. Ensuite, la loi du 2 août 2005 a donné une nouvelle impulsion en instituant le statut d’entreprise de travail à temps partagé. En outre, souligne Véronique Philippot, les lois de 2008 sur la modernisation sociale, le développement de la notion de Responsabilité Sociale des Entreprises et la sanction imposée aux entreprises prises en défaut en matière de formation et d’accompagnement des carrières, sont autant d’éléments conjoncturels qui éveillé les consciences.
Le premier numéro de la revue Influence RH, magazine de presse professionnelle distribué à 45 000 DRH en France revient sur l'essor de la DRH à temps partagé en France à travers une interview de Véronique Philippot et une présentation de l'activité de son cabinet Aren RH.
Source : Influence RH - dossier DRH temps partagé mars 2015
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#### L'essor discret du travail à temps partagé - Le Figaro
Le temps partagé, ce nouveau mode d'activité concernerait actuellement quelque 50.000 personnes en France, mais prend de l'ampleur grâce à l'essor du numérique.
Face aux évolutions rapides de l'économie et à la montée du chômage, le travail doit dorénavant être en temps partagé.
«Cette mutation est inéluctable. À la fois parce que le numérique change les modes de relation et parce que le salariat n'est plus adapté à la manière dont on travaille» Défend Gaspard Koenig, philosophe et fondateur du think-tank Génération libre.
Ce que confirme le dirigeant d'un groupe d'intérim: «Le salariat a passé son optimum. Le développement se fera au profit d'autres formes de travail, comme le free lance ou le temps partagé», prédit il.
Le changement est déjà en marche: selon l'Insee, la proportion des salariés qui exercent une activité secondaire non salariée est passée de 0,5 % en 2007 à 1 % en 2010. De même, la part des non-salariés à titre principal qui ont un emploi salarié secondaire progresse aussi, passant de 4,9 % en 2007 à 6,8 % en 2010.
Une évolution liée sans doute à l'engouement pour le statut d'autoentrepreneur, créé en août 2008, dont le nombre d'inscrits frôle le million. Et ce, même si le travail en temps partagé n'est pas la panacée, les revenus étant le plus souvent limités. En 2013, 30 % des autoentrepreneurs n'ont pas généré de chiffre d'affaires.
Six employeurs différents
Pourtant, il ne s'agit plus d'un simple effet de mode. Un certain nombre d'initiatives ont récemment vu le jour afin de faciliter la mise en relation entre l'offre et la demande en matière d'emploi partagé. Ainsi David Bibard, un contrôleur de gestion de 39 ans, a eu l'idée de proposer à d'autres ce qu'il a mis en place pour lui-même: il divise son temps, de façon régulière, entre six employeurs différents. «Il ne faut pas se leurrer, à l'origine du temps partagé, il y a un accident de parcours.
Mais ensuite, lorsqu'on arrive à en vivre, on ne veut plus revenir en arrière», témoigne ce Parisien.
Avec son Portail du temps partagé, il souhaite promouvoir cette nouvelle forme de collaboration entre les professionnels et les entreprises. «Plusieurs modes de collaboration sont possibles, la prestation de services, le groupement d'employeurs et le multisalariat», détaille-t-il. David Bibard évalue à 50.000 le nombre de personnes engagées dans ce type d'organisation du travail.
Le modèle ne demande qu'à se développer, «notamment grâce aux besoins grandissants des TPE et PME, qui n'ont pas les moyens de s'offrir des experts à plein-temps en matière de ressources humaines, de finance ou de marketing», dit-il.
Une entreprise en difficulté provisoire peut détacher un ou plusieurs de ses collaborateurs dans une société en demande et facture à celle-ci le salaire proportionnellement au temps passé
Dans l'Eure, deux anciens cadres se sont lancés dans l'accompagnement vers le prêt de salariés. Le principe? Une entreprise en difficulté provisoire peut détacher un ou plusieurs de ses collaborateurs dans une société en demande et facture à celle-ci le salaire proportionnellement au temps passé. «Pour l'employé, rien ne change, il peut même y gagner des avantages ou primes que l'entreprise qui l'emploie provisoirement offre à ses collaborateurs», détaille Bertrand Le Hay, l'un des fondateurs, qui espère à terme se rémunérer par un pourcentage sur chaque transaction.
Dans le même ordre d'idée, un ancien cadre d'Axa cherche à développer ce principe sur les métiers en tension de l'informatique. Son projet, OSCARh, est d'inciter les grandes entreprises à prêter leurs experts seniors en informatique pour qu'ils accompagnent les PME dans leur révolution numérique. Pas simple.
«Au regard de la loi, il faudrait que le salarié soit refacturé à l'euro près, ce qui devient un obstacle car jamais une PME ne pourra se payer un expert senior, même au prorata temporis, explique le fondateur, Frédéric Watine. Je travaille donc avec les institutions pour confirmer que l'on pourrait prêter un salarié expert à un prix de marché acceptable pour la PME, l'écart résiduel étant pris en charge par le grand groupe.»
S'il est d'avenir, le modèle n'est toutefois pas sans risques. «Cette nouvelle société qui se construit en parallèle à l'ancienne en s'affranchissant du salariat doit être accompagnée de politiques publiques adéquates en matière de solidarité, de droit du travail et d'assurance, défend Gaspard Koenig. Il faut réfléchir à un statut de l'actif qui remplacerait celui de salarié, et l'accompagner d'une assurance sociale et d'un système de revenu universel qui garantirait un minimum de droits à tous les individus.»
Le Figaro - 3 août 2015
Par Domitille Arrivet
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#### L'Europe s'efforce d'employer ses seniors
La France n'est pas le seul pays européen à souhaiter une croissance du taux d'emplois des plus de 55 ans. Les modalités divergent suivant les spécificités des pays......En voici quelques exemples :
-* En Allemagne,
Dans un contexte de vieillissement de la population, les différentes réformes du marché du travail et de la protection sociale contribuent à la fin de la surprotection sociale (abolition des systèmes incitant à la mise en retraite anticipée, réduction de la période d'indemnisation des chômeurs âgés...) mais les résultats ne sont pas significatifs pour l'instant. Tout comme l'idée de salaire combiné pour les chômeurs âgés de plus de 55 ans, qui ne retrouvent pas un salaire équivalent et qui bénéficient d'une compensation de l'agence de l'emploi.
-* En Suède,
Les salariés peuvent travailler jusqu'à 67 ans, hors actuellement ils travaillent en moyenne jusqu'à 63 ans ce qui est insuffisant. Le gouvernement souhaite faire évoluer les attitudes et prône notamment la mise en place d'un nouveau système de financement des études pour adultes de plus de 55ans.
-* Au Royaume Uni,
Les statistiques de l'emploi (quasi plein emploi) font rêver nombre de pays à commencer par la France. Depuis peu, les entreprises ne peuvent plus forcer leurs employés à prendre leur retraite avant 65 ans et même mieux, elles doivent étudier le cas des salariés souhaitant travailler au delà de 65 ans. L'emploi des seniors se pose différemment : seuls les syndicats grognent contre la volonté de faire travailler jusqu'à épuisement.
#### L'intervention d’un DRH à temps partagé au sein d’une collectivité locale
CONTEXTE
C’est une communauté de communes (CC) de taille modeste, forte d’un peu plus d’un millier d’habitants. Née de la fusion de deux collectivités, regroupant une trentaine de communes, elle peut compter sur un solide effectif de 100 personnes (dont une moitié de fonctionnaires) et 11 élus. Les nombreux changements venus du sommet de l’État – réformes successives, baisse des dotations, restrictions budgétaires – contraignent le service RH à envisager une restructuration interne. Pour cela, il faut une directrice des ressources humaines compétente et immédiatement opérationnelle. C’est pourquoi la CC prend la décision de faire intervenir une DRH à temps partagé, Laurence Cortinovis, du Réseau FINAXIM.
DEMANDE ET PROBLÉMATIQUE SPÉCIFIQUE
Le service RH de la CC n’a pas les codes pour mettre en place et accompagner l’indispensable restructuration qui permettrait à la collectivité de (re)trouver ses marques. Certes, le service jouit d’un solide esprit d’équipe et d’une large autonomie décisionnelle. Le personnel est dévoué à la Direction. Et les collaborateurs savent jongler entre leurs obligations professionnelles et familiales. Pour autant, les points bloquants sont nombreux :
Le surcroît de travail génère des tensions ;
La gestion du temps est source de stress (à cause d’échéances brèves et de priorités mal maîtrisées) ;
Les compétences ne sont pas gérées de façon optimale (postes qui ne correspondent pas à la formation première des personnels, absence de formations individualisées pour combler les lacunes, compétences peu ou mal valorisées, etc.).
Le projet de réorganisation concerne trois services : les ressources humaines (du fait de l’absence de DRH). Le pôle Petite Enfance (tâches mal réparties, disparités de pratiques entre deux sites, encadrants qui ont besoin d’être formés, fiches de postes à préciser). Et le pôle Technique (absence d’agent responsable et régime d’astreintes coûteux pour la collectivité).
Pour répondre à cette vaste problématique, Laurence Cortinovis intervient en tant que DRH à temps partagé à raison d’un jour par semaine.
RÉPONSE DU GROUPE FINAXIM
La mission de Laurence s’étale sur une année. Son intervention comme encadrante de l’équipe RH apporte un soutien humain et technique (RH, social, juridique). Elle aide à mieux répartir les compétences, met en place une formation pour rappeler les fondamentaux aux chefs de service, et se charge d’accompagner le président de la CC et son DGS dans le cadre du suivi global des services et du recrutement. Elle lance des formations en management à destination des collaborateurs de la Petite Enfance et participe à la nomination d’un responsable du service Technique. En organisant un point individuel régulier avec les membres de l’équipe RH, elle libère le DGS qui peut se focaliser sur ses missions stratégiques.
La fin de la mission coïncide avec celle de la phase de réorganisation, et avec l’embauche d’un RRH en interne, à temps plein.
Laurence a mis son expertise au service de la CC durant une année. Le résultat de son travail s’est matérialisé de plusieurs façons :
La réorganisation des services et des compétences pour un coût maîtrisé ;
La formalisation des processus de recrutement (3 postes clés de chefs de service ont été créés dans le but de redynamiser les services) ;
La création de fiches de postes pour clarifier les missions de chacun ;
La formation des personnels en management et en gestion du temps ;
La formation de l’équipe RH ;
La satisfaction des personnels de la CC qui ont apprécié l’expertise de Laurence, sa maîtrise des codes de deux écosystèmes distincts (public et privé), son efficacité, et son respect des conditions de travail (valorisation du bien-être).
L’intervention d’une DRH à temps partagé s’est donc traduite, pour cette collectivité locale, par une restructuration réussie, une meilleure organisation, et la valorisation des compétences de ses collaborateurs.
RÉSULTATS/VALEUR AJOUTÉE POUR L’ENTREPRISE
Laurence a mis son expertise au service de la CC durant une année. Le résultat de son travail s’est matérialisé de plusieurs façons :
La réorganisation des services et des compétences pour un coût maîtrisé ;
La formalisation des processus de recrutement (3 postes clés de chefs de service ont été créés dans le but de redynamiser les services) ;
La création de fiches de postes pour clarifier les missions de chacun ;
La formation des personnels en management et en gestion du temps ;
La formation de l’équipe RH ;
La satisfaction des personnels de la CC qui ont apprécié l’expertise de Laurence, sa maîtrise des codes de deux écosystèmes distincts (public et privé), son efficacité, et son respect des conditions de travail (valorisation du bien-être).
L’intervention d’une DRH à temps partagé s’est donc traduite, pour cette collectivité locale, par une restructuration réussie, une meilleure organisation, et la valorisation des compétences de ses collaborateurs.
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#### L'interview Finaxim : Regards croisés client et expert Finaxim - ODYSSEY MESSAGING
Découvrez le témoignage d' Eric Defline - Finaxim et son client Arnaud Lejeune DG de ODYSSEY MESSAGING France pour savoir comment une PME peut intégrer un expert tout en maîtrisant ses coûts.
Découvrez notre expert Eric Defline, DAF à temps partagé et notre client Arnaud Lejeune, DG de Odyssey - messaging qui partagent leur histoire en présentant le succès leur collaboration autant pour client et que pour l'expert à temps partagé.
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#### L'OPCO AFDAS partenaire de Finaxim, accompagne les PME/TPE
Le Réseau Finaxim, partenaire de l'OPCO AFDAS, accompagne les PME/TPE dans leurs problématiques RH et dans la relance de leur activité.
Finaxim est un groupe de DRH opérationnels, implantés dans votre secteur et travaillant au quotidien au sein de PME et de TPE. Les intervenants apportent une expertise à votre entreprise sur tous les sujets RH.
Nous accompagnons les entreprises dans leurs pratiques RH et dans le développement des ressources humaines.
Vous avez besoin de recruter des postes clés, de réfléchir à l‘organisation de vos ressources humaines, au système de rémunérations..
Vous faites l’acquisition d’une nouvelle structure, deux entités fusionnent et revoient leur organisation, vous devez organiser vos institutions représentatives du personnel…
Vous mettez en place une politique de prévention des risques avec une nouvelle organisation du travail distancielle et présentielle…
Faites appel à Réseau Finaxim, prestataire sélectionné par l’AFDAS pour mener les prestations Appui Conseil RH ou Appui Conseil Rebondir.
Cette action financée par l’Afdas dans le cadre de l’EDEC Culture, Création, Communication, Sport et Tourisme est co-financée au titre du Plan d’investissement dans les compétences. Elle bénéficie également de l’expertise du ministère du Travail et du financement du ministère du Travail et du financement du ministère de la Culture.
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#### L’audit de conformité sociale : un investissement rentable
Trop souvent perçu comme une charge impactant le budget des PME, l’audit de conformité constitue pourtant un investissement qui peut être rapidement rentabilisé.
Voici comment rentabiliser l'audit de conformité sociale:
Sur le plan des équipes : les services RH peuvent être isolés, et n’ont pas toujours l’occasion de prendre du recul sur les multitudes de détails ou d’informations qu’ils sont amenés à traiter. A l’instar de leurs homologues financiers, ils souhaiteraient bénéficier de l’appui de consultants experts pour entamer un dialogue constructif, et ainsi améliorer la qualité de leurs prestations internes. C’est donc un outil de motivation et de professionnalisation des équipes.
Sur le plan technique : les audits se déroulent en toute transparence par le recueil des informations, leur analyse, et une compréhension des process par la rencontre des équipes. Ces échanges sont l’occasion de rectifier les procédures, d’anticiper les problèmes, dans un contexte législatif complexe, pour mettre en œuvre les outils et pratiques adaptées aux situations. C’est aussi un moyen de rassurer les actionnaires et banquiers, en montrant un l’importance de la valorisation du capital humain et l’anticipation des risques associés.
L’audit est préparé et adapté en fonction de chaque contexte afin de créer un climat de confiance et une véritable dynamique avec les équipes. Ensuite la périodicité est préconisée tous les deux à trois ans en fonction des évolutions de l’entreprise et des volumétries.
La restitution est préparée avec beaucoup de minutie et assortie de tableaux de bord de suivi.
Les équipes RH apprécient de pouvoir travailler avec des professionnels spécialisés dans leur fonction. Nos consultants pratiquant l’audit de conformité sociale ont été DRH et sont parfaitement en phase avec les équipes.
Les audits permettent de procéder à des améliorations, corrections et rectifications. Combien d’années ont été nécessaires aux fonctions financières et comptables pour répondre aux attentes des Commissaires aux comptes ? Les Direction RH sont maintenant prêtes pour ces audits, car elles le voient comme un moyen de progrès et de performance de leur fonction.
Pour tout renseignement sur « l’audit de conformité » n’hésitez pas à nous contacter
#### L’audit flash marketing c’est quoi?
L'audit flash marketing : un outil clé pour booster votre entreprise
Dans le monde compétitif des affaires, il est essentiel de se tenir informé des tendances et des pratiques commerciales qui pourraient influencer les résultats de votre entreprise. L'une des méthodes simples pour y parvenir est de réaliser un audit flash marketing, une technique rapide d'évaluation de votre stratégie marketing actuelle et de détermination des points de croissance potentiels.
Comprendre l'audit flash marketing
Un audit flash marketing est un examen systématique et approfondi des pratiques commerciales et marketing de votre entreprise. Il permet d'identifier les forces et les faiblesses de votre stratégie marketing actuelle, d'évaluer son efficacité et de mettre en évidence les domaines où des améliorations peuvent être apportées afin de stimuler la croissance de votre entreprise. Cet audit est généralement réalisé sur une période courte, ce qui en fait une méthode simple et pratique pour obtenir rapidement des informations sur la performance de votre entreprise.
Les différentes étapes d'un audit flash marketing
1. Analyse de l'environnement externe
La première étape consiste à analyser l'environnement externe dans lequel opère votre entreprise. Ceci inclut l'examen des tendances du marché, des opportunités et des menaces, ainsi que l'évaluation de la concurrence. Cette analyse permettra de mieux comprendre les facteurs externes qui peuvent influencer les résultats commerciaux de votre entreprise et d'adapter votre stratégie marketing en conséquence.
2. Analyse de l'environnement interne
L'audit flash marketing se poursuit par l'analyse de l'environnement interne de l'entreprise. Cette étape consiste à examiner les ressources, compétences et processus internes de l'organisation afin d'évaluer leur efficacité et leur contribution aux résultats commerciaux. Cette analyse permettra également d'identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées pour optimiser la performance de l'entreprise.
3. Évaluation de la stratégie marketing actuelle
L'étape suivante consiste à évaluer la stratégie marketing actuelle de l'entreprise, notamment ses objectifs, cibles, canaux de communication et outils promotionnels. Cette évaluation permettra de déterminer si la stratégie marketing actuelle est adaptée au marché et contribue à atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise. Elle mettra également en évidence les domaines où des ajustements peuvent être nécessaires pour optimiser la performance marketing.
4. Identification des points de croissance potentiels
Après avoir analysé l'environnement externe et interne de l'entreprise et évalué sa stratégie marketing actuelle, il est temps d'identifier les points de croissance potentiels. Ceci peut inclure l'exploration de nouvelles opportunités de marché, l'amélioration des pratiques commerciales existantes, ou encore l'ajustement de la stratégie marketing pour mieux répondre aux besoins du marché. L'identification de ces points de croissance permettra d'établir un plan d'action pour stimuler la croissance de l'entreprise.
Quelques conseils pour réussir son audit flash marketing
Afin de réaliser un audit flash marketing efficace, voici quelques conseils à prendre en compte :
Établir des objectifs clairs : Avant de commencer l'audit, il est essentiel de déterminer les objectifs que vous souhaitez atteindre. Cela permettra de cibler les domaines spécifiques à évaluer et d'assurer une analyse plus pertinente.
Collaborer avec différentes parties prenantes : Impliquer les membres clés de l'équipe marketing, ainsi que d'autres départements de l'entreprise, garantira une meilleure compréhension des pratiques commerciales et une analyse plus complète.
Utiliser des données fiables : Lors de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise, il est important de s'appuyer sur des données fiables et à jour pour obtenir une image précise de la situation.
Être ouvert aux changements : Un audit flash marketing peut révéler des problèmes ou des lacunes dans la stratégie marketing actuelle. Il est indispensable d'être ouvert au changement et prêt à ajuster la stratégie si nécessaire.
En somme, un audit flash marketing est une méthode simple et rapide d'évaluation de la performance marketing de votre entreprise. En suivant ces conseils et en effectuant régulièrement cet exercice, vous pourrez identifier les points de croissance potentiels et optimiser continuellement votre stratégie marketing pour assurer le succès de votre entreprise.
Pour accéder à notre audit :
Audit Marketing et commercial
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#### L’encadrement de plus en plus strict des stages
Avec la loi du 31 mars 2006 sur l'égalité des chances, puis le décret du 31 janvier 2008 fixant une gratification obligatoire des stages de plus de 3 mois, l'encadrement juridique des stages s’accentue de plus en plus.
Avec la loi du 31 mars 2006 sur l'égalité des chances, puis le décret du 31 janvier 2008 fixant une gratification obligatoire des stages de plus de 3 mois, l'encadrement juridique des stages s’accentue de plus en plus.
Le décret du 29 août 2006 précisait déjà :« Aucune convention de stage ne peut être conclue pour remplacer un salarié en cas d'absence, de suspension de son contrat de travail ou de licenciement, pour exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent, pour faire face à un accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise, pour occuper un emploi saisonnier ».
La convention de stage ne peut donc pas se substituer à un contrat de travail.
Une convention tripartite entre le stagiaire, l'établissement d'enseignement supérieur et l'entreprise est obligatoire. Elle contient obligatoirement :
- la définition des activités fixées en fonction des objectifs de la formation ;
- la date de début et de fin du stage ;
- la durée hebdomadaire maximale de présence du stagiaire dans l'entreprise ;
- le montant de la gratification versée avec ses modalités de versement ;
- la liste des avantages éventuellement offerts par l'entreprise (restauration, hébergement, remboursement des frais engagés pour le stage) ;
- le régime de protection sociale ;
- les conditions d'encadrement du stage (par les responsables du stage) ;
-les conditions de délivrance d’une « attestation de stage » et le cas échéant les modalités de validation du stage pour l'obtention du diplôme préparé ;
- les modalités de suspension et de résiliation du stage ;
- les conditions dans lesquelles le stagiaire est autorisé à s'absente ;
- les clauses du règlement intérieur éventuellement applicables au stagiaire ;
- En annexe une « charte des stages étudiants en entreprise » signée par les trois parties.
Lorsque le stage est d’une durée de 3 mois, une rémunération est nécessaire. Le décret du 31 janvier 2008 en fixe le montant. La gratification est égale à 12,5 % du plafond horaire de la sécurité sociale. Elle sera revalorisée le 1er janvier de chaque année.
Pour l'année 2008, son montant mensuel est de 398,13 €, soit un peu plus de 30 % du Smic.
Cette gratification n'exclut pas le remboursement de frais engagés pour effectuer le stage et des avantages offerts pour la restauration, l'hébergement et le transport.
La gratification versée aux stagiaires n'est pas assimilée à une rémunération dans la limite de 12,5 % du plafond horaire de la sécurité sociale.
#### L’ERP, pour fluidifier les processus et orienter la stratégie
ERP (entreprise resource planning) : trois lettres qui se sont fait une place de choix parmi les outils dont disposent les entreprises. Toutefois, les dirigeants de TPE/PME restent souvent réfractaires au déploiement de ces progiciels dont ils ne perçoivent pas toujours l’utilité. En 2024, le taux d’équipement en ERP était de 57 % pour les entreprises comptant 50 à 249 salariés, 40 % pour celles de 10 à 49 salariés.
Et pourtant, la mise en œuvre d’un ERP (ou PGI, progiciel de gestion intégré) présente des avantages considérables pour orienter la stratégie de l’entreprise, sécuriser ses données et fluidifier ses processus par une meilleure collaboration interservices.
Vous vous interrogez sur la pertinence de cet investissement ? Cet article répond à nombre de questions en décryptant les enjeux du déploiement d’un ERP, les phases de l’opération, les bénéfices attendus et les points de vigilance. Il s’appuie sur l’expertise de Jean Dussurget, DSI à temps partagé, qui accompagne les entreprises dans cette démarche, depuis les réflexions préliminaires jusqu’à l’exploitation.
L’ERP, un outil pour les TPE/PME ?
Commençons par éradiquer une idée reçue : non, les ERP ne sont pas réservés aux grands groupes.
"Même une TPE peut avoir intérêt à mettre en place un ERP, et il existe des produits qui sont adaptés à ces structures. Toute entreprise qui fait de la fabrication ou de l’achat / revente de produits peut être cible d’un ERP." (Jean Dussurget)
L’ERP, un outil pour organiser, améliorer et prévoir
L’ERP constitue la colonne vertébrale du système informatique de l’entreprise. Il centralise les données, les processus et les fonctions métier à l’intérieur de différents modules interreliés, formant un ensemble exhaustif. Sa mise en place traduit la volonté de l’entreprise de se structurer et de disposer de moyens pour augmenter sa productivité générale.
"L’ERP a cet avantage qu’il agglomère les données de ses différents modules dans un espace directement utilisable par les différents outils de requêtes et d’analyse, internes à l’ERP comme externes. Donc on a une vue très claire, à 360°, du fonctionnement de l’entreprise." (Jean Dussurget)
Une entreprise utilise des logiciels spécifiques, pour traiter la gestion de ses stocks, ses référentiels, sa comptabilité, son site marchand, par exemple. L’ERP fédère tous ces produits dans un seul outil qui va mettre en relation productive l’ensemble des processus informatisés.
"Une coopérative de 50 – 60 personnes, qui utilisait plusieurs produits avec ou sans interfaces entre eux, a changé complétement son outil de négoce. Elle a optimisé sa gestion des stocks, ses commandes fournisseurs, et le traitement de ses litiges. Elle a mis en place une alimentation comptable directe et limité les ressaisies et les sources d’erreurs, parce que l’ERP gère les modules stocks, achats, ventes, comptabilité. Ainsi elle dispose de tableaux de bord proches d’une présentation de la réalité en temps réel." (Jean Dussurget)
La mise en œuvre d’un ERP : quels acteurs, quelles étapes ?
La mise en œuvre d’un ERP doit être minutieusement préparée pour produire les résultats attendus. L’entreprise doit identifier ses axes stratégiques, et en quoi cet outil pourra l’aider à être plus performante (productive ?) et à atteindre ses objectifs. Les équipes métier, la DSI et le comité de direction rédigent conjointement le cahier des charges (voire le cahier des spécifications détaillées) pour que le produit déployé soit conforme aux attendus.
La dernière étape de ce processus préliminaire est le choix de l’outil, de son implémentation technique et de l’intégrateur qui va le propager dans l’entreprise.
"Pour un ERP, c’est bien le choix d’un triptyque logiciel-intégrateur-implémentation est plus important que le choix du produit en lui-même." (Jean Dussurget)
La phase d’implémentation et de prise en main par les utilisateurs peut aussi se révéler assez longue. Il faut donc compter 6 à 18 mois pour la mise en place d’un ERP. Lorsque l’outil est en production, démarre la phase d’amélioration continue. Car il faut s’assurer en permanence qu’il s’adapte aux transformations de l’entreprise. C’est en écoutant les différents métiers que le DSI vérifie si des ajustements sont nécessaires pour répondre à des besoins qui peuvent évoluer très rapidement.
Quels sont les points qui exigent une vigilance particulière ?
Une étude préliminaire bien conduite et l’adhésion des utilisateurs sont des conditions sine qua non pour la réussite de l’opération.
"La résistance au changement est un des écueils importants, pour la mise en place d’un ERP. Le rejet des utilisateurs survient quand les personnes n’ont pas été correctement écoutées et accompagnées pour passer collectivement à une nouvelle manière de faire."
(Jean Dussurget)
Et si l’outil ne répond pas aux attentes des utilisateurs, c’est souvent parce que que l’étude des besoins a été incomplète.
L’ERP, un outil qui permet une exploitation de données exhaustives et fédérées pour anticiper les perspectives de développement
L’ERP centralise l’ensemble des données de l’entreprise, qu’elles soient utilisées pour la comptabilité, les achats, les ventes ou les référentiels. Il en permet une exploitation statistique dans l’objectif d’analyser les actions passées et de comprendre comment s’améliorer. Associé à des outils d’intelligence artificielle, il insuffle une vision proactive et prédictive visant à focaliser les efforts sur les axes porteurs. Les progrès à venir de l’IA vont donner une place toujours plus importante à l’exploitation des données pour orienter, cibler puis automatiser tout ou partie de prospection, des interactions avec les clients et les orientations stratégiques.
La sécurisation des données s’ajoute aux bénéfices potentiels de l’implantation d’un ERP lorsqu’il est proposé en mode SaaS (Software as a Service : le logiciel n’est pas installé en local, sur le matériel de l’entreprise, il est hébergé dans le Cloud, sur des serveurs distants, et accessible via internet), ce qui permet à l’entreprise de déléguer une partie de sa cybersécurité, tout en veillant à son alignement avec la politique de sécurité des systèmes d’information (PSSI) instaurée.
"Pour l’entreprise, il est souvent moins onéreux et plus efficace de recourir à une prestation complète, incluant la sauvegarde des données et un plan de reprise de l’activité. Il faut rappeler qu’environ une PME sur deux a été concernée par une cyberattaque en France l’an dernier. La plupart d’entre elles étaient celles qui hébergeaient leurs propres systèmes…." (Jean Dussurget)
Le DSI, chef d’orchestre de l’implantation d’un ERP
L’implantation d’un ERP est une aventure collective, et pour être une réussite, elle doit impliquer l’ensemble des parties prenantes. Faire dialoguer les différents acteurs, c’est la tâche parfois délicate du Directeur des Systèmes d'Information.
"L’élément crucial parmi les facteurs clés de la réussite d’un ERP, c’est une méthode projet qui fasse la part belle à l’écoute et à l’échange, à la transparence et à la prise en compte permanente des remarques et des besoins utilisateurs. Le chef d’entreprise va impulser le projet d’ERP, être le sponsor et définir les objectifs stratégiques attendus du produit mais c’est l’équipe des métiers, et l’ensemble des utilisateurs de l’entreprise qui vont déterminer leurs besoins. Le DSI est un catalyseur de la réussite du projet et pour ce faire il doit être en connexion constante avec les différents services pour les faire communiquer efficacement." (Jean Dussurget)
Il est souvent judicieux de confier cette phase préliminaire à un intervenant extérieur qui apportera au projet son expérience et un regard distancié. L’entreprise pourra ensuite le charger également du déploiement du produit, ou faire conduire la mise en place par ses équipes internes.
En conclusion, la mise en œuvre d’un ERP est une démarche structurante pour l’entreprise. Pour qu’elle soit couronnée de succès et produise les bénéfices escomptés, elle exige l’implication de toutes les parties prenantes et les compétences d’un responsable de projet expérimenté et agile.
Jean Dussurget est DSI en temps partagé. Fort de son expertise technico fonctionnelle et de ses compétences organisationnelles, il intervient pour optimiser la stratégie informatique des entreprises et l’aligner avec leurs objectifs. C’est ainsi qu’il accompagne les dirigeants quand ceux-ci décident de mettre en place ou de faire évoluer un ERP, afin que cet outil devienne un véritable vecteur d’amélioration des performances.
#### L’expert à temps partagé comme « business partner » : l’exemple de Cimel Électronique
Le temps partagé, une solution pour répondre à des questions stratégiques et accéder à plusieurs expertises
Découvrez ou redécouvrez le témoignage client/intervenant de David BIBARD, DAF à temps partagé Réseau Finaxim et son client Didier Crozel, Directeur Général de Cimel Electronique..
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#### L’intervention d’une DRH à temps partagé pour accompagner une collectivité locale dans la tourmente
C’est une communauté de communes (CC) de taille modeste, forte d’un peu plus d’un millier d’habitants. Née de la fusion de deux collectivités, regroupant une trentaine de communes, elle peut compter sur un solide effectif de 100 personnes (dont une moitié de fonctionnaires) et 11 élus.
Les nombreux changements venus du sommet de l’État – réformes successives, baisse des dotations, restrictions budgétaires – contraignent le service RH à envisager une restructuration interne.
Pour cela, il faut une directrice des ressources humaines compétente et immédiatement opérationnelle. C’est pourquoi la CC prend la décision de faire intervenir une DRH à temps partagé, Laurence Cortinovis, du Réseau FINAXIM.
La problématique sujet des missions de notre DRH
Le service RH de la CC n’a pas les codes pour mettre en place et accompagner l’indispensable restructuration qui permettrait à la collectivité de (re)trouver ses marques. Certes, le service jouit d’un solide esprit d’équipe et d’une large autonomie décisionnelle. Le personnel est dévoué à la Direction. Et les collaborateurs savent jongler entre leurs obligations professionnelles et familiales. Pour autant, les points bloquants sont nombreux :
Le surcroît de travail génère des tensions ;
La gestion du temps est source de stress (à cause d’échéances brèves et de priorités mal maîtrisées) ;
Les compétences ne sont pas gérées de façon optimale (postes qui ne correspondent pas à la formation première des personnels, absence de formations individualisées pour combler les lacunes, compétences peu ou mal valorisées, etc.).
Le projet de réorganisation concerne trois services : les ressources humaines (du fait de l’absence de DRH). Le pôle Petite Enfance (tâches mal réparties, disparités de pratiques entre deux sites, encadrants qui ont besoin d’être formés, fiches de postes à préciser). Et le pôle Technique (absence d’agent responsable et régime d’astreintes coûteux pour la collectivité).
Pour répondre à cette vaste problématique, Laurence Cortinovis intervient en tant que DRH à temps partagé à raison d’un jour par semaine.
Les solutions apportées par la DRH à temps partagé
La mission de Laurence s’étale sur une année. Son intervention comme encadrante de l’équipe RH apporte un soutien humain et technique (RH, social, juridique). Elle aide à mieux répartir les compétences, met en place une formation pour rappeler les fondamentaux aux chefs de service, et se charge d’accompagner le président de la CC et son DGS dans le cadre du suivi global des services et du recrutement.
Elle lance des formations en management à destination des collaborateurs de la Petite Enfance et participe à la nomination d’un responsable du service Technique. En organisant un point individuel régulier avec les membres de l’équipe RH, elle libère le DGS qui peut se focaliser sur ses missions stratégiques.
La fin de la mission coïncide avec celle de la phase de réorganisation, et avec l’embauche d’un RRH en interne, à temps plein.
Les résultats des actions de notre DRH
Laurence a mis son expertise au service de la CC durant une année. Le résultat de son travail s’est matérialisé de plusieurs façons :
La réorganisation des services et des compétences pour un coût maîtrisé ;
La formalisation des processus de recrutement (3 postes clés de chefs de service ont été créés dans le but de redynamiser les services) ;
La création de fiches de postes pour clarifier les missions de chacun ;
La formation des personnels en management et en gestion du temps ;
La formation de l’équipe RH ;
La satisfaction des personnels de la CC qui ont apprécié l’expertise de Laurence, sa maîtrise des codes de deux écosystèmes distincts (public et privé), son efficacité, et son respect des conditions de travail (valorisation du bien-être).
L’intervention d’une DRH à temps partagé s’est donc traduite, pour cette collectivité locale, par une restructuration réussie, une meilleure organisation, et la valorisation des compétences de ses collaborateurs.
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#### La biométrie sur les lieux de travail
La CNIL reste défavorable à la création de bases de données d'empreintes digitales en l'absence d'un impératif de sécurité incontestable. La CNIL a confirmé, lors de sa séance plénière du 8 avril 2004, ses positions antérieures sur les conditions de recours à des dispositifs biométriques sur les lieux de travail.La Commission considère que les empreintes digitales, à la différence d'autres données biométriques, laissent des traces qui peuvent être exploitées pour l'identification des personnes et que dès lors toute base de données d'empreintes digitales est susceptible d'être utilisée à des fins étrangères à sa finalité première. Seul un impératif de sécurité incontestable peut justifier la constitution de telles bases.
A l'inverse, elle estime que si le gabarit de l'empreinte digitale est uniquement stocké dans un support personnel (carte à puce...), le dispositif ne pose pas de difficultés au regard de la loi « informatique et libertés ». Il en est de même pour les dispositifs recourant aux biométries qui ne laissent pas de traces telles que la reconnaissance du contour de la main ou de l'iris.
Elle a ainsi rendu un avis favorable à la mise en oeuvre d'un contrôle d'accès aux zones réservées de sûreté des aéroports d'Orly et de Roissy reposant sur un système de reconnaissance de l'empreinte digitale. Elle s'est félicitée, à cette occasion, de voir sa proposition de conservation du gabarit biométrique sur une carte d'accès individuelle (et non dans une base de données centralisée ou sur un lecteur biométrique) suivie par Aéroports de Paris.
Elle a en revanche délivré un avis défavorable à la mise en place, par un centre hospitalier, d'un dispositif de reconnaissance de l'empreinte digitale utilisé pour le contrôle des temps de travail dans la mesure où les données biométriques étaient stockées non pas sur un support individuel mais dans un lecteur biométrique sur lequel l'employé n'a aucune maîtrise. (Source CNIL)
#### La CGT en 10 points de repère
L'Institut Supérieur du travail nous propose une fiche d'identité de la CGT.L'Institut Supérieur du travail nous propose une fiche d'identité de la CGT.
1. Création
1895 ( scission CGT/CGT-Force ouvrière en 1947).
2. Structures
Siège confédéral : 263, rue de Paris - 93516 Montreuil Cedex - Tél : 01.48.18.80.00.
31 fédérations, 96 unions départementales, 21 comités régionaux, 874 unions locales.
Organes : La nouvelle vie ouvrière (hebdomadaire), Le Peuple (bimensuel).
Site internet : http://www.cgt.fr
3.Le secrétaire général
Bernard THIBAULT. Né en 1959. Cheminot. Adhésion à la CGT en 1977. Membre du bureau confédéral depuis 1997. Secrétaire général depuis 1999. Membre du conseil national du PCF de 1999 à 2001.
4. Les objectifs
Lutte contre l'exploitation capitaliste et toutes les formes d'exploitation du salariat.
Politique volontariste de l'Etat en matière d'emplois et de salaires.
Extension du secteur public.
5. Les thèmes d'action privilégiés
- Emploi, pouvoir d'achat, SMIC à 1 500 euros.
- Défense des qualifications, des métiers.
- Défense des statuts du secteur public.
- Sécurité sociale professionnelle et nouveau statut du travail salarié.
- Droit d'intervention sur les choix de gestion des entreprises.
6. Le comportement des militants
- La négociation est l'expression d'un rapport de forces.
- L'accord signé est la sanction provisoire du rapport de forces.
- Grèves organisées (méfiance à l'encontre des coordinations).
- Initiatives militantes structurées par les fédérations et les unions départementales.
- Influence de militants du PCF encore forte.
- Volonté d'unité syndicale (l'unité d'action préfigure l'unité organique).
7. Effectifs déclarés
6.000.000 adhérents en 1945
1.925.432 adhérents en 1981
663.067 adhérents en 2001
682.031 adhérents en 2002
695.916 adhérents en 2003
715.000 adhérents en 2004
8. Principales organisations membres
1. Fédération de l'énergie
79.740 adhérents. Secrétaire général : Frédéric IMBRECHT
2. Fédération des métaux
66.154 adhérents. Secrétaire général : Daniel SANCHEZ
3. Fédération des services publics
59.450 adhérents. Secrétaire général : Maïté LASSALLE
4. Fédération des salariés du secteur des activités postales et des télécommunications
57.129 adhérents. Secrétaire général : Colette DUYNSLAEGER
5. Fédération de la santé et de l'action sociale
54.927 adhérents. Secrétaire général : Nadine PRIGENT
6. Fédération des cheminots
52.599 adhérents. Secrétaire général : Didier LERESTE
7. Fédération de l'enseignement, de la recherche et de la culture (FERC)
30.067 adhérents. Secrétaire général : Richard BERAUD
8. Fédération des industries du livre et du papier carton (FILPAC)
29.731 adhérents. Secrétaire général : Michel MULLER
9. Fédération des transports
27.665 adhérents. Secrétaire général : Alain RENAULT
10.Fédération des industries chimiques
25.615 adhérents. Secrétaire général : Jean Michel PETIT
9. Audience
Elections comités d'entreprise 2004 : 24,5 %
Elections prud'homales 2002 : 32,1 % (15,81% dans la section encadrement)
Elections fonction publique (Etat,santé et territoriale) 2000 à 2004 : 22,9 %
10. Affiliation internationale
Au plan mondial : pas d'affiliation (FSM jusqu'en 1995)
Au plan européen : Confédération européenne des syndicats (CES) depuis 1999.
Source : Institut Supérieur du Travail - http://istravail.com/article293.html
#### La classification des emplois est un outil moderne...
La classification des emplois a une image passéiste. Associée aux notions de statut, de convention collective ou de salaire, elle évoque les rigidités d'une gestion mécaniste de l'emploi...Cette vision assez négative résulte en grande partie d'un malentendu. Classer les emplois ne se limite pas à encadrer de manière réductrice les évolutions professionnelles. À l'usage un minimum de clarté est de toute façon nécessaire sur la hiérarchie des responsabilités dans l'entreprise et les passerelles d'évolution qui peuvent être envisagées d'une filière à l'autre. Une classification est aussi l'occasion de stabiliser les appellations d'emploi. La communication d'un document de référence répond par ailleurs à une attente assez forte des salariés et peut donc constituer un élément important de la communication interne.
Objectif : Constituer un outil de référence pour la gestion des ressources humaines, adapté à la taille et à la politique de l'entreprise.
Contrainte : Faire accepter dans la durée de nouvelles bases de travail avec des incidences larges (recrutement, rémunération, formation, évaluation des performances etc.)
Méthode :
-* Prendre le temps de clarifier les objectifs
-* Ne pas hésiter à faire simple, à favoriser les visualisations graphiques
-* Travailler de manière collégiale pour donner une légitimité à la démarche, partager un langage, des outils, des constats
-* Faire vivre les outils
-* Communiquer, communiquer, communiquer...
Etapes :
1. Recueil de données à partir de matériaux existants ou d'interviews
2. Compilation des données
3. Relecture et validation par le niveau hiérarchique supérieur
4. Synthèse générale
5. Présentation aux salariés
6. Mise en application
#### La clause de non-sollicitation de clientèle peut-elle être assimilée à une clause de non concurrence ?
Dans deux arrêts, la Cour de cassation a répondu par l’affirmative à cette question.Dans deux arrêts, la Cour de cassation a répondu par l’affirmative à cette question.
Dans le premier arrêt en date du 20 décembre 2006, la Cour de cassation a estimé qu’en interdisant au salarié de s’intéresser à la clientèle de son employeur, la clause litigieuse constituait une atteinte « certaine et importante » à la liberté de travail du salarié et limitait ses possibilités de retrouver un emploi.
En conséquence, une telle interdiction devait être assortie d’une contrepartie financière.
Dans le second arrêt en date du 30 mai 2007, la Cour de cassation a considéré qu’ « une clause selon laquelle il est fait interdiction à un salarié, durant une période déterminée, d’entrer en relation directement ou indirectement, et selon quelque procédé que ce soit, avec la clientèle qu’il avait démarchée lorsqu’il était au service de son ancien employeur est une clause de non-concurrence ».
La clause de non-sollicitation de clientèle veut que le salarié s’interdise simplement, dans le cadre d’une activité concurrente, de démarcher la clientèle de son ancien employeur.
Auparavant , la Cour de cassation n’exigeait pas que la clause de non-sollicitation de clientèle réponde aux conditions de validité de la clause de non-concurrence et, en particulier, qu’elle soit assortie d’une contrepartie financière.
A défaut, le salarié pourrait faire valoir la nullité de sa clause ou, s’il l’a respectée, se voir allouer des dommages-intérêts.
Nous recommandons donc, dans l’attente de la confirmation de la prise de position de la Cour de Cassation sur ce sujet, de revoir les contrats de travail en cours dans votre entreprise et d’assortir la clause de non–sollicitation de clientèle d’une contrepartie financière.
Nous vous rappelons que cette modification du contrat de travail doit se faire par le biais de la signature d’un avenant qui doit être signé par le salarié.
#### La Commission européenne propose une révision de la directive sur le temps de travail
La Commission européenne a adopté le 22 septembre dernier une proposition de révision de la directive sur le temps de travail. Selon Stavros Dimas, Commissaire chargé de l'emploi et des affaires sociales, « il s'agit d'un ensemble équilibré de mesures qui protègent la santé et la sécurité des travailleurs, tout en introduisant une plus grande flexibilité et en préservant la compétitivité ».Quatre principales mesures sont prévues par ce texte :
- Les États membres pourront mettre en place à l'échelon national des mesures prévoyant la non application à des cas individuels de la limite des 48 heures hebdomadaires de travail. Mais cette faculté sera soumise à des conditions plus strictes afin d'éviter les abus.
- Les États membres, pour autant qu'ils consultent les partenaires sociaux, auront la possibilité d'étendre de quatre mois à au plus un an la période standard de référence servant à calculer, en moyenne, la durée maximale hebdomadaire de travail de 48 heures.
- Le temps de garde, durant lequel le travailleur, bien que disponible sur son lieu de travail, n'exerce pas ses fonctions, ne sera pas comptabilisé comme temps de travail à moins que la législation nationale ou une convention collective n'en dispose autrement.
- Le repos compensateur n'a pas à être accordé immédiatement, mais seulement dans un délai de 72 heures. Ces mesures sont destinées à procurer aux entreprises une plus grande capacité d'adaptation au regard des nouvelles exigences de leur activité.
Dossier emploi : www.europa.eu.int.
#### La Commission propose la création d'un Institut pour l'égalité entre les hommes et les femmes
Vladimír Spidla, commissaire en charge de l'emploi, des affaires sociales et de l'égalité des chances, a annoncé la création d'un nouvel institut européen pour l'égalité entre les hommes et les femmes.Cet institut aidera les institutions européennes et les États membres à promouvoir l'égalité entre les hommes et les femmes et à lutter contre la discrimination fondée sur le sexe.
L'égalité entre les hommes et les femmes est un droit fondamental prévu par le Traité et une politique prioritaire de l'Union. Cet institut fournira l'expertise requise pour élaborer des mesures en faveur de l'égalité dans l'UE à 25.
En dépit des progrès accomplis, il y a encore du travail, par exemple pour réduire l'écart de rémunération entre les femmes et les hommes qui est encore de 15% en moyenne.
Cet institut collectera, analysera et diffusera les données de recherche et les informations fiables et comparables dont les décideurs ont besoin à Bruxelles et dans les États membres. Il disposera d'un centre de documentation et d'une bibliothèque qui seront ouverts au public.
Cet institut commencera ses activités douze mois après l'adoption par le Parlement et le Conseil du règlement qui l'instituera et devrait être opérationnel en 2007.
#### La compétence en questions
Quelques réflexions sur un sujet d'actualité... 1. Nous devons pouvoir sauvegarder les connaissances des salariés issus de la génération du baby-boom et transmettre ces savoirs aux nouvelles générations.
2. Il faut également pouvoir proposer des parcours professionnels aux salariés en place pour anticiper les évolutions des métiers.
3. Quelle définition pouvons-nous donner aux compétences ? sagit-il de savoirs ? savoirs-faire ? savoirs-être ? savoirs évoluer ? ou bien sagit-il d'une combinaison de tous ces éléments ?
4. Les entreprises ne manquent pas de salariés compétents, mais sait-on les identifier ?
5. Ensuite qu'est-ce qu'agir avec compétence ? : "C'est agir avec pertinence dans un contexte particulier, en choisissant et en mobilisant un double équipements de ressources à la fois personnelles (connaissance, savoir-faire, qualité, culture, ressources émotionnelles...) et de réseaux (banques de données, réseau documentaire, réseaux d'expertise, etc.)." Aujourd'hui un salarié doit être capable d'organiser et de mobiliser ses compétences en combinatoires pertinentes pour gérer des situations professionnelles tout en prenant en compte les critères de résultats et d'enjeux qui sont liés.
#### La crise est aussi un défi pour les services RH
Menée auprès de 75 entreprises, une enquête du cabinet Hewitt mesure l’impact de la crise économique sur les fonctions RH. 96 % des chefs d’entreprises déclarent vouloir se concentrer, en priorité, sur des actions RH ayant le plus grand effet sur le business. 35% souhaitent optimiser leur système d’information RH et 49% mutualiser certaines activités. Dans cette optique, l’externalisation est plébiscitée, notamment pour les services de paie et de recrutement.
- Enquête réalisée par Hewitt Associates entre septembre et novembre 2008.
#### La démarche 360° pour une meilleure évaluation
L'évaluation d'un salarié retrouve sa place lors de l'entretien annuel d'évaluation. Néanmoins cette évaluation connaît ses limites puisque sont confrontés l'avis seulement des deux parties.L'évaluation d'un salarié retrouve sa place lors de l'entretien annuel d'évaluation. Néanmoins cette évaluation connaît ses limites puisque sont confrontés l'avis seulement des deux parties.
Dès lors, la démarche 360°, outil d'évaluation et de développement, propose de mettre en parallèle la perception qu'a de lui même le salarié avec celle de son entourage professionnel.
Ainsi, le bénéficiaire de cet outil d'évaluation aura un retour plus large de son comportement et ses compétences puisqu'il s'agit de l'avis collectif de ses collègues de travail.
En effet, un questionnaire anonyme est adressé au cadre concerné, à son N+1 et à un certain nombre de collègues (3 environ) et aux collaborateurs (3 également), ceci de façon totalement anonyme car la démarche n'a pas pour but de reveiller ou révéler des tensions ou discordes mais de retracer un état de la situation professionnelle du bénéficiaire.
Cette démarche a pour objectif de dégager les points forts, les axes de progrès et d'élaborer un plan de développement personnel.
La restitution des résultats se fait avec un consultant extérieur, qui aide le bénéficiaire à bien cerner ses compétences, son mode de communication et ses axes d'amélioration pour l'efficacité de son mode de management.
Cette démarche étant basée sur le volontariat, le bénéficiaire est acteur du processus de développement à mettre en oeuvre et le consultant l'accompagne ensuite dans les différentes étapes de cette démarche.
Cet outil convient particulièrement bien dans le cadre d'évaluation managériale et de team-building.
#### La finance pour les non-financiers : #1 Le BFR, Risque ou Opportunité ?
De manière simplifiée, le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) correspond aux principaux éléments du bilan qui varient directement en fonction de l'activité.
A titre d'exemple :
Le montant des créances clients double quand le CA double, c'est bien une composante du BFR
Le montant des dettes bancaires n'évolue pas en fonction du CA, ce n'est pas une composante du BFR
Si le CA double d'une année sur l'autre, le montant du Besoin en Fonds de Roulement va donc doubler. On simplifie la présentation en prenant comme hypothèse un résultat nul et donc une absence de variation des capitaux propres. De même on ne prend pas de variation des dettes financières ou des immobilisations.
Dans le cas d'un BFR positif (actif) la croissance de l'activité conduit à une diminution de la trésorerie et donc inversement dans le cas d'un BFR négatif (passif) la croissance de l'activité conduit à une augmentation de la trésorerie. Le Besoin de Fonds de Roulement peut donc être un risque ou une opportunité !
Le principal levier entre les mains du dirigeant est la gestion du poste client. Il est essentiel donc lors de la création (ou de l'évolution) du modèle économique de la société de structurer les conditions de facturation afin de minimiser le poste client (paiement à la commande, acompte, cycle de facturation, délais de règlements…). Les autres postes du BFR sont bien sûr optimisables, mais dans une moindre mesure.
Exemples d’activités :
Besoin de Fonds de Roulement négatif : Commerce de détail avec un encaissement immédiat et un règlement des fournisseurs décalé
Besoin de Fonds de Roulement positif : PME facturant à des grands groupes, encaissement très tardifs et paiement des fournisseurs sans grande capacité de négociation.
Eric Defline, DAF à temps partagé au sein du Réseau Finaxim
Autres billets sur le même sujet :
/gestion-financiere/tableau-de-bord-a-telecharger/
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#### La fonction Finance : fer de lance de l’innovation digitale dans l’entreprise ?
De nombreuses études montrent comment la crise sanitaire et économique accélère le processus de digitalisation des entreprises. Les acteurs économiques, déjà confrontés à cette tendance forte avant la crise du Covid-19, ont pris conscience des atouts que la digitalisation des outils de management – en particulier pour les fonctions supports – leur offre : gain de temps et productivité, organisation plus agile, etc. Qu’en est-il exactement pour la fonction Finance ?
Placé au centre de la stratégie d’entreprise, le Directeur Administratif et Financier (DAF) a dû et doit s’adapter à cette nouvelle donne digitale, à tel point que certains jugent le service financier d’une entreprise comme le fer de lance de l’innovation digitale dans l’entreprise. Mais est-ce réellement le cas ? Et est-ce si simple pour une entreprise de faire sa révolution digitale ?
La fonction Finance et l’innovation digitale : état des lieux
En 2019, selon le baromètre du cabinet de conseil français spécialiste de la transformation des entreprises et des organisations, Wavestone, 9 DAF sur 10 estimaient que le digital était un élément incontournable de la fonction Finance. Pour autant, dans le même baromètre, 50 % des DAF pensaient que le digital avait un impact limité sur leur fonction. On constate donc un écart entre la prise de conscience du bouleversement digital et sa réalité concrète au sein de l’entreprise.
Pour autant, cet écart paraît logique, puisqu’il faut laisser le temps aux organisations d’orchestrer leur transformation numérique.
À l’heure d’une digitalisation accrue des services financiers avec l’irruption de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle (IA), ou encore la blockchain – les acteurs se bousculent d’ailleurs sur ce nouveau créneau de la Fintech qui marie finance et technologie -, on voit mal comment la fonction Finance échapperait aux transformations numériques en cours. Ainsi, une autre étude menée en 2019 par le spécialiste américain des logiciels d’entreprise, Oracle, montrait que 86 % des entreprises estimaient que la digitalisation était un enjeu de taille pour la fonction Finance. Et 96 % des grandes entreprises (82 % des PME) assuraient comprendre l’importance de cet enjeu.
Lire aussi : Quelles sont les 3 compétences clés du DAF en 2020 ?
Les freins à la transformation digitale de l’entreprise
Des grandes entreprises ont bien compris les enjeux induits par la transformation digitale de leurs process, en particulier pour ce qui concerne leur direction financière. L’intelligence artificielle permet par exemple au DAF d’automatiser une grande partie des tâches manuelles et répétitives, comme la collecte automatique des factures depuis différents environnements. Mais, est-ce si simple pour une entreprise de taille plus modeste d’effectuer cette transition digitale ?
Des freins importants existent, puisqu’ils touchent à l’organisation structurelle et aux moyens financiers alloués pour mettre en œuvre la transformation digitale de l’entreprise. Tout d’abord, une entreprise ne peut pas changer du jour au lendemain son système informatique, car cela induit un investissement financier souvent important. Un coût et un retour sur investissement difficiles à évaluer sont aussi des freins.
Avoir les moyens est une chose, mais en avoir réellement l’envie en est une autre. Il faut prendre en compte le facteur humain. L’entreprise est-elle prête par exemple à imposer à ses collaborateurs un changement complet des systèmes d’informations ? Est-elle aussi prête à se donner les moyens de les former ? Le bouleversement technologique induit ainsi une conduite du changement.
Il arrive que la direction d’une entreprise se heurte aux réticences de ses collaborateurs, souvent parce que ceux-ci appréhendent la complexité IT. Enfin, la mise en route de nouveaux outils bouleverse l’organisation même des compétences dans l’entreprise. En somme, la digitalisation de l’entreprise n’est pas qu’une question de prise en main d’outils, mais nécessite souvent une réorganisation opérationnelle.
Le service financier leader de la transformation digitale ?
L’utilisation des nouvelles technologies permet au DAF et au service financier de posséder des données de plus en plus précises et complexes (Big data) fournies par des systèmes d’informations sophistiqués. À ce titre, la fonction Finance s’inscrit de plus en plus au cœur de la stratégie de développement de l’entreprise. Outre de s’assurer de la stabilité financière de l’entreprise, le DAF collecte des données sur le comportement d’achat du client ou encore le développement des ventes, ce qui lui permet d’être un interlocuteur incontournable de la direction. Les directions financières ont donc tout à gagner dans la transformation digitale de l’entreprise.
Mais les DAF souhaitent-il réellement prendre le leadership dans la transformation digitale de leur entreprise ? Une question qui reste à trancher. Selon Sami Jlaiel, Manager Finance & Performance chez Wavestone qui accompagne les directions financières dans leur projet de réorganisation, d’optimisation de processus et de déploiement de SI comptable et financier : « Seulement 10% des Directeurs financiers se positionnent comme leader de la transformation digitale dans leur entreprise […] Si la fonction finance a su rapidement intégrer les premières initiatives dans les années 1990 à 2000 avec les ERP et outils de Business Intelligence elle n’est plus aujourd’hui un leader des nouveaux usages digitaux même si elle a profité́ très rapidement des premières “vagues digitales. »
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#### La fonction RH, un atout essentiel pour la croissance de l’entreprise - Témoignage
Intuitivement, les gains de performance sont plutôt associés à des approches techniques ou commerciales. « Faux », affirme Matthieu Huet, DRH à temps partagé du réseau Finaxim, « Réussir à créer de l'engagement et de la fidélisation parmi les salariés constitue un levier essentiel pour améliorer les performances de l’entreprise » Or, les acteurs les mieux placés pour y parvenir, ce sont les managers, à qui il incombe de faire naître cette adhésion chez les collaborateurs.
Dans la suite de cet article, nous découvrons avec notre expert comment, dans une organisation bien pensée, un management efficace soutenu par des outils appropriés est un atout au service de la croissance de l’entreprise ; et comment la fonction RH est déterminante pour développer cette approche.
Un management renforcé pour une organisation performante
Pour que les managers mènent leur mission à bien, il faut que ses contours soient précisément définis. Or, selon Matthieu Huet, les PME sont souvent pénalisées par une organisation défaillante :
« Les dirigeants sont surchargés mais ils rencontrent des difficultés à déléguer, ou bien parce qu’ils n’ont pas les collaborateurs appropriés, ou bien en raison d’un manque de confiance. De ce fait, ils assurent un rôle qui est trop opérationnel. »
Autre problématique régulièrement rencontrée : un empilement de niveaux de management, qui freine les initiatives et dilue les responsabilités :
« Il ne suffit pas de promouvoir quelqu’un comme manager parce que c’est vendeur, que cela fait plaisir. Il faut que la mission comporte de vraies responsabilités. Donc, il faut réduire le nombre de strates hiérarchiques, et surtout, donner un vrai contenu aux postes de managers. »
Quand il intervient dans une entreprise, Matthieu Huet apporte son regard extérieur pour définir l’organisation et la remodeler afin de la rendre plus efficace et surtout, pour redonner du sens au travail de tous les collaborateurs. Et pour assurer un fonctionnement pérenne, il tient compte des évolutions prévisibles de la structure :
« Pour mettre en place une organisation, il faut gérer le présent et anticiper l’avenir. C’est particulièrement vrai pour les start-ups, dont le développement rapide doit être accompagné. »
Le management, relais de la stratégie et force de proposition
Pour endosser leur rôle de leader, les managers doivent avoir une vision claire de la stratégie et adhérer aux objectifs qui leur sont fixés. Le corollaire est qu’ils ont besoin d’un retour sur les résultats de leur action. À l’aide de ces éléments, ils peuvent promouvoir la ligne directrice de l’entreprise auprès de leurs équipes et mettre en évidence la responsabilité de chacun dans la réussite collective.
Pour y parvenir, il faut que la prise de décision ne soit pas perçue comme arbitraire. Le DRH externalisé intervient alors pour proposer des processus collaboratifs, visant à impliquer les managers de première ligne et à intégrer les remontées du terrain.
Un mise en application : le cas d’une enseigne de distribution
Ce groupe est constitué d’une direction centrale, qui fournit des services supports et définit des objectifs, et d’établissements satellites. Les dirigeants déplorent une faible motivation des responsables locaux.
L’expert dresse le constat suivant : Le management est très vertical, on peut le qualifier de désuet : les budgets et les objectifs sont fixés par la direction centrale, ils sont parfois déconnectés de la réalité du terrain. Les retours sur les résultats sont peu lisibles, communiqués tardivement. Les décisions sont imposées aux directions d’établissements sans concertation préalable. De ce fait, les managers se sentent peu impliqués.
Propositions :
- Mettre en place une co-construction du budget et des objectifs avec les responsables locaux ; promouvoir auprès d’eux l’utilisation des outils de reporting (peu exploités jusqu’alors) ; définir des KPI permanents pour le suivi de l’activité des équipes des établissements.
- Proposer des ateliers aux managers pour les inciter à mesurer les résultats et à les partager avec leurs équipes.
Les managers s’investissent plus fortement pour atteindre les objectifs qu’ils ont contribué à définir. Ils s’approprient les outils nécessaires pour apporter un feed-back aux collaborateurs et apprécier leur compétitivité. Il en résulte une plus grande motivation de l’ensemble des acteurs, génératrice de meilleures performances.
Remercier et récompenser
Selon Matthieu Huet, il faut savoir remercier ses équipes et les récompenser. Et si la rémunération est un élément important, elle n’a pas le rôle prédominant qui lui est souvent prêté :
« La rémunération sous toutes ses formes (salaire, prime, intéressement, …) est un paramètre d’entrée. Elle doit être compatible avec le marché, pour recruter et conserver le collaborateur. Mais ce n’est pas un levier de motivation, ce n’est pas ce qui va l’amener à dépasser ses objectifs. »
La clé de la motivation des salariés, c’est le sens qu’ils trouvent à leur travail quotidien. En s’appuyant sur les managers, le DRH doit construire une vision, trouver un dénominateur commun qui permettra à chaque collaborateurs de comprendre les enjeux de ses tâches. Il faut aussi concevoir un modèle de communication pour reconnaître les efforts de chaque acteur, le récompenser et le remercier.
Donner du sens au travail, c’est aussi offrir aux collaborateurs des perspectives de carrière. Dans une PME, les postes d’encadrement ne sont pas nombreux et l’évolution ne peut pas être toujours verticale. La promotion peut consister à étendre l’éventail des compétences des salariés, et à leur confier de nouvelles responsabilités. En s’écartant de leur activité quotidienne, les collaborateurs élargissent leur vision et sont valorisés.
La fonction RH : moins d’administratif, plus d’humain
L’activité des DRH s’est profondément transformée au cours des dernières années. Les tâches dites « régaliennes » (paies, contrats de travail...) sont progressivement délaissées (notamment via l’externalisation) car elles n’apportent aucune valeur ajoutée. Elles laissent place à l’accompagnement des entreprises pour la mise en place d’une organisation plus efficace. Mais les transformations sont infructueuses si elles ne rencontrent pas l’adhésion des salariés, principaux acteurs pour l’atteinte des objectifs. Il incombe au DRH de faire monter les managers en compétences et de leur donner les clés nécessaires pour susciter un fort engagement dans les équipes.
Pour conclure : les managers jouent un rôle crucial pour faire naître et renforcer la motivation des collaborateurs. À leurs côtés, le DRH à temps partagé est un acteur indispensable : il donne des perspectives, et met en place l’organisation qui va les soutenir. Il institue la cohésion, valorise le travail de chaque acteur, et le pousse à s’engager. Ainsi la présence, à temps plein ou partagé, d’un DRH dans une entreprise est-elle un atout considérable pour sa performance.
Notre expert : Matthieu Huet est DRH en temps partagé et membre du réseau Finaxim. Après une dizaine d’années de salariat, dans des fonctions de cadre au sein de grands groupes et d’ETI, il a souhaité devenir indépendant pour donner davantage de sens à son métier. Il effectue désormais des missions de DRH externalisé, ce qui lui permet de s’impliquer aux côtés d’entreprises de plus petite taille.
« Dans les PME, les fonctions RH sont orientées vers la stratégie, elles servent le développement du business. Elles doivent aboutir à des mesures très concrètes. »
Animé par la volonté de contribuer à la croissance de ses clients, il met son expertise RH au service de plusieurs PME qu’il accompagne dans la durée et en temps partagé.
#### La formation est un levier puissant d’implication et de fidélisation
En tête d'affiche, le droit individuel à la formation (DIF) créé avec la loi du 4 mai 2004, permet à chaque salarié d'acquérir tous les ans un droit d'une durée de 20 heures cumulables pendant 6 ans jusqu'à concurrence d'un plafond fixé à 120 heures.
Sachant par ailleurs, que certains accords collectifs de branche améliorent les droits, avec par exemple, dans le secteur de la propreté, l'octroi d'un crédit d'heures annuel acquis 21 heures, le plafond légal étant porté à 126 heures.
Ici, l'intérêt est d'offrir au salarié la possibilité de partir en formation à son initiative et en accord avec son employeur dans un champ d'investigation à priori plus large.
Mais le DIF n'est qu'un outil parmi d'autres de la formation et certaines entreprises n'hésitent pas à former leurs collaborateurs dès leur entrée en fonction pour leur permettre de découvrir les métiers de l'entreprise puis tout au long de leur parcours professionnel. Chez Deloitte, au moment des entretiens d'évaluation, on s'assure que chaque collaborateur a bien suivi au moins une semaine de formation.
#### La gestion des compétences au service de la performance
Dans un contexte de raréfaction de certaines compétences, la gestion des compétences et des talents se met au service de la performance. Ainsi, certaines entreprises consentent des investissements importants en matière de solutions informatiques dédiées à la gestion des talents (compétences, formation, recrutement, mobilité, évaluation, rémunération…).
Tel est le résultat d'une récente étude menée par le cabinet Markess International, qui montre que le taux d’équipement reste encore faible dans les PME.
Sur un autre mode, le groupe Partouche souhaite affiner la gestion de ses compétences, avec la mise en place depuis décembre 2008, de la solution « Sigma-RH », qui vise à maîtriser tous les aspects critiques de la gestion des Ressources Humaines en terme de gestion des temps de travail, de la formation ou de l'administration du personnel pour la production de statistiques sociales.
Dernière piste d'amélioration de la performance avec l'exemple de la société Cofidis qui a créé en 2008 des « managers ressource » au sein même de l'entreprise, pour soutenir leurs jeunes cadres managers qui connaissent des difficultés.
La mobilité au sein de l'entreprise est également un facteur important de performance, particulièrement lorsque une grande partie des postes à pourvoir est réservée aux collaborateurs en place.
#### La gestion des talents : une priorité pour les entreprises
Le Boston Consulting Group et la Fédération mondiale des associations de direction du personnel (WFPMA) ont publié, le 21 avril, les résultats d’une étude menée, entre janvier et novembre 2007, auprès de 4 700 cadres dirigeants dans 83 pays. Les résultats enregistrés dans 17 d'entre eux sont particulièrement commentés (1).
Les huit priorités RH des entreprises pour la période 2010-2015 sont :
la Gestion des talents ;
le développement du leadership ;
l'équilibre vie professionnelle/vie privée ;
la démographie ;
la gestion du changement ;
La mondialisation ;
la transformation en entreprise apprenante ;
le positionnement de la DRH comme partenaire stratégique.
Dans neuf pays, la capacité des entreprises à recruter des hauts potentiels (managers, spécialistes ou techniciens) est la première priorité, « signe d’une concurrence intense, exacerbée par le rythme soutenu de la mondialisation ». Les DRH américains et chinois sont particulièrement impliqués dans la gestion des talents.
Dans 10 des 17 pays, l’équilibre vie privée/vie professionnelle est un des principaux défis RH, "une nécessité pour les entreprises qui souhaitent retenir des talents très courtisés, et dont la motivation n’est pas seulement le salaire".
(1) Il s'agit de l'Afrique du Sud, l'Allemagne, l'Argentine, le Brésil, le Canada, le Chili, la Chine, la Corée du Sud, l'Espagne, les Etats-Unis, la France, l'Inde, l'Italie, le Japon, le Royaume-Uni, la Russie, Singapour.
Source article d'Emmanuel Franck, Entreprises et Carrières, 29 avril -12 mai 2008
#### La gestion rh est devenue très technique : Hotline RH
La gestion rh est devenue très technique.
La relation salariale doit être gérée dans un univers réglementaire toujours plus dense.
Vous n'avez pas toujours le temps de rechercher dans la documentation à votre disposition la réponse aux questions qui sont posées par les salariés, les représentants du personnel, l'Administration...
Vous souhaitez pouvoir confronter votre position avec celle d'un professionnel de la gestion des ressources humaines.
Vous appréciez de pouvoir le joindre facilement par téléphone ou par mail et bien sûr de recevoir une réponse dans des délais courts, pour rester en phase avec vos impératifs de production.
Administration du personnel,
Réglementation sociale,
Gestion disciplinaire, licenciements,
Représentation du personnel,
Rémunération et paye,
Formalités et déclarations sociales...
Pour une première approche de nos services nous vous proposons de tester notre formule de DRH en ligne
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#### La loi sur le pouvoir d'achat expliquée par circulaire
Publiée le 8 février 2008, la loi sur le Pouvoir d’achat a déjà fait l’objet d’une circulaire ACCOSS très pédagogique qui explique le dispositif sous forme de questions réponses. Trois décrets sont par ailleurs en préparation. Publiée le 8 février 2008, la loi sur le Pouvoir d’achat a déjà fait l’objet d’une circulaire ACCOSS très pédagogique qui explique le dispositif :
- de rachat des JRTT 2007, 2008 et 2009,
- de déblocage de la participation,
- d'octroi de la prime de 1000 euros dans les entreprises de moins de 50 salariés.
Trois décrets sont par ailleurs en préparation. Ils concerneront les entreprises non couvertes par le code du travail, le don de jours RTT pour des activités d'intérêt général et le plafond de garantie des sommes stockées sur un compte épargne temps.
Vous trouverez ci-joint le texte de la circulaire ACOSS du 12 février 2008
#### La maîtrise de l'anglais souvent déterminante à l'embauche
Selon une enquête menée en janvier 2005 par ETS Europe France, les grands groupes en France s'accordent à dire que l'anglais prend une place déterminante dans l'embauche du personnel car les besoins des entreprises sont croissants.Certains postes qui auparavant ne demandaient pas une maîtrise de l'anglais, l'exigent à présent. A titre d'exemple : 1 recruteur sur 2 publie plus de 50% de ses offres d'emplois cadres en exigeant la maîtrise de l'anglais. Malgré une amélioration de l'anglais chez les jeunes diplômés et les cadres, les responsables des ressources humaines et du recrutement estiment que le niveau d'anglais est globalement insuffisant.
L'anglais : une langue officielle au sein des entreprises
Parmi les 26 entreprises interrogées, 16 (60%) ont cité spontanément l'anglais comme une langue officielle dans l'entreprise, 9 la désignent même comme seule langue officielle. Les 7 autres mentionnant l'anglais et le français. Pour les entreprises où le français demeure la langue officielle, la moitié déclare que la quasi-totalité de leurs cadres utilisent l'anglais comme langue de travail.
La maîtrise de l'anglais par les cadres s'améliore mais reste insuffisante
Même si les DRH constatent de gros progrès en terme de niveau d'anglais, la population cadre reste une population un peu particulière. Des différences importantes persistent entre les entreprises et entre les générations. Même si certains cadres (comme ceux qui sont diplômés de Grandes Ecoles) « ne se débrouillent pas trop mal », le niveau d'anglais demeure globalement insuffisant, surtout à l'oral où cela peut poser de vrais problèmes lors des ‘conference calls', qui se déroulent essentiellement en anglais.
D'ailleurs, selon les entreprises, la maîtrise de l'anglais est un facteur facilitant la mobilité interne dans les grands groupes internationaux. Un des DRH interrogé a même expliqué que ne pas parler anglais aujourd'hui pouvait être comparé « à ne pas savoir lire ou écrire il y a 50 ans », montrant ainsi l'importance croissante de cette langue. De plus, dans un contexte d'internationalisation, l'anglais participe au rapprochement des sociétés ainsi qu'à la globalisation des échanges.
Les jeunes diplômés et les attentes des DRH (selon l'enquête d'ETS Europe - France)
La maîtrise de l'anglais est également devenue un critère d'embauche de plus en plus important pour les jeunes diplômés. Selon un responsable des études et projets ressources humaines : « La langue anglaise est fondamentale. Si je dois donner un conseil à qui que ce soit n'ayant pas fini ses études et qui a la possibilité d'acquérir l'anglais, c'est le conseil que je donnerais ».
Le niveau d'anglais évalué par le TOEIC (test d'aptitude en langue anglaise conçu par ETS aux Etats-Unis à la demande du Ministère de l'Industrie et du Commerce Extérieur Japonais en 1979) augmente sensiblement dans l'enseignement supérieur depuis plusieurs années, une progression sans doute liée aux exigences des entreprises, mais aussi aux initiatives menées depuis 1997. Par exemple, la Commission des Titres d'Ingénieurs a recommandé un score TOEIC de 750 points à tous les étudiants en vue de l'obtention du diplôme. Pourtant, questionné sur le score minimum, 40% des entreprises ont estimé qu'il faut augmenter ce score minimum qui correspond à un niveau opérationnel de base .
#### La médiation, pourquoi ? Pour qui ?
Qu’est-ce que la médiation ?
Il s'agit simplement d'un processus coopératif de prévention et résolution à l’amiable des différends qui présente l’intérêt d’offrir aux parties en présence l’opportunité de résoudre par elles-mêmes leurs différends ou difficultés relationnelles dans un cadre sécurisée de confidentialité garanti par le médiateur.
Quand proposer une médiation ?
La médiation s’avère particulièrement utile lorsque les personnes doivent et/ou souhaitent maintenir une relation dans un contexte professionnel notamment. Conflit entre un manager et un membre de son équipe ou entre deux équipes, divergences de points de vue entre deux associés, climat social détérioré, sont autant d’exemples de situations banales en entreprises pour lesquelles la médiation est adaptée.
Si elle est surtout connue comme mode de résolution à l’amiable des conflits, c’est aussi un outil très efficace de prévention des risques psycho-sociaux et d’accompagnement de projets car elle favorise l’écoute, le travail en équipe et la responsabilisation de chacun.
Quels sont ses avantages ?
Les avantages de la médiation sont nombreux :
Processus cadré dans le temps, elle est par essence beaucoup plus rapide et moins onéreuse qu’une procédure judiciaire et son taux de succès est très élevé : 80% des médiations conventionnelles aboutissent à un accord
Respectant la liberté des parties tout au long du processus, elle les responsabilise sur la recherche de solutions réalistes et leur offre un espace sécurisé de parole garanti par la confidentialité.
Au cœur d’une politique de prévention des risques dans l’entreprise, la médiation participe à l’apaisement des tensions individuelles et collectives et au développement d’une dynamique collective de coopération.
Quel est le rôle du médiateur ?
Ayant suivi une formation spécifique, et bénéficiant d’une expérience confirmée dans le milieu dans lequel il évolue, le médiateur est le garant du cadre. Soumis à un code de déontologie stricte et formé à l’écoute active, il favorise, par sa présence empathique et son indépendance par rapport aux parties en présence, la circulation de la parole et l’émergence de solutions, sans jamais se substituer à elles.
Béatrice Lacoste, Médiatrice formée à Dauphine et à l’IFOMENE (Institut de Formation à la Médiation et à la Négociation)
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#### La Méthode Scrum en action : 100% valeur ajoutée
Pourquoi appliquer la méthode SCRUM ?
Parmi les méthodes de travail agiles, la méthode SCRUM est une des plus employées au monde. Signifiant littéralement “mêlée”, elle symbolise, comme au rugby, l’acte de lancer régulièrement une nouvelle phase de jeu/développement pour repartir sur d’autres bases. Ainsi, les équipes qui utilisent Scrum se réunissent lors d'une réunion de synchronisation, appelée mêlée quotidienne, afin de faire le point sur l'avancée d’un projet.
Concrètement, une équipe de développement part de besoins préalablement définis pour créer ou améliorer un produit/service, et procède par étapes successives appelés “Sprint”. Chaque étape fait l’objet d’un bilan (“revue du sprint”) qui valide les avancés et planifie le prochain sprint avec de nouvelles fonctionnalités et objectifs à atteindre. Une équipe Scrum est auto-organisée et pluridisciplinaire avec des rôles bien définis.
Le Product Owner s'assure que l’équipe de développement répond au cahier des charges et défini et répond à la vision de ce que doit être le nouveau produit/service. Le Scrum Master joue le rôle de facilitateur, s’assurant d'une communication et collaboration efficaces au sein de l’équipe de développement. Cette dernière est chargée de transformer les besoins définis par le Product Owner en fonctionnalités utilisables.
La méthode “SCRUM” est une gestion de projet collaborative qui s’appuie sur la transparence (dans les échanges et le suivi), l’inspection (revues régulières pour mesurer l’écart entre les objectifs et le travail réalisé) et l’adaptation (faculté de s’adapter à de nouveaux enjeux/nouvelles contraintes). Initiée à l’origine pour le développement de logiciels informatiques, Scrum est utilisée depuis des années comme une véritable méthode de management.
Laurence CORTINOVIS est Directrice Ressources Humaines (DRH) à temps partagé, Directrice associée au sein du réseau Finaxim ; elle utilise régulièrement la méthode SCRUM lors de ses interventions en entreprise. Nous lui avons posé quelques questions pour comprendre comment elle utilise cette méthode chez ses clients et saisir sa valeur ajoutée.
Laurence CORTINOVIS, comment utilisez-vous la méthode Scrum dans votre activité professionnelle ?
Laurence CORTINOVIS : Cette méthode structure les relations entre les managers et les équipes. Lorsque j’interviens dans une entreprise en tant que DRH à temps partagé, je constate souvent du temps perdu en réunions inefficaces. Une de mes missions consiste précisément à fluidifier l’organisation générale. Par conséquent, je forme les responsables de services à la méthode Scrum pour leur permettre d’optimiser leurs réunions et la gestion de leurs collaborateurs. Le but est ensuite d’harmoniser cette pratique dans l’entreprise.
L’application de la méthode permet d’optimiser les points quotidiens entre managers et collaborateurs. Surtout, elle stimule les échanges et met fin à une communication exclusivement descendante : les équipes deviennent participatives, elles remontent aux managers les informations pertinentes. Dans la plupart de mes missions, je mets en route cette méthode dans l’entreprise si elle n’existe pas déjà.
Je comprends. Mais décrite ainsi, la méthode Scrum ne fait que répondre aux rudiments du métier de manager : être dans une écoute constructive avec ses collaborateurs ?
L.C. : Ce n’est pas aussi simple que ça. La méthode structure les échanges et utilise des outils de gestion de projets en ligne (Trello par exemple) pour faire le point des avancées et définir de prochaines étapes. À chaque étape d’un projet (sprint), un point hebdomadaire très structuré est organisé, il passe en revue le timing, cahier des charges, budget d’un projet, etc. Un “daily meeting” très court (15 mns max.) permet aussi de préciser une situation.
Surtout, la méthode Scrum met au cœur du projet le client. Ce rôle revient au Scrum Master qui possède la connaissance du cahier des charges et des besoins du client. Lors de ces points réguliers, le Scrum Master défend les intérêts du client et émet des objections le cas échéant.
Il permet aux équipes de développement de rester focaliser sur le besoin client. Le client peut d’ailleurs être une autre équipe interne à l’entreprise. Un exemple : lorsque le service RH travaille à la restructuration d’un autre service.
En tant que DRH à temps partagé, je dois être immédiatement opérationnelle et efficace dans les PME. En formant à la méthode Scrum les équipes avec qui je travaille, je gagne en temps et en efficacité, et je m'assure que les projets avancent.
Pouvez-vous donner un exemple de mise en place de la méthode Scrum ?
L.C. : Chez un client qui conçoit des logiciels pour le milieu médical et dont les managers sont assez jeunes.
La méthode Scrum a permis d’obtenir plusieurs résultats : un gain de temps en suivi des projets, un meilleur feedback des équipes en télétravail à leurs managers, une dynamisation et harmonisation des pratiques de management et une meilleure cohésion des équipes. Ce travail a d’ailleurs abouti à l’écriture d’une charte des managers. Entre eux, les managers ont ouvert des réunions en mode Scrum avec un tableau Trello pour échanger sur les projets qu'ils ont en commun.
Scrum optimise la gestion des projets et c'est aussi une méthode de management agile. Elle accélère et dynamise les échanges grâce à un certain formalisme. Je me souviens avoir mis en place la méthode dans une entreprise de fabrication de machines industrielles dans laquelle il n’existait pas de méthode de management harmonisée.
Avec le Covid, les employés restés sur place à la production n’avaient plus aucun contact avec les équipes administratives et les cadres en télétravail… De leurs côtés, les cadres étaient démunis pour connaître l’avancée des équipes de production… Scrum a permis de renforcer la cohésion des équipes, de faire circuler l’information avec des daily meetings organisées en visio et planifier l’activité journalière.
Je comprends que la méthode Scrum donne un cadre d'action, on peut donc la compléter avec des outils d’aide à la gestion de projet agiles ?
L.C. : Oui. Je couple la méthode avec un tableau Trello, une fonctionnalité proposée sur l’application de communication collaborative Microsoft Teams. On peut d’ailleurs télécharger d’autres outils de méthode agile dans Teams. Je citerais aussi Klaxoon, un logiciel applicatif destiné à faciliter l'organisation des réunions en entreprise. Il existe aujourd’hui plein d’outils collaboratifs utilisables dans le cadre de la méthode Scrum.
Outre la formation à la méthode, qu’apportez-vous de plus aux clients chez qui vous intervenez en temps partagé ?
L.C. : Je forme les dirigeants à la méthode Scrum et je la mets en pratique dans l’entreprise. Il n’existe pas de méthode Scrum duplicable à chaque entreprise. C’est avant tout une méthodologie de travail, si bien que j’adapte Scrum aux caractéristiques de la PME chez qui j'interviens : je fais du sur-mesure. Scrum n’est pas réservée au seul secteur privé. J’ai mis en route des méthodes Scrum dans une Communauté de Communes, par exemple.
Je m’adapte aussi au contexte. Je suis intervenue dans une entreprise de plus de 300 salariés dans l’obligation légale de mettre en place une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Or, le personnel RH de l’entreprise avait essentiellement des compétences en gestion de la paie. Les fiches de postes étaient obsolètes et la gestion des compétences inexistante.
Avec Scrum, nous avons créé un groupe projet “GPEC” et j’ai formé en parallèle 2 responsables RH à la gestion des compétences. Cette gestion en mode projet “Scrum” nous a permis de créer un modèle structurant de fiches de postes, de mettre en place un outil SIRH incluant un module de gestion des compétences qui sert aujourd’hui aux managers pour optimiser les entretiens professionnels et faire monter les équipes en compétences, et enfin un accord GPEC présenté et validé par le CSE.
En tant que professionnelle RH, Scrum présente un autre avantage : l’identification d’un collaborateur en difficulté. La méthode lui permet d’exprimer naturellement un besoin d’aide sur une tâche précise. Un autre collaborateur du projet peut alors lui venir en aide : cela dynamise les interactions entre collaborateurs qui s’approprient la méthode.
Vous êtes dirigeant ? Vous recherchez un professionnel des Ressources Humaines capable d’intervenir à la demande dans votre entreprise ? N’attendez-pas contactez-nous !
Pour aller plus loin nous vous recommandons de lire la bible du Scrum écrite par les deux fondateurs Jeff Sutherland et Ken Schwaber. Cliquez-ici.
#### La mise en place d'un système de gestion des compétences
Un système de gestion des compétences performant peut être considéré comme la clé d'une gestion des ressources humaines efficace. Sa mise en place est le fruit d'un travail itératif qui demande en général de nombreuses contributions des opérationnels...Un système de gestion des compétences s'articule autour de deux outils essentiels : la classification des emplois et le référentiel de compétences.
La notion d'emploi - regroupement de postes qui ont entre eux des proximités - est particulièrement pertinente pour harmoniser et structurer la gestion des compétences.
Le référentiel de compétence peut être établi pour un emploi donné ou au niveau d'une entreprise entière. Dans ce deuxième cas le repérage de domaine de compétences trasnversaux à plusieurs emplois permet une construction harmonieuse du référentiel de compétences et allège le projet.
Une des difficultés de la démarche consiste à faire émerger derrière les activités principales des emplois les compétences devant être mobilisées pour les réaliser. De nombreux développements sont ensuite possible autour du référentiel de compétence obtenu, illustrant le rôle central qu'il peut occuper dans la gestion des ressources humaines : cotation financière des compétences, définition de parcours de progression, offre de formation pour compenser des écarts par rapport à une situation cible, aide à la sélection, au recrutement, à l'orientation...
#### La mobilité interne reprend des forces
Dans un contexte économique plus difficile, les cadres préfèrent souvent opter pour la mobilité interne plutôt que pour le changement d'entreprise. Les avantages sont partagés par le salarié mais également par l'entreprise. « En mars 2002, près de 3 millions de personnes présentes sur le marché du travail ont quitté l'établissement dans lequel elles étaient salariées un an plus tôt. 1/4 d'entre elles est au chômage, plus de la moitié travaille chez un employeur. Pour le 1/5 restant, les changements d'établissement s'effectuent en interne, au sein de l'entreprise ou de la fonction publique, cette forme de mobilité a concerné plus de 550 000 personnes entre mars 2001 et mars 2002 ». (source Insee)
Pour progresser, il faut bien sûr être attentif aux opportunités du marché mais il faut avant tout être mobile intellectuellement. Quitter son entreprise pour un autre emploi est souvent associé à une promotion, mais le salarié prend des risques. Il peut ne pas être confirmé dans son poste et être remercié durant la période d'essai. Ce risque est inexistant dans une mobilité interne.
Mobilité interne : tous les avantages de la mobilité sans les risques ?
Un changement de poste au sein d'une même entreprise permet généralement au salarié d'accéder à plus de responsabilités, à un salaire revu à la hausse (de 10 à 15% selon les statistiques de l'Apec), d'évoluer, parfois même de changer de domaine de compétence, d'équipe...
Les risques d'être confronté au chômage sont considérablement réduits et le salarié n'a pas besoin de changer d'environnement professionnel, puisqu'il reste dans son entreprise.
La mobilité interne : un enjeu stratégique pour l'entreprise
Le collaborateur est le premier « investissement » pour l'entreprise. Il convient donc de l'aider à progresser avec l'entreprise. Favoriser le développement personnel, pour fluidifier la mobilité interne, est un enjeu stratégique.
Qu'il s'agisse de changer de métier, de fonction ou de région, la mobilité interne permet aussi aux entreprises de fidéliser leurs salariés, notamment leurs cadres. Dans ce sens les entreprises créent de plus en plus de postes de consultants/gestionnaires de carrière, voire des "comités de carrières", pour séduire et retenir leurs cadres.
Des programmes de formation spécifiques sont mis en place. De véritables outils de gestion de la mobilité interne voient ainsi le jour. La difficulté est bien sûr de concilier les aspirations des salariés, les postes à pourvoir et les objectifs de la direction.
Le bilan de carrière est un excellent outil pour évaluer les compétences acquises par un collaborateur dans ses précédents postes. Il constitue une étape privilégiée permettant au salarié et à son manager de connaître ses potentialités d'évolution à l'intérieur de l'entreprise.
#### La mort des DRH est programmée ! Usine Nouvelle - 17 mars 2013
Ancien président de l'Apec, Eric Verhaeghe dirige désormais le cabinet Parménide qu’il a fondé. Persuadé que les nouvelles technologies vont changer en profondeur le rapport des personnes au pouvoir en général, et dans l’entreprise en particulier, il pronostique l’émergence d’un nouveau modèle d’entreprise, plus "agile et liquide". Un modèle qui balaiera les entreprises hiérarchiques "à la grand papa", héritées du modèle fordiste.
Selon vous, l’entreprise 3.0 serait en cours d’émergence. En quoi consiste-t-elle ?
Eric Verhaeghe - L’entreprise pyramidale avec un management à l’ancienne est un système mort et sans avenir. La raison de ce changement vient des nouveaux outils issus des technologies de l’information. Dans un futur proche, il ne sera plus possible de tout contrôler. L’exemple le plus parlant à ce sujet, ce sont les comptes Twitter d’entreprise. Ils illustrent à merveille l’inadaptation intrinsèque du management à l’ancienne face à l’innovation. En effet, pour qu’un tel compte soit efficace, la prise de parole doit être fluide, facile. Or, dans beaucoup d’entreprises, la communication vers l’extérieur reste le privilège de quelques personnes. D’où des validations tous azimuts dès que quelqu’un qui n’est pas autorisé veut s’exprimer. Avec un tel schéma, le résultat est catastrophique. Là où la communication devrait être immédiate et spontanée, elle se fait à contretemps. [...]
En quoi consiste un management agile ?
C’est un management moins procédurier. Je suis persuadé que la distinction entre back et front office va disparaître. De même, les distinctions entre la direction commerciale, la direction technique… ont de moins en moins de sens. Enfin, la frontière entre interne et externe est de plus en plus floue. Un management classique qui distribue les rôles une fois pour toute, assigne des fonctions étanches n’est pas adapté. Il faut à l’inverse ce que j’appelle un management agile, c’est-à-dire un management qui facilite, prévoit et organise des fonctions dont le contenu change en permanence, où les équipes se reforment régulièrement.
Qu’est-ce que cela devrait changer pour les salariés ?
Leur responsabilisation est le maître mot. Aujourd’hui, le travail est organisé selon des processus venus de Ford et Taylor. Ils ont pour conséquence de segmenter les responsabilités. Chacun a son petit pré carré et ignore de ce qui se passe à côté. Quand bien même une personne aurait envie de s’en occuper, elle n’ose pas intervenir si ce n’est pas dans sa fiche de poste. C’est ce modèle là qu’il faut changer.
Et pour les managers, quelles sont les conséquences ?
L’acte de management sera de moins en moins un acte d’autorité tirant en partie sa légitimité d’un savoir acquis dans le passé. Demain, la capacité à réunir les énergies pour faire avancer des projets sera bien plus déterminante. En outre, le grand changement qu’implique un tel modèle, c’est qu’une personne pourra être manager sur un projet et ne pas l’être sur un autre. C’est aussi ça un management liquide.
Cela paraît peu vraisemblable dans les organisations actuelles. Imaginez-vous vraiment qu’après avoir obtenu de haute lutte un poste de manager, on puisse l’abandonner ?
Je suis d’accord. Le management liquide nécessite une transformation profonde des mentalités. D’ores et déjà, les entreprises bougent. Elles sortent du mythe qu’une entreprise qui marche bien est une entreprise qui a les bonnes procédures. C’est avec cette logique qu’il faudra rompre définitivement. Plus il y a de procédures, moins on responsabilise les individus. A l’avenir, celui qui travaille devra s’approprier son travail et faire sien les objectifs collectifs de son organisation. C’est la clé de la compétitivité du futur.
Ces mouvements auront-ils d’autres conséquences ?
Dans quelques années, le concept de DRH sera un vieux souvenir. La mort des DRH dans leur forme actuelle est d’ores et déjà programmée. On ira vers des directions des risques humains, qui seront beaucoup moins statiques.
Que fera de mieux une direction des risques humains par rapport à un DRH classique ?
Un seul exemple : le coût de l’absentéisme a progressé de 60 % en 5 ans. C’est inconcevable dans une organisation agile telle que je viens de la décrire. Une DRH orientée risques devrait être à même de mettre en place des moyens pour éviter la hausse incontrôlée des absences. La DRH actuelle constate les jours d’absence, les comptabilise, les contrôle.
Les grandes entreprises, celles qui sont établies, vont lutter contre ces organisations agiles. N’ont-elles pas les moyens de freiner, voire d’arrêter cette évolution ?
Au contraire, les plus avancées d’entre elles, les entreprises de progrès adoptent un fonctionnement agile. Ainsi, Nestlé s’est réorganisé en fédération de PME. Google a supprimé la frontière entre intérieur et extérieur en donnant du temps aux collaborateurs pour développer des projets personnels. L’entreprise agile n’est pas une vue de l’esprit, elle existe déjà.
Propos recueillis par Christophe Bys
#### La notation sociale sollicitée
Au terme de ses deux premières années d'activité, Vigeo ouvre aux médias et aux décideurs le contenu de son produit de notation sociale sollicitée : Overnance.
La responsabilité sociale comme traduction managériale de l'engagement en faveur du développement durable
A mesure que s'élargissent les horizons du marché mondial, les attentes sociétales se portent au coeur de la gestion des entreprises. Ces attentes correspondent à des facteurs de risques ou d'opportunités dont le niveau de prise en compte affecte l'image de marque et la réputation, la cohésion interne, l'efficience, la sécurité juridique, l'acceptabilité sociétale des produits et services, et la transparence des entreprises.
Elles engagent la responsabilité de son management.
La notation sociale est destinée aux directions d'entreprises qui cherchent à :
maîtriser leurs risques de responsabilités sociales et se créer des opportunités
parier sur la responsabilité sociale comme facteur de réussite des changements
valoriser leurs atouts d'entreprise responsable
renforcer le crédibilité de leur communication
optimiser leurs relations à leurs parties prenantes
Quelle valeur ajoutée ?
La valeur ajoutée d'une notation repose sur la robustesse de sa méthodologie, l'expertise et le professionnalisme de ses auditeurs, un contrôle qualité approfondi et de puissants systèmes d'information (réseau de contacts avec les parties prenantes et bases de données de références).
Appuyée sur un référentiel qui doit pouvoir être opposable aux entreprises et aux parties prenantes, accessible et transparent et tenant compte des spécificités sectorielles et pays, la notation permet de :
mesurer le niveau d'engagement (pertinence, cohérence, efficacité) du système managérial en matière de responsabilité sociale
qualifier les risques et les opportunités associés
livrer une opinion argumentée en appui de ses notations
#### La parité - clé de la performance - revue Finance et Gestion février 2014
Sous le titre "La parité, clé de la performance" la revue Finance et gestion de février 2014 propose une enquête sur les femmes et la finance, coordonné par Caroline Dartiailh, secrétaire de rédaction et Marie-Hélène Marot membre du comité éditorial de la revue.
Un mois avant le jour de la femme et alors que le Premier ministre déclare 2014 « année de la mixité professionnelle », il est utile de faire le point sur les pratiques de la parité dans ce monde traditionnellement masculin qu’est la finance.
Ce dossier commence sur un premier constat, un peu amer, sur la réalité de la mixité dans la finance. Si la parité est excellente dans les services financiers, avec 49 % de femmes, la situation est bien différente dès que l’on y gravit les échelons hiérarchiques, avec seulement 13 % de cadres dirigeantes ! Et cela s’accompagne souvent d’une rémunération plus faible, de véritables épreuves organisationnelles, et de la persistance de stéréotypes clairement sexistes…
Heureusement, les choses avancent et les mentalités évoluent. La mixité est devenue une véritable valeur ajoutée en matière de leadership, permettant plus d’échanges, moins de conflits. La loi Zimmermann-Copé de 2011, en instaurant un quota minimum de 20 % de femmes dans les conseils d’administration et de surveillance, a fait oeuvre de pédagogie sur les bénéfices de la diversité dans la gouvernance. Quand elle n’est pas appliquée de façon arbitraire mais associée à une recherche de compétences, elle permet d’améliorer significativement la performance de l’entreprise.
Mais pour accélérer le processus, il faut que les femmes elles-mêmes y prennent une part active : en participant activement aux politiques de diversité mises en place au sein des entreprises, en apprenant à se mettre en avant, en étant convaincues et convaincantes à propos de leurs compétences, et en se forgeant un plan de carrière.
La réunion de l’OCDE à Kyoto des 12 et 13 décembre derniers a révélé les résultats du plan Womenomics, initié par le Premier ministre japonais Shinzo Abe : selon les chiffres, il existerait une corrélation entre parité dans les postes de décision de l’entreprise et prospérité de celle-ci. La mixité générerait ainsi 0,5 % de croissance supplémentaire !
#### La place des seniors dans l'entreprise : vers une convergence des politiques en Europe
L'ampleur du vieillissement démographique est de nature à secouer l'ensemble des grands équilibres qui fondent nos sociétés. Ce n'est pas seulement la pérennité des régimes de protection sociale qui est en cause, c'est aussi le dynamisme de nos économies, et leur capacité à affronter la concurrence de blocs régionaux portés par une démographie autrement plus vigoureuse. De tous les enjeux auxquels les entreprises seront confrontées en Europe dans les années à venir, celui de la gestion des seniors est l'un des plus cruciaux.La plupart des entreprises situées en Europe ne semblent pas encore à même de faire face à ce choc. Singulièrement en France, où l'éviction des plus de 55 ans du marché du travail a longtemps fait l'objet d'un consensus implicite entre l'Etat, les organisations syndicales, les entreprises et les salariés eux-mêmes.
La faiblesse persistante du taux d'emploi des seniors, en France, a longtemps reposé sur une illusion collective, selon laquelle un retrait précoce des plus de 55 ans était le prix à payer pour une insertion plus facile des moins de 25 ans sur le marché du travail. Trimestre après trimestre, les statistiques de l'emploi sont venues démontrer ce qu'une telle évidence pouvait avoir de fallacieux ; l'Etat lui-même en a pris acte, en restreignant de manière drastique le soutien financier qu'il apporte aux préretraites. Cette clarification a probablement contribué à assainir le débat sur les voies et les moyens d'un relèvement du taux d'emplois des seniors.
Pour autant, s'agissant des politiques publiques conduites dans les pays de l'OCDE, ce débat n'a pas vu émerger de consensus. Trois orientations principales se dégagent :
-* la « désincitation » des seniors à une sortie anticipée du marché du travail, via le durcissement des conditions de liquidation des pensions, le renforcement de la neutralité actuarielle ou le durcissement des conditions d'accès au régime d'invalidité ;
-* l'abaissement du coût du travail, via des allègements de charges ciblés ou la révision des règles de rémunération à l'ancienneté ;
-* la flexibilisation du marché du travail, via notamment l'autorisation du cumul emploi-retraite.
#### La polyvalence, entre nécessité et opportunité
S’adapter et faire preuve de polyvalence, en permanence, des maîtres mots quand tout s’accélère.
Pour les entreprises qui doivent sans cesse renouveler leur offre, pour les salariés qui, pour faire plus avec moins, doivent coiffer plusieurs casquettes. Le point sur les bénéfices et les limites de toujours plus de polyvalence.
Le tout numérique, le tout dématérialisé, l’émergence de nouveaux modèles d’affaires, de nouveaux modes de travail… Quelle entreprise peut s’extraire des bouleversements du monde actuel ?
Mobilisation générale
Dans un contexte hautement mouvant, les leviers de croissance sont plus compliqués à trouver, pour préserver leurs parts de marché, les entreprises doivent sans cesse renouveler leur offre. « Cela induit de l’agilité et de la polyvalence de la part des collaborateurs, et plus particulièrement en PME », explique Anne Pascard, DRH à temps partagé. A fortiori quand la conjoncture est difficile et qu’il est hors de question d’alourdir la masse salariale. Le panier moyen des commandes baisse mais la charge de travail est identique voire supérieure car il faut plus de commandes pour maintenir le chiffre d’affaires. Pour passer un mauvais cap, le chef d’entreprise compte sur une plus grande mobilisation et flexibilité de ses équipes.
À force de faire plus avec moins, la polyvalence gagne du terrain.
Employabilité améliorée
Cette flexibilité interne présente toutefois des avantages pour le salarié. « Il renforce ainsi son employabilité en développant des compétences nouvelles », indique notre interlocutrice. Encore faut-il qu’il soit accompagné, par un tuteur, un salarié chevronné, pour acquérir les bonnes pratiques, se faire à d’autres process. Ironie du sort, c’est en TPE/PME où la polyvalence règne que cet accompagnement est insuffisant. Faire sans alors ?, forcer sur l’élastique ? Il s’agit plus de développer une capacité à se développer.
La réforme de la formation professionnelle (loi n°2014-288 du 5 mars 2014) y incite. « Elle pousse les entreprises à faire évoluer leurs collaborateurs comme ces derniers à être acteurs de leur évolution. Les salariés vont en effet être propriétaires de leur compteur de temps pour la formation, avoir la main dessus », souligne-t-elle. Qui plus est, l’accès à de nouvelles connaissances est aujourd’hui facilité par les nouvelles technologies, et se prendre en main pour évoluer, inscrit dans l’air du temps – renforcer son anglais par exemple, ou sa connaissance des outils IT.
Un tue-l’ennui et un tremplin
Éloigner la routine est un autre bénéfice pour le salarié. De la diversité des actions qu’il mène peut naître plus de motivation et d’engagement dans le travail accompli, dans le poste, dans l’entreprise. Cette polyvalence peut aussi être une phase transitoire vers une évolution. « Plus les salariés sont ouverts à des missions complémentaires pour sécuriser le service, plus les patrons sont reconnaissants, c’est donc un moyen de se mettre sur les rangs pour une promotion. La polyvalence ouvre des perspectives, on peut grâce à elle se découvrir des appétences nouvelles », poursuit Anne Pascard.
Oui mais
Les jobs multicasquettes posent quand même la question de la qualité du travail, peut-on raisonnablement attendre de quelqu’un qu’il sache bien faire de plus en plus de choses ? « Dans une filière métier, il peut y avoir des experts « volants », si on est dans ce registre, la qualité n’est pas dégradée », constate-t-elle. C’est en revanche discutable quand la polyvalence s’apparente à un grand écart entre les compétences. Les jobs multicasquettes demandent en outre au salarié de s’adapter au maximum avec potentiellement une surcharge de travail ponctuelle. « Si la surcharge s’installe, le collaborateur doit en parler à son manager ». Il faut donc se connaître, être attentifs aux signaux d’alerte, s’ouvrir sur ses besoins en cas de difficulté, là encore, être acteur.
Source : La tribune des experts (blog)
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#### La pratique de l'entretien annuel d'évaluation
Finaxim Paris 1 jour
Publics
L'action de formation à la pratique de l'entretien d’évaluation s’adresse aux directeurs, directeurs de département, responsable de service… Tout collaborateur ayant à évaluer les collaborateurs de son équipe.
Objectifs
-* Faire de l’entretien d’évaluation un temps fort de la relation managériale.
-* Connaître les enjeux de l’entretien et intégrer la démarche d’évaluation dans ses pratiques de management.
-* Mesurer efficacement les compétences et l’atteinte des objectifs.
-* Fixer des objectifs individuels réalistes et motivants
-* Préparer, structurer et réussir ses entretiens.
-* Responsabiliser les évaluateurs sur les conditions de succès de la démarche : savoir vérifier l’état d’esprit de l’évalué et sa perception de l’entretien.
-* Permettre des échanges d'expériences et de bonnes pratiques.
-* Gérer le suivi de l’entretien tout au long des 12 mois à venir : faire vivre le support d’évaluation.
-* Faire des liens entre l’entretien et la GRH.
Programme
1. Les enjeux de l’entretien d’évaluation
Développer et élargir les compétences, favoriser des comportements, participer au succès de l’organisation
Rendre le salarié acteur de son déroulement professionnel
Mobiliser les salariés
Identifier les conditions de succès
2. Maîtriser l’évaluation
La notion de compétence et de compétence clés
Comment qualifier un objectif ?
Mesurer objectivement l’atteinte d’un objectif
Positionner les résultats dans leur contexte
3. Conduire l’entretien
Préparer l'entretien
Accueillir et rappeler les objectifs
Présenter positivement la rencontre avec l’évalué et fixer les règles du jeu de l’entretien
Repérer les motivations : observer, écouter entendre
Questionner et reformuler
Féliciter et critiquer positivement
Recentrer/recadrer
4. Progresser
Etablir un plan de progrès à partir d’un bilan
Lever les éventuels désaccords et conflits
Construire sur la base des résultats obtenus
Prendre des engagements
Conclure l’entretien
#### La présence de représentants du personnel dans les entreprises augmente
Selon la DARES, la présence de représentants du personnel entre 1998 et 2004 a progressé dans les entreprises pour atteindre 87% de présence de délégués du personnel dans les établissements d'au moins 50 salariés. Selon la DARES, la présence de représentants du personnel entre 1998 et 2004 a progressé dans les entreprises pour atteindre 87% de présence de délégués du personnel dans les établissements d'au moins 50 salariés.
Les entreprises les plus concernées par cette forte progression sont les établissements de plus de 50 salariés.
D'après la DARES, les délégués du personnel ont connu une évolution de 7% pour passer de 80% de présence à 87%; le comité d'entreprise a progressé de 2% pour atteindre 81% de présence dans ces établissements; dans le cas des délégués syndicaux le taux de présence est de 62.9% avec une progression de 5%.
Ce sont dans les entreprises de moins de 50 salariés que la présence de représentant du personnel se fait le plus rare.
En effet,seulement 67% des établissements ont un délégué du personnel; et dans un tiers des cas un mandat syndical y est exercé.
Même si la progression de la présence de représentants du personnel reste faible, celle-ci ne cesse d'augmenter.
#### La presse spécialisée s'intéresse au conseil RH à temps partagé
"Parce que les PME ont aussi besoin d'un service RH, Emmanuel de Prémont a créé Finaxim, un réseau de cabinets capables de conseiller un chef d'entreprise et/ou de lui proposer un DRH à temps partagé."
Recontre entre un journaliste et un professionnel des RH...
- Source : article paru dans Liaisons sociales magazine du mois d'octobre 2008.
#### La rédaction d'une note relative à la réduction des frais de personnel
La rédaction, a priori banale, d'une note interne relative au remboursement de frais de personnel s'avère souvent plus délicate qu'elle n'y paraît. Une perception erronée de cette note par les salariés peut être à l'origine de tensions parfois fortes au sein de l'entreprise.A la fois précis et parfaitement clairs, les termes employés dans un tel écrit doivent atteindre leur objectif : transmettre de façon efficace le message souhaité par la Direction à l'ensemble des salariés.
Pour se prémunir d'éventuelles difficultés, il est souhaitable que chaque élément avancé soit justifié, surtout si ces derniers remettent en cause des avantages que les salariés considéraient comme acquis.
Il est à noter que la diffusion de ces messages par des mails collectifs aurait plutôt tendance à aggraver les risques : grisée par la souplesse de l'outil mail l'entreprise peut avoir tendance tendance à multiplier les communications envers son personnel et à diminuer dans le même temps la qualité de ses messages.
#### La rémunération n'est pas le premier facteur de motivation des salariés
Selon une étude réalisée par Accountemps Intérim, la rémunération est souvent perçue comme la principale préoccupation des salariés, et bon nombre d'entreprises l'utilisent comme un outil de motivation. Cependant, quelle importance les salariés lui accordent-ils aujourd'hui ? Comment procèdent-ils pour déterminer le salaire auquel ils peuvent prétendre ?Selon une étude réalisée par Accountemps Intérim, la rémunération est souvent perçue comme la principale préoccupation des salariés, et bon nombre d'entreprises l'utilisent comme un outil de motivation. Cependant, quelle importance les salariés lui accordent-ils aujourd'hui ? Comment procèdent-ils pour déterminer le salaire auquel ils peuvent prétendre ?
Les études de rémunération, première source d'information
Si les employeurs déterminent la rémunération de leurs employés en fonction de critères tels la formation, l'expérience, la maîtrise de compétences spécifiques... comment les salariés évaluent-ils la rémunération à laquelle ils peuvent prétendre ?
Selon 45% des Directeurs Financiers et Directeurs des Ressources Humaines interrogés tous pays confondus, ils se réfèrent en priorité aux études de rémunérations qui sont publiées chaque année. Ils sont 30% en France à procéder ainsi à l'instar des Britanniques (46%), des Belges (53%) et des Australiens (81%). Quant à opérer une comparaison avec les salaires versés à leurs homologues, seuls 29% se livrent à cet exercice en France, 27% en Grande-Bretagne et 15% en Belgique.
Est-ce notamment parce que les rémunérations sont de plus en plus en plus individualisées que les salariés affichent aussi peu de curiosité ? Quoi qu'il en soit, 19% des Directeurs Financiers et Directeurs des Ressources Humaines estiment que les salariés se fient uniquement à leur analyse lorsqu'il s'agit d'évaluer leur rémunération.
Une problématique très personnelle
Selon les pays, les salariés sont plus ou moins enclins à débattre de leur rémunération avec leur entourage. En France, seuls 12% prennent l'avis leur conjoint(e) ou époux(se) lorsqu'il s'agit de demander une augmentation de salaire alors que leurs collègues britanniques (22%), néo-zélandais (34%) et australiens (38%) semblent beaucoup plus ouverts à la discussion.
Globalement, ce sont 52% des salariés qui, selon les Directeurs Financiers et Directeurs des Ressources Humaines, ne prennent aucun conseil auprès de proches ni même de professionnels avant de demander une augmentation de salaire.
Rémunération, la clé de la motivation ?
Alors que 39,8 % des cadres et 58,3 % des employés français souhaitent voir leur salaire augmenter, ils ne considèrent pas pour autant la rémunération comme le principal facteur pouvant les inciter à quitter leur emploi. En effet, selon 52% des Directeurs Financiers et Directeurs des Ressources Humaines français, le manque d'opportunités de carrière en interne est la motivation première pour changer de poste. Il en est de même aux Pays-Bas (45%), en Irlande (40%) et en Belgique (36%).
La rémunération n'apparaît qu'en deuxième position avec 17% des suffrages suivie par le manque d'adhérence à la culture d'entreprise (16%). Motivation et rémunération ne vont donc pas ou plus de pair. Les employés affichent aujourd'hui d'autres exigences.
Les avantages plébiscités par les salariés
Quant à savoir quel avantage les salariés aimeraient avoir s'ils avaient le choix, les avis divergent d'un pays à l'autre. Ainsi, en Belgique, 57% des personnes citent en premier la voiture de fonction alors qu'elle ne séduit que 16% des Français et 10% des Britanniques.
Ces deux derniers lui préfèrent en effet un système de primes ou encore une retraite complémentaire tandis qu'aux Pays-Bas, les salariés aspirent au télétravail. Est-ce un choix motivé par une législation ou une fiscalité plus avantageuse ou simplement par une différence de culture ? Les attentes des salariés diffèrent d'un pays à l'autre et ne sont pas systématiquement axées sur la rémunération.
#### La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE)
"La RSE est la déclinaison pour l'entreprise des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques".« La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire.
La RSE résulte de demandes de la société civile (ONG, associations) d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises, qui est née, notamment, des problèmes d'environnement globaux rencontrés depuis les années 1970.
La RSE est la déclinaison pour l'entreprise des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. »
En tant que dirigeant vous souhaitez mettre en place une politique RH adaptée à ces situations et organiser la direction de votre entreprise autour d’un dialogue et d’une responsabilité sociétale.
Nous pouvons vous aider à construire l’entreprise qui vous ressemble tout en intégrant les contraintes.
L’objectif étant de réussir à montrer que votre entreprise réussit à adopter une culture sociale moderne et transparente, évolutive, validée par un Groupe expert dans ce domaine.
Ce n’est ni une mode, ni un concept flou, c’est avant tout un savoir-faire et une méthodologie appliquée à votre entreprise : mobilisons vos équipes, trouvons le lien social de demain, et animons une relation sociale à moyen et long terme portant sur des éléments et informations factuelles. La performance de vos équipes en est la résultante et la différentiation concurrentielle, votre résultat.
C’est aussi creuser votre différence concurrentielle en montrant à vos actionnaires, banques, clients, et salariés, que la politique RH est au cœur de votre dispositif stratégique.
Consultez nos associés, dialoguez, faites état de vos perspectives, enjeux, ambitions, visions. Nous nous chargeons de les traduire et les transcrire.
#### La rupture conventionnelle du CDI enfin opérationnelle
Depuis l’entrée en vigueur de la loi de Modernisation du Travail, les services RH attendaient la publication de textes réglementaires qui rendraient la rupture d’un commun accord du contrat de travail efficiente. Le modèle de convention est désormais publié.
Il reste aux ASSEDICS le soin de modifier la convention d’assurance chômage pour se mettre en conformité avec la loi et à l’administration de publier le document CERFA pour l’homologation de la rupture par la DDTEFP, mais la rupture conventionnelle est opérationnelle.
Les parties au contrat conviennent du principe d'une rupture conventionnelle lors d'un ou plusieurs entretiens (C. trav. art. L 1237-12 nouveau, al. 1),
Le salarié peut être assisté d’un tiers : un salarié mandaté par le syndicat, un représentant du personnel, un conseiller choisi sur une liste dressée par l’autorité administrative, tout autre salarié,
De même l’employeur peut être assisté par : un personnel de l’entreprise, un représentant syndical de l’entreprise, un employeur de la même branche,
Signature d’une convention (avec formulaire spécifique) dont le contenu est encadré dans la loi contenant :
Une indemnité au moins égale à l’indemnité de licenciement,
La date de rupture : au plus tôt le lendemain de l’expiration du délai pour homologation,
Délai de rétractation de 15 jours calendaires,
Envoi de l’accord pour homologation à la DDTEFP,
Délai de 15 jours ouvrables pour répondre,
Silence : acceptation de l’homologation,
Contestation dans les 12 mois devant le conseil des prud’hommes.
Pièce jointe : convention de rupture conventionnelle publiée en annexe du décret du 18 juillet 2008
#### La santé du dirigeant, et si on en parlait ?
Une fois n’est pas coutume, nous ne vous parlerons pas dans ces lignes de plan commercial et marketing, de trésorerie ou d’expérience collaborateur… Nous avons délibérément choisi d’aborder la question de la santé du dirigeant. Un sujet dont on parle encore trop peu et qui pourtant nous semble essentiel. Parce que les experts du réseau FINAXIM épaulent au quotidien les dirigeants de PME, nous connaissons la charge mentale qui repose sur leurs épaules. C’est pourquoi il nous paraît naturel d’évoquer ce sujet et d’esquisser des réponses qui permettraient à tout dirigeant de préserver sa santé mentale et physique. En effet, comment garantir la bonne santé économique d’une entreprise sans prendre en compte la bonne santé de son dirigeant ?
1. Les dirigeants sont soumis à un stress quotidien dans un environnement dégradé
C’est peu dire que depuis le déclenchement de la crise sanitaire, les dirigeants sont soumis à la pression d’un environnement économique de plus en plus incertain. Les crises, parfois totalement imprévues, se succèdent : dérèglement climatique, explosion du prix des matières premières et de l’énergie, difficultés d’approvisionnements consécutives à la crise du Covid-19, guerre en Ukraine…
Le commandant de bord du navire entreprise évolue dans un environnement dégradé qui le place sous une pression permanente.
L’AIPALS (Association Interprofessionnelle Pour l’Application des Lois Sociales) a publié en juin 2021 une grande étude sur la santé du dirigeant dans le contexte de la crise sanitaire (1). Plus d’un dirigeant sur 2 ayant répondu à l’enquête signale des risques de burn-out ; 90% des répondants sont surtout sujets au stress et 11,9% d’entre eux déclarent être « extrêmement stressés ». Sans surprise, ce sont les dirigeants de TPE qui disent le plus ne pas être à l’abri d’un épuisement physique, émotionnel et mental. Une autre enquête nationale menée par l’Observatoire Amarok et le LABEX Entreprendre de l’Université de Montpellier 2, réalisée pendant les 2 périodes de confinement, montre elle aussi clairement la montée du risque du burn-out chez les dirigeants.
Les chefs d’entreprise peuvent aussi se sentir fragilisés par les circonstances actuelles propres au monde du travail et qui jouent sur leur niveau de stress :
La difficulté à maintenir une cohésion d’équipe à mesure que le télétravail se développe
Les difficultés de communication avec les plus jeunes générations qui n’ont pas les mêmes besoins et exigences par rapport à l’entreprise
Les attentes nouvelles des collaborateurs pour un management beaucoup moins vertical (bien que l’on puisse considérer cette tendance comme positive, dans la mesure où elle remet en cause un management à contrario trop vertical)
Pourtant, la santé du dirigeant est encore un sujet méconnu. Sachez par exemple qu’il aura fallu attendre la Loi 02/08/2021 qui renforce la prévention en santé au travail pour que le suivi santé du dirigeant soit placé au même niveau que celui du salarié ! Alors que les premiers textes de loi sur la santé au travail datent de 1946.
Lorsqu’on interroge les dirigeants sur les risques qui pèsent sur leur santé, la plupart des études montrent que ces derniers minimisent les faits et s’oublient, car, à leurs yeux, c’est d’abord la santé de leur entreprise qui prime !
Beaucoup d’entre eux refusent aussi de se faire aider, un aveu de faiblesse à leurs propres yeux insupportable... Pourtant, le recours à une aide extérieure est un des meilleurs moyens de rompre la solitude du dirigeant et de prendre du recul.
2. Sur quels leviers agir pour préserver sa santé ?
Dans un contexte extrêmement anxiogène, comment le dirigeant peut-il préserver sa santé ? Nous avançons 8 pistes de réflexion :
La 1ère concerne l’écoute. Apprendre et écouter les signaux faibles que peut vous envoyer votre corps, mais surtout : solliciter votre entourage professionnel pour lui poser des questions sur le fonctionnement de l’entreprise, votre style de management, la communication au sein de l’organisation, les dysfonctionnements éventuels... Acceptez les feedbacks et la critique, et voyez ce que vous pouvez améliorer
La seconde concerne la vision de votre fonction. Acceptez-vous d’assumer seul la bonne marche de l’entreprise ? Acceptez-vous de prendre seul les décisions stratégiques ? À l’image des jeunes générations qui montent des projets entrepreneuriaux collectifs sur un mode collaboratif, appuyez-vous sur certains de vos collaborateurs et partenaires : vous pourriez avoir de bonnes surprises ! Ce qui suppose de lâcher prise et de mettre en route par exemple des groupes de travail pour impliquer vos équipes et répartir la pression
Brisez l’isolement que beaucoup de chefs d’entreprises ressentent et subissent. Les clubs d’affaires, les réseaux d’entrepreneurs et les associations patronales sont des lieux dans lesquels vous pouvez partager vos doutes avec vos pairs et trouver des solutions à vos difficultés. La tête dans le guidon, prenez du recul !
Maîtrisez votre emploi du temps. Une méthode consiste à noter systématiquement le temps passé sur chacune de vos tâches. Déléguez lorsque c’est possible les tâches chronophages, et analysez celles qui vous prennent le plus de temps
Accordez-vous des moments de déconnexion totale avec votre activité : amis, famille, hobby personnel, faites le vide pour recharger les batteries
N’hésitez pas à demander de l’aide en externe: un mentor, un coach peuvent vous aider à passe une période délicate dans la vie de votre entreprise
Utiliser la matrice d'Eisenhower pour classer vos tâches en matière d'urgence et d'importance. Traitez en priorité l'important et l'urgent, déléguez les tâches non importantes, mais urgentes, planifiez les tâches importantes, mais non urgentes, et abandonnez les tâches non importantes et non urgentes
Interrogez-vous régulièrement sur vos priorités dans la vie. Cela vaut-il le coup d’investir du temps dans des choses qui au fond ne vous paraissent pas comme essentielles ?
Le terme est à la mode et pourtant il désigne une réalité bien connue des chefs d’entreprise :
Par charge mentale, on désigne tous les évènements imprévus du quotidien de la vie du chef d’entreprise qui viennent polluer son activité et qui le détourne de ses tâches importantes et non urgentes : un client qui résilie brutalement son contrat ? Un salarié qui se met en arrêt maladie prolongé ? Une procédure de recouvrement de cotisations sociales par suite des conclusions d’un contrôle de l’URSSAF ?
Ces évènements non sollicités créent une charge mentale qui peut conduire à un certain épuisement. Et c’est précisément ce sur quoi Olivier Torres, Fondateur de l’Observatoire Amarok (2), observatoire de la santé des dirigeants de PME, commerçants et artisans, avertit et met en garde. Selon lui, une des priorités du dirigeant est de savoir repérer le risque d’épuisement et de ne plus faire du sommeil une variable d’ajustement. Cela étant, ce spécialiste de la santé du dirigeant apporte d’autres éléments de réflexion pertinents…
Un dirigeant en bonne santé, un atout pour une PME
3. Entreprendre : bon pour la santé, mais épuisant !
En effet, selon une enquête nationale conduite par l’Observatoire Amarok, le risque d’épuisement professionnel concernait 17,5% des dirigeants en 2019, pour augmenter à 34,6 % en janvier 2021 pendant le confinement. Autre donnée : le chef d’entreprise dort en moyenne 6h20 par nuit contre 6h50 pour le français. D’après Olivier Torres, ce chiffre est très insuffisant dans la mesure où il crée des retards de sommeil irrattrapables. Ses conseils : être vigilant sur son sommeil, être attentif à la fatigue pour mieux gérer son agenda ; la pratique du sport et une alimentation saine sont aussi des piliers sur lesquels s’appuyer pour retrouver un équilibre de vie.
Mais, paradoxalement, Olivier Torres note que les dirigeants sont souvent en meilleure santé que leurs salariés, car ils développent des capacités de résilience, sont optimistes, et décident de leur propre destin
Comment expliquer ce décalage ? Selon lui, si le dirigeant est soumis à plus de stress et une charge mentale supérieure, sa santé est souvent analysée sous l’angle unique des facteurs de risques, alors que les éléments positifs générés par son activité ne sont pas pris en compte…
Un point de vue intéressant qui prend en compte la « salutogénèse », à savoir une approche qui se concentre sur les facteurs favorisant la santé et le bien-être, plutôt que d'étudier les causes des maladies (pathogenèse). Olivier Torres met en balance les facteurs de risques négatifs avec ceux au contraire positifs. Amarok a ainsi mis en place un outil d’autoévaluation pour les chefs d’entreprise qui leur permet de mesurer leur santé globale. L’outil développé consiste à mettre en balance les évènements stresseurs (facteurs « pathogènes ») avec ceux qui apportent de la satisfaction (facteurs « salutogènes »).
Engagé dans la santé du dirigeant de PME/TPE, Olivier Torres remarque à juste titre que l’état de forme du dirigeant a des conséquences directes sur la santé de l’entreprise, bien plus que dans les grands groupes où la direction de l’entreprise peut se renouveler. À ce titre, la santé du dirigeant fait partie du capital immatériel de l’entreprise.
Les experts en temps partagé du réseau Finaxim permettent aux dirigeants de faire baisser leur charge mentale : opérationnels et expérimentés, ils épaulent le dirigeant de PME sur des sujets qu'il ne maîtrise pas et qui sont anxiogènes... L’expérience de notre réseau nous permet aussi d’affirmer que nos experts aident les chefs d’entreprise à prendre des décisions stratégiques, face auxquelles ils ne sont plus seuls. Le bien-être psychologique contribue aussi à la bonne santé du dirigeant. Vous êtes dirigeant ? Vous souhaitez en savoir plus sur les bénéfices d’être épaulé par un expert de notre réseau ? N’hésitez pas, contactez-nous.
(1) Étude menée par l’AIPALS (le service de santé au travail du grand Montpellier), en partenariat avec l’observatoire Amarok, sur 3.600 entreprises adhérentes. 256 chefs d’entreprise ont répondu, dont plus de la moitié sont des dirigeants de TPE
(2) L’Observatoire AMAROK est une association qui investit le sujet de la santé physique et mentale des travailleurs non-salariés (TNS). Il a été créé en 2009 par Olivier Torres, Professeur des Universités (Montpellier) et spécialiste des PME.
#### La satisfaction des salariés n'implique pas leur engagement
Les Echos du 12/10/2004 : le dernier baromètre d'ORC, Images et stratégies d'employeurs rompt le lien entre satisfaction au travail et engagement.
Comme l'indique Fréderic Brillet auteur de l'article, « le monde de l'emploi affecté profondément affronte des réalités très divergentes ». Quels sont les grands enseignement de cette enquête ?D'abord, l'optimisme concernant les évolutions du marché du travail : les salariés pensent que 2005 sera plus favorable que 2004. Ils « attendent décrocher un emploi, qui les épanouisse et les valorise socialement avec en ligne de mire un rééquilibrage entre vie privée et vie professionnelle ».
Autre enseignement : les salariés intègrent mieux les discours des DRH sur l'employabilité que sur le mythe de l'entreprise à vie. Ils souhaitent s'enrichir professionnellement dans leurs métiers et bénéficier de rémunérations motivantes et compétitives.
En revanche, « la défiance envers le management - qui doit passer d'une logique de chef à une logique de coach - est constaté auprès des salariés et se traduit par « une moindre confiance dans la stratégie de l'entreprise ou dans le style de management ».
Plus encore le baromètre évoque un sentiment de détachement de la part des salariés à l'égard de l'entreprise. Sentiment d'autant plus marqué que les risques de perte d'emploi sont élevés. Mais « cette implication est plus forte à mesure que l'on se rapproche des cercles de décision ».
Elle est donc souvent faible chez les femmes et chez les jeunes en raison de leur position dans la hiérarchie...
#### La SNCF écoute les cheminots...
Dans le cadre des premiers « rendez-vous de l'Innovation Participative », organisés mardi 5 avril 2005 à Paris, la SNCF a retenu près de 120 nouvelles idées parmi les 229 proposées par ses salariés pour améliorer la qualité de service offerte aux clients, les conditions de travail dans l'entreprise et les coûts de production.Tout au long de la journée, des cheminots venus de toute la France et issus de différents métiers (contrôleurs, agents des gares, conducteurs, agents de l'infrastructure...), ont soutenu leurs idées devant des spécialistes nationaux. Ces idées touchent à tous les domaines de la SNCF :
- exploitation et sécurité ferroviaire,
- maintenance du matériel,
- gestion des ressources humaines,
- services,
- sûreté.
Elles contribuent à une meilleure qualité de service offerte aux clients ainsi qu'à une amélioration de la productivité, des coûts de production et des conditions de travail dans l'entreprise. S'exprimant devant les 229 porteurs d'idées, Louis Gallois, président de la SNCF a rappelé son attachement à la capacité d'innovation de l'entreprise, et s'est engagé à ce que toute idée proposée soit examinée dans un délai maximum de trois mois et à ce que des crédits soient spécifiés pour faciliter sa mise en œuvre.
Côté RH, Pierre Izard, directeur des Ressources Humaines , a pour sa part annoncé la mise en place d'un nouveau processus de traitement des idées, plus fluide et plus direct. Un logiciel permettant d'accéder aux innovations proposées sur l'ensemble du territoire viendra compléter ce dispositif.
En 2004, 9000 idées ont été retenues, soit une progression de 35% en 5 ans (6600 idées retenues en 1999). Depuis le 1er trimestre 2005, 3800 idées ont d'ores et déjà été présentées. Parmi les idées retenues lors des rendez-vous de l'Innovation Participative du 5 avril 2005, figurent :
- Amélioration de la qualité du service
- Appareil de mesure permettant de faciliter le chargement des véhicules de type monospace sur les porte-autos.
- Faciliter les secours à bord des TGV et trains Corail à l'aide d'une nouvelle trousse plus pratique et mieux organisée à destination des contrôleurs lors des interventions auprès des clients.
- Augmenter la disponibilité des trains par un dispositif technique réduisant les délais de maintenance du matériel
- Détartrage rapide des soupapes et des réchauffeurs d'eau évitant tout démontage Support vidéo pour la formation des agents de maintenance du matériel
- Boîtier d'alarme discret et efficace pour la protection des contrôleurs: En cas d'agression, une alarme de 110 décibels, déclenchée par l'agent, permet de déstabiliser l'agresseur et de donner l'alerte.
- Sécurité du personnel de maintenance du matériel : Dispositif empêchant le déplacement des nouvelles rames TER X73500 lors des essais statiques.
- Améliorer la prévention des risques: Intégrer un module sécurité de personnel /prévention des risques professionnels dans le cycle d'intégration des jeunes cadres et les formations d'accès à la maîtrise.
#### La substitution à la prime de vacances SYNTEC des primes ou gratifications versées en cours d’année
L’article 31 de la Convention Collective Nationale SYNTEC dispose que l’employeur doit verser chaque année une prime de vacances à l’ensemble des salariés.
Le montant total des sommes versées aux salariés au titre de la prime de vacances pour la période de référence doit être au moins égal à 10 % de la masse globale des indemnités de congés payés constatés au 31 mai.
La prime de vacances peut être versée sur la période de référence pour l’acquisition des congés payés. Une prime ou une gratification peut, sous certaines conditions, venir se substituer à la prime de vacances susvisée. Cette prime ou gratification doit avoir un caractère discrétionnaire et non garantie et être versée entre le 1er mai et le 31 octobre de l’année considérée pour être prise en compte.
La lettre de l’Article 31 de la Convention Collective Nationale SYNTEC est la suivante :
« Toutes primes ou gratifications versées en cours d’année à divers titres et quelle qu’en soit la nature, peuvent être considérées comme primes de vacances » si elles respectent les deux conditions suivantes :
Etre au moins égales aux 10 % de la masse globale des indemnités de congés payés,
Etre versées pour partie entre le 1er mai et le 31 octobre ».
Cependant, la jurisprudence est venue remettre en question cette liberté. En effet, seules les primes à caractère exceptionnel et non garanties (primes aléatoires ou discrétionnaires) devraient pouvoir se substituer à la prime de vacances. Les rémunérations variables, commissions et autres primes annuelles forfaitaires et garanties faisant partie intégrante du salaire (Article 32 de la Convention Collective Nationale SYNTEC) ne peuvent se déduire de la prime de vacances.
Voici quelques illustrations du refus de prise en compte de certaines primes ou gratifications par la jurisprudence :
Sur la prime contractuelle de 13ème mois
La Chambre sociale de la Cour de Cassation est venue préciser dans un arrêt du 7 mai 1998 que « […] le salaire annuel de l'intéressé avait été fixé à treize fois le salaire mensuel et que dès lors, le treizième mois de salaire ne pouvait constituer la prime de vacances prévue par l'Article 31 de la Convention Collective applicable ».
En conséquence de ce qui précède, le 13ème mois contractualisé (rémunération sur 13 mois ou rémunération sur 12 mois assortie d’un 13ème mois garanti) ne peut se substituer à la prime de vacances. En revanche, « une prime de 13ème mois » ou une prime « de fin d’année » dont l’attribution pourra être levée unilatéralement par l’employeur (usage ou non) pourra venir se substituer à la prime de vacances.
Sur la prime d’objectifs
Le Tribunal de Grande Instance d’Aix-en-Provence, dans une décision en date du 18 janvier 2007 et la Chambre sociale de la Cour de Cassation, dans un arrêt du 18 juin 2008, ont rappelé que « […] la prime d’objectifs prévue par le contrat de travail ne constituait pas une prime ou une gratification au sens de l’Article 31 de la Convention Collective mais un complément de rémunération et faisait partie du salaire de base ».
En conséquence, la prime d’objectifs est contractualisée, elle est versée de façon automatique par l’employeur lorsque les objectifs conjointement définis ont été atteints. Il ne s’agit pas d’une prime discrétionnaire non garantie.
Sur les bonus
Le Tribunal de Grande Instance de Nanterre, le 21 décembre 2007 et la Cour d’Appel de Versailles, le 14 mai 2009, ont ajouté que « […] les rémunérations variables, prime et commissions, qui dépendent de la réalisation d’objectifs, dont le montant ne dépend pas d’une appréciation discrétionnaire de l’employeur mais d’un mode de calcul préalablement et objectivement défini, ainsi que les primes versées aux Ingénieurs et Cadres dans le cadre de la rémunération fixe forfaitaire garantie annuelle, constituent des modes de rémunération en contrepartie du travail fourni par le salarié et non des primes ou gratifications au sens de l’Article 31 de la Convention Collective Nationale SYNTEC et n’ont pas à venir en déduction du montant de la prime de vacances ».
En conséquence de ce qui précède, une rémunération variable, une prime d’objectifs ou un bonus, ne peuvent venir en déduction du montant de la prime de vacances.
En conclusion, seules les primes versées par application d’un usage, d’un engagement unilatéral, d’un accord atypique ainsi que les primes exceptionnelles versées en cours d’année de façon discrétionnaire et non garantie peuvent venir en déduction de la prime de vacances. Aucun complément contractuel de rémunération du travail fourni en contrepartie ne peut être valablement invoqué pour refuser le paiement de la prime de vacances due en vertu de l’Article 31 de la Convention Collective Nationale SYNTEC.
Sandra PREZELUS-OGET
Directrice Associée
Réseau Finaxim
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A propos de Sandra PREZELUS
Directrice associée du Réseau Finaxim, Sandra PREZELUS intervient en Haute-Normandie ainsi qu’en Ile-de-France pour les sociétés relevant de la Convention Collective Nationale SYNTEC.
Diplômée d’un Mastère HEC en Droit des Affaires et Management International (management des entreprises et des hommes) et d’une double Maîtrise de droit, elle dispose d’une Bonne connaissance de l’environnement et des préoccupations des dirigeants de PME intervenant dans les métiers de services et notamment du secteur informatique, pour avoir été Déléguée aux affaires sociales puis responsable juridique de Syntec informatique pendant 5 années.
#### Lancement du baromètre Accor Services
Accor Services lance, en collaboration avec l'institut d'études Ipsos, un baromètre annuel sur le bien-être et l'implication des salariés au travail.Cette enquête, réalisée par téléphone entre le 2 et le 9 juillet 2004 auprès d'un échantillon de 1 200 salariés français (hors artisans, commerçants, professions libérales et agriculteurs) âgés de 18 ans et plus, met en lumière deux grandes tendances :
-1. une demande croissante des salariés de prise en compte de leurs besoins individuels par leur entreprise,
-2. l'émergence d'un « salarié-consommateur ».
Les résultats de ce baromètre permettent de dresser une cartographie des salariés selon les axes du bien-être et de l'implication au travail. 7 profils de salariés ont ainsi été identifiés :
Les fusionnels (15%) :
-* à la fois très impliqués et très heureux dans leur travail ;
-* forte dominante de salariés du secteur public et des entreprises de moins de 100 personnes ;
-* surreprésentation des employés de plus de 50 ans.
Les épanouis (24%) :
-* très impliqués, ils considèrent avant tout le travail comme un plaisir ou une sécurité ;
-* fort pourcentage de cadres et de techniciens / agents de maîtrise du public et de cadres du privé ;
-* surreprésentation de femmes, âgées de 30-40 ans, avec de jeunes enfants.
Les distants (25%) :
-* bien qu'heureux, ils estiment s'impliquer « suffisamment » dans leur travail ;
-* salariés assez jeunes (moins de 35 ans), aussi bien cadres que ouvriers ou techniciens du privé.
Les désenchantés (10%) :
-* bien qu'ayant le sentiment de « beaucoup » s'impliquer, ils ne sont pas, pour une large partie d'entre eux, « heureux » dans leur travail ;
-* salariés âgés, à dominante employés et ouvriers du privé, avec plus de trois enfants à charge.
Les fragiles (10%) :
-* ils estiment s'impliquer « suffisamment » et se déclarent heureux « de temps en temps » ;
-* salariés jeunes (moins de 25 ans), célibataires, à dominante employés et ouvriers, travaillant dans le privé (entreprises de 1 000 à 5 000 personnes).
Les démobilisés (9%) :
-* ils disent s'impliquer « suffisamment » (mais moins qu'avant) et pensent « souvent » ou « de temps en temps » à arrêter de travailler ;
-* femmes travaillant en entreprise, aussi bien dans le secteur privé que public.
Les salariés en rupture (8%) :
-* ils ont une attitude extrêmement critique, aimeraient faire un autre travail et pensent souvent à arrêter de travailler ;
-* salariés âgés (50 ans ou plus), avec enfants, plutôt ouvriers dans le secteur privé.
#### Lancement officiel du Label Diversité
Réseau Finaxim était présent le 11 septembre 2008 au Ministère du Travail où a eu lieu le lancement officiel du Label Diversité. Mme F. Amara, Ministre, et M. Bébéar, Président du Conseil de Surveillance d’AXA, étaient présents et porteurs de ce projet avec Mme L. Parisot, Présidente du MEDEF.
Le Président de la République parraine et suit personnellement ce Label, dont le lancement au niveau des entreprises se fera à Paris le 28 septembre prochain. M. Bébear, Mme Amara et Mme Parisot vont aller, ensemble, à la rencontre des dirigeants dans les différentes régions de France, pour promouvoir le Label et écouter les arguments des entrepreneurs.
Diversité et Egalité professionnelle ?
Chacun des 2 labels témoigne de l'exemplarité de leur titulaire mais sur des matières différentes. Complémentaires, ces 2 signes de qualité continueront à se développer conjointement.
Le Label Egalité s'attache à garantir la mixité et l'égalité entre les femmes et les hommes lors de leur exercice professionnel. Il est déclaratif. Il est obtenu à partir de l’examen des documents fournis par l’entreprise.
Le Label Diversité a trait à la prévention de toutes formes de discriminations et l'égalité des chances dans les processus de gestion des ressources humaines pour l'ensemble des populations. Il s’obtient après étude sur pièces et mais aussi intervention d’un auditeur de l’AFAQ.
Notre Groupe est promoteur de ces Labels et aide les entreprises dans leur obtention. Notre Groupe favorise et contribue au développement de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
Nos consultants sont à votre écoute pour vous aider dans votre démarche de mise en place de ce Label, afin d’améliorer et contribuer à des relations sociales modernes et sociétales.
#### Laurence Cortinovis - DRH à temps partagé Finaxim - VIDEO
Découvrez le témoignage de Laurence Cortinovis, DRH expert Finaxim qui nous raconte son parcours à Temps Partagé
https://youtu.be/dbrhBgPvh6s
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#### Le boom du travail à temps partagé s'étend aux PME (BPI France - 28 janvier 2016)
"Quand vous avez besoin d'un avocat, vous en contractez un le temps nécessaire. Même chose pour un spécialiste des levées de fonds, auquel vous pouvez faire appel le temps de l'opération. Alors pourquoi pas un directeur commercial, un DRH ou encore un spécialiste du marketing qui travaillerait pour vous mais pour d'autres également ?
Depuis le Portail du temps partagé jusqu'à la plate-forme de partage de compétences entre grandes entreprises et PME en passant par des sites plus spécialisés dans le commercial, comme ProspActive ou Bras droit des dirigeants, les initiatives de partage des cadres se multiplient depuis quelques années.
Selon les chiffres de la Fédération Nationale des Associations du Travail en Temps Partagé, ce type de multisalariat ne touchait, en fin 2007, que 8,4 % des salariés, soit 2 millions de personnes en France. Et il y a fort à parier que ce chiffre ait augmenté ces dernières années, pour rejoindre ceux des pays nordiques, avec environ 35 % de salariés travaillant dans plusieurs entreprises à la fois. Et alors que le système des cadres à temps partagé a d'abord été l'apanage des entreprises de technologie, voici qu'il touche les PME/PMI.
S'adjoindre des compétences
Et pour cause. Le dirigeant d'une petite ou moyenne entreprise se trouve souvent confronté à une double contrainte. Homme-orchestre à la création de la société, il doit, lorsqu'elle prospère, rapidement s'adjoindre des compétences supplémentaires, sans toutefois pouvoir payer un spécialiste à plein temps... La solution du cadre partagé a donc de quoi séduire, malgré les inquiétudes concernant conflits d'intérêts et confidentialité.
Test au début 2016
Dernière initiative en date, celle du Pacte PME, une association regroupant 54 grands comptes publics et privés et 39 organisations professionnelles et pôles de compétitivité. L'association s'apprête à tester, au premier semestre 2016, une plate-forme de partage de compétences entre grandes entreprises et PME françaises. Dans un premier temps, le Pacte PME recensera l'expertise (en qualité et en quantité) que les grandes entreprises sont prêtes à fournir, pour la marier à la demande de petites et moyennes entreprises. L'idée est soutenue par 69 % des 300 PME/PMI sondées par l'association en novembre dernier. Parmi les besoins qu'elles expriment, ceux qui concernent la stratégie arrivent en premier. Viennent ensuite les questions de propriété intellectuelle et d’expertise juridique, ainsi que le marketing et le développement à l’international. Autant de besoins souvent ponctuels.
Un secteur très actif
En dehors de l'initiative du Pacte PME, de nombreuses sociétés et associations, telles que le Portail du temps partagé, ProspActive ou encore Bras droit des dirigeants, se positionnent sur le créneau du travail à temps partagé. Certaines grandes entreprises sont également actives dans ce domaine, comme Thalès, qui propose à ses cadres seniors un détachement de douze à dix-huit mois dans une PME.
Le système du temps partagé est donc une aubaine pour les PME/PMI, qui bénéficient de spécialistes pour croître, tout en limitant leurs charges. Certaines l'expérimentent déjà. Pourquoi pas vous ?"
Source : BPI France - 28 janvier 2016
#### Le cahier des charges fonctionnel : comment bien l’utiliser ?
Comment faire un cahier des charges fonctionnel ? Peu utilisé aujourd’hui, les entreprises ont pourtant tout intérêt à en tirer profit. Grâce à cet outil, elles vont pouvoir exprimer leur besoin en détaillant les fonctions attendues, mais aussi les contraintes auxquelles elles sont soumises. Le cahier des charges fonctionnel (le CdCF) exprime de ce fait ce à quoi va servir votre produit ou service, de façon claire et détaillée. Comment bien rédiger un cahier des charges fonctionnel ? C’est ce que nous voyons dans l'article.
Le cahier des charges fonctionnel : définition
La rédaction d’un cahier des charges fait partie d’une étape cruciale pour une entreprise afin de bien définir ses besoins. Le CdCF est un document sous forme de tableau par lequel le demandeur exprime son besoin, en précisant les fonctions, les services, et les contraintes qui lui incombent.
Chacune des colonnes va détailler précisément ce qui est attendu de l’objet ou du service. Quand une entreprise décide de mettre sur le marché un CdCF, cela permet à tout le monde (vendeur et fournisseurs) de se mettre d’accord sur le projet. On part d’une idée, pour définir le besoin et l’analyse fonctionnelle.
Rédiger un cahier des charges fonctionnel peut également préciser le budget et le coût que votre projet engendrera. Il a donc un rôle bien précis : définir dans quel environnement un objet fonctionne et quelles actions il doit réaliser. Il se contente de définir cet environnement et ces fonctions, sans y apporter de solutions.
Quels sont les objectifs d’un cahier des charges fonctionnel ?
Comme vous pouvez vous en douter, le CdCF présente de nombreux intérêts dans la gestion de projet pour une entreprise :
Il énonce une question claire dans le processus de réalisation d’un projet en exigeant une réponse éclairée ;
Il permet une communication transparente et efficiente avec les fournisseurs ;
Une mise en lumière des aspects impactant du projet (le prix, la qualité, les délais, etc.) ;
La possibilité pour les fournisseurs de proposer des solutions innovantes pour répondre à tous les besoins du projet du CdCF ;
L’analyse rapide des différentes solutions apportées pour répondre au besoin.
Établir un cahier des charges fonctionnel peut vous permettre d’obtenir pour un seul besoin, plusieurs solutions. En effet, en soumettant le CdCF aux fournisseurs, vous avez l’avantage d’avoir plus de critères de choix techniques, plus d’offres afin que vous puissiez choisir la plus intéressante pour vous, et accéder à l’innovation.
Les normes de réalisation d’un cahier des charges fonctionnel
Si vous souhaitez savoir comment faire un cahier des charges fonctionnel, voici une méthodologie pour le mettre en place :
Établir une étude d’opportunité pour connaître les principaux besoins et attentes des utilisateurs, et les mettre en phase avec le contexte du projet ; c’est ainsi que vous pourrez déterminer la viabilité du projet ;
Faire une étude de faisabilité sur différents plans : le plan économique, le plan organisationnel et le plan technique. De cette façon, vous pourrez anticiper le ROI (retour sur investissement du projet), les délais et les coûts ;
Déterminer l’analyse fonctionnelle du besoin (AFB) qui permet de connaître les fonctions de service. Cette analyse examine les différents points de vue de toutes les parties concernées, se projette dans le temps avec toutes les étapes de vie du produit, et exprime les résultats recherchés ;
Déterminer l’expression fonctionnelle du besoin (EFB), pour structurer l’information, créer un produit performant. Elle se découpe elle-même en quatre parties :
La définition du besoin dans son ensemble ;
L’élaboration des éléments stratégiques ;
La conception des principes et concepts retenus lors des différentes phases du cahier des charges fonctionnel ;
La description des contraintes à respecter et des fonctions de service à assurer.
Légalement parlant, le cahier des charges fonctionnel est encadré par la norme NF EN 16 271 qui décrit sa mise en œuvre, mais aussi celle de l’analyse fonctionnelle, et de l’expression fonctionnelle du besoin.
Notons qu’en cas de litige juridique, l’avantage va à l’acheteur et non aux fournisseurs à qui incombe la charge de la preuve. C’est-à-dire que le fournisseur est considéré au contrat comme l’expert, avec un devoir de conseil. Mais, l’entreprise acheteuse est juridiquement tenue au devoir d’information vis-à-vis du vendeur.
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#### Le capital de réputation des entreprises
Créée en 1994 par l'Observatoire de la Réputation, la notation des entreprises du CAC 40, réalisée par Datops, consacre en 2005 l'Oréal, seule entreprise à être notée RRRRR, témoignant ainsi de sa réputation exceptionnelle.La note RRRR est obtenue par 10 entreprises, et pour la première fois, l'industrie automobile se taille la part du lion avec Peugeot, Renault et Michelin. Parmi les entreprises dont la réputation s'est dégradée, on relève Total (RR) et surtout Vivendi Universal (R).
En 1994, l'Observatoire de la Réputation avait créé le " Reputation Index " rassemblant les 10 sociétés les mieux notées. Le comportement boursier de ces entreprises est remarquable sur une longue période: Sur les 5 dernières années, en période difficile, elles s'adjugent en moyenne 30% de mieux que l'indice CAC 40, sans pour autant échapper à la tendance.
A court terme, il en va autrement, et l'entreprise la mieux notée, L'Oréal, est l'une des moins performantes (-14%),...alors que Vivendi Universal (R) progresse de 22%,...rattrapage oblige. Ce qui confirme bien l'hypothèse de la réputation en tant qu'actif patrimonial, à moyen terme...et non spéculatif.
Les facteurs influençant la réputation d'une entreprise
L'âge d'une entreprise a une influence considérable sur la réputation:
- les entreprises notées au moins RRRR, sont en moyenne, largement centenaire.
- A RRR, la moyenne est de 80 ans.
- A RR elle retombe à 63 ans.
L'image de l'entreprise est aussi l'un des principaux facteurs, dont dépend la réputation de l'entreprise:
- L'oréal détient une réputation exceptionnelle obtenue grâce à son " attractivité " et à sa " bonne santé ".
Michelin est d'abord reconnu pour la " qualité de ses produits ".
- Air Liquide est l'entreprise qui " inspire confiance ".
- Danone est considérée comme ayant un " comportement responsable "
- EADS est perçue comme " l'entreprise d'avenir ".
Les patrons participent également à la réputation de l'entreprise :
- Lindsay Owen Jones est le patron qui bénéficie de la meilleure réputation et de "nouveaux patrons" apparaissent dans le classement, Edouard Michelin, Carlos Ghosn...Thierry Breton.
- Jean-Marie Messier, sorti du hit-parade des chefs d'entreprise du CAC 40 il y a 3 ans, ferme la marche.
#### Le CDD senior
En vigueur depuis le mois d'août 2006 et destiné à faciliter le retour à l’emploi et permettre d’acquérir des droits supplémentaires en vue de la liquidation d'une retraite à taux plein, il concerne toute personne âgée de plus de 57 ans inscrite depuis plus de 3 mois comme demandeur d’emploi ou bénéficiant d’une convention de reclassement personnalisé suite à un licenciement pour motif économique.
Rappelons qu'il peut être conclu par tout employeur pour une durée maximale de 18 mois et renouvelé une nouvelle fois pour une durée déterminée qui, ajoutée à la durée du contrat initial, ne peut excéder 36 mois avec le même employeur.
#### Le climat social : mesure sereine ou approche tactique ?
Rien de plus délicat pour une Direction Générale que de mesurer le climat social de son entreprise.
Cependant, cette mesure est nécessaire afin de maîtriser le décalage entre communication de la Direction Générale ou d’autres directions, et celle perçue par les salariés...
Cette mesure est d’autant plus utile lors des rapprochements d’entreprises, des réductions d'effectif, de toute phase stratégique, tenue si secrète que tout le monde en parle ...
Connaître la vraie image de l'entreprise
Dans le contexte d'une réflexion croissante sur le capital humain, les dernières enquêtes conduites auprès des DRH et des salariés montrent une disparité de vision importante entre les deux parties. Il est donc indispensable de préciser plusieurs approches : d’une part celle de l’intérieur de l’entreprise, et d’autre part celle venant de l’extérieur, très importante en terme d’impact sur le recrutement, la notoriété, le marketing social.
Durer, se développer, grandir sans fragiliser l’acquis, c’est connaître les forces et les faiblesses qui caractérisent l’image d’une entreprise dans sa globalité comme dans son détail. Se connaître pour maîtriser l’avenir…et anticiper les changements.
Sur quoi portent principalement les études de climat social que nous menons ?
Cohérence de la stratégie et du fonctionnement de l’entreprise et de sa perception,
Décalage entre image interne et externe,
Politique d’ouverture sociale,
Confort matériel et moral,
Clarté de la tâche et du rôle de la hiérarchie,
Disponibilité et fluidité de l’information,
Souplesse de la supervision,
Encouragement aux idées novatrices,
Esprit d’équipe, relations entre collègues,
Qualité des relations personnelles : dans le temps et l’espace,
Sentiment d’équité, transparence, éthique réelle et constatée,
Responsabilité – Autonomie,
Implication des acteurs,
Liberté d’expression.
Orienter la politique sociale
A partir des perceptions des salariés, des directions de l’entreprise, notre méthodologie « Caravane RH © » permet d’analyser les éléments factuels aidant à mieux gérer les projets et à travailler sur l’amélioration de la communication et sur les procédures pour instaurer ou préserver un climat positif non théorique. Caler les feuilles de route, rendre efficace et comprises les différentes actions et déclarations :
Analyser et présenter les différentes phases d'élaboration de l'audit ou de la mesure de climat social,
Présenter les indicateurs de l'audit ou de la mesure de climat social,
Élaborer des questionnaires et des supports de restitution,
Par une démarche rigoureuse et particulièrement encadrée : analyser les résultats, proposer un plan d’actions correctives, un suivi, des modalités d'implication de la DRH et des autres directions, par leur compréhension et l’actualisation de leur feuille de route ,
Réaliser des accompagnements complémentaires ciblés. Harmoniser la communication corporate.
#### Le co-développement pour renforcer la cohésion d’un groupe
Nouvel échange sur le co-développement avec Christian Katchourine, DRH à temps partagé et formateur – coach directeur associé du Réseau FINAXIM.
Comment faire de vos managers une équipe partageant les mêmes enjeux, grâce au codev ?
Formation intra-entreprise, coaching collectif, co-développement, team building… Renforcer la cohésion d’équipe est un challenge de tous les jours pour les managers et les services des ressources humaines. Mélange de coaching et de formation, le co-développement est un outil particulièrement puissant pour renforcer la cohésion d’une équipe.
Pourquoi le co-développement est-il un bon outil pour renforcer la cohésion d’un groupe ?
Le co-développement aide les managers non seulement à trouver une solution concrète à leur problématique, mais aussi à développer l’intelligence collective du groupe. Le succès vient un peu de la résolution des problèmes. Mais l’apport incomparable du co-développement, est le fait que les participants deviennent un groupe solide et soudé. Solide, car ils connaissent leurs compétences et leur identité professionnel. Soudé, car ils ont traversé ensemble ces expériences groupes de travail.
Dans quelles situations, par exemple, avez- vous recours au co-développement pour renforcer la collaboration entre les équipes ?
C’est un bon outil pour renforcer la collaboration entre les équipes lors de changements dans l’organisation, de culture, de structure comme par exemple à la suite de fusion d’entreprises. Le co-développement peut aussi aider des personnes qui n’ont tout simplement pas de réflexes de travail ensemble. Cela peut aider à renforcer la transversalité des équipes. Au début, ils pensent ne rien avoir en commun les uns avec les autres. Après une ou deux séances de co-développements régulières, ils se rendent comptent qu’ils ont beaucoup à apprendre les uns des autres. Que leurs problématiques se ressemblent et qu’ils sont compétents individuellement mais aussi collectivement.
Est-il possible obtenir des résultats proches avec du coaching collectif ?
Les objectifs du coaching collectif et du co-développement sont différents. Le bon outil, celui qui est approprié dépend de l’objectif principal que l’on veut atteindre. L’objectif du coaching collectif est en général de mieux travailler ensemble. Les causes sont différentes mais l’objectif officiel est de résoudre le problème du groupe. Lors d’un coaching collectif, le groupe va travailler ensemble sur les raisons qui empêchent ses membres de bien travailler ensemble.
A l’inverse, le “codev” est un apprentissage par le groupe. L’objectif de chaque séance est de résoudre une problématique qui est individuelle et différente à chaque séance. Mais la cohésion est un effet induit, la conséquence heureuse du travail de groupe, et ce, même si l’objectif de chaque séance n’est pas atteint.
Besoin d’un DRH à temps partagé
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#### Le comité d'entreprise lors du passage des 50 personnes, la solution Finaxim (Nouvel Économiste 29.06.11)
Lors du passage à 50 salariés, la création du comité d’entreprise implique 34 nouvelles législations et réglementations ainsi que des coûts supplémentaires : œuvres sociales, heures de délégation, temps de réunion, etc.
L’entreprise qui refuse de franchir le fatidique seuil des 50 dispose de quelques astuces, mais s’expose à un risque juridique. En revanche, l’utilisation du comité d'entreprise comme outil de communication pourrait-être une bonne façon de “rentabiliser” les coûts afférents.
Le nombre d’entreprises de 49 salariés est plus de “deux fois supérieur” à celles de 50 salariés, indique le Conseil économique et social, dans un rapport intitulé PME et commerce extérieur (2007).
Des contraintes liés au 50 collaborateurs
Les contraintes qui apparaissent, passé le seuil des 50, dépendent surtout de la création du comité d’entreprise (CE). N’importe quel employé peut demander sa création si l’entreprise compte 50 salariés pendant 12 mois, consécutifs ou non, sur une période de trois ans. Avec ses procédures, ses obligations juridiques et ses nouvelles dépenses, il fait parfois figure d’épouvantail pour les employeurs.
Le rapport Attali pour la “libération de la croissance” (2008) dénombre pas moins de “34 législations et réglementations supplémentaires”, qui représentent “4 % de la masse salariale”, lors du passage à 50 salariés. Ce seuil “déclenche la double conséquence de créer un stress psychologique et une augmentation des coûts”, déplore Frédéric Bedin, président du think-tank Croissance plus. Même la CFDT estime que “le franchissement des seuils amène des contraintes supplémentaires à l’employeur” et milite pour un lissage des contraintes dans le temps, afin qu’il s’adapte au fil de l’eau. Mais difficile, pour l’entreprise de 49 salariés, de refuser de franchir le seuil des 50, sous peine de freiner son développement.
Qu'est-ce qu'un comité d'entreprise ?
Sur le fond, quels changements implique la création d’un comité d'entreprise, par rapport aux délégués du personnel (DP) ? Obligatoires dès 11 salariés, les DP remontent à la direction les problèmes du quotidien : toilettes défectueuses, matériel vieillissant, inégalité des primes entre deux salariés, etc.
Alors que le comité d'entreprise s’intéresse à la marche générale de l’entreprise, à ses évolutions, et représente l’ensemble du personnel. Un pas supplémentaire dans le dialogue social.
“La direction peut déjà être amenée à mener un dialogue social avec les DP. Mais le CE apporte davantage de formalisme et de règles à respecter. La direction et les élus détiennent un rôle plus précis”, résume David Askienazy, directeur de l’activité consulting de Bernard Julhiet Group.
Le comité d'entreprise a aussi vocation à introduire davantage de transparence. Les salariés sont tenus informés, régulièrement, des décisions du chef d’entreprise, de sa stratégie, ou des difficultés de l’entreprise. L’instance constitue ainsi
“un nouveau canal de communication RH”, selon Pierre Vergnaud, directeur associé de Finaxim, réseau national d’experts en gestion opérationnelle des ressources humaines.
Le comité d'entreprise possède aussi un droit de regard dans plusieurs domaines : suppression d’effectifs, introduction de nouvelles technologies, organisation du travail, recours aux contrats à durée déterminée, mise en œuvre du chômage partiel, etc.
La création du comité d'entreprise entraîne également la naissance du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), très en vogue avec les préoccupations sur les risques psychosociaux et les troubles musculo-squelettiques. Les avis de ces instances ne sont que consultatifs, “ils ne lient en aucun cas l’employeur”, précise Pierre Vergnaud.
Un comité d'entreprise est lourd à mettre en place
Toutefois, le chef d’entreprise doit composer avec de nouvelles réunions, un nouveau cadre juridique et des délais à respecter.
“D’un côté, le CE peut ralentir le projet, de l’autre cela oblige l’employeur à faire un effort d’explications et de pédagogie”, souligne David Askienazy.
Des réunions, mensuelles ou bimestrielles, sont obligatoires.
“Il faut respecter les 3 jours ouvrables entre la réception de la convocation de l’ordre du jour et la réunion. De nombreuses entreprises ne respectent pas ce délai. Si aucun salarié ne le relève, c’est sans conséquences. Dans le cas contraire, l’ordre du jour doit être rédigé à nouveau”, indique l’avocat Arnaud Blanc de la Naulte, du cabinet NMCG associés.
En cas de non-respect de la loi, le comité d'entreprise peut brandir la menace juridique, pour faire pression sur l’employeur.
“Le délit d’entrave, qui consiste à freiner ou empêcher l’exercice d’un mandat du CE, peut conduire à une amende de 3 750 euros et une peine d’un an de prison”, prévient Pierre Vergnaud.
Ainsi, en cas de relation conflictuelle, l’invocation du cadre juridique par le comité d'entreprise peut doubler le temps consacré par la direction à cette nouvelle instance. Le détail des informations transmises peut également être considéré comme une lourdeur administrative pour les employeurs. Par exemple, parmi les “34 législations et réglementations supplémentaires” relevées par le rapport Attali, figure notamment la transmission des données sur le travail à temps partiel : nombre d’heures, sexe et qualification des employés.
Le coût lié à la création d'un CE
La création du CE entraîne également des coûts directs.
“Les charges obligatoires représentent 0,2 % de la masse salariale : pour les frais de fonctionnement, frais de documentation, frais de formation des élus, etc.”, indique Juliette Benoist d’Etiveaud, expert-comptable, présidente du cabinet Evoliance.
Il faut également compter les heures de délégation des élus du comité d'entreprise : 20 heures pour chacune des trois personnes, par mois.
“Il s’agit d’un maximum. Cela ne signifie pas qu’elles sont utilisées. Mais si elles s’ajoutent à la charge de travail, elles peuvent engendrer le paiement d’heures supplémentaires”, constate-t-elle.
Le chef d’entreprise ou son directeur général ainsi que le responsable RH doivent dégager du temps pour les réunions.
Le CE doit pouvoir disposer d’un local clos, une petite chapelle où la direction n’a pas accès, avec photocopieur et ligne téléphonique. Pas nécessairement de manière permanente, mais cela peut poser des difficultés en terme d’espaces.
Enfin un budget est consacré aux œuvres sociales dont le comité d'entreprise récupère le monopole : chèques vacances, voyages, tickets de cinéma, arbre de noël, etc. Son montant est basé sur les dépenses sociales effectuées les trois années précédentes, avant la mise en place du CE.
L’année la plus favorable est retenue. Il atteint en moyenne 0,9 % de la masse salariale et son augmentation annuelle dépend du bon vouloir de l’employeur.
A ces sommes s’ajoutent les coûts cachés : si le CE nomme un expert pour une étude, l’entreprise paye la facture. Sans oublier le déclenchement de la formule de participation obligatoire, lors du passage à 50 salariés. En revanche, le CHSCT ne dispose pas de budget.
Le palier des 49 personnes
Si elle ne souhaite pas dépasser le seuil des 50, l’entreprise dispose de plusieurs pistes, mais elles sont plutôt minées.
Nombre de PME restent en effet sur le palier des 48 ou 49, en s’exposant une nouvelle fois à un risque juridique.
“La jurisppudence peut légitimer la demande d’un salarié qui souhaite la création d’un CE, si l’entreprise a une volonté délibérée de ne pas dépasser le seuil des 50”, indique maître Arnaud Blanc de la Naulte.
Certaines se divisent en plusieurs sociétés de moins de 50 salariés. Une disposition tout à fait légale, s’il s’agit d’établissements distants les uns des autres, qui visent une clientèle distincte : Lyon, Marseille, Toulouse, etc. Avec à leur tête, un directeur d’établissement.
Au contraire, s’il s’agit de plusieurs sociétés sur une même zone, le juge peut considérer qu’il y a une volonté d’éviter l’émergence d’un CE.
De plus, en cas d’unité économique et sociale, avec un même centre de paie, la loi peut contraindre à la création d’un comité d'entreprise commun pour les différentes sociétés.
Pour rester sous le seuil des 50, l’entreprise peut également recourir à des intérimaires et des CDD, au risque de les faire requalifier.
Enfin, l’entreprise peut croiser les doigts pour que la création d’un CE ne traverse pas l’esprit des employés.
“Sa création est une obligation légale, mais elle n’est pas automatique. Si les salariés ne le demandent pas et que chacun se satisfait de l’absence de CE, l’entreprise peut très bien fonctionner ainsi. A l’inverse, si un salarié ou un représentant syndical réclame l’organisation d’élections du personnel, et que le chef d’entreprise ne répond pas à cette demande, il y a délit d’entrave”, prévient Pierre Vergnaud.
En cas d’échec des élections, faute d’un nombre suffisant de voix ou de candidats, l’entreprise peut fonctionner sans comité d'entreprise. Mais à tout moment, le personnel peut demander la tenue de nouvelles élections.
En outre, si l’entreprise repasse sous le seuil des 50, le CE peut être supprimé. Une suppression néanmoins qui nécessite l’autorisation de l’inspection du travail…
Le dialogue comme outils de communication pour mettre en place un CE
En cas de création du CE, l’entreprise peut le rentabiliser en l’utilisant comme un outil de communication.
“Sous certaines conditions, le CE constitue un facteur d’amélioration pour l’entreprise. Le dialogue social ne doit ni tomber dans le travers de l’idéologie, ni dans l’angélisme, car il ne suffit pas de créer un CE pour qu’il soit efficace”, estime David Askienazy.
Selon lui, il existe deux manières de procéder : la “manière défensive” où l’employeur exécute le minimum légal, par obligation, sur la base “moins j’en dis, mieux je me porte”. La direction diffuse alors le minimum d’informations, dans la limite des délais légaux. “Dans ces conditions, on ne transforme pas le CE en outil de dialogue”, prévient-il.
La deuxième méthode consiste à considérer le comité d'entreprise comme une “opportunité”, en permettant aux salariés de se forger une “culture économique” : problèmes de trésorerie, différence entre chiffre d’affaires et bénéfices, longueur des délais de paiement, etc. Ainsi, les élus comprennent les problématiques de la PME et peuvent les communiquer auprès du personnel. Même son de cloche du côté de Fabrice Signoretto, directeur associé d’Idée Consultants.
“On accepte le dialogue ou on le refuse. Si on le refuse, les représentants du personnel vont s’arc-bouter sur leurs droits et développer un penchant pour le juridisme”, affirme-t-il.
Lors de la création du CE, les consultants insistent sur la nécessité d’instaurer un climat “serein et positif”, et à présenter l’instance comme “utile” pour l’entreprise, afin de ne pas créer de défiance. Les candidats se présenteront ainsi pour “aider l’entreprise”, et non pour se lancer dans un bras de fer.
Ensuite, la direction gagne à mettre les élus du CE en bonne situation, “via la qualité des informations qui leur sont transmises, afin de leur permettre de préparer et mener le comité d'entreprise correctement”, indique David Askienazy.
Enfin, elle peut entretenir la qualité des relations personnelles, plus ou moins formelles, avec les élus. “Dans tout système où il existe des instances collectives, leur réussite repose sur la qualité des relations avant la réunion”, poursuit-il.
Au final, “les représentants du personnel sont le vecteur de la râle, mais peuvent faire remonter des problèmes ou des questions tues par l’encadrement. L’employeur a ainsi une communication en stéréo et non en mono”, analyse Fabrice Signoretto.
En revanche, il ne peut pas confier au comité d'entreprise d’autres missions que celles prévues par le code du travail, car celles-ci sont réglementées.
Pour réduire ses coûts, le chef d’une entreprise de moins de 200 salariés peut décider d’instaurer la Délégation unique du personnel (DUP).
Ce système dans lequel les élus du comité d'entreprise occupent également la fonction de délégué du personnel concerne environ un tiers des sociétés.
“La DUP permet de moins se disperser en réunion”, estime Juliette Benoist d’Etiveaud.
“La logique de la DUP permet de simplifier les relations sociales en les professionnalisant”, indique de son côté Pierre Vergnaud.
En conclusion, Marcel Grignard, secrétaire général adjoint de la CFDT, estime que
“le CE est un lieu d’échanges et dialogue qui permet aux salariés de mieux comprendre la stratégie des entreprises. Le coût d’un comité d'entreprise est réel, mais inférieur à ce qu’il peut rapporter”
Par Alain Roux
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#### Le contrat : votre meilleur allié pour anticiper et résoudre sereinement des litiges
Dans le cadre d’une relation contractuelle, un incident est presque inévitable. Surtout quand il s’agit d’un contrat à long terme ou de relations récurrentes.
Lorsqu’un pépin se présente, avant de se jeter tête la première dans la bataille à grands coups de procédures juridiques, il est essentiel de ne pas oublier une arme puissante, mais souvent négligée : le contrat en tant que tel.
Aidé de ses clauses (pénale, d’exécution forcée, de résiliation…), le contrat reste le meilleur allié des parties pour anticiper les tensions et tâcher de les résoudre avec sérénité et efficacité. À condition d’avoir intégré ces clauses en amont dans les conditions générales d’achat. Quelles sont ces clauses ? Comment fonctionnent-elles ? Faisons le point.
La clause pénale
La clause pénale renvoie à une sanction prévue par les parties signataires d’un contrat en cas d’inexécution ou de retard dans l’exécution d’une obligation par l’une des parties, entraînant une perte ou un manque à gagner pour l’autre (art. 1231-5 du Code civil). Malgré l’adjectif « pénal », il s’agit bien d’une sanction civile.
La clause pénale diffère des clauses :
d’indemnisation forfaitaire (celle-ci fixe le montant de l’indemnité due en cas d’inexécution ou de retard dans l’exécution de l’obligation) ;
limitative de responsabilité (celle-ci détermine un plafond de dommages et intérêts dus par le débiteur au créancier en cas d’inexécution) ;
de dédit (celle-ci autorise le débiteur à « reprendre » le consentement donné en contrepartie du versement d’une somme convenue en amont).
La clause pénale ne constitue pas un « déséquilibre significatif » (art. L. 442-6, I, 2° du Code du commerce) et peut donner lieu à une hausse de la pénalité prévue si celle-ci est manifestement dérisoire, ou, inversement, à une modération si elle est jugée excessive ou si l’engagement a été exécuté en partie.
Toutefois, cette clause est parfois remise en cause en raison de règles spéciales, et peut être purement et simplement interdite, par exemple en droit du travail (art. L. 1331-2 du Code du travail).
Les sanctions cumulées supplétives ouvertes par le Code civil
L’Ordonnance du 10 février 2016 (art. 1217) prévoit différentes sanctions relatives à des cas de mauvaise exécution ou de retard dans l’exécution d’une obligation. Bien articulées, elles offrent un panel de recours gradué, avec la possibilité de les aménager ou d’écarter celles qui ne sont pas pertinentes. Voici quelles sont ces sanctions.
La suspension ou le refus de l’exécution (art. 1219 et 1220). Elle peut être invoquée lorsqu’il y a inexécution (même partielle) d’une obligation, y compris en anticipation s’il est « manifeste que son cocontractant ne s’exécutera pas à l’échéance », dès lors qu’il existe des conséquences sérieuses pour la partie adverse.
L’exécution forcée (art. 1221). Par son biais, il est possible de demander à un juge qu’il condamne le débiteur à exécuter en nature son obligation jusqu’à son terme. Une mise en demeure en amont est indispensable. Toutefois, dans le cadre d’une obligation de faire, cette sanction est difficilement applicable.
L’exécution par un tiers aux frais du détaillant (art. 1222). Le débiteur est condamné par un juge à payer sous astreinte ou à avancer les sommes nécessaires pour couvrir les charges engagées par le tiers autorisé.
La réduction de prix (art. 1223). Le créancier sollicite une réduction du prix auprès du débiteur, proportionnelle au préjudice, en contrepartie d’une exécution imparfaite du contrat. En cas de contestation, il revient au juge de trancher.
La résolution ou la résiliation d’un contrat à exécution successive, sans remise à l’état initial (art. 1226). Le débiteur se voit notifier une résolution unilatérale si l’inexécution de son obligation est jugée suffisamment grave « aux risques et périls du créancier », avec mise en demeure au préalable. Une clause de résiliation conventionnelle peut être négociée en amont par les parties et incluse dans le contrat.
L’allocation de dommages et intérêts (art. 1231 et suivants). C’est au demandeur de prouver le préjudice et son quantum.
Au titre des sanctions cumulées supplétives, deux types de contrats sont soumis à des particularités :
Le contrat-cadre laisse la possibilité à l’une des parties de fixer unilatéralement le prix. En cas de contestation, il revient à la partie en question de motiver ce prix. En cas d’abus manifeste (disproportion, contrainte, détournement de pouvoir), l’autre partie peut obtenir la résolution du contrat ou des dommages et intérêts.
Le contrat de prestation de service laisse au créancier la possibilité de fixer le prix si aucun accord bilatéral ne peut être atteint. En cas de contestation, c’est à lui de motiver ce prix. En cas d’abus, il s’expose à une demande de dommages et intérêts de la part du débiteur. Ici, il n’existe pas de possibilité de résolution du contrat. Une clause ad hoc peut néanmoins écarter la possibilité de faire appel à un juge.
La clause de médiation ou d’arbitrage
Cette clause permet de recourir à la médiation avant de lancer une procédure, sous l’égide d’un tiers impartial et indépendant (qui n’est pas un juge, mais un médiateur laissant aux parties le soin de trouver une solution).
C’est une démarche stratégiquement opportune : dans le cadre d’une médiation, les deux parties peuvent exprimer leurs besoins et les intérêts dissimulés derrière les simples postures, bien au-delà des seuls arguments juridiques, et en dehors des contraintes de temps imposées par des procédures judiciaires de plus en plus courtes.
Ainsi, une médiation peut durer le temps nécessaire, en vertu de la suspension du délai de prescription (aux conditions soulignées dans le Code civil, art. 2238). Ces discussions restent confidentielles, et les parties ont toute liberté pour trouver l’accord qui leur convient, celui-ci pouvant être homologué par un juge (c’est ce qui différencie la médiation de l’arbitrage, la décision rendue par les arbitres ayant force de chose jugée). En outre, elle est bien plus économique qu’une procédure.
La médiation est donc un outil puissant, idéal pour traverser les mers houleuses qui séparent parfois les deux parties contractantes.
Un désaccord n’est pas fatalement destiné à se transformer en conflit. Les clauses du contrat offrent des solutions créatives et pragmatiques pour échapper au tourbillon de la procédure judiciaire, avec des bénéfices pour les deux parties.
Cela nécessite néanmoins une prise de conscience en amont de l’établissement du contrat, et le concours d’un avocat spécialisé pour instaurer le dialogue et tisser des liens contractuels moulés sur les besoins stratégiques et opérationnels de chacun.
Fabienne Havet, Avocat au Barreau de Paris et Médiateur
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#### Le contrôle de gestion sociale, un outil innovant destiné à booster la performance de votre entreprise
Vous connaissiez le contrôle de gestion ? Voici le contrôle de gestion sociale, un outil innovant destiné à booster la performance de votre entreprise. Partons à sa découverte et voyons quels bénéfices peuvent découler de sa mise en place.Le contrôle de gestion sociale est apparu il y a une quinzaine d’année. Il s’est répandu rapidement et il est maintenant mis en place dans 31 % des entreprises. Il s’agit d’une branche du contrôle de gestion qui s’attache particulièrement à l’évaluation de la politique RH de l’entreprise, dont il examine aussi les aspects financiers et juridiques. Pour cela, il collecte des données quantitatives et qualitatives qu’il exploite pour les restituer sous forme d’indicateurs et de tableaux de pilotage.À ce stade de votre lecture, vous pensez peut-être qu’il s’agit d’une nouvelle usine à gaz, génératrice d’une multitude de fichiers Excel que personne ne regardera jamais, et vous vous apprêtez à refermer impitoyablement la page de cet article.Pourtant, le contrôle de gestion sociale peut être très profitable à l’entreprise. Car gérer les ressources humaines, c’est intervenir sur des facteurs cruciaux pour la pérennité de la structure. Citons notamment :La masse salariale,Le climat social,La prévention des risques RH et le respect de la réglementation.C’est pourquoi porter un regard distancié sur le pilotage des ressources humaines pour l’évaluer et l’optimiser peut contribuer fortement à la performance globale de l’entreprise.Voici quelques exemples de questions concrètes que vous vous posez peut-être et auxquelles le contrôle de gestion sociale peut apporter des réponses pertinentes et parfois inattendues.Quels effectifs et quelle masse salariale pour l’année prochaine ?La masse salariale à prévoir dans le budget de l’entreprise inclut les salaires, primes, indemnités diverses et les charges patronales.Différentes variables la font évoluer d’une année N-1 à une année N. En voici une liste non exhaustive :Les effectifs de l’entreprise,Les augmentations conventionnelles liées aux minima de la convention collective et à l’ancienneté des collaborateurs,Les augmentations collectives ou individuelles, accordées au cours de l’année N, appliquées sur une partie de l’année N et sur les 12 mois de l’année N+1,Le départ d’un salarié remplacé par un nouvel embauché, mieux ou moins bien rémunéré,…La croissance de la masse salariale entraîne mécaniquement d’autres augmentations. Pour exemple : dépenses liées au CSE, à la formation, à l’action logement, qui sont indexées sur la rémunération brute des collaborateurs. Il faut aussi prendre en compte d’éventuels effets de seuil d’effectifs dans l’application des charges patronales.Comprendre les causes et les conséquences de l’évolution de la masse salariale permet d’en anticiper les effets, de ne pas être pris au dépourvu par un coût plus élevé que prévu et de prendre des décisions éclairées.Vous souhaitez accorder une augmentation à vos salariés ? Le contrôle de gestion sociale peut vous aider à mesurer les impacts de cette généreuse résolution.Comment augmenter les revenus des salariés (sans dépenser plus) ?Le moyen le plus efficace d’accroître la rémunération des collaborateurs n’est pas forcément l’attribution d’une prime ou d’une augmentation du salaire de base. Le prélèvement des cotisations sociales ampute considérablement la somme finalement perçue par le salarié.D’autres dispositifs tels que la participation, l’intéressement, l’abondement, la prime de partage de la valeur, ou des prestations comme la couverture santé ou le forfait mobilité durable supportent des charges beaucoup plus faibles voire nulles. Moyennant un coût identique pour l’entreprise, la rétribution du salarié est supérieure (et, avantage supplémentaire, elle est éventuellement défiscalisée partiellement ou totalement).En explorant les différentes options possibles, le contrôle de gestion sociale vous permettra de choisir la plus profitable pour vos collaborateurs.L’entreprise respecte-t-elle l’ensemble de ses obligations légales ?Les obligations légales des entreprises en termes d’égalité hommes/femmes, d’emploi des personnes en situation de handicap, de pénibilité du travail, … donnent lieu à un travail de reporting dont la charge s’amplifie avec le renforcement constant de la réglementation.S’assurer que la gestion des ressources humaines respecte le maquis des dispositions applicables peut être épineux.Le périmètre du contrôle de gestion sociale couvre ces aspects, assurant ainsi la conformité de l’entreprise avec la réglementation en vigueur.L’absentéisme devient excessif, comment le ramener à des proportions acceptables ?Identifier les causes de l’absentéisme peut être une mission ponctuelle confiée à l’équipe chargée du contrôle de gestion sociale. Des horaires inadaptés, une reconnaissance insuffisante, une surcharge de travail, des accidents du travail trop nombreux peuvent influer sur la motivation et la santé des salariés. Remédier à un problème exige avant tout de le comprendre et de le mesurer.C’est aussi le rôle du contrôle de gestion sociale de considérer le climat social dans l’entreprise, la qualité de vie au travail des salariés et d’alerter en cas de dégradation progressive ou brutale (grâce aux indicateurs de suivi mis en place).Si ces quelques exemples ont fait écho à vos préoccupations récurrentes, le contrôle de gestion sociale peut être instructif et profitable dans votre entreprise. Vous vous demandez alors à qui doit être confiée cette mission ?Le contrôleur de gestion sociale est rattaché à la DRH (le plus souvent), ou à la DAF. Il est diplômé en finance, en comptabilité ou en ressources humaines. Il maîtrise les outils informatiques et les statistiques. Rigoureux et autonome, il a le sens du dialogue et de bonnes capacités d’analyse et d’adaptation.Vous n’avez pas ce profil dans votre entourage ? Parlez-en à un directeur Finaxim, expert en gestion des ressources humaines : /contact/
Cas client : Retour d’expérience – Mission DRH auprès d’une ETI – Secteur métallurgie
Eric Mervaux est DRH à temps partagé et Directeur Associé chez Groupe Finaxim depuis plus de 3 ans et DRH depuis plus de 15 ans, est passionné par les chiffes et excelle sur Excel ! Eric nous partage les retours d’expériences d’une mission réussie auprès d’un de ses clients, une ETI dans le secteur de la métallurgie qui a fait appel à ses compétences pour réaliser un contrôle de gestion social.
Contexte : ETI (~240 salariés), CCN de la métallurgie, 100 ans d'existence - La Société fait face à 3 défis :attirer et fidéliser les nouveaux entrants,valoriser les plus anciens,conserver les expérimentés.La volonté de la Direction RH de l’entreprise est de repenser en partie le contenu de sa politique de rémunération, avantages et conditions de travail à l’aune des dispositions de la nouvelle convention collective et des objectifs suivants :Rendre plus lisible la politique de rémunération et le statut collectif.Trouver des alternatives à l’existant sans volonté de le réduire, ni de le diminuer.Améliorer la progressivité salariale, la valorisation des carrières, la fidélisation des nouveaux entrants et l’attractivité de certains métiers.Mission d’Eric Mervaux * :Étudier et analyser les coûts existants sur les items du statut social retenus (ex : prime ancienneté).Modéliser les impacts financiers des différentes orientations ou possibilités afin de cadrer les prochaines négociations de l'entreprise sur le sujet du statut collectif.Préconiser des évolutions et alternatives possibles avec une faisabilité juridique réelle.Aider à la décision par la délivrance d'un travail d'analyse et de synthèse.Faire ressortir des indicateurs clés et des insights pertinents* Mission réalisée sur une durée d'1 mois (entre réunion de lancement et réunion de restitution)Pour suivre l’actualité réseaux du Groupe Finaxim c’est par ici ▶ LinkedIn
#### Le CRM pour les PME
Le CRM, ou devrait-on dire, l’or digital des PME est un outil majeur pour gérer efficacement sa relation client et développer ses offres commerciales. Faisons le point.
Qu’est-ce qu’un CRM?
De l’anglais “customer relationship management”, la gestion de la relation client est au cœur de l’activité commerciale des entreprises aujourd’hui. Par l’intermédiaire d’outils informatiques et de bases de données, le CRM permet de traiter de façon optimale les données des clients ou des utilisateurs. En récupérant adresses et téléphones de contact notamment, les PME peuvent approcher les prospects et leurs clients vers une démarche d’achat. Complétés par des données personnelles tel que l’âge, le sexe, les intérêts et la localisation, les services marketing et commerciaux peuvent ainsi lancer des campagnes publicitaires ou des lettres d’informations ultra ciblées avec des offres spéciales. Tout l’historique de la relation avec le client est alors enregistré et notamment l’ensemble de ses commandes.
Ainsi les services commerciaux n’ont plus qu’à segmenter les individus au sein de cette base CRM et proposer l’offre la plus pertinente. Les objectifs peuvent variés. Pour les sites e-commerces : clics sur les liens url, ouverture de newsletter, trafic vers le site, ajout dans le panier et conversion. Pour les commerces de proximité, la première étape du CRM sera la création d’un programme de fidélité en enregistrant le client à la caisse. L’objectif principal pour ces derniers est de faire venir le client au sein de l’établissement.
En préambule de l’envoi d’une offre commerciale, un CRM de qualité permettra aussi de mettre en place une campagne d’A/B Testing sur un échantillon ciblé. La mesure des résultats permettra de favoriser une meilleure conversion sur l’offre déterminée. La newsletter A obtiendra par exemple de meilleurs résultats auprès de l'échantillon 1 que la newsletter B envoyée auprès de l’échantillon 2. D’où l’importance du CRM et de son actualisation, et de mesurer toutes les possibilités selon ses produits.
Quand démarrer?
Avant de commencer un programme de CRM, il est indispensable de déterminer les objectifs au préalable : la conquête ? la fidélisation ? le renouvellement ? vendre des espaces publicitaires ? avoir un coût d’avance sur la concurrence ? attirer un nouveau public ? vendre de nouveaux produits ? …
De manière générale, il est important de collecter un maximum d’informations dans le respect de la Nouvelle réglementation européenne sur la protection des données dès le lancement d’une activité ou d’une action. L’occasion de mesurer la pertinence des actions menées et de déterminer un profilage de sa clientèle. Notons que la donnée inexploitée est la tare du CRM manager !
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#### Le CSE : un outil pour construire des pratiques vertueuses dans l'entreprise
Issu d’une fusion des délégués du personnel, du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et du comité d’entreprise, le Comité social et économique (CSE) est depuis plus de 2 ans maintenant l’instance représentative du personnel unique. Il est obligatoire pour les entreprises dont l’effectif atteint au moins 11 salariés pendant plus de 12 mois consécutifs. Anne PASCARD, DRH expérimentée à temps partagé au sein du réseau FINAXIM accompagne les PME dans la mise en place et l'animation de cette instance. Nous lui avons demandé à quoi sert le CSE, son rôle dans l’entreprise à travers un cas concret, et ce qu’il a changé depuis son instauration.
FINAXIM : Anne, pouvez-vous évoquer avec nous votre intervention dans une PME en commençant par le contexte ?
Anne PASCARD : Je suis intervenue dans une PME du secteur de la publicité dont l’activité est de traduire l’image des marques dont elle s’occupe jusqu’au point de vente. L’entreprise compte une quarantaine de salariés et travaillent avec des freelances. Problème : elle a des pratiques très disparates en matière de RH sur l’organisation du temps de travail. Des collaborateurs ont des contrats de travail de 35h00, d’autres 40h00, d’autres sont cadres au forfait…
Par conséquent, les managers n’ont pas l’opportunité de suivre les pratiques et usages en matière d’horaires et de durée du travail. Il leur manque donc des repères et un cadre auquel se raccrocher. De plus, la direction pratique avec eux un management très bienveillant. C’est pourquoi des collaborateurs arrivent à demander des congés sans que personne ne sache vraiment évaluer leur légitimité au regard du cadre juridique et des pratiques.
L’inspection du travail est aussi venue visiter l’entreprise et a mis en lumière des écarts de traitement. L’entreprise a été mise dos au mur, elle doit organiser une traçabilité du temps de travail de tous ses collaborateurs, ce qui n’est pas vraiment le cas jusque-là. Parmi les « écarts » constatés figure l’absence d’un CSE, alors que l’entreprise aurait dû au moins avoir organisé des élections.
FINAXIM : Quel plan d’actions CSE avez-vous mis en place ?
A.P. : J’ai commencé par mettre en place les conditions pour élire un CSE. Dans le cas présent, 2 titulaires et 2 remplaçants ont été élus au second tour (cadres et non cadres), faute de représentant syndical au 1er tour. Puis, j’ai informé et formés les élus sur leurs attributions en qualité d'élu du CSE. Autrement dit, les types de sujets et de demandes qui peuvent être traités dans cette instance : réclamations individuelles ou collectives sur les salaires, protection sociale, conditions de travail, conventions et accords applicables dans l’entreprise…
Après information des dirigeants sur le rôle, les attributions et modalités de fonctionnement du CSE, j’ai programmée avec eux et coanimé des réunions mensuelles dans le cadre du CSE. Elles doivent répondre aux réclamations portées par les élus.
Compte tenu de la situation, nous avons bâti, construit, négocié et harmonisé les modalités d’organisation du temps de travail. Cette négociation a abouti à la signature d’un accord avec les élus du CSE. Nous avons ainsi pu mieux organiser la présence des collaborateurs durant les heures d’ouverture de l’agence.
Cet accord a permis de clarifier beaucoup de situations liées à l’organisation et à la gestion du temps de travail et de donner des repères communs. Dans la foulée, nous avons mis en place un système déclaratif des temps de travail et des absences (solution SIRH) pour faciliter le traitement des données relatives au temps de travail. Il s’agit d’un système souple, fluide et évolutif avec des étapes de validation.
FINAXIM : Hormis la question du temps de travail, que vous a permis de faire le CSE ?
A.P. : Le CSE a été consulté lors de la mise à niveau du Document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP). J’ai aussi observé une amélioration des conditions de travail des télétravailleurs. Le CSE a été interpellé sur le sujet et a validé la mise en place d’une charte sur le télétravail. Je remarque aussi que les élus du CSE sont devenus de vrais relais de communication. Ils sont, par exemple, devenus référents Covid auprès des équipes en complément de la Direction. Le climat social de l’entreprise est caractérisé par un esprit de co-construction, plutôt que par la défiance.
Grâce à une animation régulière, le CSE a permis de renforcer le dialogue social dans l’entreprise. Je pense qu’il permet aussi d’éviter la circulation de rumeurs infondées et d’interprétations erronées : à chaque question une réponse est apportée qui permet de clarifier un sujet.
Enfin, au fur et à mesure des avancées sur tous les sujets, l’entreprise a pu satisfaire aux demandes de l’Inspection du travail.
Je préconise également aux dirigeants avec lesquels je travaille de partager régulièrement, via le CSE, des informations sur la bonne marche de l’entreprise, les projets clés et les perspectives de développement. Ce n’est pas obligatoire, mais je pense que les collaborateurs ont besoin de visibilité sur l’activité de l’entreprise…
FINAXIM : Et que pourrait-il faire de plus ?
A.P. : D’une manière générale, l’existence d’un CSE permet la négociation de tous type d’accords. Ce pourrait être, dans l’entreprise concernée, la mise en place d’astreintes par exemple ou la prise en charge des frais engagés par les salariés pour leurs déplacements entre leur résidence habituelle et leur lieu de travail avec un vélo, etc.
Lorsque j’accompagne une entreprise dans le déploiement d’un CSE, j’insiste pour que les élus s’autonomisent. C’est à eux de présenter au Président de l'instance des solutions étudiées, lorsqu’ils veulent améliorer une situation. Ce n’est pas mon rôle de proposer des solutions sur mesure. Bien évidemment, je suis amenée à participer à des groupes de travail qui ont vocation à proposer au CSE des solutions sur un sujet, en particulier pour tout ce qui nécessite des connaissances juridiques et sociales.
FINAXIM : Pensez-vous que la mise en œuvre du CSE dans les PME de moins de 50 salariés, chez vos clients, a changé des choses ?
A.P. : Oui. Il a permis de développer une culture du dialogue renforcée. Quand il fonctionne bien, il enclenche une dynamique constructive et positive. Et l’information dont disposent les collaborateurs de l’entreprise est la même, parce qu’elle émane d’un organe de représentation unique. Un compte rendu est publié, les élus consultent le personnel pour connaître ses questions/réclamations... Lorsqu’il n’y avait pas de CSE, les discussions se faisaient de manière plus confidentielles et informelles, entre un salarié sans mandat et un dirigeant par exemple.
La grande force du CSE, c’est la possibilité donnée de négocier des accords collectifs. Ce qui, dans la pratique, réduit le traitement au cas par cas, cauchemar du DRH 😄 !
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#### Le DAF, un expert polyvalent pour les finances de l’entreprise
L’argent est le nerf de la guerre, disait déjà François Rabelais au XVIe siècle. Rien n’a changé depuis, et les chefs d’entreprise le savent bien : de la saine gestion financière de leur société, dépendent son fonctionnement quotidien, son développement et sa pérennité. Pourtant, dans nombre de PME, cette responsabilité essentielle est exercée par le dirigeant, au détriment de son activité principale. Ne serait-il pas judicieux de confier cette fonction à un professionnel, rompu au maniement des outils financiers et familiarisé avec le labyrinthe tortueux des réglementations ?
Quelles missions pour le Directeur Administratif et Financier ?
Le DAF porte la responsabilité de la fonction financière de l’entreprise. Son périmètre couvre donc notamment la comptabilité, la fiscalité, le contrôle de gestion, la trésorerie et l’établissement du budget.
Au quotidien, il supervise l’ensemble de la production comptable (paie, facturation, gestion des flux de trésorerie…). Il contrôle l’établissement des déclarations fiscales, assure leur conformité avec la réglementation, et diffuse l’information financière.
Il établit des prévisions de croissance ou de contraction des ventes ou des bénéfices. Il conseille la direction sur la stratégie de l’entreprise et élabore le dossier de financement des projets.
Investisseur avisé, il peut être chargé de faire fructifier le patrimoine de l’entreprise par de judicieuses opérations boursières ou immobilières. Il dialogue avec le commissaire aux comptes, l’administration, les apporteurs de fonds.
Outre cet inventaire déjà dense, les prérogatives du DAF peuvent s’étendre sur le domaine des ressources humaines (élaboration des contrats de travail, respect des obligations juridiques, des avantages sociaux et de la conformité des locaux).
Il peut aussi être chargé de mettre en place des procédures de contrôle interne, d’élaborer la piste d’audit fiable, ou d’implanter la gestion électronique des documents.
Expert financier, mais pas seulement…
Une grande rigueur et une organisation sans faille sont indispensables pour mener à bien les diverses missions dont il est chargé. Responsable d’équipes, le DAF devra aussi faire preuve de qualités managériales pour encadrer ses collaborateurs. Enfin, des aptitudes au dialogue et à la négociation ne seront pas superflues pour assurer son rôle d’interlocuteur privilégié pour les parties prenantes de l’entreprise.
Ces compétences sont fortement recherchées sur le marché du travail. Et bien sûr, elles ont un coût. La rémunération annuelle d’un DAF peut atteindre 70 000 euros bruts dans une PME, jusqu’à 150 000 euros dans un grand groupe[1]. Évidemment, ce n’est pas dans les moyens de toutes les entités.
D’autre part, les besoins d’une PME ou d’une petite ETI sont moindres que ceux d’une grande entreprise. Ils n’exigent pas nécessairement la présence d’un intervenant à temps complet. Pour ces raisons, le temps partagé se révèle une solution souple et pertinente.
Le DAF en temps partagé, une expertise optimale et un coût accessible
Le DAF en temps partagé, c’est un expert qui intervient dans plusieurs entreprises, pour assurer des travaux récurrents ou bien pour mener à bien une opération ponctuelle.
Dans le premier cas, l’accompagnement du professionnel se déroule sur une fraction de la semaine (le plus souvent deux jours, éventuellement trois jours durant la phase de lancement). Cette mission a vocation à se prolonger sur le long terme. Outre le pilotage financier, l’expert peut mener un audit interne à l’issue duquel il formulera des propositions d’amélioration de l’organisation et des processus. Pour l’entreprise, c’est l’assurance de bénéficier de compétences pointues sans alourdir inconsidérément sa masse salariale.
La mission de DAF en temps partagé peut aussi se décliner sous la forme d’une intervention ponctuelle, sur un temps court (de trois à six mois, le plus souvent), pour répondre à un besoin spécifique. Le montage d’un plan de financement, le passage d’un audit externe en vue de l’obtention d’une certification, l’élaboration d’un business plan, sont quelques exemples d’opérations très techniques pour lesquelles l’assistance d’un professionnel ultra-compétent est plus que bienvenue !
En optant pour le temps partagé, l’entreprise s’attache les services d’un expert qui, sans en être salarié, n’est toutefois pas un intervenant extérieur. Il s’investit fortement dans la performance de l’entreprise qu’il accompagne sur le long terme. Sa position lui confère une vision plus large et fait de lui une force de proposition.
Souple et modulable, la formule permet au dirigeant de réajuster la prestation, en fonction de l’évolution des besoins et des possibilités financières de l’entreprise.
Comment trouver la perle rare ?
À la lecture de cet article, le dirigeant avisé se demandera probablement où et comment dénicher un professionnel qualifié, suffisamment fiable pour que lui soient confiées des responsabilités aussi critiques.
De nos jours, le bouche-à-oreille s’appelle le réseau, et c’est là que FINAXIM intervient. Faire appel à notre cabinet de directeurs externalisés, c’est gagner un temps considérable et être certain de trouver le bon intervenant.
Les compétences de nos experts affiliés sont garanties par une sélection rigoureuse. Les business partners sont des interlocuteurs attentifs qui vous aideront à définir vos besoins et à dimensionner la mission.
Les experts FINAXIM disposent d’une forte diversité d’expériences et de savoirs. Dans le cas d’une mission spécifique, exigeant des connaissances pointues, FINAXIM vous mettra en relation avec le profil le plus compétent pour répondre à votre besoin.
FINAXIM, c’est aussi la sécurité pour votre gestion financière. En cas d’indisponibilité de votre DAF, le réseau lui trouve un remplaçant dans les meilleurs délais.
Vous êtes convaincu ? N’hésitez pas à nous contacter, nous pouvons faire beaucoup pour optimiser la gestion financière de votre entreprise !
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[1] Source : https://cadre-dirigeant-magazine.com/manager/daf-definition-fonction/
#### Le Design Thinking : pour quoi faire ?
Vous souhaitez que votre entreprise innove plus ? Qu’elle comprenne les besoins exprimés ou non de vos utilisateurs, afin de leur proposer des nouveaux produits ou services ? Avez-vous essayé le concept du design thinking ? L’utilisation des outils du design peut permettre de gérer des projets innovants et de résoudre des problèmes antérieurs ou futurs. Comment utiliser cette méthode d’innovation dans votre entreprise ? Pourquoi utiliser cette organisation de travail pour créer ? C’est ce qu’on voit ensemble dans l’article.
Qu’est-ce qu’est le design thinking ?
On parle d’une méthodologie pour développer la créativité et l’innovation par l’humain. C’est une méthode de pensée, un outils de travail utilisé en entreprise.
C’est parce qu’on cherche à comprendre l’humain avant tout qu’il est primordial de remettre en question les hypothèses et les problèmes, afin d’identifier des stratégies et des solutions nouvelles. Autrement dit, c’est une façon d’utiliser la façon dont pensent les utilisateurs du produit ou service que vous voulez créer.
C'est pourquoi le Design Thinking est une méthodologie innovante qui permet de transformer les idées et les projets en actions réelles et en prototypes tangibles. Cette manière de réfléchir et d’innover s’appuie principalement sur des retours d’utilisateurs. C’est une façon de développer de l’empathie envers ces derniers ou la cible de votre produit ou service, pour concevoir des innovations.
« La particularité de Design Thinking est que les processus de travail des concepteurs peuvent aider à extraire, enseigner, apprendre et appliquer systématiquement ces techniques centrées sur l’homme pour résoudre les problèmes de manière créative et innovante, dans nos conceptions, dans nos entreprises, dans nos pays, dans nos vies. »
Les origines du design thinking ?
Comme on pouvait s’y attendre, cette méthodologie de pensée vient tout droit des États-Unis. Le design thinking a connu des étapes clés :
En 1950, le publicitaire américain Alex Osborn crée une méthodologie d’organisation de pensée analogue appelée le brainstorming;
En 1960, l’Université de Stanford organise un programme avec pour objectif de faire réfléchir ses membres à différents enjeux ensemble ;
En 1970, Robert H. McKim sort l’ouvrage « Experiences in visual thinking » où il développe les préceptes du Design Thinking;
En 1987, un autre ouvrage sur la méthode par Peter Rowe, « Desin Thinking »;
En 1992, le concept est enfin utilisé pour innover au sein de l’agence Design Ideo ;
En 2000, de nombreuses publications apparaissent ainsi que des cours et des colloques sur le sujet ;
En 2012, trois écoles de design thinking existent dans le monde.
À ce jour, il est enseigné dans les meilleures universités du monde, dont le MIT et Harvard. Des marques planétaires se servent de ses principes pour créer et innover, comme Apple, Google ou Samsung.
Comment utiliser le design thinking ?
Selon l’Institute of design de Stanford, il y a 5 phases dans le design thinking, sans ordre définit à suivre :
Faire preuve d’empathie envers les utilisateurs. Pour cela, vous pouvez consulter des experts pour cerner les expériences et motivations. C’est une collecte des informations de la précédente phase ;
Observer et définir les besoins, les idées et les problèmes des utilisateurs ;
Remettre en question les hypothèses qui en découlent en apportant de l’innovation dans les idées ;
Prototypage pour la mise en forme des solutions créées ;
Tester les solutions.
Cet ordre n’est pas séquentiel. Le design thinking a pour but de répondre à un besoin, explicite ou non.
Dans quel but utiliser cette méthodologie de travail ?
Outre l’innovation, le design thinking a pour objectif de faire travailler de concert les équipes entre elles. De cette manière, et dans toutes les étapes d’élaboration de la méthode, les ingénieurs, marketeurs et designers, doivent travailler en phase.
Ce n’est qu’en alliant toutes ces compétences qu’il sera possible de concevoir l’innovation, répondant à une problématique identifiée.
On peut donc considérer que la méthodologie du design thinking permet de :
créer la collaboration des équipes ;
favoriser le management de projet ;
permettre une co-création ;
développer l’intelligence collective et une cohésion interservice forte au sein d’une entreprise ;
créer une culture de travail basée sur la créativité et l’innovation ;
considérer l’utilisateur comme le centre de cette innovation ;
concevoir des produits ou services désirables par le consommateur.
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#### Le Design Thinking : une boîte à outils pour développer l’innovation dans les organisations
La démarche de Design Thinking ou « pensée design », issue de la culture du projet en design, est une méthodologie de travail de plus en plus utilisée dans les entreprises. D’origine américaine, le Design Thinking trouve son origine dans le brainstorming. Utilisé dans la Silicon Valley depuis une dizaine d’années, le Design Thinking a été conceptualisé par l’Université de Stanford et Tim Brown, le patron de l’agence de design américaine IDEO. Concrètement, cette démarche aide les entreprises de toutes tailles à développer et concevoir de façon organisée en suivant un processus un nouveau service/produit, grâce à une boîte à outils conceptuelle. C’est à grâce à cette méthode qu’a été mis au point le premier ordinateur avec écran qui se referme sur le clavier ! En quoi consiste précisément cette méthode, quels sont les outils sur lesquels elle s’appuie, et quels sont ses avantages ?
Les objectifs du Design Thinking
Le Design Thinking a pour objectif premier d’amener les collaborateurs d’une organisation, qu’il s’agisse d’une startup, d’une PME/ETI ou d’un grand groupe, à imaginer et réaliser ensemble un produit innovant. Ce faisant, le Design Thinking permet de dépasser des points de blocage dans l’innovation, il agit comme un catalyseur d’idées créatives.
Il répond à un deuxième objectif : être capable de lancer sur le marché un nouveau produit, mais dans un temps très court. Pour Stéphane Vial, philosophe et enseignant-chercheur français spécialisé dans la recherche en design, le Design Thinking est une méthode agile car elle permet de tester et faire évoluer des prototypes dès qu’ils ont été conçus. Une approche plébiscitée par les startups qui expérimentent et innovent sur un nouveau marché avec un fort potentiel de croissance.
Enfin, il permet de développer la cohésion au sein des équipes d’une entreprise. Pourquoi ? Parce que le process de Design Thinking associe des personnes aux profils très différents (marketeurs, techniciens, managers) dans la co-création d’un produit/service. Il s’avère alors être un outil stratégique pour toute organisation souhaitant déployer l’innovation en interne.
Le Design Thinking : une batterie d’outils pour améliorer l’expérience client
Mais alors, quelles sont les différentes étapes du Design Thinking et quels outils sont utilisés ? Pour commencer, la démarche consiste à comprendre les besoins de l’utilisateur. Quels sont les freins identifiés du côté client ? Les collaborateurs d’un projet vont pousser l’analyse sur différents niveaux : à quelles nécessités physiques, intellectuelles et émotionnelles doit répondre l’expérience du côté de l’utilisateur ?
Dans un second temps, pour répondre à ces questions, les participants vont utiliser lors d’ateliers des outils variés. Citons les customer journey maps, qui consistent à représenter visuellement toutes les interactions d’un utilisateur avec un produit pour aboutir à la mise en scène d’un parcours d’usager. Le diagramme d’affinités, un outil de création collective est aussi souvent usité. Les collaborateurs expriment leurs idées ou propositions à l'aide de post-it colorés qui sont ensuite rassemblés et placés dans différentes catégories. Les idées les moins bonnes ou hors-sujets sont ensuite progressivement éliminées, au profit des meilleures idées qui font consensus et sont retenues par le groupe. D’autres outils existent comme les persona, les mind maps, ou encore les moodboards...
Ces outils ont tous un point commun : ils sont low-cost, car low-tech, faciles à mettre en œuvre et ne nécessitent pas un matériel coûteux... La marque Lego a ainsi mis au point un Serious Play qui utilise les célèbres briques pour permettre aux professionnels de créer des prototypes d’usage. Dans cette phase de production d’idées/concepts que Stéphane Vial désigne par le terme « d’idéation », les pistes co-concues et issues de l’intelligence collective sont immédiatement prototypées et testées. Enfin, des tests sont réalisés auprès de clients cibles. Si l’expérience n’est pas satisfaisante, alors la boucle recommence...
La méthode de Design Thinking a ceci d’intéressant qu’elle s’applique à tous les secteurs d’activités et peut-être utilisée dans la résolution de problèmes très divers au sein d’une organisation. C’est pourquoi, de plus en plus d’entreprises utilisent cette démarche. Tout comme les startups ou les entreprises de services, les PME industrielles peuvent développer des produits répondant aux besoins du marché en utilisant cette démarche. Mais elle suppose un changement de paradigme, à savoir que ce sont les idées produites puis prototypées qui vont nécessiter à l’appareil productif de s’adapter, et non l’inverse ! C’est pour cette raison qu’une entreprise désireuse de lancer une démarche de Design Thinking a tout intérêt à le faire lorsqu’elle se porte bien...
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Qu'est ce que le Design Thinking ?
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#### Le développement des services à la personne
Le projet de loi sur le développement des services à la personne a été présenté en Conseil des ministres par Jean-Louis Borloo, Ministre de l'emploi, du travail et de la cohésion sociale le 25 mai 2005.Ce projet met en œuvre le plan de développement des services à la personne présenté le 16 février 2005 qui vise à doubler le rythme de croissance de ce secteur pour créer 500 000 emplois dans les 3 ans.
Pour atteindre ce but, le projet définit 3 objectifs principaux : la réduction des coûts et des prix, la simplification de l'accès aux services pour les particuliers et une professionnalisation du secteur garantissant la qualité des services.
Les principales mesures proposées sont :
-* un allègement des charges sociales pour les particuliers employeurs
-* le maintien d'une TVA à 5,5% pour les services à la personne
-* une agence nationale des services à la personne doit être créée et doit piloter la mise en place de la réforme et progressivement se constituer en interlocuteur unique des intervenants du secteur
Diverses dispositions sont intégrées à la loi et présentées comme devant favoriser la cohésion sociale. L'une d'elle prévoit d'assouplir les « normes de décence » imposées aux logements locatifs : la surface en dessous de laquelle on ne peut pas mettre un logement en location serait abaissée de 9 m² à 7 m² pour des étudiants, des travailleurs de moins de 25 ans ou des personnes défavorisées.
#### Le développement du DIF nécessite une offre de formation encadrée
Au moment de l'entrée en vigueur légale du droit individuel à la formation (DIF), le 7 mai 2005, les employeurs doivent anticiper et encadrer ce dispositif individuel.Pour préparer l'introduction du DIF, sans entraver le caractère individuel de la démarche, les entreprises doivent gérer le DIF comme un projet de changement majeur :
- Adopter une stratégie de formation claire.
Pour ce faire, elle doit avoir une vision équilibrée de tous les dispositifs lors de l'élaboration de sa politique de formation afin de faciliter l'articulation entre les formations longues (VAE, bilan de compétences et CIF), les formations destinées aux entrants dans l'entreprise (contrat de professionnalisation et d'apprentissage) et les formations courtes (le plan, le DIF) ou mi-longues (les périodes de professionnalisation).
- Rendre visible les formations mises à la disposition des salariés.
L'entreprise doit plus communiquer sur la formation interne avant que les organismes de formation eux-mêmes se chargent d'influer sur les choix des salariés.
- S'appuyer sur l'entretien professionnel qui devient la pierre angulaire du système de formation.
Il s'agit, en effet, d'un moment privilégié pour échanger autour des questions de formation. Si l'employeur peut refuser autant de fois qu'il veut un DIF, il a tout intérêt à favoriser le dialogue et la négociation avec le salarié. Car, au terme de deux exercices civils, le salarié peut demander à transformer son DIF en CIF (congé individuel de formation), et au final l'entreprise sera contrainte de financer partiellement des formations qu'elle n'aura pas souhaitée.
- Former la ligne RH et les responsables formation qui accompagneront les managers dans la conduite des entretiens professionnels.
- Informer et former les managers afin de les préparer à mener ces entretiens professionnels et à prendre en charge le développement professionnel de leurs collaborateurs.
- Communiquer auprès des salariés sur l'existence du DIF afin que chaque salarié utilise régulièrement ses droits au DIF.
L'objectif étant d'avoir une meilleure prise en compte des départs en formation et meilleure gestion financière.
- Evaluer et contrôler l'efficacité des dispositifs, sans oublier de faire du benchmarking pour se comparer aux autres entreprises.
#### Le devenir des salariés âgés de plus de 50 ans
Le constat est clair : les entreprises devront dès 2004 retenir et prolonger leur collaboration avec leurs salariés seniors en raison du durcissement des conditions d'accès aux retraites par répartition et de la raréfaction des compétences disponibles (arrivée à l'âge de la retraite des classes d'âge issues du baby boom de l'immédiat après-guerre).
Cela passe par une remobilisation des seniors au sein de l'entreprise.Dans cette optique, l'entretien individuel prend une place importante en matière d'évolution professionnelle et de motivation. Au cours de ce face à face, il n'est pas inutile de rappeler les dispositifs existants au sein de l'entreprise : université d'entreprise, groupes de reflexions, projets divers...
De la même façon, il faut pouvoir répondre par des actions concrètes au salarié désirant approfondir la connaissance de son environnement de travail (connaissance de l'organisation interne et des process, articulation des filiales...). Une telle dynamique de remobilisation passe également par la mise en œuvre d'actions visant à faire bénéficier les plus jeunes du savoir-faire des seniors acquis au cours de longues années d'expérience : tutorat, conseil en interne, voire détachement auprès d'associations.
La formation est également un élément important dans le cadre de l'évolution du salarié mais il ne faut pas perdre de vue la nécessaire adéquation entre les souhaits du salarié et les besoins de l'entreprise. Les entreprises doivent dès aujourd'hui amorcer un virage en matière de gestion de leurs ressources humaines.
#### Le DIF : un droit à ne pas négliger
Trois ans et demi après la publication de la loi de mai 2004, trop d’entreprises n’ont pas encore mis en œuvre le DIF.
Une conséquence due à une position attentiste de la part des entreprises renforcée par le peu de sollicitation venant des salariés...
Une situation qui pourrait s’avérer coûteuse pour les PME.
Sur le plan légal, les salariés démissionnaires ou licenciés peuvent faire valoir leur droit à la formation au titre du DIF, un risque financier difficile à surmonter…
Sur le plan social, l’absence de communication dans l’entreprise et la méconnaissance du dispositif pourraient générer de la part des salariés des demandes inappropriées.
Communiquer sur le droit individuel à la formation s’avère être un réel enjeu stratégique qui permettra de transformer cette « obligation » en opportunité pour l’activité de l’entreprise.
Article rédigé par la société INSER
#### Le Directeur commercial : un stratège à la manœuvre !
Il fut un temps où les commerciaux sillonnaient les routes, visitaient leurs clients et signaient des contrats autour d’un copieux déjeuner. Cette époque est révolue et les forces de vente doivent désormais déployer des techniques innovantes, fidéliser des acheteurs toujours plus inconstants et anticiper les tendances du marché.
Le directeur commercial, c’est le pilote qui élabore la politique commerciale de l’entreprise et encadre les collaborateurs qui vont la mettre en œuvre. Son rôle est primordial, car de son action, dépendent les recettes et donc l’équilibre financier de l’entité.
Partons à la découverte de ce professionnel qui tient dans ses mains la prospérité et la pérennité de l’entreprise.
Que fait le Directeur commercial ?
Le directeur commercial est avant tout un stratège. Fin connaisseur du secteur, il décèle les opportunités qui naissent sur le marché, surveille la concurrence et élabore une politique commerciale soutenue par un discours judicieux pour promouvoir les produits.
C’est aussi un vendeur. Il développe le réseau de distribution de l’entreprise et accroît sa part de marché en impulsant la prospection. Il négocie les contrats et optimise l’expérience client en peaufinant le service après-vente.
C’est également un analyste, qui suit le résultat des actions mises en œuvre pour les ajuster en fonction de leur efficacité, de la situation économique, de l’évolution de marché et des retours clients.
C’est enfin un manager qui encadre les forces de vente. Il gère le travail des commerciaux, leur fixe des objectifs et met en place des outils de gratifications propres à les motiver.
Qui est le Directeur commercial ?
Le directeur commercial sait vendre, et il sait ce qu’il vend. Il maîtrise les techniques de vente et les outils, même les plus novateurs. Il a des compétences marketing, il cumule d’ailleurs parfois ces deux missions. De plus, il a également une bonne connaissance de l’entreprise, de son secteur d’activité et de son marché, de son offre et de sa clientèle. Inventif et clairvoyant, il a déjà un pied dans l’avenir, pour anticiper les évolutions.
Il dispose de qualités de manager pour encadrer les équipes commerciales et les accompagner vers une amélioration de leurs performances. Il sait leur insuffler du dynamisme et de l’enthousiasme et faire d’eux une vraie force de frappe pour l’entreprise.
Clients, distributeurs, collaborateurs et dirigeants de l’entreprise, le directeur commercial collabore avec tous ces acteurs. Un bon relationnel lui sera plus qu’utile !
Quelles sont les missions d'un Directeur commercial ?
Cet expert de la stratégie commerciale peut être chargé d’accompagner les forces de vente pour les rendre plus performantes. Il peut aussi être amené à piloter le développement d’activités nouvelles. Il peut enfin intervenir lorsque l’entreprise entame une opération de croissance externe, via le rapprochement avec une autre entité ou son rachat.
Ces missions s’inscrivent le plus souvent sur du temps long car l’expert a besoin de temps pour se familiariser avec le contexte spécifique de l’entreprise et son environnement. De plus, l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie ne s’improvisent pas en un claquement de doigt. Si leur déploiement n’est pas minutieusement planifié et suivi, les meilleures idées peuvent échouer ou rester au fond d’un tiroir. Enfin, une politique commerciale est d’autant plus performante qu’elle est évaluée et régulièrement réajustée en fonction du marché.
C’est pourquoi dans la plupart des cas, le rôle de directeur commercial ne se limite pas à une mission ponctuelle en intérim ou en contrat à durée déterminée.
Un directeur commercial, est-ce nécessaire dans une PME ou une ETI ?
Dans les entreprises de taille petite, moyenne ou intermédiaire, la fonction commerciale est bien souvent pilotée par le dirigeant. Ce dernier, faute de temps ou de compétences, n’oriente pas toujours l’action des équipes de vente dans la direction la plus judicieuse. Avec pour conséquences, des opportunités perdues et des ventes qui ne se réalisent pas.
Pourtant, adopter une stratégie commerciale avisée est crucial pour les PME et les ETI :
Leur taille les rend particulièrement sensibles aux crises sectorielles,
Elles souffrent parfois d’un manque de notoriété,
Elles cherchent à se développer et à élargir leur clientèle.
Les dirigeants de ces entités sont conscients de leurs besoins et lacunes. Ils hésitent toutefois à recruter des profils experts, dont la rémunération est à la mesure de leurs talents, car ils ont une faible visibilité sur les perspectives de leur entreprise à moyen terme.
Directeur commercial en temps partagé, une solution à la carte
Faire appel à un directeur commercial en temps partagé, c’est bénéficier de l’expertise d’un spécialiste, sans contracter un engagement fort. Présent dans l’entreprise un ou plusieurs jours par semaine pendant plusieurs mois, voire plusieurs années, cet expert s’intègre aux équipes sans faire partie des effectifs. Le dirigeant peut mettre fin à la mission à tout moment, sans dédommagement ni risque judiciaire. Le coût des honoraires versés est moindre que celui engagé par l’embauche d’un salarié à temps plein.
Professionnel indépendant, le directeur commercial en temps partagé s’investit fortement, à moyen ou long terme, pour la réussite de sa mission. Il mesure les résultats obtenus pour réajuster, au fil du temps, les dispositifs qu’il a déployés.
La flexibilité de ce fonctionnement se double d’une grande facilité de mise en place. Le dirigeant n’a pas à passer par un processus de sélection et de recrutement, opérations épineuses et chronophages.
Les réseaux tels que FINAXIM concentrent des profils talentueux, experts dans leur domaine. La diversité des compétences représentées garantit une réponse sur mesure aux besoins spécifiques de l’entreprise.
En confiant sa stratégie commerciale à un directeur expert FINAXIM, l’entreprise fait le choix d’une fructueuse collaboration et se donne les meilleures chances de dynamiser son développement.
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#### Le DRH à temps partagé : une solution innovante pour les entreprises
Dans un contexte économique en constante évolution, l’optimisation des ressources humaines et la maîtrise du budget sont des points stratégiques. Pour répondre à ces problématiques, la fonction de Directeur des Ressources Humaines (DRH) à temps partagé a émergé ces dernières années.
Découvrez en quoi cela consiste, ainsi que les avantages de ce mode de collaboration pour les entreprises et les professionnels de la gestion des ressources humaines.
Qu'est-ce qu'un DRH à temps partagé ?
Le DRH à temps partagé est un expert métier du domaine des ressources humaines qui intervient dans une ou plusieurs entre prises sur une durée limitée et pour un nombre défini de jours par semaine ou par mois. Concrètement, cela signifie que cet expert partagera son temps de travail entre différentes structures selon un planning déterminé conjointement avec ses différents clients.
Le DRH à temps partagé est un professionnel qui a de nombreuses années d’expérience au sein d’entreprises de toutes tailles, capable de gérer toutes les facettes du poste de DRH tant stratégiquement qu’opérationnellement.
Quelles missions pour un DRH à temps partagé ?
Le périmètre d'intervention du DRH à temps partagé est large et dépend principalement des besoins de chacun de ses clients :
La mise en place et gestion de la fonction RH :
Administration du personnel
Mise en place et gestion des instances représentatives du personnel
Réglementation sociale
Discipline, licenciements
Établissement de la paye
Rémunération variable, épargne salariale
Prévoyance
L’optimisation de la fonction RH :
Audit social
Formation à la prise de fonction RH
Aide au choix d’outils informatiques
Définition de procédures
Transformation de l’entreprise :
Plan de sauvegarde de l’emploi
Fusion-absorption
Externalisation d’activités
Négociations collectives
Gestion des compétences :
Référentiel de compétences
Formation continue
Gestion prévisionnelle
Recrutement
Développement humain :
Formation au management
Accompagnement individuel
Animation de séminaires, team building
Évaluations de collaborateurs
Enquêtes internes (satisfaction, risques psychosociaux…)
Santé au travail :
Démarche de prévention
Qualité de vie au travail
Risques psychosociaux et réduction des accidents de travail
Les avantages du DRH à temps partagé pour les entreprises
Quel que soit le secteur d'activité ou la taille, les entreprises qui font appel à un DRH à temps partagé bénéficient de nombreux bénéfices, dont par exemple
La maîtrise des coûts
Ce mode de collaboration permet aux entreprises de réaliser des économies substantielles sur les frais liés au recrutement et à l'emploi d'un directeur RH en interne. En engageant un expert métier sur une durée limitée et un nombre défini de jours par semaine ou par mois, elles ne paient que pour les interventions effectuées par le professionnel. Par ailleurs, cette approche flexible garantit également une meilleure répartition des charges entre les différentes structures faisant appel à ce service.
Le gain de compétences
L'expertise pluridisciplinaire du DRH à temps partagé représente un véritable atout pour les entreprises qui bénéficient ainsi d'une palette élargie de compétences et de services en matière de ressources humaines. Fort de son parcours diversifié, cet expert est capable de s'adapter rapidement au contexte spécifique de chaque organisation et de proposer des solutions sur-mesure adaptées aux besoins identifiés.
La mutualisation des expériences et des bonnes pratiques
L'exercice du métier de DRH à temps partagé dans plusieurs entreprises offre à ces professionnels une vision enrichissante des pratiques RH en vigueur dans différents secteurs et types d'organisations. Cette expérience transversale favorise la transmission des meilleures pratiques et garantit l'accès à des conseils avisés et personnalisés pour chacun de leurs clients.
Pourquoi faire appel à un DRH à temps partagé ?
Plusieurs situations peuvent inciter une entreprise à recourir aux services d'un DRH à temps partagé :
L'absence temporaire ou le départ d'un responsable RH : ce professionnel peut ainsi assurer la continuité du service en attendant l'arrivée d'un nouveau collaborateur en interne.
Un projet spécifique nécessitant un renfort ponctuel tel qu'une restructuration, une fusion-acquisition ou encore un plan de formation particulièrement ambitieux.
Le besoin d'expertise dans un domaine précis, comme la gestion des compétences, la prévention des risques psychosociaux ou encore les relations sociales.
La volonté de cours externaliser tout ou partie de la gestion des ressources humaines afin de se consacrer pleinement au cœur de métier de l'entreprise.
En somme, le DRH à temps partagé offre une solution pertinente et flexible aux entreprises qui cherchent à optimiser la gestion de leurs ressources humaines tout en maîtrisant leurs coûts. Que vous soyez une TPE-PME, une start-up ou une filiale d'un grand groupe, n'hésitez pas à envisager cette option pour répondre à vos enjeux RH et accompagner sereinement le développement de votre entreprise.
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#### Le DRH, sa mission, ses dilemmes
Pour Anne Pascard, DRH à temps partagé du Réseau FINAXIM, « le DRH est à la croisée des chemins entre la mission économique de l’entreprise et la mission sociale de son métier ».
Notre quotidien est fait d’accompagnement. Accompagner les changements de l’entreprise « dans des conditions satisfaisantes pour l’employeur et les salariés ».
Il est fait aussi de dialogue. Avec des dirigeants pas toujours au fait des bonnes pratiques et de la législation.
Nous gérons des tensions et cherchons des solutions.
Nous essayons de garder une juste distance en préservant nos valeurs. [...]
Le Blog pour l'Emploi (Monster) - 18.09.2014
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#### Le DSI en temps partagé, adapté aux PME
Pour les PME peinant à maîtriser leur informatique ou en passe de se lancer dans un projet risqué, la formule du DSI en temps partagé est une alternative au recrutement, économiquement intéressante.
Globalement, quatre types de besoin poussent les dirigeants de PME à s'intéresser à la formule du temps partagé. D'abord, il y a les entreprises qui connaissent un contexte de crise (projet structurant qui déraille, difficultés avec les équipes IT ou le DSI en poste). Ensuite, il y a celles dont les métiers évoluent en profondeur. Dans ces cas-là, très souvent, les outils informatiques en place ne sont plus à la hauteur des enjeux du moment. L'entreprise se trouve donc dans un contexte de transformation qui peut se traduire par un changement d'ERP (Entreprise Resource Planning, progiciel de gestion intégré, NDLR) ou par une externalisation d'un pan de l'informatique. Des projets structurants qu'il faut encadrer et mettre en œuvre. On trouve également des PME qui souhaitent se ré-assurer sur leur fonctionnement, par exemple sur la robustesse de leur plan de reprise d'activité, destiné à protéger l'entreprise d'une panne informatique, et d'autres qui souhaitent rationaliser leurs moyens en faisant appel à un DSI d'expérience.
Adapté au rythme sinusoïdal des PME
Dans tous ces cas, la solution du recrutement d'un DSI ou du recours à un cabinet de conseil est évidemment possible. Mais, pour les dirigeants qui connaissent la formule, l'alternative du temps partagé arrive de façon assez naturelle. Car elle répond à plusieurs attentes des dirigeants : la possibilité de se faire accompagner dans la durée, l'accès à un professionnel de haut niveau et la présence d'un interlocuteur qui parle leur langage, celui du monde des affaires et non de la technique.
Dans les PME, la formule est aussi très adaptée en raison de la nature même de leurs activités IT. En effet, ces organisations n'ont pas en permanence des projets informatiques à mettre en œuvre. En interne, un DSI alterne donc entre des périodes stimulantes et d'autres plus creuses, consacrées au seul pilotage de l'activité récurrente et peu satisfaisantes en terme d'intérêt professionnel. Le temps partagé permet de s'adapter à ce rythme sinusoïdal, au bénéfice des deux parties. Celui de l'entreprise, qui y trouve une équation économiquement intéressante pour s'attacher les services d'un DSI d'expérience. Mais aussi celui des professionnels des systèmes d'information, qui peuvent ainsi maximiser l'intérêt de leur travail et mieux suivre le rythme d'évolution des technologies.
L'accès à des profils « surdimensionnés »
Cette alchimie a évidemment un fort impact sur les profils de DSI recherchés, qui sont des professionnels entre 40 et 60 ans, ayant l'expérience du choix et de la mise en place d'un ERP et d'un contrat d'infogérance (externalisation de tout ou partie de l'informatique, NDLR) ou d'hébergement chez un prestataire.
Par ailleurs, ces DSI doivent savoir se montrer souples et adaptables pour évoluer simultanément dans trois contextes différents. On cherche également l'adéquation entre les connaissances métier des DSI et le secteur d'activités des PME : un professionnel qui ne connaît pas les projets de gestion de production ne pourra pas être rapidement opérationnel chez un industriel ! Bref, plutôt des profils surdimensionnés pour les fonctions attendues par les PME, si on les considère une par une ; et c'est bien là que réside l'attrait majeur de la formule.
#### Le e-learning est-il la solution d'avenir pour les PME
Un sondage IFOP consacre le e-learning comme solution d'avenir des PME et annonce l'intérêt grandissant des décideurs pour les formations professionnelles individualisées à distance.Dans le cadre des nouvelles mesures gouvernementales liées à la formation professionnelle, les entreprises s'interrogent pour optimiser et exploiter au mieux le crédit de 20h qui sera désormais accordé à chaque salarié ?
Pour y répondre, les entreprises et surtout les PME sentent la nécessité de se structurer. 67% des PME de moins de 200 salariés interrogées dans un sondage IFOP perçoivent le e-learning comme un moyen d'optimiser les heures accordées dans le cadre du DIF -Droit Individuel à la Formation.
Souplesse de mise en place de la formation et maîtrise des coûts budgétaires permettent d'optimiser les temps de formation dans le cadre du DIF.
Comment former plus à moindre coût et à qualité équivalente ?
Telle devient la préoccupation de nombreuses entreprises. Avec la nouvelle loi du 4 mai 2004 sur la formation professionnelle (DIF), applicable depuis janvier 2005, la formation devient un droit accordé à tous sur lequel les entreprises et tout particulièrement les PME s'interrogent car leur budget formation n'est pas extensible.
L'optimisation du temps de formation devient l'une des priorités des PME face à la mise en place du DIF. Gérer, prévoir et adapter les programmes de formation en fonction des aspirations professionnelles et personnelles de chaque salarié vont devenir des pré-requis indispensables pour identifier les outils les plus adéquats en matière de formation.
Pour l'heure, les PME utilisent encore confidentiellement le e-learning (21% des PME interrogées) mais on constate quelques tendances :
-* 80 % des utilisatrices l'ont définitivement adopté
-* 76% de l'ensemble des PME du commerce et des services pensent trouver à travers le e-learning une réponse positive à la formation de leurs salariés dans le cadre du DIF.
-* 53% des PDG, chefs d'entreprises ou patron de PME placent la formation aux langues étrangères en tête des formations pour lesquelles ils pourraient avoir recours au e-learning.
-* Quant aux salariés, 39% d'entre eux la positionnent juste derrière la formation technique liée au domaine d'activité du salarié (57%).
Dans le cadre du DIF, les salariés auront tendance à accorder la priorité au développement de leurs compétences sur leur métier actuel pour privilégier l'employabilité immédiate plutôt qu'un développement à moyen terme. La formation en langue s'inscrit parfaitement dans cet objectif professionnel attendu par les salariés.
Globalement c'est la souplesse de mise en place (formation individualisée se faisant au poste de travail du salarié) à 29%, et la maîtrise des coûts budgétaires (44%) que les PME placent comme principaux avantages.
Cette maîtrise budgétaire est perçue par les PME comme un moyen de former davantage de personnes avec le même budget (23%) et de limiter les coûts tout en assurant une formation personnalisée (21%).
L'optimisation des programmes de formation n'est pas seulement organisationnelle et financière. Elle est aussi pédagogique dans la mesure où les stagiaires doivent pouvoir s'immerger immédiatement dans leur cursus de formation. Pour ce faire, il convient de proposer des programmes individualisés. Chaque stagiaire évolue dans un contexte différent où ses connaissances et ses besoins varient selon son parcours.
#### Le forfait jours SYNTEC mis sous pression par la Cour de Cassation
Dans une affaire récente la Cour de Cassation a décidé dans un arrêt du 24 avril 2013 que les dispositions de l’accord sur la durée du travail dans la branche des bureaux d’études techniques (Syntec) ne sont pas de nature à garantir que l’amplitude et la charge de travail restent raisonnables et assurent une bonne répartition dans le temps du travail des salariés et ne peuvent donc assurer la protection de la sécurité et de la santé du salarié.
Pour le cas qui lui était soumis la Cour a estimé que ni les dispositions de la convention collective de branche ni l’accord d’entreprise n’étaient suffisants pour assurer la protection de la sécurité et de la santé des salariés soumis au forfait jours.
Pour autant, il semble possible de continuer de pratiquer le forfait jours dès lors qu’un accord d’entreprise complète les dispositions de la convention collective et intègre un descriptif précis des modalités de contrôle de la charge et de l’amplitude de travail.
Lorsqu’il n’existe pas d’accord d’entreprise, les conventions individuelles de forfait conclues en application de la convention collective des bureaux d’étude sont nulles, ce qui signifie que les salariés peuvent demander le paiement des heures supplémentaires effectuées.
Cass. Soc., 24 avril 2013, n° 11-28398
#### Le formateur occasionnel
En tant que responsable d'un organisme de formation, d'un établissement d'enseignement ou que responsable de formation en entreprise, vous pouvez faire appel à des formateurs occasionnels...
Comme pour tout nouveau salarié dans l'entreprise, vous devez effectuer vos DUE auprès de l'URSSAF compétent et signer un contrat de travail à durée déterminé.
Le statut social d'un formateur occasionnel est donc celui d'un salarié. Néanmoins, il faut le distinguer du formateur salarié permanent en contrat à durée indéterminée (voire intermittent : CDDI). Le montant des cotisations est calculé sur une assiette forfaitaire non fractionnable. La cotisation est due par journée civile d'activité quelle que soit la durée de l'intervention au cours de la journée.
Pour bénéficier du calcul des cotisations salariales et patronales sur une base forfaire, la durée des interventions ne peut être supérieure à 30 jours civils par an et par organisme. En revanche, le formateur peut contracter avec différents organismes (25 jours avec le 1er organisme, 30 avec le 2e, 29 avec le 3e, etc.). L'ensemble des taux de cotisation est applicable sur la base forfaitaire.
Si le seuil des 30 jours par organisme est franchi, vous devez effectuer une régularisation sur la base des salaires réellement versés. Enfin, d'un commun accord avec le formateur occasionnel salarié, et sans que le seuil fatidique des 30 jours soit franchi, les cotisations peuvent être calculées sur le salaire réel.
Dans le cas où ce formateur a d'autres employeurs, vous pouvez appliquer la règle du prorata temporis de plafond.
Pour tout complément d'informations, nous vous conseillons de nous appeler ou de contacter votre centre URSSAF.
En bref :
Compte tenu du pluralisme des acteurs et des situations, les dénominations synonymes de formateur sont nombreuses : intervenant, animateur, enseignant, conférencier, freelance, vacataire ...
Rappelons que « vacataire » n'est pas un statut. Un « vacataire » peut être salarié. Le temps de travail mensuel ne doit pas excéder 120 Heures.
Un « vacataire » peut être non-salarié : Immatriculation auprès de l'URSSAF. Comme tout chef d'entreprise, le « vacataire » non-salarié (profession libérale, commerçant, etc.) est responsable sur ses biens personnels et assume tous les risques financiers.
Autre alternative : le portage salarial (voir infos sur notre site).
#### Le Label égalité femmes hommes, un atout pour les entreprises
L’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise constitue un atout majeur pour la performance des entreprises. C’est pourquoi les Pouvoirs Publics ont créé en 2004 le Label Egalité, pour reconnaître celles qui s’étaient engagées de manière volontariste en faveur de l’égalité professionnelle.
A ce jour 38 entreprises, dont une entreprise de 10 salariés, représentant plus de 635 000 salariés se sont vues décerner le Label Egalité, après avis de la Commission nationale de labellisation, qui regroupe les partenaires sociaux et des représentants de l’Etat.
Comment obtenir le Label ? Ce label s’adresse aux entreprises dès qu’elles souhaitent s’engager durablement sur ce sujet et est délivré par l’organisme de certification AFAQ-AFNOR pour une durée de trois ans, avec un contrôle intermédiaire à dix huit mois. Le dossier est disponible sur le site www.afaq.org/labelegalite
Les enjeux de l’égalité professionnelle:
Un enjeu économique,
Un enjeu social et sociétal,
Un enjeu RH,
Un enjeu marketing et d’image,
Un enjeu de management et de conditions de travail.
Trois phases pour réussir l’ancrage de l’égalité dans la culture de l’entreprise :
Actions structurantes,
L’égalité dans la gestion des RH et le management,
L’égalité par la prise en compte de la parentalité dans le cadre professionnel.
Exemple d’une méthodologie préparatoire à l’obtention du Label Egalité :
Réalisation d’un diagnostic, quantitatif ou qualitatif, sur la base de documents et d’entretiens. Faire ressortir les blocages culturels et structurels et expliquer les atouts que représente la différence de chaque individu,
Accompagner les équipes, la Direction, la management, les partenaires sociaux. Concevoir un Guide des bonnes pratiques
Constitution d’un groupe de réflexion,
Commencer l’étude des bases d’un accord d’entreprise,
Analyser les processus RH : recrutement, accès à la formation, promotion, neutralisation des périodes de maternité, parentalité, systèmes d’évaluation, etc.
Concevoir un tableau de bord,
Commencer la négociation d’un accord,
Commencer l’obtention du Label Egalité délivré par L’AFAQ-AFNOR.
Il est à noter que L’Etat a passé commande à l’AFNOR pour la conception d’un Label Diversité. En effet si 1800 entreprises ont signé un engagement « Diversité », aucune n’a demandé une labellisation.
Bien sûr des passerelles existeront entre ces deux Labels, et toute contradiction sur l’un des Label, empêchera l’obtention de l’autre Label.
Le Label Egalité est un moteur de dialogue interne et de mutation extraordinaires de nos sociétés, et donc un accélérateur de motivation, et donc de performance des entreprises.
Nos associés et consultants sont à votre écoute pour étudier ce projet et adapter la méthodologie et la planification à votre contexte ou situation.
Gérard Rudloff, Directeur Général, Réseau Finaxim
#### Le leadership aujourd’hui : 14 points essentiels
Quelles sont les caractéristiques d’un bon leader ?
Certains experts en leadership d’entreprise ont fait une présentation au World Business Forum et ont ainsi partagé leurs réflexions. Voici les 14 idées principales qui en ressortent pour renforcer son leadership :
Être humble
L’expert en leadership Jim Collins, rappelle l’importance de l’humilité quand on fait partie d’une entreprise. Comment ? En étant subordonné à la cause ou à l’entreprise que vous dirigez.
Prendre soin les uns des autres
C’est ce que souligne Simon Sinek, gourou suprême du leadership. Le leadership aujourd’hui, est une fonction qui peut être difficile et ingrate. Prendre soin les uns des autres est la chose la plus importante à faire pour jouer sur une durabilité sur du long terme.
Former des leaders
Faire preuve d’un bon leadership, c’est aussi former des leaders, ce qui est très différent de former des managers. Gary Hamel, universitaire et directeur du « Management Innovation eXchange, incite à prendre exemple sur le système de l’armée. C’est l’une des seules organisations qui a réussi à créer des dirigeants et ainsi qu'un programme qui fonctionne.
Créer un capital relationnel
Dans notre monde hyper mobile et digitalisé, il est compliqué de tisser de véritables relations. C’est donc essentiel de créer une culture d’entreprise basée sur la communauté. Une étude de Gallup a constaté que seulement 2 employés sur 10 ont un ami proche au travail. C’est pourquoi Hamel affirme que les employés ne seront jamais engagés avec l’entreprise s’ils ne sont pas engagés les uns avec les autres. C’est pourquoi il est essentiel de développer cet esprit de communauté. En ce sens, les équipes pourront faire face plus efficacement aux problèmes éventuels.
Changez sa façon de penser au travail
Les chiffres montrent que la productivité au travail n’a pas évolué depuis 1983. Cela démontre bien que les stratégies de gestion utilisées jusque là ne produisent plus de productivité. Les chiffres sur l’engagement des employés au travail sont tout aussi faibles. Marcus Buckingham, auteur et expert en leadership basé sur les talents et les forces, explique que c’est parce que notre méthode de travail est un style de chaîne de montage, écartant l’aspect critique des équipes. Le travail doit toujours être un travail d’équipe.
Être curieux envers les méthodes de travail qu’utilisent les bons éléments de l’entreprise
Buckingham conseille de ne pas s’arrêter à dire à quelqu’un « c’est du bon travail » quand il fait quelque chose de bien. Il faut aller au-delà, en sondant la personne. Avoir un bon leadership aujourd’hui, c’est demander comment ils ont accompli ce qu’ils ont fait et comment ils peuvent le recréer.
Apporter une perspective de mission et un objectif dans l’équipe
Les gens travaillent pour l’équipe dont ils font partie, pas pour l’entreprise en elle-même. Cultivez le relationnel pour créer une mission et des objectifs d’équipe.
Savoir bien s’entourer
De cette façon, vous tirez parti de vos meilleurs collaborateurs.
Ne jamais s’isoler
L’isolement est l’ennemi de l’innovation. Vous ne devez pas ressentir de malaise dans votre entreprise. Il faut donc faire en sorte que ce soit la même chose pour les employés.
Avoir la notion de partage
C’est avec cette notion de leadership qu’en 2015, la compagnie Camden Property Trust, société de gestion immobilière et d’investissement, a distribué une prime « Have FunD » très spéciale à chaque employé, d’un fonds d’investissement. L’idée, c'est que chaque employé a rendu la performance de l’entreprise possible, donc elle a réparti le bénéfice tiré de cette grosse opération. Cela représentait 10 millions de dollars répartis sur près de 1 800 employés. Le PDG de Camden a basé cette décision sur la forte croyance en la valeur du bonheur des employés. Si les employés sont satisfaits, cela aboutira à des actionnaires et des clients heureux.
Savoir écouter
Il est essentiel d’entendre ses employés et associés. Un bon leadership impose de leur donner les moyens de prendre des décisions au sein de la structure.
Diversifier les équipes
Il est important d’avoir des hommes et des femmes au sein de votre structure.
Être honnête pour attirer les bons collaborateurs
La plupart des personnes vont se renseigner sur votre entreprise, grâce aux réseaux sociaux, votre image de marque et vos canaux de communication. Ils doivent y voir les valeurs de l’entreprise.
Être transparent
En interne, il est primordial de ne pas garder vos collaborateurs dans l’ignorance des faits et chiffres importants pour l’entreprise. Cela donne de l’importance à vos collaborateurs et crée un environnement de confiance.
Source : Forbes
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#### Le management de transition est en forme - Liaisons Sociales nov 2012
Les cabinets de management de transition affichent une croissance insolente. Un phénomène qui s'explique par les besoins de transformation des entreprises.
Selon l'Association française du management de transition, le nombre de missions commencées a progressé de 30% au premier semestre 2011, par rapport à 2010. Et de 15% au premier semestre 2012 par rapport à l'année dernière.
Source : Liaisons Sociales - novembre 2012 - Eric Béal
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#### Le management multiculturel bute sur la notion de performance
Les pays ont des visions très différentes des notions de gestion des compétences et de performance. L'existence d'entreprises ouvertes et multiculturelles ne doit pas faire oublier que dans les pays, le capital humain est appréhendé de manière différenciée.Les conclusions de l'enquête réalisée par Futur Foundation démontrent que la sous performance en management est estimée différemment suivant les pays : la performance correspond elle aux attentes vis à vis des salariés, aux mesures à prendre face à une situation de sous-performance ou encore à la part de temps investi dans le développement des équipes?
Les avis divergent. La perception des compétences, sa gestion font l'objet de différences d'appréciation concernant notamment la gestion des équipes.
Les profils des managers divergent aussi suivant les pays:
-* En Suède et en Australie l'accent est mis sur le développement de la compétence et de la fonction qui libère les managers ainsi d'une gestion au jour le jour.
-* En Inde on est davantage orienté vers l'excellence c'est-à-dire que l'on gère les équipes pour les plus performants.
-* Aux Etats unis on parle de personnalités stars tirant l'entreprise vers le haut mais pas forcement l'équipe.
-* Aux Pays bas on privilégie les actions des salariés au jour le jour.
#### Le Management par la confiance : booster la performance de vos collaborateurs
Parmi tous les outils de management, il n’est pas forcément celui auquel on pense en premier. Et pourtant, ce qu’on appelle le Management par la confiance, c’est-à-dire la faculté pour un dirigeant ou un manager de considérer ses collaborateurs comme compétents et pleinement investis dans leur travail, est un puissant levier de motivation et de performance. Pour autant, il est facile d’afficher une confiance de façade, mais difficile de réellement renouveler sa façon de manager. Que permet le management par la confiance ? Quels résultats peut-on en attendre ?
1.Les avantages du Management par la confiance
Vous vous êtes sans doute demandé comment rebondir dans la situation de crise sanitaire et économique que nous venons de traverser ? Votre marché et ses règles du jeu ont peut-être changé ? Comment prospecter avec le numérique ? Comment former vos équipes commerciales pour détecter les opportunités d'affaires à distance ? Des questions qui vous ont poussé à compter, plus que jamais, sur la résilience et les capacités de rebond de vos collaborateurs.
Le management par la confiance permet justement de motiver vos collaborateurs et de pouvoir vous appuyer sur eux pour affronter et traverser les périodes d’incertitude. Si c’est vous qui fixez le cap et la stratégie, faites confiance à vos collaborateurs pour s’auto-diriger et trouver les ressources pour atteindre les objectifs que vous avez fixés. En accordant une confiance naturelle dans leurs capacités, vous favorisez le développement personnel et professionnel, le bien-être et la productivité.
Le climat de confiance que vous allez instaurer permet aussi de réduire considérablement les relations conflictuelles au travail. Un manager bienveillant verra naturellement ses collaborateurs oser lui confier leurs soucis : de quoi lui permettre d’anticiper les problèmes avant qu’il ne soit trop tard.
2.Quelles pratiques mettre en place ?
Faites en sorte de permettre à vos équipes de disposer des meilleurs outils pour faciliter leur quotidien. En plein confinement, ce sont souvent les entreprises qui ont mis leurs collaborateurs dans les meilleures dispositions techniques pour travailler et être autonomes qui ont pu compter sur l’investissement sans faille de ces derniers. En donnant les moyens, vous accordez votre confiance et responsabiliser les équipes : un cercle vertueux pour continuer à performer dans une période difficile. Vous pouvez aller plus loin et former vos collaborateurs au soft skills, des formations basées sur le développement personnel habituellement réservées aux managers.
C’est à vous dirigeant de montrer l’exemple : appuyez-vous sur vos managers. Rapprochez-vous d’eux pour savoir ce dont ils ont besoin, ainsi que leurs équipes. Écoutez leurs suggestions et co-construisez avec eux des actions à lancer en priorité. Ne trahissez pas cette confiance, et joignez les actes à la parole...Au niveau des équipes, vous pouvez avoir recours au Team building : des activités partagées qui ont pour but de renforcer la cohésion entre collaborateurs ou services de l’entreprise en installant un climat de confiance.
3.Quelle posture pour le dirigeant ?
Manager par la confiance ne remet pas en cause votre rôle décisionnaire. En tant que dirigeant, c’est vous qui restez le capitaine du navire. Vous fixez un cap clair, les objectifs et le but à atteindre, et vérifiez la bonne exécution des actions stratégiques engagées. En période de crise, votre rôle est encore plus prépondérant : vous indiquez la voie à suivre, écartez le doute, même si le cadre d’action est fluctuant, voir imprévisible.
D’autres attitudes peuvent vous permettre d’installer un climat de confiance gagnant dans l’intérêt de l’entreprise. Mettez-vous par exemple d’accord avec vos responsables commerciaux pour appeler certains clients en direct en leur demandant ce qu’ils attendent de vos services ? Profitez-en pour leur demander le type de relation commerciale souhaitée : revenir au 100% présentiel, traiter à distance avec de nouveaux outils facilitateurs, ou privilégier une approche phygitale ?
Rappelez-vous : le management de confiance « casse » les pratiques managériales habituelles. N’hésitez pas à positionner des rendez-vous individuels avec les équipes commerciales, sous réserve de l’accord des managers : une excellente manière de rester accessible et de soutenir les équipes terrain. Enfin, avec vos proches collaborateurs, organisez régulièrement des points courts et concis sur l’activité. Délivrez un message clair et cohérent : l’improvisation n’a pas lieu d’être.
L’incertitude économique et sanitaire de ces derniers mois a bouleversé l’organisation classique du travail. Les entreprises les mieux organisées ont répondu aux nouvelles attentes de leurs salariés pour travailler autrement, souvent avec des outils nouveaux. Les plus intelligentes ont en plus accordé leur confiance aux collaborateurs pour travailler à distance, c’est-à-dire en évitant d’exercer sur eux un contrôle permanent. Ces dernières ont pratiqué, sans le savoir, un management par la confiance. Ce climat bienveillant autonomise, responsabilise le salarié et le motive pour s’investir pleinement dans son travail : une relation win/win entre lui et l’entreprise.
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#### Le management selon Carlos Ghosn
« Je crois que la chose la plus importante dans le management est probablement l'écoute, pas l'écoute passive. J'entends par là écouter réellement les idées et les projets qui vous sont soumis.
C'est pourquoi, malgré le timing serré des réunions, j'essaie de donner le temps nécessaire pour les présentations sans interrompre mes interlocuteurs mais dans le même temps, je m'assure qu'il y ait assez de temps pour le débat afin qu'il en ressorte chaque fois une décision à la fin. (...)
Je n'ai généralement pas de regret par rapport aux décisions que je prends. C'est vrai que je travaille relativement vite et que je n'ai pas le luxe de prendre beaucoup de temps pour décider. C'est pourquoi j'essaie de réunir un maximum d'éléments avant de trancher en rencontrant les personnes qui sont à la base de ces décisions. De cette manière, je peux sentir leurs craintes, leurs doutes, leurs espoirs et leur passion.»
CNN
#### Le marketing digital : de l’acquisition de leads au développement des ventes
En 2024, la présence des entreprises en ligne n’est plus optionnelle, elle est devenue impérative. Quelques chiffres illustrent cette nécessité :
Les réseaux sociaux influencent les achats de 23% des consommateurs,
63 % des ventes, qu’elles se concrétisent en ligne ou en boutique, commencent par une recherche sur internet,
Plus de deux tiers des transactions opérées via Internet sont initiées par une recherche sur Google,
48 % des consommateurs dépensent davantage lorsque l’expérience d’achat en ligne est personnalisée.
Cette évolution n’a pas échappé aux professionnels de la vente, qui trouvent là de nouveaux canaux pour faire passer leurs messages. Voilà pourquoi les pratiques marketing incluent désormais une palette d’outils numériques, toujours plus performants et personnalisés.
Comment le marketing digital peut-il contribuer à promouvoir vos produits et développer votre clientèle ? Finaxim vous accompagne dans cette voie, en s’appuyant sur les compétences de ses experts CMO à temps partagé.
Quels sont les leviers du marketing digital ?
Le marketing digital, qui s’intègre dans la stratégie marketing globale de l’entreprise, désigne l’ensemble des techniques employées sur les canaux numériques pour promouvoir des produits, des services ou des marques. Cela inclut, par exemple, le référencement sur les moteurs de recherche, le site internet, les réseaux sociaux, les campagnes d’e-mailing, les newsletters, les publicités en ligne et le marketing de contenu. Ces outils permettent de toucher des prospects afin de leur faire connaître un produit ou un service et peuvent les conduire à concrétiser un achat.
Tout l’art du marketing digital est de combiner les différentes pratiques, en fonction de la population visée : promouvoir une offre de services comptables ne mettra pas en œuvre les mêmes leviers qu’un produit cosmétique destiné aux adolescentes !
« Le marketing digital consiste à rendre vos supports digitaux (site internet, réseaux sociaux, fiche Google My Business) les plus visibles possible aux yeux de votre cible. Mon travail est d’attirer un maximum de trafic sur vos supports digitaux et de convertir ce trafic en clients. » (Clémence, experte en marketing digital du réseau Finaxim).
Comment accroître et fidéliser ma clientèle avec le marketing digital ?
Le marketing digital permet de s’adresser à des cibles diversifiées et de se faire connaître par de nouvelles catégories de public. En publiant du contenu sur un réseau social spécifique, par exemple, l’entreprise va aller à la rencontre de clients potentiels qui n’auraient pas fait appel à elle spontanément.
Une offre spécifique pour chaque client
Les outils numériques permettent d’incomparables possibilités de personnalisation : associés à l’analyse des données des clients, ils offrent un moyen d’ajuster les messages pour s’adresser à chaque destinataire suivant son profil et ses besoins. Et aujourd’hui, cette communication adaptée est devenue un impératif !
« Chaque individu s’attend à recevoir une communication qui lui est adressée en propre et qui correspond à ce qu’il recherche. Autrefois, les messages étaient globaux, mais aujourd’hui, le client est un éternel insatisfait, il veut la perfection et une offre qui réponde exactement à ses besoins. D’où la nécessité d’une hyperpersonnalisation du marketing » (Karine, experte en stratégie marketing du réseau Finaxim).
Une clientèle ? Non, une communauté !
Un autre avantage majeur des technologies numériques, c’est qu’elles permettent de fédérer des communautés d’utilisateurs et de créer une relation entre l’entreprise et ses clients. Cette connivence fidélise l’acheteur, lui remémore la marque et l’incite à consommer à nouveau, grâce à des offres personnalisées.
La e-réputation d’une entreprise, véhiculée par les avis laissés par les consommateurs sur les sites internet ou les réseaux sociaux, est un levier considérable pour la concrétisation de l’achat. Rassemblés au sein d’une communauté d’utilisateurs, ils deviennent vos premiers conseillers commerciaux, d’autant plus crédibles qu’ils sont désintéressés !
Pourquoi faire appel à un expert en marketing digital ?
Activer les leviers du marketing digital ne s’improvise pas, et être un internaute averti n’est pas suffisant. Les techniques mises en œuvre par les experts sont pointues et exigent une démarche réfléchie et cohérente, ainsi qu’un travail de suivi qui se prolonge dans le temps.
Un parcours balisé : acquisition, conversion, fidélisation
« Pour chaque niveau, nous utilisons des leviers spécifiques. Pour l’acquisition du prospect, ce sont le référencement naturel sur Google (SEO), les publicités sur les moteurs de recherche, les réseaux sociaux ou encore l’affiliation. Pour la conversion, ce sont des outils qui vont aider la navigation sur le site, rassurer le prospect et inciter à commander par un tunnel d’achat bien construit. Sur la partie fidélisation, ça sera essentiellement de l’e-mailing. »(Clémence, experte en marketing digital).
Audience, leads, e-réputation, des indicateurs à surveiller de près
Les outils numériques sont associés à des dispositifs de suivi qui permettent de mesurer leur audience, avec des indicateurs chiffrés (nombre de visiteurs, nombre de pages lues, nombre de clics, nombre de republications …). Ces données sont précieuses et elles doivent être interprétées avec minutie pour améliorer les supports, affiner constamment la stratégie, voire la réorienter si nécessaire.
Innover et anticiper pour susciter l’intérêt
Les différents supports ne peuvent pas être figés : ils doivent être constamment mis à jour et enrichis par de nouveaux contenus, afin de conserver leur attractivité et de stimuler la curiosité.
Le monde digital est mouvant, secoué par les évolutions des technologies numériques et des pratiques individuelles : Facebook décline au profit d’Instagram, YouTube devient le moteur de recherches des jeunes générations. Et l’intelligence artificielle générative va rebattre les cartes. Pour naviguer dans ces courants incertains, il faut une forte compétence, doublée d’une veille technologique constante !
Des lignes que vous venez de lire, il ressort clairement que le marketing digital doit être confié à un professionnel expert, qui en fera un atout pour votre entreprise.
Qu’en conclure ?
La place des outils numérique dans notre vie quotidienne est croissante. Surfant sur cette vague, le marketing digital s’est imposé comme un accélérateur de performance pour les ventes des entreprises : il permet d’accroître la notoriété de l’entreprise, de faire connaître ses produits, d’élargir la base de clientèle et de la fidéliser.
Dans les années à venir, les outils digitaux vont continuer à évoluer, impulsant une proximité encore plus grande avec les utilisateurs pour répondre toujours plus vite à leurs besoins. Les forces de vente doivent collaborer autour d’un parcours d’achat fluide, qui commence par la présentation du produit et se termine lorsque celui-ci est remis au consommateur.
Finaxim est votre partenaire pour concevoir une stratégie marketing globale, incluant les supports numériques. Ses directeurs spécialisés disposent de compétences approfondies pour vous accompagner dans une démarche de marketing digital fructueuse. N’attendez pas pour nous contacter et bénéficier des conseils de nos experts.
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#### Le monopole de l'ANPE appartient désormais au passé
Depuis le jeudi 26 novembre 2004, les missions du service public de l'emploi peuvent être désormais accomplies par des opérateurs privés.L'art. 1er de la loi de cohésion sociale du ministre des affaires sociales a été adopté en première lecture à l'assemblée nationale. Depuis quelques temps déjà, l'ANPE n'etait plus déjà en situation de monopole pour la diffusion des offres d'emplois.
La nouvelle loi de cohésion sociale permet d'aller encore plus loin puisque des cabinets de recrutements, des agences d'intérim pourront désormais proposer des formations, des reclassements. Cette ouverture au secteur privé pour des missions de service public existait déjà depuis quelques temps mais de manière officieuse.
Va t-on assister à une déréglementation excessive du marché de l'emploi ? Normalement non. La fourniture de services de placement sera normalement exclusive de toute autre activité lucrative à l'exception du conseil en recrutement ou en insertion professionnelle ou même de la fourniture de travailleurs temporaires.
Corollaire à cette décision, les députés ont aussi adopté le principe des « maisons de l'emploi » qui coordonneront en régions les missions de service public de l'emploi.
#### Le nouveau dispositif de cumul emploi-retraite
Une seconde disposition issue de la loi du 17 décembre 2008 de financement de la sécurité sociale pour 2009 permet désormais à l'assuré qui liquide ses pensions d'assurance vieillesse auprès de la totalité des régimes de retraite de base et complémentaire de cumuler sans aucune restriction sa pension et le revenu d'une activité professionnelle.
Pour ce faire, il doit être âgé de 65 ans ou d'au moins 60 ans dès lors qu'il justifie d'une durée d'assurance et de périodes reconnues équivalentes nécessaires pour bénéficier d'une retraite à taux plein.
#### Le PAC comme action commerciale : une feuille de route hyper stratégique
Le Plan d’Action Commercial ou PAC est une feuille de route interne à l’entreprise qui décrit dans le détail les actions commerciales et marketing concrètes à mener pour atteindre les objectifs commerciaux fixés.
Réaliser un audit commercial
Avant de rentrer dans le détail des actions commerciales à mener, il convient de réaliser un véritable état des lieux de la stratégie commerciale pour le moment menée. Le but : évaluer tous les paramètres opérationnels et fonctionnels du volet commercial de l’entreprise.
Il s’agit bien d’un véritable audit commercial. Sont notamment analysées la stratégie et la politique commerciale actuellement menée sur différents volets. L’audit passera également en revue les axes de développement commercial retenus, les objectifs commerciaux et de croissance, ainsi que les résultats.
Pour y voir plus clair et visualiser les résultats de cette étape, bon nombre d’entreprises utilisent la matrice « SWOT », un outil d’analyse puissant. Objectif : synthétiser en seul visuel les forces (Strenghts), faiblesses (Weaknesses) de l’entreprise, mais aussi les opportunités du marché (Opportunities), ainsi que les menaces qui pèsent sur lui (Threats). Dès lors, l’entreprise est capable de définir son positionnement, et de mettre au point sa stratégie commerciale.
Des objectifs « S.M.A.R.T. »
Une bonne stratégie commerciale s’appuie sur des objectifs clairement définis. Certaines entreprises, à tort, passent trop vite sur ce point pourtant crucial. Un objectif qui se conçoit bien s’énonce clairement.
Ainsi, pour être efficaces, les objectifs doivent être « S.M.A.R.T. », c’est à dire :
Spécifiques : des objectifs clairs, compréhensibles par le collaborateur en charge d’une action et précis
Mesurables : des objectifs quantifiables et dont on peut objectivement mesurer la qualité
Acceptables : des objectifs motivants qui permettent de « challenger » les équipes
Réalistes : des objectifs adaptés aux équipes, pour qu’elles restent dans le jeu le plus longtemps possible
Temporellement définis : des dates butoir, voir intermédiaires, seront fixées pour la réalisation des objectifs
On pourra notamment distinguer des objectifs de court, moyen et long terme.
La mise en place du Plan d’Action Commercial
Une fois les objectifs clairement définis, il convient de détailler chaque action commerciale à réaliser pour les atteindre. Si les collaborateurs commerciaux de l’entreprise ont tout intérêt à avoir en mains des objectifs clairs, motivants, et réalistes, les actions commerciales à mettre en place ont tout aussi intérêt à être détaillées et précises.
Ainsi, chaque action engagée peut faire l’objet d’une fiche individuelle qui détaille les moyens retenus pour la mettre en œuvre, l'enveloppe budgétaire qui y est consacrée et les indicateurs pour mesurer et suivre sa réalisation. Pour être efficaces, les différentes actions à engager devront être planifiées dans le temps, faire partie d’un calendrier adapté et fonctionnel. Dans ce dernier, figureront également des éléments complémentaires à la bonne marche du Plan d’Action Commercial, comme le/les responsable(s) pour chaque action commerciale et le suivi des performances.
Feuille de route indispensable, le Plan d’Action Commercial (PAC) fait le lien entre le cap stratégique fixé par l’entreprise et son exécution opérationnelle. Un PAC réussi décrit de manière très spécifique les moyens, budgets et indicateurs de performance associés à chaque action commerciale. Hyper stratégique, il associe bien souvent les équipes marketing, et parfois financières (selon la taille des entreprises) à sa réalisation. Une bonne coordination entre les différents départements de l’entreprise contribue à sa réussite.
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#### Le positionnement de la fonction RH
Paris, Lyon
2 jours
Publics
Professionnels RH en poste ou amenés à être en situation d’exercer des responsabilités RH, dirigeant de PME, DAF en charge de la fonction RH.
Objectifs
Comprendre les enjeux de la fonction ressources humaines, découvrir les méthodologies de professionnels en GRH, renforcer sa crédibilité dans la fonction, éviter les erreurs stratégiques, construire un plan d’actions, une politique RH comprise des salariés.
Déroulement
-* Position stratégique de la fonction
-* Le service RH, créateur de valeur
-* La qualité de service auprès des clients internes
-* La communication interne
-* L’accompagnement du changement
Durée
2 jours
Coût de la formation (2 jours) : 1 200 € hors frais de documentation et de repas
#### Le précédent de l'alarme sociale à la RATP (Le monde du 29 Octobre 2004)
Gaëlle Macke, suite au protocole d'accord sur la veille sociale signée à la SNCF, revient sur le précédent de « l' alarme sociale » à la RATP.Depuis les années 1990, les parties à un conflit sont obligées de se réunir avant l'ouverture d'un conflit et d'essayer de trouver des solutions en amont.
Tout syndicat peut ainsi envoyer un courrier à la direction, expliquant le motif susceptible de devenir conflictuel ; la direction est tenue de recevoir les syndicats dans les cinq jours. Suite à cette réunion, un constat écrit d'accord ou de désaccord est publié : en cas de désaccord, les syndicats peuvent déposer un préavis de grève cinq jours à l'avance.
Ainsi l'alarme social allonge de onze jours le délai avant une grève, que les parties doivent mettre à profit pour arrêter le début d'une grève. G. Macke explique que cette procédure a fait ses preuves (le nombre de préavis ayant été divisé par trois) mais que cet apaisement des relations à la RATP est surtout due à un plus grand esprit de concertation au sein de l'entreprise.
#### Le prêt de personnel à l'intérieur d'un groupe est-il légal ?
Le prêt de personnel à l'intérieur d'un groupe est-il légal ? - Article de Marie Hautefort (Les Echos)
Le droit du travail sanctionne toute opération à but lucratif « ayant pour objet exclusif le prêt de main-d'oeuvre », effectuée hors du cadre du travail temporaire (C. trav., art. L. 8241-1).
En quête de flexibilité, les employeurs n'ont eu de cesse de réclamer des assouplissements au législateur. Ils ont obtenu, en 2005, la loi sur le travail à temps partagé. En 2006, ce fut la loi expérimentant jusqu'au 31 décembre 2010 des dérogations pour certains organismes participant à un même pôle de compétitivité. Enfin, en 2008, il y eut la loi sur le portage salarial.
Mais pour l'essentiel, la règle persiste et la mise à disposition d'un salarié, d'une entreprise à l'autre n'est possible que dans les cas très rares où le prêt de personnel est « à but non lucratif ».
Les sociétés s'imaginent, bien à tort, que le fait d'appartenir à un groupe leur permet de prendre des libertés.
Un arrêt du 18 mai 2011 les rappelle à la prudence.
Une société mère fabrique des machines agricoles. Sa filiale a créé, avec une banque, une société de financement. La totalité du personnel (douze salariés) qui travaille pour cette troisième société est mise à sa disposition par la société mère ou la banque. La filiale n'a pas de salarié en propre.
Une convention a été signée entre la société mère et sa filiale, présentée comme organisant une mise à disposition sans but lucratif : « L'utilisateur s'engage à rembourser au franc le franc, à la société J., l'exact coût de chaque mise à disposition. » L'utilisateur respectera le statut applicable aux salariés mis à disposition mais ceux-ci seront placés sous son autorité.
Un délégué régional est ainsi recruté par la société mère qui le met immédiatement à la disposition de la société de financement. En litige avec ceux qu'il regarde comme ses coemployeurs, il attaque la convention passée entre eux, soutenant qu'il s'agit d'un marchandage illicite de main-d'oeuvre. La Cour de cassation l'approuve : si le prêteur ne faisait pas de profit, l'emprunteur, lui, en faisait, économisant des frais de gestion et contournant l'application de la convention des établissements financiers, plus généreuse que celle de la métallurgie.
Source : [Marie Hautefort - Les Echos - 9 juin 2011->http://www.lesechos.fr/competences/droit-finance/0201409993607-le-pret-de-personnel-a-l-interieur-d-un-groupe-est-il-legal-174234.php]
#### Le report à 70 ans de la mise à la retraite d'office
Une disposition issue de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2009 repousse de 65 ans à 70 ans la possibilité pour un employeur de rompre d'office le contrat de travail d'un salarié. En d'autres termes, la loi porte à 70 ans l'âge à partir duquel l'employeur peut contraindre son salarié à faire valoir ses droits à la retraite.
Il convient de rappeler qu'entre 65 et 69 ans, l'employeur doit suivre une procédure précise s'il souhaite se séparer de son salarié qui consiste à l'interroger chaque année sur ses intentions de départ pour bénéficier de sa pension de vieillesse.
#### Le Réseau FINAXIM a été retenu par l’AFDAS pour la prestation d’appui-conseil RH
Le Réseau FINAXIM a été retenu par l'AFDAS pour assurer la mise en œuvre de la prestation d’appui-conseil RH à destination des TPE-PME, prioritairement les moins de 250 salariés, des 10 branches professionnelles suivantes : Audiovisuel, Distribution directe, Edition de Livres, Edition Phonographique, Espaces de loisirs, d’attractions et culturels, Exploitation cinématographique et Distribution de films, Presse écrite et Agences de presse, Publicité et Spectacle Vivant.
Les objectifs de l'appui-conseil RH l’accompagnement pour les dirigeants de TPE/PME :
Fluidifier la gestion des RH pour la rendre simple et intelligible pour leurs équipes,
Proposer, à l’issue d’un diagnostic participatif, des solutions concrètes et des outils adaptés à la stratégie et à la taille de l’entreprise compte tenu également des moyens mobilisables par celle-ci,
S’approprier ces outils pour les utiliser et les faire vivre au-delà de l’appui conseil RH d’un prestataire ponctuel. L’entreprise doit apprendre pour acquérir les bons réflexes et pouvoir reproduire de façon autonome. La maîtrise et l’utilisation des outils adaptés lui permettront de gagner du temps et d’obtenir des résultats concrets à court ou à moyen terme.
Faire prendre conscience de l’intérêt de cette gestion RH pour favoriser la mise en place et le succès de sa stratégie, pour atteindre ses objectifs de performance.
Mieux anticiper sur les évolutions de son marché, sur ses besoins en compétences.
Structure de la démarche de l'appui-conseil RH :
Pour plus d’informations : https://www.afdas.com/entreprises/services/professionnaliser/prestations-appui-conseil/appui-conseil-rh#objectifs
Cette action financée par l’Afdas dans le cadre de l’EDEC Culture, Création, Communication est co- financée au titre du Plan d’investissement dans les compétences. Elle bénéficie de l’expertise du ministère du Travail, et du financement du ministère de la Culture.
#### Le Réseau Finaxim fête ses 20 ans !
Le Réseau Finaxim fête ses 20 ans cette année !
Bouleverser les codes du travail traditionnel, réinventer la manière d’appréhender le bureau, les collègues, la vie professionnelle… C’est un challenge ! Un challenge qui nécessite de nouvelles règles du jeu. Un challenge qui s’appréhende selon un nouvel angle – celui de la liberté, de l’indépendance et de la flexibilité. Valeurs mises en avant depuis 20 ans par Finaxim et qui aujourd’hui, à l’occasion de son anniversaire, décide d’écrire ses propres règles du jeu.
Ensemble, changeons les règles du jeu !
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#### Le Réseau Finaxim rejoint le club des partenaires de Medicen Paris Region
Le Réseau Finaxim rejoint le club des partenaires de Medicen Paris Region pour mettre son expertise des Ressources Humaines au service des adhérents Médicen.
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#### Le réseau Finaxim vous souhaite à tous une bonne année 2021 !
Le réseau Finaxim vous souhaite à tous une bonne année 2021. Découvrez notre carte de vœux en vidéo !
Chez Finaxim nous sommes tous acteurs. Acteurs de la réussite des entreprises que nous accompagnons sur l’ensemble du territoire. Nous incarnons leurs valeurs et nous nous engageons chaque jour auprès d’elles. Finaxim au côté de ses clients ETI, PME Start-up dans toutes leurs recherches de talents quelle que soit la forme de l’emploi.
Bonne année 2021 ! prenez soin de vous.
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#### Le Resourcing et la gestion des cadres expérimentés
Le Re-sourcing est un concept développé par le cabinet Alvic Consulting fondé par Xavier Desport.
Il s'agit d'une idée novatrice ayant pour but d'encourager et d'accompagner la conversion vers les PME de cadres seniors ayant une expérience de longue date dans les grandes entreprises. Cette mesure bénéficie à la fois aux experts concernés ainsi qu'aux start-ups qui profitent de ressources jusque là réservées aux plus grands.
Alvic Consulting fait partie des 10 finalistes de la Bourse du rêve de l'entrepreneuriat.
Re-sourcing from xavierdesport on Vimeo.
#### Le RGPD/GPDR, le Règlement européen sur la protection des données : Ce qu'il faut retenir !
“Alors vous serez prêt en mai pour le RGPD ?”
RGPD par ci GPDR (en anglais) par là ; en passant furtivement dans les bureaux du service informatique et celui du marketing, vous n’entendez que ça depuis quelques semaines. Sans savoir exactement ce qu’il en retourne, vous le prenez comme un énième acronyme juridique qui va compliquer notre quotidien au bureau. Certes, pour ceux qui avaient quelque peu délaissé le domaine de la protection des données, il y aura effectivement de quoi se retrousser les manches avec ce nouveau règlement européen. Surtout pour les PME et les associations qui ne font pas appel à des sous-traitants spécialisés. De quoi faire une série d’articles et vous éclairer sur le sujet.
Qu’est ce que le Règlement européen sur la protection des données ?
25 mai 2018, toutes les entreprises européennes devront appliquer le nouveau règlement sur la protection des données personnelles. Avec toutes les dérives imputées au marketing digital et aux réseaux sociaux, l’UE devait renforcer le droit des personnes et inciter les entreprises à être plus responsable au regard de la quantité de données qu’elles possèdent sur leurs clients.
A l’heure du tout digital et du tout data, les entreprises auront donc l’obligation de mieux protéger les données collectées auprès de leurs clients, de leurs membres ou de leurs employés. Cela implique quelques mesures à prendre en interne pour renforcer le consentement et le droit des utilisateurs, permettre une portabilité facile des données, mieux protéger les mineurs et traiter prudemment les données dites sensibles (médicales, religieuses, biométriques, appartenances syndicales, orientations sexuelles …).
A retenir, que l’un des grands principes à appliquer est celui du “Privacy by design” ou dit “principe de minimisation”. En effet, dès la conception d’un formulaire, d’une requête ou de toute nouvelle technologie, l’entreprise s’engagera à recueillir le minimum de données auprès des utilisateurs.
Les grands organismes ont pour la plupart déjà délégué le traitement des données à des sous-traitants spécialisés qui appliqueront –logiquement– la nouvelle norme.
Pour les autres, sachez qu’il faudra s’armer de nouveaux outils pour être conforme :
tenir un registre des traitements des données et les certifier
désigner un DPO (un délégué à la protection des données)
notifier aux autorités et aux utilisateurs des failles de sécurité
mener des études d’impact sur la vie privée (EIVP)
Selon la catégorie de l’infraction liée à la protection des données, une entreprise non conforme pourrait être amendée de 2% à 4% du chiffre d'affaires annuel mondial, le montant le plus élevé étant retenu. Le principal interlocuteur en France pour l’application de ce règlement est la CNIL.
Les experts Finaxim, DSI et DMD, sont à votre disposition pour vous accompagner sur ces sujets RGPD. Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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Autres billets sur ce sujet RGPD :
Un nouveau métier : DPO Data Protection Officer
PME : 3 priorités pour se conformer au RGPD
#### Le rôle crucial du DSI dans les entreprises actuelles : expertise et transformation numérique
Chez Finaxim, nous connaissons l'importance du directeur des systèmes d'information (DSi) pour le développement des activités des entreprises. Cette fonction clé est indispensable pour assurer une gestion optimale des systèmes informatiques et technologiques.
La fonction stratégique du DSI : piloter la transformation numérique
Le DSI doit élaborer pour l’entreprise une stratégie qui aligne les objectifs technologiques avec les besoins opérationnels. Cette symbiose augmente la performance générale de l'entreprise.
Autre aspect de cette fonction : superviser toutes les initiatives de transformation numérique au sein de l'entreprise. Cela inclut l'adoption de nouvelles technologies qui peuvent améliorer les processus internes et externes.
Gestion et sécurité des infrastructures informatiques
Face à l'augmentation des cyberattaques, le DSI devient l'acteur clé pour garantir la sécurité des données. Il supervise les infrastructures informatiques, assure la mise à jour des équipements, et veille à leur évolutivité pour soutenir l’activité de l’entreprise. La protection contre les menaces, telles que le rançongiciel ou les fuites de données, est une priorité pour assurer la continuité des opérations.
Support technique et assistance aux utilisateurs : maximiser la productivité
Pour garantir l’efficacité de l’entreprise, un support technique réactif est essentiel. En cas de problème ou de panne, l'équipe technique doit intervenir rapidement pour minimiser les interruptions.
Nos experts fournissent aussi des formations régulières afin de sensibiliser l'ensemble du personnel aux bonnes pratiques en matière de sécurité informatique. Offrir un support technique réactif améliore non seulement la productivité des employés, mais augmente aussi leur satisfaction et leur confort de travail.
Décisions technologiques et innovations : rester compétitif
Le rôle du DSI ne se limite pas à la gestion des systèmes existants. Il doit également suivre les tendances technologiques pour anticiper les évolutions futures et donc effectuer une veille régulière. Notre rôle chez Finaxim est de conseiller les entreprises sur les solutions les plus innovantes et adaptées à leurs besoins spécifiques.
Nous aidons les dirigeants à prendre des décisions éclairées concernant les mises à jour, les remplacements ou la mise en œuvre de nouveaux systèmes technologiques. Une approche proactive, qui permet de garder une longueur d'avance face à la concurrence.
Gestion des projets informatiques : garantir la réussite
Avoir une vision claire et structurée des projets informatiques est vital pour mener à bien l’entreprise. Le DSI coordonne et supervise ces projets depuis la phase de planification jusqu'à leur réalisation finale. Cet encadrement rigoureux minimise les risques et maximise les chances de succès.
La valeur ajoutée de Finaxim : expertise en gestion des systèmes d'information
Finaxim offre une expertise inégalée en matière de gestion des systèmes d'information, grâce à des consultants aux compétences vérifiées, et expérimentés dans divers secteurs. Notre force : proposer des profils les plus adéquats à chaque situation.
Nous mettons également en place des indicateurs de performance pour évaluer régulièrement l'efficience des stratégies informatiques adoptées. Ainsi, nous garantissons une amélioration continue des processus et de la productivité globale.
Évaluation constante des besoins technologiques
Mise en œuvre des solutions innovantes
Support technique vigilant et proactif
Sécurité informatique renforcée
Coordination efficace des projets informatiques
Approche centrée sur les résultats : une méthode pragmatique
Notre méthodologie repose sur une approche pragmatique et orientée vers les résultats. Chaque entreprise est unique, et nos solutions personnalisées sont conçues pour répondre précisément à leurs défis et opportunités. Nous nous engageons à guider nos clients vers une utilisation optimale de leurs ressources technologiques.
Chez Finaxim, nous accompagnons des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs avec un seul objectif : leur réussite. Que ce soit pour optimiser la gestion des systèmes informatiques ou piloter une transformation numérique complète, notre équipe est dédiée à n’offrir rien de moins que l’excellence.
#### Le RPO, la solution la plus efficace pour les entreprises dans un monde de plus en plus complexe ?
Electeam, entité recrutement de Réseau Finaxim
a témoigné lors d’une soirée du Club des Chasseurs de Têtes de la possibilité pour des cabinets de recrutement d’intervenir aussi comme Talent Acquisition Manager au sein des entreprises.
Le RPO (Recruitment Process Outsourcing et/ou recrutement à temps partagé) est une offre qui intéresse de plus en plus les entreprises car :
Elle permet aux entreprises de bénéficier d’une expertise opérationnelle en recrutement ou en développement RH,
Ce sont des interventions conçues pour être agiles et souples.
Marie-Camille Liger-Belair d’Electeam, Directrice Associée d’Electeam, a indiqué que :
Quelle que soit sa taille, une entreprise peut faire appel à du recrutement temps partagé.
Les modalités d’intervention et les missions dépendent du contexte de l’entreprise : l’entreprise est-elle en croissance ? Cherche-t-elle à structurer son recrutement, sa marque employeur et progressivement ses process RH ? Est-elle confrontée à un surcroît d’activité ? Cherche-t-elle une solution efficace et souple pour gérer le flux normal de ses recrutements ?
Les avantages du RPO pour l’entreprise et l’expert ont été abordées par Laure Piron ancienne consultante Electeam et maintenant DRH dans une organisation
L’entreprise trouve une solution opérationnelle à son problème dans la durée : l’expert connaît les best practices, les process de recrutement et / ou de développement RH, il s’adapte rapidement aux managers et à la culture, il prend en main des projets même ambitieux. Il se démarque par sa flexibilité et sa performance.
Pour l’expert à temps partagé, c’est la possibilité d’être un acteur opérationnel d’une entreprise, d’être partie prenante de son développement tout en gardant du recul et de s’enrichir en étant au contact d’environnements différents.
Pour plus d’informations sur le temps partagé : cliquer ici
Une question sur le RPO ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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Marie-Camille Liger-Belair
#### Le salaire des secrétaires et des assistant(e)s
Les secrétaires et assistant(e)s jouent souvent un rôle indispensable au bon fonctionnement d'un service ou d'une entreprise. Cette reconnaissance progressive de leur métier joue en leur faveur !Les métiers du secrétariat et de l'assistanat connaissent depuis quelques années une évolution significative, et la reconnaissance de ce métier pour les candidat(e)s justifiant d'une formation diplômante (type BTS Assistante de direction), a conduit les entreprises à valoriser ces fonctions.
En effet, les secrétaires et assistant(e)s apportent aujourd'hui une réelle valeur ajoutée aux entreprises qui savent exploiter leur savoir-faire. L'heure n'est plus à l'assistant(e) qui exécute les ordres reçus mais au spécialiste qui, outre les tâches classiques de secrétariat, décharge le Directeur dans la gestion de ses dossiers courants, est autonome et responsable et sait faire preuve d'initiatives.
Les compétences techniques, notamment la parfaite maîtrise de l'outil informatique et les connaissances linguistiques, restent un critère de sélection mais ne suffisent plus aujourd'hui. Adaptabilité, organisation, initiatives et relationnel sont les qualités primordiales de ces professionnel(le)s qui doivent être toujours plus performant(e)s pour répondre aux exigences de réactivité et de productivité de l'entreprise.
Mais quelles rémunérations leurs sont aujourd'hui proposées ?
Pour répondre à cette question, OfficeTeam Intérim, qui délègue en intérim des assistant(e)s et des secrétaires, conduit chaque année une étude sur les rémunérations afin de fournir à ses interlocuteurs, clients et candidat(e)s une tendance des salaires pratiqués sur le marché.
Quelques exemples de rémunérations :
Secrétaire polyvalent(e)
Dans une PME, il/elle travaille pour l'ensemble des collaborateurs. Dans une grande structure, il/elle officie au sein d'une équipe et travaille pour le directeur et ses collaborateurs et est chargé (e) de la frappe de documents (courrier, devis, compte-rendu de réunions ...), du suivi administratif des dossiers, de la tenue de plannings, de l'organisation des déplacements et du filtrage des appels téléphoniques. De formation Bac à Bac +2 en secrétariat, dynamique et organisé, il/elle possède une bonne qualité rédactionnelle et maîtrise les outils informatiques (Word, Excel, Powerpoint...).
Salaire fixe brut annuel :
-* Junior 16.500 à 19.000 €
-* 3 à 5 ans 19.000 à 22.000 €
-* Plus de 5 ans, à partir de 22.000 €
Assistant(e) de direction
Il/elle est responsable de l'interface téléphonique (filtrage des appels, prise de messages), de la gestion de certains dossiers, de l'organisation de réunions, de la tenue de l'agenda, de l'élaboration de comptes-rendus et de l'organisation des déplacements. De formation BTS Assistant de Direction, il/elle est rapide, autonome et organisé et sait prendre des initiatives. La maîtrise de Word, Excel, et Powerpoint est impérative. La discrétion et la confidentialité sont des qualités essentielles dans cette fonction. Généralement, l'Assistant(e) de Direction débute sa carrière en travaillant pour un directeur opérationnel ainsi que les membres de son équipe puis évolue ensuite vers des postes plus seniors. Les profils confirmés sont, quant à eux, rattachés à la Direction Générale et maîtrisent une voire deux langues étrangères (anglais, allemand le plus souvent).
Salaire fixe brut annuel (avec maitrise de l'anglais) :
-* Junior 22.000 à 25.000 €
-* 3 à 5 ans 25.000 à 28.000 €
-* Plus de 5 ans à partir de 28.000 €
Assistant(e) administration des ventes
Il/elle est le support administratif des commerciaux et est chargé(e) de la prise des commandes, de leur saisie, du suivi, de la facturation et parfois, de la gestion des litiges. Il/elle a un rôle d'interface non seulement entre les clients et les commerciaux, en interne avec les autres services (comptabilité....), mais également avec l'usine et les transporteurs. De formation Bac+2, BTS en Assistanat Commercial ou DUT GEA, il/elle maîtrise parfaitement les logiciels dédiés à l'administration des ventes (SAP, AS400).
Salaire fixe brut annuel (avec maitrise de l'anglais)
-* Junior 20.000 à 22.000 €
-* 3 à 5 ans 22.500 à 26.000 €
-* Plus de 5 ans à partir de 26.000 €
Assistant(e) commerciale
Il/elle travaille avec l'ensemble des commerciaux du département. Il/elle a pour principale mission d'assurer l'interface entre les différents interlocuteurs et les commerciaux. Il/elle gère les déplacements et les rendez-vous des commerciaux, assure le secrétariat classique (téléphone, courrier, mailing, ...) et très souvent, celui du directeur commercial. Il/elle assure le suivi des propositions commerciales et des appels d'offre, saisit les commandes sur support informatique, réalise également les présentations Powerpoint utilisées par les commerciaux et gère les notes de frais ainsi que les congés du service. Par ailleurs, il lui incombe d'établir des tableaux de bord servant au suivi de l'activité commerciale de l'équipe. De formation BTS Action Commerciale ou Assistant de Direction, il/elle possède une première expérience en assistanat, maîtrise Word, Excel et Powerpoint et a un très bon relationnel. La pratique de l'anglais est un atout à valoriser et ouvre de très belles opportunités de carrière.
Salaire fixe brut annuel
-* Junior 20.500 à 22.000 €
-* 3 à 5 ans 22.000 à 24.000 €
-* Plus de 5 ans plus de 24.000 €
#### Le secret de la réussite des PME face à la mondialisation
Contrairement à une idée largement véhiculée, les PME n’auraient pas à craindre la mondialisation. François-Xavier Floren, directeur général d'Orsyp Holding SAS, voit plutôt dans ce phénomène une opportunité de développement (cf. article de la Tribune du 10 décembre 2007).Contrairement à une idée largement véhiculée, les PME n’auraient pas à craindre la mondialisation.
Elles pourraient, en effet, « venir "chatouiller les plus grands" grâce à leurs atouts spécifiques : agilité, opportunisme et grande adaptabilité. ». Fondé sur un engagement de qualité « leur fonctionnement "d'artisan", la simplicité de leurs organigrammes et la réactivité des entités opérationnelles permettent un contact direct avec les clients ».
Mais pour être efficace, l’ouverture à la mondialisation doit se préparer. Dans cette stratégie de conquête, les PME doivent prendre en compte « l’existence d’un marché devenu ultra-concurrentiel sur un environnement qui n’est plus limité géographiquement ». Ensuite il y a le développement des nouvelles technologies qui impliquent une adaptation continuelle car « le monde qu'elles perçoivent n'est plus représentatif du monde réel ». Enfin, enjeu financier important « leur trésorerie par nature plus limitée les oblige à une bonne appréciation des risques pour conquérir des marchés moins connus ou moins naturels ».
« Là est la vraie bonne nouvelle (…) : les PME ont l'opportunité exceptionnelle de pouvoir exister et combattre à armes presque égales avec les "gros" de leur secteur, la taille critique et la puissance financière n'étant plus des armes suffisantes sur ces marchés multinationaux. »
Pour ce faire, elles devront « définir au préalable leur terrain d'intervention puisqu'elles ne sauraient être partout». Une fois cette stratégie bien établie et partagée par l’ensemble des acteurs, la clef de voûte de la réussite réside dans une politique de ressources humaines bien pensée. « Le secret pour ce type d'entreprises est sans doute de réussir à rassembler une très forte densité d'hommes et de femmes, à la fois courageux, intelligents ou "artisans-voyageurs" mais aussi curieux et impliqués dans le développement de leur entreprise. »
Source : article paru dans la Tribune du 10 décembre 2007
#### Le SEO ou référencement local : définition et avantages
Google est le numéro 1 de la recherche sur internet en France. En ce sens, il lui tient à cœur de répondre aux demandes des utilisateurs de façon précise. Pour cela, il a décidé de géolocaliser ses résultats, ce qui apporte plus de précisions au référencement qui devient un SEO local. Et si pour booster vos ventes vous passiez au référencement local ? Cette facette du SEO est très bien adaptée aux commerces locaux et donc aux TPE et PME. En effet, ces dernières ont une implantation souvent géolocalisée et non nationale ou internationale. Leurs offres doivent donc être ciblées sur un secteur géographique précis. Comment le référencement local peut-il impacter votre entreprise ?
Pourquoi utiliser le référencement local pour les PME ?
Aujourd’hui, le digital est indispensable pour augmenter la visibilité d'une entreprise. À ce jour, c’est un internaute sur deux qui fait des recherches sur le web pour trouver un prestataire ou un produit près de chez lui. Outre la recherche, ils sont une écrasante majorité, au-dessus de 80 %, à passer à l’acte en se déplaçant ou en prenant contact avec l’entreprise trouvée grâce à leur recherche géolocalisée.
Vous pensiez que le référencement SEO était réservé aux entreprises qui font du business sur tout le territoire ? Détrompez-vous ! Il y a plus de 25 % de recherches sur Google qui sont effectuées au niveau local pour une région en particulier. C’est donc une vitrine que les petites et moyennes entreprises ne devrait pas éviter.
Le référencement local permet donc d’avoir de la visibilité sur une zone géographique précise. C’est-à-dire que vous allez pouvoir toucher votre clientèle cible, celle des alentours uniquement. Concrètement, on parle des internautes qui font des recherches ciblées, comme « nom d’une activité »+ « ville ».
Mais alors, comment faire pour utiliser ce SEO local pour votre entreprise ?
Les avantages du SEO local pour les petites entreprises
Afin de pouvoir être visible grâce au référencement local, créez un compte Google My Business. Il suffit simplement d'avoir une adresse gmail. Ce compte entièrement gratuit permet en quelques clics et avec quelques informations importantes sur votre société et un peu de patience, d’apparaître parmi les premiers résultats locaux de Google. C’est ce fameux encadré qui apparaît avec tous les professionnels lorsque vous faites une recherche type : « Kiné Paris ».
Quels avantages réels allez-vous pouvoir retirer d’un tel compte ?
Levier d’acquisition client au niveau local. En effet, le SEO local attire du trafic de qualité sur votre site internet ou page professionnelle Google. C’est ce que l’on appelle un prospect chaud, car il peut devenir très vite client ;
Donne l’itinéraire précis de la société grâce aux informations de géolocalisation ;
Apporte les renseignements sur les services ou produits proposés directement au prospect ;
Affiche les avis clients et les éventuelles notes. C’est pourquoi il ne faut pas hésiter à solliciter l’avis de vos clients afin qu’ils vous laissent une note sur Google pour qu’elle apparaisse aux futurs clients. Il est prouvé que les retours de vos anciens clients donnent davantage confiance et pousse plus facilement à l’acte d’achat ;
Donne toutes les informations sur l’entreprise à destination des clients : coordonnées, adresse, adresse mail, horaires, prix, etc.
Comment optimiser son SEO local ?
Malgré ses nombreux avantages, le SEO local reste du référencement naturel, ce qui veut dire que ce n’est pas magique. Il ne suffit pas de créer votre compte Google My Business, de saisir vos informations et de voir affluer les clients. Il y a d’autres leviers à actionner pour que ça fonctionne correctement :
Veiller à mettre à jour vos données. Si vous avez plusieurs canaux de communication (une page Facebook, un site web, un compte LinkedIn, etc.), les informations doivent être les mêmes sur chacun d’entre eux et actualiser. Si vous partez en vacances et fermez votre commerce, ne laissez pas « ouvert » sur vos informations d’entreprise Google ;
Renseignez le plus d’informations que vous pouvez. En effet, l’algorithme de Google mettra plus volontiers en avant une entreprise qui a le plus de précisions possible, car il estime que cela apporte des informations de qualité à ses utilisateurs. N’oublions pas que l’algorithme de Google a pour but d’apporter le plus de précisions et de satisfaction à ses utilisateurs ;
Ayez une image de marque forte ! Soyez présent sur vos différents canaux de communication. Plus une marque/entreprise est populaire, mieux elle sera positionnée dans les résultats locaux. Un salon de coiffure très bien noté avec beaucoup d’avis positifs se trouvera forcément en haut de la liste du référencement local ;
Ne pas négliger le côté technique. Si votre référencement local renvoie sur votre site internet, celui-ci doit répondre à un certain nombre de critères : la vitesse de chargement du site, la mise en cache du serveur web, la scalabilité ou encore le certificat SSL sont autant de facteurs pris en compte pour votre référencement. C’est pourquoi il est nécessaire de bien choisir son hébergeur.
En clair, le référencement local est un puissant levier d’acquisition client au niveau local. Pour être efficace, il doit être intégré à une bonne stratégie SEO globale. C’est pourquoi il est plus prudent de confier cette tâche à un professionnel, comme une agence de stratégie web par exemple. Attention, se positionner sur les premiers résultats de Google au niveau local peut être très concurrentiel en fonction de l’activité concernée et du secteur géographique. Plus la zone de chalandise est étendue, plus il sera compliqué de ressortir avec le référencement local.
Besoin d’un Directeur Marketing en temps partagé ?
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#### Le stress : Etat des lieux et perceptions des dirigeants
Sysman et HR Today mènent une enquête en ligne auprès des dirigeants suisse romands pour mesurer les impacts humains, organisationnels et financiers du stress dans leur organisation.
Une synthèse des résultats a été reprise par HR today du 5 octobre 2012 et sera présentée lors d'une manifestation.
#### Le stress au travail
Le Docteur Patrick Légeron, psychiatre et Directeur de Stimulus, cabinet de conseil contre le stress professionnel, dans une doctrine publiée dans la revue Droit social de décembre 2004, analyse le phénomène du stress au travail...Selon l'auteur le stress entraîne une augmentation de l'absentéisme dû à la maladie, un renouvellement prématuré du personnel, des départs à la retraite anticipés, des baisses de production et de qualité ainsi que des litiges entre les salariés et leurs employeurs.
Il s'agit d'un phénomène très important et l'INRS estime que le coût de ses conséquences pour les entreprises et la société se situe entre 0,8 et 1,6 milliard d'euros par an. Tous les acteurs de l'entreprise sont concernés, des salariés aux dirigeants en passant par les cadres.
M. Légeron étudie tout d'abord l'impact du stress sur les individus. Il rappelle que la réaction de stress n'est pas pathologique en soi, elle représente au contraire un formidable processus d'adaptation de l'individu à son environnement quand celui-ci devient plus difficile.
Toutefois, un excès de stress ou à l'inverse l'absence total de stress s'avèrent néfastes. Si la réaction de stress devient très élevée, des pathologies physiques, psychologiques ou somatiques peuvent se développer.
L'auteur expose alors les principales sources du stress au travail. Les causes du stress au travail sont multiples et varient en fonction du type de secteur d'activités mais aussi des fonctions de l'individu dans l'entreprise. On peut identifier quatre facteurs de stress au travail : ceux liés à la tâche à accomplir, au contexte de l'entreprise, à l'individu et aux relations interpersonnelles.
M. Légeron présente ensuite quelques moyens de lutte contre le stress au travail. L'analyse du stress est la première étape indispensable pour comprendre la phénomène et sa réalité. Deux types d'actions doivent alors être combinées :
-* les actions organisationnelles qui visent à réduire les sources inutiles de stress, à reconsidérer l'organisation du travail mais aussi la définition des tâches des salariés,
-* les actions individuelles qui peuvent prendre la forme de programme d'apprentissage à la gestion du stress.
#### Le succès croissant des centres de services partagés RH
Une enquête réalisée par Hewitt Associates auprès de 97 multinationales montre que "les départements ressources humaines sont de plus en plus nombreux à utiliser des centres de services partagés RH". 84 % des entreprises qui utilisent cette formule ont d'ailleurs l’intention d’élargir leur champ d’action dans un avenir proche.
Pour Gérard Duval, responsable d’ Hewitt France : « Cette enquête démontre que les centres de services partagés RH sont une méthode d’organisation à considérer. (Ils) peuvent se révéler essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils sont une forme d’organisation permettant l'action de la fonction ressources humaines au profit de la stratégie de l'entreprise. ». Plusieurs enseignements peuvent être tirés de cette enquête :
75% des entreprises interrogées ont indiqué avoir élargi le champ d'intervention des centres de services partagés qu'ils utilisent (des salaires aux services d'information RH, etc...), ce qui plaide en faveur de leur utilité,
pour 78 % des entreprises interrogées, la priorité essentielle est la satisfaction du client final, tandis que la réduction des coûts représente 70% de leurs préoccupations,
Les centres de services partagés RH doivent enfin travailler à améliorer la gestion de la performance. Un peu moins d’un tiers des entreprises interrogées ne sont pas satisfaites des informations mises à leur disposition pour la mesurer.
Source : enquête « Next Generation Shared Services Research » réalisée par SharedXpertise et Hewitt Associates
#### Le suicide est-il un accident de travail ?
La Caisse primaire d’assurance maladie des Hauts de Seine a reconnu récemment comme accident du travail l’un des trois suicides du Technocentre de Renault à Guyancourt. Ce n’est pas la première fois qu'un suicide est qualifié en tant qu’accident du travail.
Les conséquences de la reconnaissance d'un suicide en accident de travail sont importantes : prise en charge par la sécurité sociale, sanctions pour l’employeur…
Jean-Pierre Soubrier, expert sur le sujet à l’OMS, considère que les suicides liés au travail sont « ceux qui se produisent sur le lieu de travail et ceux accompagnés d’une lettre explicite ». Pour les juges, le suicide d’un salarié au temps et au lieu du travail bénéficie de la présomption d’imputation prévue par l’article L.411.1 du Code de la Sécurité Social et constitue un accident de travail, sauf à rapporter la preuve d’un acte réfléchi et volontaire de la victime totalement étranger au travail.
Il s’avère nécessaire de souligner que les tendances suicidaires peuvent être consécutives à une maladie à caractère professionnel. Jusqu’à présent le caractère professionnel de l’accident supposait que celui-ci soit survenu en cours d’exécution du contrat de travail, à un moment et dans un lieu ou le salarié se trouve sous le contrôle et l’autorité se son employeur.
L’arrêt de la 2e chambre civile de la Cour de cassation du 22 février 2007 a bouleversé ce principe, en considérant la tentative de suicide d’un salarié à son domicile comme un accident du travail. Le salarié avait tenté se suicider à son domicile alors qu’il était en arrêt maladie pour syndrome anxio-dépressif lié notamment à une surcharge de travail. La Cour de cassation a décidé qu’un accident du travail peut se produire pendant une période de suspension du contrat de travail. La Haute Juridiction a également retenu la faute inexcusable de l’employeur.
Sources : [->http://blog.prevalys.com/index.php]
#### Le tabac est tabou, on en viendra tous à bout...
Depuis le 1er février 2007, il est interdit de fumer dans les lieux collectifs affectés au travail ainsi que les bureaux individuels.Depuis le 1er février 2007, il est interdit de fumer dans les lieux collectifs affectés au travail ainsi que les bureaux individuels.
Cette nouvelle mesure adoptée par décret le 15 novembre 2006 n'est pas vraiment une surprise puisque les gouvernements successifs ont toujours eu à coeur de promouvoir la lutte anti-tabac.
Néanmoins, le sujet est sensible car il s'attaque aux libertés individuelles des salariés, et l'on ne constate une forte évolution en la matière que depuis quelques années; l'adoption de la loi Evin, ayant été le moteur de cette initiative.
Afin de respecter une certaine liberté des salariés, les employeurs ont la possibilité d'aménager des lieux dédiés aux fumeurs, sous réserve de respecter des conditions d'aménagement très strictes.
Un arrêté du 3 janvier 2007 modifié par l'arrêté du 25 janvier 2007 est venu préciser les obligations qui s'imposaient à l'employeur en matière d'affichage de l'interdiction de fumer: l'employeur doit apposer un panneau avertissant de l'interdiction de fumer à l'entrée du bâtiment ainsi qu'à l'intérieur; et doit signaler les emplacements réservés aux fumeurs.
Dans un même élan, ce décret a institué un report pour certaines entreprises comme les débits de boissons, bar et restaurant qui se verront appliqués ces mesures à partir du 1er février 2008.
#### Le tandem PDG - DRH
L'introduction croissante des DRH au comité exécutif des entreprises est un signe de l'importance du débat social dans les entreprises sur la qualité de service. Les DRH inscrivent de plus en plus leur action dans l'intérêt économique de l'entreprise et se dotent d'outils aptes à décrire les conséquences économiques de l'acte social.La relation qui unit DRH et PDG s'assimile souvent au plus comme de l'affinité au moins comme un socle intellectuel commun. Il n'est pas nécessaire de partager les mêmes convictions mais un défaut d'affinité minimale est rédhibitoire.
Quand les deux protagonistes sont complètement en phase et que les propositions du DRH sont validées par le PDG, ce dernier dispose de toute l'autonomie pour mobiliser son réseau interne en direct.
A l'inverse, d'autres DRH prônent le libre arbitre, un climat de débat entre les ressources humaines et la direction, un tandem trop proche pourrait conduire à un déséquilibre nuisible au bon fonctionnement de l'entreprise.
#### Le temps partagé - France 2 (Télématin) - VIDEO
URL: https://finaxim.fr/une-nouvelle-facon-de-travailler-le-temps-partage/
#### Le temps partagé : une solution pour le développement des PME
Un sondage Opinionway réalisé auprès de 1001 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs montre que « 70% d'entre-elles affirment une crainte liée aux coûts, au manque de visibilité économique et aux difficultés de rupture de contrat », ce pourcentage est plus important pour les PME. Ces dernières ont besoin d’experts pour se développer et n’ont pas toujours la capacité à embaucher un cadre expérimenté. Comment le temps partagé prend en compte ces contraintes et apparaît comme une solution efficace à la croissance de ces entreprises ?
Qu’est ce que le temps partagé ?
Cette nouvelle solution permet à des entreprises (PME, start-ups) d’acquérir le savoir-faire d’un expert (en ressources humaines, en finance, en marketing, …) pour un accompagnement dans la durée pour un nombre de jours déterminé par mois.
Cet expert, indépendant et entrepreneur, apporte ses compétences acquises au cours de son parcours professionnel, et nourrit les idées de ses clients grâce à son recul et regard externe.
Quels en sont les bénéfices ?
Trois avantages pour les PME paraissent évidents : souplesse, performance et optimisation des coûts.
Les contraintes des PME sont multiples :
besoins récurrents qui ne nécessitent pas un temps plein
pas de ressource financière pour embaucher un CDI
pas de méthode pour s’organiser en interne
besoin de se concentrer sur le cœur de métier
Répondant à ces besoins typiques des PME, cette solution leur permet d’accéder à des compétences de cadres expérimentés indépendants, sécuriser une technique pour booster l’activité tout en maîtrisant les coûts : pour en savoir plus
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Dorothée Arnould, DMD
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#### Le Temps Partagé a le vent en poupe !
Pour se développer et s'adapter aux mutations complexes de leur environnement, les PME et ETI ont besoin de talents et d’experts de haut niveau.
Cependant, face à l’embauche en CDI, 85% des entreprises font face à de réelles difficultés : besoin uniquement à temps partiel, salaire élevé, possibilité d’évolution limitée, difficultés de rupture de contrat… En forte croissance en France, le temps partagé est la solution pour booster le développement des PME et ETI avec des cadres hautement qualifiés, quelques jours par mois. Les entreprises ont ainsi une réponse dimensionnée à leurs besoins : expertises, flexibilité et maîtrise des couts. Les experts hautement qualifiés et immédiatement opérationnels sont mis à disposition des PME et ETI par le Réseau Finaxim en adaptant leur temps de présence aux besoins réels de l'entreprise, et à ses cycles économiques.
Le Temps Partagé est aussi une opportunité pour des experts en recherche de diversités, de challenges et de projets professionnels sur le long terme.
Véritable atout pour la compétitivité des entreprises, le temps partagé est donc également une belle opportunité pour des experts en quête de challenge et de diversité. Travailler dans 2 à 3 sociétés en parallèle ne signifie pas affronter des problématiques 2 à 3 fois plus simples, bien au contraire. Mener de front des problématiques différentes et stratégiques représente un réel challenge intellectuel d'adaptabilité, d'organisation de son travail, de management des ressources à disposition. Cela représente un véritable renouveau dans son travail, et plonge les intervenants dans une exigence quotidienne : chaque passage au sein de l'entreprise doit apporter un maximum de valeur.
C’est aussi la solution pour reprendre la main sur son avenir professionnel. En tant qu’indépendant, les experts développent leurs clientèles, affinent leurs expertises et deviennent des interlocuteurs privilégiés des dirigeants, engendrant une relation chef d’entreprise / chef d’entreprise.
S’appuyer sur des méthodes de travail collaboratives
Le Réseau Finaxim fonctionne en réseau pour nourrir la valeur du temps partagé. L’organisation par filière métier incite aux développements de savoir-faire et chaque expert s’appuie sur les pluri-compétences du réseau pour participer au développement de ses clients.
Sophie Opron et Olivier de Fougeroux
Autres billets sur ce sujet :
/temps-partage/le-temps-partage-une-solution/
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#### Le temps partagé au journal de 20 heures... [-]France 2 - 24.02.2016
France 2 a mis le temps partagé à l'honneur de son journal de 20 heures le 24 février 2016.
Le parcours de plusieurs salariés à temps partagé via des groupements d'employeurs y est décrit, tout comme les raisons des entreprises d'y avoir recours.
Un professionnel, plusieurs sociétés. Il est rappelé dans ce reportage que le temps partagé qui permet d'ajuster les besoins en fonction de l'activité, a la cote chez les patrons et les salariés. Manutentionnaires ou cadres commerciaux, ils sont déjà 40 000 en France à travailler pour plusieurs sociétés en même temps.
France 2 - Journal de 20 heures du 24 février 2016
#### Le temps partagé au service des PMEs (guide à télécharger)
Le temps partagé (ou externalisation de fonction support dans la durée) permet aux entreprises d’accéder à des compétences de cadres expérimentés indépendants, sécuriser une technique pour booster l’activité tout en maîtrisant les coûts.
Que peut faire pour vous un : DRH / Dir Co / DAF / DSI / DMD / Expert Achat externalisé à temps partagé ?
Le Réseau FINAXIM, leader du temps partagé, vous aide à répondre à ces questions dans un guide pratique dédié. Interviews d’experts du temps partagé, témoignages clients, analyse de résultats et tendances.
Dans ce livre, vous pourrez :
comprendre ce qu’est le temps partagé et les avantages de l’externalisation de vos fonctions supports
identifier les missions des différentes filières métiers en temps partagé : les fonctions RH, Finance, Marketing et Digital, Informatique, Achats et Commercial.
N’attendez plus et téléchargez ce kit pour booster votre activité grâce au temps partagé !
TÉLÉCHARGER L'EBOOK DU TEMPS PARTAGE
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#### Le Temps Partagé avec Brigitte Aubine, DRH indépendante depuis 14 ans.
Découvrez le temps partagé à travers le parcours inspirant de Brigitte Aubine, DRH indépendante chez Finaxim depuis plus de 14 ans. Ce témoignage met en lumière les raisons qui ont poussé Brigitte à devenir indépendante et les avantages du travail à temps partagé.
Brigitte Aubine a exercé longtemps en tant que DRH dans divers grands groupes dans les secteurs de l'industrie et des services, avant de rejoindre le Groupe Finaxim.
Attirée par l'idée de travailler au plus près des dirigeants d’entreprise et d’avoir une plus grande liberté d'action, Brigitte a rejoint le Groupe Finaxim, réseau de cadre externalisé à temps partagé il y a 14 ans.
Elle a pu s’appuyer sur Finaxim, au démarrage de son activité de DRH à temps partagé, qui lui a fournit un soutien précieux dans les démarches commerciales. Elle souligne également l'importance du réseau Finaxim, composé d'autres experts indépendants, où chaque membre peut partager son expertise et en retour bénéficier de l'expérience des « collègues » aux compétences variées.
Brigitte présente aussi les avantages qu'un dirigeant peut tirer en travaillant avec un cadre externalisé à temps partagé. Elle met en avant les compétences spécialisées, la confiance établie dans une relation externe à l'entreprise et la liberté de dialogue sans lien de subordination.
Pour ceux qui envisagent de se lancer dans le temps partagé, Brigitte rappelle l'importance d'être un expert opérationnel, d'aimer construire la stratégie RH avec le dirigeant. Elle ajoute également qu'un des grands avantages d'intervenir auprès de TPE-PME, est d'avoir des retours rapide sur les actions mises en place.
Découvrez le témoignage plus que pertinent de Brigitte Aubine sur notre chaîne YouTube ⤵
https://youtu.be/-ZqwJRO9aWs
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#### Le temps partagé c'est un cloud des compétences...
DAF Mag Octobre 2016
Denis Blampoix est le dg de Polti France, société détentrice de la marque Vaporetto (25 salariés, CA : 15 M€). Il fait appel à une daf en temps partagé pour organiser la transition entre le départ de l'ancien daf et l'arrivée du nouveau.
Dans quel contexte avez-vous eu recours aux services d'un DAF à temps partagé ?
Nous avons fait appel à Frédérique Salou, DAF en temps partagé pour la période de juin à janvier avec trois objectifs. Tout d'abord, nous nous étions séparés de notre précédente daf, il fallait donc assurer la transmission. Il fallait également assurer toutes les missions de la finance. Nous sommes une filiale d'un groupe italien, donc nous sommes soumis à un reporting mensuel très structuré. Enfin, nous avons travaillé ensemble à l'identification du prochain daf de Polti France. Nous avons établi ensemble un profil de poste puis la daf a lancé une recherche et effectué une présélection. Je pense que cela sera bien plus efficace qu'une chasse de tête.
Quels sont les avantages de recourir au temps partagé ?
Cela nous a permis d'accéder à une personne de très haut niveau à un coût bien moindre qu'un poste à plein temps. C'est intéressant surtout pour les petites structures. L'autre point important, c'est qu'un professionnel en temps partagé arrive dans l'entreprise avec son propre réseau. Pour moi, le temps partagé, c'est comme un cloud des compétences.
Comment s'est passée l'arrivée au sein de l'équipe ?
La daf s'est complètement intégrée à l'équipe dirigeante de Polti France. Toutefois, la solution n'a pas été facile à vendre aux actionnaires. C'est culturel : aujourd'hui, on ne comprend pas bien ce qu'est un temps partagé et les gens ne voient pas toujours le retour sur investissement. Souvent, on le confond avec les services d'un consultant, alors qu'il s'agit de deux missions très différentes. Faire intervenir un consultant nécessite beaucoup de temps et représente une charge de travail supplémentaire pour l'équipe. Les professionnels en temps partagés, eux, sont des " doers ", ils font gagner du temps.
Une cinquantaine de bureaux en France Denis Blampoix a fait appel à Finaxim, le premier réseau national d'intervenants en temps partagé. Créé à Paris en 2000, il génère chaque année 350 missions pour un chiffre d'affaires de 7 millions d'euros. Le réseau compte une cinquantaine de bureaux implantés sur neuf régions. Les domaines d'expertise sont principalement la finance, les ressources humaines, l'informatique, le marketing et le digital. " Nous intervenons dans des entreprises de toutes tailles et tous domaines d'activité, essentiellement des PME de 50 à 100 salariés ", précise Catherine Fournol, daf et animatrice du réseau Finaxim Rhône-Alpes.
Yann Petiteaux
Retrouvez cet article sur : http://www.daf-mag.fr/
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#### Le temps partagé dans l'assurance
La Tribune de l'Assurance mars 2016
La solution du travail à temps partagé, offre de belles opportunités de carrière. TPE et PME du secteur de l’assurance sont concernées.
Pour lutter contre le chômage, encourager la croissance et fluidifier le marché du travail, toutes les solutions d’emploi méritent d’être explorées. Le travail à temps partagé en fait partie. Même si ce n’est pas franchement nouveau !
Mais en quoi cela consiste-t-il exactement ?
« En fait, cela revient pour un actif à travailler pour plusieurs entreprises mais sous différentes formes : multi-salariat (cumul de plusieurs CDI classiques à temps partiel avec différentes entreprises), CDI unique avec une entreprise de travail à temps partagé (ETTP) ou un groupement d’employeurs (GE) et/ou prestations de services », explique David Bibard, directeur d’Essentiel gestion et fondateur du Portail du Temps Partagé.
Ce mode de travail a aujourd’hui plus encore qu’hier toute sa place alors que les actifs doivent faire face aux fluctuations du marché de l’emploi et que les entreprises, sans visibilité économique, sont de plus en plus frileuses à l’idée d’embaucher. Le temps partagé permet aux travailleurs de valoriser leurs compétences et aux entreprises, essentiellement les TPE/PME/PMI, de satisfaire leurs besoins en personnel sans recruter un salarié à temps plein.
Déjà fortement déployé dans les autres pays européens, ce mode de travail était resté jusqu’alors relativement discret en France. C’est en train de changer. De plus en plus de PME et de professionnels s’y intéressent.[..]
David Bibard, contrôleur de gestion, a franchi le pas du travail à temps partagé en 2010 après quinze ans d’expérience dans des grands groupes. « Pour rien au monde, je ne reviendrai en arrière », confesse-t-il. « C'est très enrichissant au plan professionnel, on ne s'ennuie jamais, et très épanouissant au plan personnel ». Mais il met quand même en garde. « Pour réussir dans cette forme d'emploi, il faut être très organisé, autonome, efficace, proactif, honnête et avoir le sens du contact».
Levier de croissance
Le temps partagé s’avère être un levier de croissance pour les métiers support (RH, finance, informatique…). Les professionnels, qui ont créé des sociétés de temps partagé et se positionnent en prestataires de services, le démontrent. Le Réseau FINAXIM en est un bel exemple. Ses 42 structures, implantées majoritairement en régions Île-de-France et RhôneAlpes, fonctionnent avec 50 permanents. « La plupart sont des indépendants, associé de ces structures, mais quelques-uns sont salariés, précise Emmanuel de Prémont, président du groupe. Nous avons démarré sur la fonction RH, et j'étais moi-même issu de ce métier, puis nous avons décliné le temps partagé sur les fonctions finance et informatique. Nos professionnels interviennent dans des TPE de moins de 10 salariés comme dans des PME de 200 personnes et dans tous les secteurs d'activité. Ils ont accès à notre extranet, participe à des réunions internes et se forment en continu.»
Le temps partagé commence à se déployer dans les services. De petites banques et des intermédiaires d’assurance font appel à Finaxim. Le groupe a même été sollicité en 2015 par Opcabaia pour réaliser des diagnostics RH et développer les bonnes pratiques dans ce domaine.
« C'est positif, reconnaît Emmanuel de Prémont, mais nous considérons qu'il faut encore progresser pour faire mieux connaître cette solution d'emploi. » [..]
Témoignage d'Arben Bora, DG d’ABN Amro Commercial Finance France
«Filiale française de la banque ABN Amro, nous sommes spécialisés dans le financement des entreprises. Notre organisation RH manquait de vision stratégique mais pour des raisons budgétaires nous ne pouvions embaucher un DRH expérimenté à plein temps. Dans un premier temps, nous avons fait appel au cabinet Finaxim qui nous a envoyé trois spécialistes sur une durée de dix mois. Ils nous ont aidé à structurer la fonction, mettre en place ou améliorer les procédures existantes tout en assurant une continuité de service dont la qualité est restée constante malgré le changement des interlocuteurs. La prestation était tellement satisfaisante que nous avons embauché la troisième personne en quatre-cinquièmes l’année suivante ! »"
Source : Florence Duflot - La Tribune de l'Assurance (mars 2016)
La Tribune de l'Assurance mars 2016
#### Le temps partagé en 2022 : la 7e édition du baromètre du temps partagé
Finaxim a le plaisir de vous présenter la 7e édition du Baromètre du temps partagé réalisé annuellement par notre partenaire : le Portail du temps partagé.
Cette nouvelle édition interroge l’ensemble de la profession par un questionnaire transmis en fin 2021, et présentant les résultats de sa solution prisée.
500 000 intervenants ont déjà franchi le cap faisant développer le temps partagé partout en France. Il apporte une solution, aussi bien pour un professionnel, que pour une PME/TPE qui bénéficiera alors de cadres dirigeants expérimentés, opérationnels, flexibles et aux savoir-faire importants.
Ces experts, disponibles sur un éventail de plus de 10 domaines d’activité différents, avantageront les PME associées, qui bénéficieront de compétences de professionnels expérimentés autrefois réservées au grands groupes. Grâce au temps partagé, elles pourront associer flexibilité et maitrise de leur coûts.
En chiffres cette nouvelle solution c'est :
› 25% des entreprises répondants, qui adhérent à cette solution pour bénéficier d’une expertise plus pointue.
› 27% des entreprises répondants, qui adhérent au temps partagé pour la flexibilité qu’il apporte.
› 61% des professionnels, la choisissent pour sa nouvelle forme d’emploi.
› 95% des répondants, qui veulent y rester pour profiter de la diversité des missions ou pour être autonome.
Pour en apprendre davantage : Barometre-2022-du-Travail-a-temps-partage
N’hésitez surtout pas à nous contacter si vous avez un besoin spécifique, pour des renseignements ou pour rejoindre notre réseau !
TEL : 01 89 19 58 10 – contactez-nous
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#### Le temps partagé expliqué aux auditeurs...
Tropiques FM - 23 février 2016
Notre collègue David Bibard a répondu aux questions de Tropiques FM sur les différentes formes de travail à temps partagé.
Enregistrement de l'interview (Tropiques FM - 23.02.16)
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#### Le temps partagé, une solution aux enjeux de croissance des PME et ETI en région Sud et Occitanie
Depuis 2022, Finaxim Méditerranée accompagne les PME et ETI des régions Sud et Occitanie dans leurs enjeux de structuration, de performance et de transformation, grâce au modèle du temps partagé.
Le bureau poursuit son développement régional sous la direction de Maxime Martineau depuis le mois de décembre.
Les enjeux des PME et ETI en région Sud : structuration, pilotage et croissance
Les dirigeants sont souvent confrontés à des défis concrets : structurer leur organisation, piloter leurs activités et soutenir leur croissance dans un environnement économique exigeant.
Ces enjeux se traduisent au quotidien par des besoins d’accompagnement sur plusieurs fonctions clés : Ressources Humaines, Finance, Systèmes d’Information, Marketing, Commerce, Direction Générale, RSE, Achats et Supply Chain.
Basé à Aix-en-Provence, Finaxim Méditerranée est au plus près de vos enjeux pour proposer des solutions en phase avec vos besoins et les réalités économiques locales.
Un fort ancrage local en région Sud et Occitanie
Finaxim Méditerranée intervient sur un large périmètre du territoire méditerranéen :
Aix-en-Provence
Marseille
Toulon
Nice
Nîmes
Montpellier
Avignon
Perpignan
Une nomination stratégique pour renforcer l’accompagnement des PME et ETI du territoire méditerranéen
Âgé de 43 ans, Maxime Martineau a construit un parcours riche, à la croisée du conseil, de l’entrepreneuriat et de l’accompagnement des entreprises.
Diplômé de Sciences Po Rennes et de Paris Dauphine (Master Banque-Finance), il débute sa carrière chez Deloitte, où il accompagne pendant près de neuf ans des entreprises sur des sujets de transformation de la fonction finance.
Une expérience entrepreneuriale au cœur des réalités PME
En 2014, Maxime choisit l’entrepreneuriat et développe pendant 9 ans une entreprise jusqu’à atteindre près de 300 clients réguliers et une cinquantaine de collaborateurs. Cette expérience lui a permis de comprendre concrètement les besoins et difficultés des dirigeants de PME, du recrutement à la structuration interne, en passant par la gestion quotidienne et la croissance stratégique.
Après la cession de l’entreprise en 2023, il s’oriente vers des projets de reprise d’entreprises, notamment via les réseaux IRCE et CRA, avant de rejoindre Finaxim.
Etant installé depuis 12 ans dans le Pays d’Aix, Maxime connaît bien les enjeux économiques et humains des entreprises du territoire méditerranéen.
“Mon ambition pour Finaxim Méditerranée est de renforcer sa notoriété sur l’ensemble du territoire méditerranéen et notamment sur les bassins d’Aix-Marseille et de Montpellier. Ma priorité est d’installer Finaxim comme l'acteur de référence du temps partagé dans la région : un acteur proche du terrain et des réalités locales, tant pour les dirigeants, que pour l'ensemble de nos partenaires.”
Maxime Martineau, Directeur Général de Finaxim Méditerranée.
Le temps partagé au service des PME et ETI du territoire méditerranéen
Pour répondre aux enjeux de structuration, de pilotage et de croissance, il est souvent nécessaire de faire appel à des experts expérimentés. Mais recruter ces profils à temps plein reste souvent complexe et coûteux.
Le temps partagé apporte une réponse concrète :
accéder à des experts expérimentés sans recruter à temps plein,
structurer votre organisation et sécuriser vos phases de croissance,
bénéficier de profils immédiatement opérationnels,
éviter les risques liés à un recrutement précipité,
disposer d’un accompagnement sur mesure adapté à vos besoins réels
Les directeurs externalisés Finaxim interviennent de façon flexible, quelques jours par mois ou par semaine en fonction des besoins, pour apporter des solutions concrètes aux entreprises du territoire méditerranéen.
Finaxim Méditerranée, votre partenaire pour structurer et développer votre entreprise
Avec Finaxim Méditerranée, vous disposez d’un partenaire capable de répondre concrètement à vos enjeux de structuration, de pilotage et de croissance.
Grâce à nos directeurs à temps partagé et au modèle du temps partagé, vous bénéficiez de solutions sur mesure, immédiatement opérationnelles, pour sécuriser vos projets, renforcer votre organisation et avancer sereinement dans votre développement.
Vous êtes une entreprise basée sur le territoire méditerranéen et souhaitez avancer sereinement ?
Finaxim Méditerranée vous accompagne pour structurer et développer votre entreprise grâce au temps partagé. Contactez-nous.
#### Le travail à temps partagé : une tendance en plein boom
Olivier de Fougeroux est Directeur général du Groupe FINAXIM, leader du temps partagé en France. Le réseau FINAXIM accompagne tous types d'entreprises dans le développement de leurs activités grâce à l’externalisation de profils experts dans leurs métiers (DRH, DAF, Directeur Marketing, DSI, ...). Observateur privilégié du marché du travail, nous l’avons interrogé pour comprendre en quoi le travail à temps partagé se généralise...
Bonjour Olivier de Fougeroux, le travail à temps partagé, ce n’est pas une idée neuve ?
Olivier de Fougeroux : Non, mais les mentalités changent et évoluent, et avec elles les besoins du marché du travail. Regardez par exemple ce qui se passe concernant le débat sur la réforme des retraites. Il soulève la question de l’employabilité des seniors. Aujourd’hui, passé un certain âge, un cadre expérimenté ne rentre plus dans le plan de développement de l’entreprise, il est perçu comme une charge salariale conséquente, malgré son expérience. Les entreprises préfèrent investir sur des collaborateurs dans la force de l’âge et sur lesquels elles peuvent espérer obtenir une productivité optimale... On aboutit donc à une impasse !
Or, le temps partagé est une réponse adéquate au problème des carrières longues. Il permet à des cadres opérationnels et expérimentés de poursuivre leur chemin avec des défis toujours aussi intellectuellement stimulants !
Et ce que je vois de l’autre côté, ce sont des PME qui se disent : « c’est incroyable, le temps partagé nous donne l’occasion inespérée de profiter d’un accompagnement opérationnel et expert, avec une grande flexibilité ! ». Les experts : DRH, DAF, Directeur Marketing, interviennent en fonction des besoins, sur des missions courtes ou longues, et au rythme souhaité par le client (de 1 à plusieurs jours par semaine).
De manière schématique, le calcul est simple à faire. Une PME n’a pas forcément les moyens de rémunérer un DAF à temps plein, sur la base d’un salaire annuel de 70-80 K€ brut, ce qui lui revient à investir 140 K€. Un DAF qui intervient 2 jours par semaine « coûte » 90 K€ à l’entreprise, faites le calcul … Avec en plus un risque extrêmement modéré, puisqu’il est très simple de mettre un terme au contrat.
Faut-il comprendre qu’il s’agit d’une solution réservée aux cadres qui envisagent autrement une seconde partie de carrière ?
O.D.F. : Non. C’est une idée à laquelle j’aimerais tordre le cou. Le choix de quitter l’entreprise pour exercer ses compétences comme indépendant n’est pas l’apanage des seniors ! Vous avez aujourd’hui des cadres qui à 35 ans se sentent à l’étroit dans une grande entreprise, parce que tout est déjà balisé. Ils peuvent souhaiter plus d’autonomie, développer leurs compétences avec une approche en prise directe avec le terrain.
Quelque part, ces personnes aspirent à reprendre en main leur destin au détriment d’une carrière linéaire qui plafonnera à un moment donné ! Que faut-il faire ? Continuer à se morfondre jusqu’à la retraite, ou bien décider de poursuivre une vie professionnelle épanouissante ?
Je vois aussi dans cette manière de concevoir le travail la possibilité de poursuivre au quotidien une activité gratifiante et vivifiante. En tant que cadre externalisé, vous devez vous former régulièrement, suivre les évolutions métiers de votre fonction, échanger avec vos pairs pour vous enrichir, sans parler du défi que représente chaque nouvelle mission. La routine n’existe pas !
Et les entreprises qui font appel à l’externalisation de compétences à temps partagé, comment perçoivent-elles cet apport ?
O.D.F. : Les PME réalisent qu’elles ont la possibilité de bénéficier d’une expertise et d’un accompagnement opérationnel qu’elles n’ont pas les moyens de financer via une embauche à temps plein, pour une prise de risque minime ! Et puis la réponse à certains besoins n’est pas automatiquement le CDI, mais simplement l’intervention sur une période limitée d’un expert capable de faire monter en compétences une équipe et ses cadres, ou de mener à bien un projet opérationnel de transformation de l’entreprise (restructuration, redressement, digitalisation, réorganisation). Auquel cas, l’appui d’un manager de transition expérimenté est idéal.
Le marché du travail des cadres est aujourd’hui structurellement déficitaire. Il y a plus d’entreprises qui recherchent des cadres que l’inverse… Souvent, les PME n’ont pas la même force d’attraction que les grands groupes ou les startups pour séduire les meilleurs talents. Dans ce contexte, le recours à l’externalisation de compétences est une solution « win-win » pour les 2 parties. La première possède enfin les moyens de ses ambitions en s’appuyant sur une expertise opérationnelle éprouvée, la seconde retrouve un challenge cérébralement et socialement stimulant ! C’est un modèle d’organisation du travail qui explose aujourd’hui, et c’est tout sauf un hasard…
J’évoquais en début d’interview la réforme des retraites. Plus largement, elle interroge la société sur la notion de travail. Quelle place accordons-nous à l’activité professionnelle ? Comment redonner du sens au travail ? Comment avoir une seconde partie de carrière épanouissante ? Il me semble précisément que le travail à temps partagé allie travail, liberté et intérêt... C’est une vision des choses positive et enthousiasmante, ne trouvez-vous pas ?
Merci Olivier de Fougeroux de nous avoir expliqué votre conviction sur l’intérêt de l’externalisation des compétences à temps partagé !
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#### Le Travail en Temps Partagé : une réponse d'actualité à la situation du marché du travail des seniors (source Senioractu.com)
Le député Philippe Cochet (UMP), auteur d'une proposition de loi sur le Travail en Temps Partagé en 2004 a rappelé au cours d'une conférence organisée le 4 mai dernier, la plus-value de cette solution pour répondre aux enjeux sociaux et économiques de l'emploi des seniors.
Avec seulement un tiers de seniors de plus de 50 ans employés, la France est l'une des lanternes rouges des pays européens en terme d'employabilité de cette population. En effet, ce taux est de 41% en moyenne sur toute l'Europe et de 70% en Suède.
Il est donc urgent et important de trouver des alternatives pour pallier ce problème lourd de conséquences pour notre pays. Dans cet esprit, le député Philippe Cochet rappelle qu'en laissant de côté les seniors ce sont des générations entières d'expertise qui sont mises au banc de la société, sans oublier le problème du financement des retraites des générations futures dont une des réponses est l'allongement de la durée du travail.
Pour ce député UMP, le Travail en Temps Partagé serait une solution alternative d'emploi, répondant parfaitement à des besoins spécifiques des PME mais également à la nouvelle réalité du monde du travail :
Les PME recherchent des cadres expérimentés à un coût qu'elles peuvent supporter et selon leurs besoins.
Les individus n'envisagent pas, comme auparavant, de faire leur carrière dans une seule et unique entreprise, comme le rappelle Michel Meunier, Président du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants). Ils gèrent ce que l'on appelle désormais « un parcours de vie » constitué de différents temps : travail, chômage, formation, voyages, enfants. Il faut donc s'adapter à cette nouvelle réalité en trouvant des solutions de flexi-sécurité pour le marché du travail tant au bénéfice des jeunes que des salariés dans la deuxième phase de leur carrière.
Senioractu.com
#### Les 3 missions d’un Directeur de Système d’Information (DSI) externalisé
Le recours à un DSI - Directeur des systèmes d’information externalisé (en temps partagé ou management de transition) est un choix judicieux pour beaucoup d’entreprises. Elles peuvent faire appel à une compétence extérieure dans des périodes charnières.
Lorsque leur métier évolue en profondeur et nécessite de modifier les outils informatiques existants (notamment la mise en place d’un ERP - Entreprise Resource Planning, progiciel de gestion intégré). En période de crise également, lorsqu’un projet structurant déraille, ou que des difficultés deviennent lourdes à gérer au cœur des équipes IT. Ponctuellement, une entreprise peut avoir besoin d’une compétence spécifique, pour se protéger des cyber-attaques, ou encore rationaliser et mutualiser intelligemment ses moyens de production IT (réseaux, data centers, fournisseurs cloud, chaînes applicatives…).
Pourquoi faire appel à un DSI externalisé en temps partagé ou management de transition ?
Le DSI externe répondra aux enjeux informatiques, dans le cadre d’un budget maîtrisé pour l’entreprise. Fort de son expérience, il sera le DSI sur-mesure capable d’accompagner le dirigeant dans la prise en main de la gouvernance, de l’anticipation et de l’exploitation du système d’information, en collaboration étroite avec l’équipe informatique et ses différents prestataires.
Quelles sont ses missions ?
DÉPLOYER UNE STRATÉGIE ADAPTÉE À L’ENTREPRISE
Savoir-faire opérationnel, expérience multi-secteurs/multi-technologies et flexibilité : ce sont les trois qualités qu’un DSI externalisé met au service d’un client. Et les trois piliers qui lui permettent d’établir les bases d’une stratégie réellement adaptée aux besoins de l’entreprise, quel que soit le domaine d’activité ou l’environnement de travail.
Dans ce but, il procède généralement en six étapes :
Réalisation d’un audit des problématiques relatives au réseau informatique et aux supports numériques de l’entreprise.
Mobilisation des ressources internes et externes
Définition d’une stratégie pertinente en accord avec la direction
Mise en place de la stratégie avec accompagnement sur la durée
Mise en conformité des normes et vérification des réglementations en vigueur
Renégociation et surveillance de vos contrats de prestation, d’abonnement et de maintenance
PILOTER LE PROJET INFORMATIQUE DE A À Z (ET MÊME AU-DELÀ)
Il peut s’agir d’une mise à jour du réseau informatique, de l’implémentation d’un espace numérique de travail, de l’adaptation du SI aux changements réglementaires (comme le RGPD), etc. Le DSI externalisé se moule sur les besoins de votre entreprise en termes de délai et de budget.
Toutes les étapes du projet, toutes les actions à mener, et les problématiques qui pourraient se mettre en travers du chemin font l’objet d’un reporting détaillé (ressources, temps, investissement, charges, perte/gain de production) remis à la direction.
Le DSI externalisé est en mesure d’apporter une vraie visibilité sur le suivi de votre investissement projet (charges directes, mais aussi indirectes) et sur le R.O.I en collaboration avec votre équipe.
La mission du DSI externalisé va au-delà de la livraison du projet : après-coup, il collecte les feedbacks des utilisateurs qu’il traduit en un compte-rendu circonstancié, émaillé (au besoin) de conseils et de recommandations en vue d’évolutions futures.
Enfin, il met au point un guide d’utilisation permettant aux développeurs (actuels et futurs) de bien comprendre les spécificités du travail effectué, et ainsi de gagner du temps par la suite.
L’intervention d’un DSI externe à l’entreprise permet de poser un regard objectif sur les problématiques liées aux projets informatiques, au regard des intérêts de l’entreprise. Les collaborateurs expriment librement leurs besoins et peuvent demander de l’aide ou des outils adaptés, avec la garantie de se voir traités équitablement.
SÉCURISER LE RÉSEAU INFORMATIQUE
Le cyber-piratage et l’exploitation frauduleuse des données sont des risques à prendre au sérieux. Or, les PME sont plus menacées encore que les entreprises de grande taille, précisément parce qu’elles ne disposent pas des mesures de protection adaptées.
L’intervention d’un DSI permet d’établir les garde-fous indispensables autour du réseau informatique, en tenant compte des supports mobiles utilisés par les commerciaux en déplacement.
Son rôle est aussi pédagogique, puisqu’il sensibilise les collaborateurs aux risques liés à la collecte et à l’exploitation des données personnelles – surtout dans un contexte de développement du télétravail – ainsi qu’aux éventualités d’un vol ou d’une perte d’informations sensibles. Cela, tout en leur inculquant les gestes simples qui renforcent la sécurité des données et des systèmes au quotidien.
La relation avec votre DSI externalisé (en temps partagé ou management de transition) est basée sur l’écoute des besoins et le conseil. Il vous apporte une vision large et actualisée des évolutions et des opportunités technologiques pour soutenir le développement des activités de votre entreprise. Il étudie, sélectionne, propose et contractualise avec les sous-traitants dont les sociétés de maintenance font partie.
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#### Les 3èmes rencontres Créactives auront lieu le 26 février 2013
Les 3èmes Rencontres Créactives auront lieu le 26 février 2013 à l'espace Promopole de Montigny-le-Bretonneux.
Elles comprendront une présentation par Brigitte Aubine, DRH à temps partagé au sein du réseau Finaxim sur le thème : "Les enjeux et outils d'un recrutement réussi".
Lien Internet->http://www.rencontres-creactives.com/la-prochaine-edition-des-rencontres-aura-lieu-le-26-fevrier-2013/
#### Les 4 atouts du DAF à temps partagé
Expérience, objectivité, regard neuf... Les entreprises, petites ou grandes, ont de plus en plus recours aux services de ces intermittents de la direction financière. Un système où chacun trouve son compte.
Longtemps resté confidentiel, le marché des directeurs administratifs et financiers (DAF) à temps partagé connaît un certain essor. « Il y a un effet de cercle vertueux : plus cette offre se fait connaître, plus la demande est forte », assure Xavier de Saint-Marc, fondateur du cabinet DSM-Gestion qui fait le lien entre des DAF indépendants et des entreprises en demande. TPE, PME mais aussi grands groupes se montrent de plus en plus intéressés par ce système. Passage en revue des principaux atouts de ces professionnels pas comme les autres.
Permettre aux entreprises de remplir un besoin ponctuel…
Dans le monde des DAF à temps partagé, il existe deux grands types de contrats : les missions ponctuelles qui peuvent s'étaler sur quelques mois, voire une année, et les missions d'accompagnement dans le temps de quelques jours par mois à quelques jours par semaine au sein d'une même entreprise. Ce dernier profil sied particulièrement aux TPE et aux PME qui n'ont pas les moyens financiers ou une activité suffisante pour salarier à temps plein un as de la finance. « Mais parfois, nous nous retrouvons également dans des entreprises qui disposent d'une équipe de DAF trop occupée par les tâches quotidiennes pour gérer tout changement brutal, comme une acquisition, note Xavier de Saint-Marc. Nous intervenons alors ponctuellement pour soutenir l'équipe présente et gérer cette période plus délicate. »
…avec un regard nouveau et objectif…
Le directeur financier à temps partagé se caractérise avant tout par sa liberté d'action. « En cas de désaccord, la société comme le DAF ont la possibilité de casser plus facilement le contrat qui les lie, explique Florence Jenny, DAF à temps partagé depuis près de trois ans. Cette très grande souplesse permet d'avoir un contact très direct avec le patron ou la direction générale, sans avoir de tabous. » Un oeil neuf et objectif qui ne semble pas effrayer les entreprises, bien au contraire : « Le DAF à temps partagé ne cherche pas à faire carrière dans l'entreprise et n'a pas d'intérêt contradictoire avec les équipes en interne. Cela lui permet de parler beaucoup plus franchement à la direction avec des idées extérieures et objectives qui plaisent », affirme Xavier de Saint-Marc.
…enrichi par une forte expérience…
Avant d'exercer son activité professionnelle à temps partagé, Franck de Massia a roulé sa bosse. Sur son CV, des noms aussi prestigieux que Thomson, Bombardier, Thales ou Deutsche Bahn sont inscrits. Des expériences diverses qui lui ont permis d'acquérir des réflexes qu'il met aujourd'hui au service de ses clients : « Quand l'entreprise Boutté s'est adressée à moi pour un problème de trésorerie, j'ai pu identifier les deux soucis en deux jours et mettre en place une solution la troisième journée », se félicite ce DAF à temps partagé depuis un an.
…et valorisée malgré une fin de carrière chaotique
Dans l'immense majorité des cas, le choix du temps partagé est initialement contraint pour ces DAF. « Après quarante-cinq ans, il est très difficile de retrouver un poste car les sociétés hésitent à vous embaucher », regrette Florence Jenny. Alors, cette solution plus ou moins transitoire permet à ces directeurs financiers de s'assurer un revenu confortable malgré une fin de carrière moins stable qu'elle n'a pu l'être par le passé. « Si, souvent, on ne vient pas au statut de DAF à temps partagé par choix, beaucoup y restent parce qu'ils s'y plaisent », conclut Xavier de Saint-Marc.
Source : Vincent Bouquet
lesechos.fr
#### Les 4 missions principales du Directeur Marketing Digital (DMD) externalisé
La transformation digitale ou numérique au sein des entreprises est devenue une réalité à laquelle peu de secteurs d’activités échappent. Pour une entreprise, c’est l’opportunité de devenir plus performante en intégrant l’ensemble des technologies digitales disponibles au cœur de ses activités.
S’il s’agit d’un formidable levier pour conquérir de nouveaux marchés, la question pour beaucoup de dirigeants est de savoir comment réussir à prendre le virage du numérique ? Vous pouvez avoir besoin de faire appel à la compétence externe d’un professionnel du marketing digital (en temps partagé ou management de transition), soit parce que vous n’avez pas les compétences suffisantes en interne pour répondre aux défis de la transformation numérique, ou soit parce que les outils existent, mais qu’un réel accompagnement au changement auprès des équipes n’a pas été mené.
Pourquoi faire appel à un Directeur Marketing Digital externalisé (en temps partagé ou management de transition) ?
Dans ce contexte, l’intervention d’un Directeur Marketing Digital externe à votre entreprise s’avère être une solution flexible, réversible et économique, en particulier pour une PME qui a besoin de souplesse dans son organisation quotidienne et de maîtriser sa trésorerie. Le directeur marketing et digital externalisé permet à des entreprises de bénéficier, de l’accompagnement d’un expert au rythme qui convient aux besoins de l’entreprise.
Quelles missions un Directeur Marketing Digital externalisé remplit-il ?
CONSTRUIRE LE PLAN D’ACTIONS MARKETING DIGITAL
Aux côtés du dirigeant, le Directeur Marketing Digital définit les objectifs en lien avec la stratégie de l’entreprise. Il construit le plan d’actions marketing et digital à mettre en œuvre pour répondre aux enjeux de notoriété et de croissance de l’entreprise, et offrir aux équipes commerciales les meilleurs outils, notamment une base de données qualifiée et segmentée.
En tant que véritable chef d’orchestre de la transformation numérique dans l’entreprise, il travaille en lien étroit avec le directeur commercial pour identifier les leviers de croissance par le numérique au profit de l’entreprise. Les résultats sont souvent meilleurs lorsque les équipes commerciales et marketing coordonnent un parcours client sans rupture pour atteindre un objectif commun, comme engendrer des leads qualifiés.
GÉNÉRER DE NOUVEAUX LEADS
Comment faire en sorte que les prospects souhaitent être contactés par l’entreprise ? En support de la force commerciale de l’entreprise, le Directeur Marketing Digital renforce l’identité de marque de l’entreprise. Il met en place une stratégie de contenus afin d’asseoir le savoir-faire et l’expertise de votre société. Cette stratégie va permettre d’améliorer le référencement Google de l’entreprise et générer du trafic, donc des prospects.
Le Directeur Marketing Digital coordonne la mise en place de pages de destination avec des calls-to-action clairs, conjugués à l'utilisation du marketing automation : des outils indispensables pour générer de nombreux contacts commerciaux.
DÉVELOPPER LES LEVIERS DE CROISSANCE
Le Directeur Marketing Digital assiste les équipes dans l’animation de la base de données pour augmenter la conquête de nouveaux clients. Une bonne stratégie CRM (Gestion de la relation client) signifie délivrer le bon contenu (message) sur le support adapté, au moment adéquat, à la bonne personne. S’il pilote les équipes internes du marketing, il gère aussi les relations avec les éditeurs de logiciels pour optimiser la performance des outils digitaux.
Conquérir de nouveaux clients c’est bien, mais les fidéliser c’est encore mieux ! le Directeur Marketing Digital bâtit une stratégie digitale dont le but est de faire des clients fidèles de véritables ambassadeurs de l’entreprise.
ACCOMPAGNER L’ENTREPRISE DANS LA MISE EN ŒUVRE DE SES PROJETS DIGITAUX
Qu’il s’agisse d’un site internet, de se lancer dans le e-commerce, d’une application mobile ou encore d’un outil de marketing automation, le Directeur Marketing Digital pilote la mise en place de solutions adaptées. Il définit et suit les indicateurs de performance digitaux pour analyser les résultats.
Un des grands défis induit par la transformation digitale, c’est d’accumuler des outils digitaux en pensant que l’usage se fera tout seul... et c’est une erreur ! Pour ancrer de nouveaux outils, il faut acculturer l’entreprise et ses équipes à leur usage... qui passe par le partage des compétences et des savoirs entre collaborateurs. La transformation numérique ne peut réussir au sein de votre entreprise que si elle est partagée positivement par l’ensemble des acteurs. C’est pourquoi le Directeur Marketing Digital aura à cœur d’accompagner la conduite du changement auprès des équipes pour faire de la transformation numérique une étape valorisante pour chacun.
Le marketing digital recentre l’entreprise au cœur de sa stratégie. Le Directeur Marketing Digital apporte avec son expérience, aussi bien une réflexion stratégique en amont de la prise de décision (quels outils déployer, comment mesurer la performance) qu’un savoir-faire opérationnel dans le cadre d’une mission ponctuelle. Souvent garant du succès de la transformation digitale de l’entreprise, il exerce un leadership pour faire adhérer les collaborateurs à cette transformation.
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#### Les 5 erreurs de recrutement qui coûtent cher aux PME et comment les éviter avec un DRH à temps partagé
Comment sécuriser vos recrutements et éviter les erreurs qui peuvent peser sur votre trésorerie ? Pour une PME, l'arrivée d'un nouveau collaborateur est un levier de croissance qui ne laisse aucune place à l'improvisation. Dans cet article, découvrez les 5 erreurs de recrutement coûteuses pour les PME et comment les éviter.
1. Recruter dans l’urgence au lieu d’anticiper
Trop souvent, une PME lance un recrutement dans l’urgence pour pallier une absence ou absorber un pic d’activité Sous pression, l’entreprise peut retenir un profil qui semble convenir sans vérification approfondie, avec à la clé le risque d’un mauvais choix de recrutement avec plusieurs conséquences :
Coût pour l’entreprise : perte de productivité, erreurs dans l'exécution des missions, frustration des équipes et nécessité de relancer un nouveau process de recrutement.
Comment l’éviter : Anticipez les besoins en construisant un vivier passif de candidats qualifiés. Identifiez les postes "critiques" et préparez vos fiches de poste à l'avance. L’objectif : ne plus subir l’urgence mais piloter vos recrutements avec méthode.
2. Rédiger des offres d’emploi vagues ou peu attractives
Une offre d'emploi mal ciblée ou trop générique attire mécaniquement des profils inadaptés, ce qui multiplie le nombre de candidatures hors cible et le temps passé à trier des CV peu pertinents en entraîne une nouvelle fois plusieurs conséquences :
Coût pour l’entreprise : perte de temps considérable pour les RH/dirigeants et une première impression décevante qui peut peser sur l’image de votre entreprise.
Comment l’éviter : Rédigez des offres claires, structurées et alignées avec vos attentes. Soyez transparent sur la rémunération (une fourchette salariale augmente de 25 % le taux de candidatures qualifiées).
3. Négliger l’expérience candidat
Un processus flou, sans communication claire ou avec des délais trop longs, renvoie une mauvaise image de votre entreprise. Le "ghosting" (ne plus donner de nouvelles) est une erreur qui ternit votre réputation et la perception de votre marque.
Coût pour l’entreprise : fuite des candidats qualifiés vers la concurrence et dégradation de la marque employeur sur les réseaux sociaux et plateformes d'avis.
Comment l’éviter : Structurez chaque étape de votre processus avec des délais précis pour chaque étape. Informer systématiquement les candidats, même en cas de refus : un candidat respecté aujourd'hui est un ambassadeur potentiel demain.
4. Ignorer l’adéquation culturelle et l’évaluation des soft skills
Le CV est irréprochable, toutes les compétences techniques sont là… mais quelques semaines plus tard, le décalage se fait sentir. En PME, le savoir-être n’est pas secondaire : il conditionne l’énergie collective. Un talent qui ne partage pas vos valeurs peut fragiliser la cohésion d’une équipe en un temps record.
Coût pour l’entreprise : conflits internes, baisse de l’engagement et turnover accéléré.
Comment l’éviter : Intégrez des mises en situation pour évaluer les soft skills. Une astuce efficace : le "test du café". Organisez un échange informel entre le candidat à l'équipe, sans les managers. C’est souvent là que l'on découvre si le candidat s'intégrera naturellement.
5. Oublier l’intégration après la signature
Le recrutement ne s'arrête pas à la signature du contrat. Environ 20 % des nouveaux collaborateurs envisagent de quitter leur entreprise dès le premier jour à cause d'un onboarding bâclé.
Coût pour l’entreprise : turnover rapide (souvent dans les 3 à 6 mois), perte de l'investissement de formation et frustration des managers.
Comment l’éviter : Organisez un parcours d’onboarding clair. Désignez un "buddy" (parrain) qui n'est pas le supérieur direct pour faciliter l'intégration sociale et prévoyez des points de suivi réguliers.
Le levier stratégique : le système de cooptation (parrainage)
Pour limiter drastiquement les erreurs de casting, de plus en plus de PME misent sur le réseau de leurs propres collaborateurs.
Le principe : si un collaborateur recommande une personne qui passe avec succès toutes les étapes, valide sa période d’essai et s'intègre durablement, le parrain reçoit un bonus financier ou une prime.
Les avantages : les candidats cooptés s'intègrent plus vite et restent statistiquement 2 fois plus longtemps en poste. C'est un gage de confiance : un employé ne recommandera jamais un profil qui pourrait nuire à son équipe ou à sa réputation.
Chiffres clés - L’impact réel des erreurs de recrutement
Le coût financier : un mauvais recrutement peut coûter jusqu’à 2 fois le salaire annuel du collaborateur (frais d'annonce, temps passé, formation perdue, indemnités).
La fréquence : les erreurs liées à la qualité des offres et à l’urgence sont les plus fréquentes, provoquant une charge de travail accrue et un épuisement des équipes en place.
L'impact temps : le temps moyen pour remplacer un collaborateur est de 4 à 6 mois, une période de vulnérabilité pour une PME.
Conclusion
Recruter un nouveau collaborateur est un investissement structurant pour une PME, dont l'impact dépasse largement le cadre de la simple fiche de paie. Une stratégie de recrutement performante ne se limite pas à la sélection d’un CV performant : elle repose sur une anticipation rigoureuse, une expérience candidat soignée et une intégration humaine solide.
Si la diffusion des offres d'emploi permet de gagner en visibilité, la pérennité d'une équipe dépend avant tout de votre capacité à éviter les erreurs de casting coûteuses. En misant sur la cooptation et une évaluation fine des soft skills, vous transformez le recrutement d'un coût potentiel en un véritable levier de croissance durable pour votre entreprise.
Et pour structurer cette démarche dans la durée, l’appui d’un DRH à temps partagé peut faire la différence : un regard expert, opérationnel et stratégique, capable de sécuriser vos recrutements tout en alignant vos choix humains avec vos ambitions de développement.
Article réalisé en co-création avec la plateforme Jooble qui centralise des milliers d’offres en France et à l’international pour connecter efficacement les talents et les entreprises.
#### Les avantages du travail en temps partagé vus par 3 dirigeants d’ESN
Finaxim, leader du temps partagé, fait le point sur les avantages du temps partagé au sein de ces entreprises et réunit 3 témoignages et retours d’expérience de dirigeants d’ESN.
Concentrées sur leur expertise et la livraison client, les Entreprises de Services du Numérique (ESN) sont souvent à la peine dans les domaines des ressources humaines, de la gestion financière, de la prospection commerciale et du marketing. Des domaines pourtant essentiels qui font défaut à des dirigeants techniques avant tout ! Le principe du temps partagé séduit ces dirigeants qui veulent des experts confirmés, disponibles et opérationnels immédiatement dans une période fixée.
Frédéric Hovart, fondateur et directeur associé de GLOBALIS media systems (spécialisée sur PHP et WordPress ) a travaillé avec Brigitte Aubine, Directrice des Ressources Humaines à temps partagé et membre du réseau Finaxim.
“Le domaine des ressources humaines est le plus compliqué à gérer au quotidien au sein des ESN. Il y a Il y a un turn-over parfois important, de nouveaux recrutements à compétences spécifiques et une pénurie réelle en développeurs. Avec notre trentaine de salariés, un DRH à plein temps n’aurait pas été utile mais nous avions besoin d’une expertise. Nous sommes des techniciens avant tout et nous n’avons que peu de notions juridiques et administratives en interne. Nous avons fait appel à une directrice RH à temps partagé pour nous accompagner.
Depuis plusieurs années, Brigitte intervient 2 jours par mois et nous conseille sur les rémunérations, les contentieux, l’évolution des collaborateurs et les aspects administratifs et juridiques. Nous ne sommes plus seuls et on est au clair désormais avec notre planning RH : gestion annuelle des compétences, élections, entretiens annuels. Le temps partagé c’est avant tout la souplesse et la réactivité !
Paul Khayat, fondateur et directeur général d’ODECI (intégrateur d’outils décisionnels et de gestion pour PME) a travaillé avec Dorothée Arnould, Directrice Marketing & Communication à temps partagé et membre du réseau Finaxim.
“Les ESN ont une croissance continue qui nécessite de repenser régulièrement leur organisation interne, leur besoin d’expertise et d’un regard externe. Nous n’avions pas la possibilité financière d’embaucher en interne une direction marketing et communication. Nos besoins ne nécessitaient pas un CDI. Le temps partagé était l’idéal.
Dorothée nous a proposé un accompagnement très opérationnel. Nous n’avions pas de temps à lui accorder, elle s’est organisée en interne pour rencontrer les équipes, elle a été force de proposition. En 5 mois, elle nous a proposé les messages clés, la refonte du discours commercial. Nous avons eu notre site internet en ligne, un évènement client organisé.”
Thibaut Ravisé, fondateur et directeur général de QuickSign (Digital Onboarding), a travaillé avec Éric Defline, Directeur Administratif et Financier à temps partagé et membre du réseau Finaxim.
“Nous avions des opérations financières complexes à gérer et à faire évoluer. Éric nous a épaulés et a notamment construit un outil de suivi de notre trésorerie au sein de notre business plan. Au regard de notre croissance et de notre chiffre d’affaires, nous avions besoin d’une aide pointue et ponctuelle pour gérer nos flux financiers, traiter les factures, négocier avec les banques, s’entretenir avec les experts comptables et mettre en perspective toutes nos données financières. Nous n’avions pas ces compétences spécifiques et ne bénéficions pas d’accompagnement que peuvent avoir les startups qui lèvent des fonds.”
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#### Les besoins de main d'oeuvre en 2005
L'unédic mène pour la quatrième année consécutive, une enquête sur les besoins en main-d'œuvre, avec la participation de l'ensemble des institutions de l'Assurance chômage et du Crédoc. Cette enquête a la particularité de de fournir des résultats par bassin d'emploi (370 en métropole et outre-mer).Les projets de recrutement pour l'année 2005 sont particulièrement nombreux et touchent divers secteurs.
En effet, Les besoins sont ressentis dans les fonctions transversales, de vente, administratives et dans certains métiers des services aux particuliers (serveurs, cuisiniers, animateurs socioculturels...).
Les fonctions d'encadrement sont également concernés et bénéficient d'une recrudescence généralisée des intentions d'embauche par rapport à 2004. Parmi ces fonctions, les ingénieurs-informaticiens et les cadres commerciaux rassemblent un nombre important d'intentions de projets de recrutement.
Certaines catégories d'ouvriers de l'industrie enregistrent également une augmentation significative des projets. Les difficultés de recrutement concernent de façon structurelle la plupart des métiers du BTP (maçons qualifiés, plombiers...) et du domaine sanitaire et social (infirmiers, aides-soignants...).
Par ailleurs, les métiers de bouche (cuisiniers, bouchers...) et certaines professions de la route (conducteurs routiers...) font également partie des emplois jugés difficiles à trouver par les employeurs.
#### Les cadres à temps partagé s'invitent dans les PME
Le Monde 18 avril 2016
« Quand j’ai rompu mon contrat, en 2011, je me suis beaucoup interrogée sur le sens de mon métier. J’étais devenue DRH pour développer des projets et accompagner des salariés. Mais, après avoir été vingt ans dans de grosses PME, ce n’est plus ce que je faisais. Je mettais surtout en place des process. Ça faisait un moment que j’envisageais de travailler en temps partagé. Ce mode de travail s’était développé dans la finance, alors pourquoi pas dans les RH ? », raconte Joséphine Copete, aujourd’hui DRH trois jours par semaine dans une PME d’équipement industriel, et un jour par semaine dans une entreprise de e-commerce.
Comme Joséphine, de nombreux cadres investissent les PME pour retrouver le sens de leur travail ou simplement se recréer une activité.
Cadre expert en temps partagé, une solution de plus en plus prisée
Dans tous les secteurs, des PME sont en recherche de compétences transverses : ressources humaines, marketing, finance, juridique, logistique, numérique, etc. « La première entreprise avec laquelle j’ai travaillé en temps partagé, Maintag, avait signé un contrat avec Airbus qui l’a amenée àfaire une augmentation de capital et à vérifier que l’ensemble des normes sociales étaient respectées. Ça s’est concrétisé sous la forme d’un CDD puis d’un CDI d’une journée de travail par semaine », témoigne Mme Copete.
« Les PME de 100 à 150 salariés ont souvent un responsable à plein-temps sur les fonctions RH, c’est donc plutôt dans de petites structures que j’ai trouvé ma place », précise-t-elle.
L’avantage pour l’entreprise est d’avoir un cadre « à la carte » sans surcoût.
« Nous avons eu recours au travail en temps partagé pour un poste à pourvoir, qui n’était pas à plein-temps mais sur le long terme, pour un collaborateur “expert” à même de connaître l’histoire de l’entreprise, les salariés », explique Olivier Krempp, PDG de Bronzavia industrie.
La difficulté du travail en temps partagé est de faire accepter à l’entreprise A qu’il y a une entreprise B. « C’est un mode de travail où l’on court beaucoup, note Joséphine Copete. Au bout de deux ans, j’ai dû rompre un contrat avec une entreprise. J’étais montée en puissance, mais trois entreprises clientes, c’était trois organisations, trois conventions collectives, tout était multiplié par trois, c’était trop. » [..]
Anne Rodier - Le Monde - 18 avril 2016
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#### Les clauses sensibles (négociables … ou pas !) des contrats d’achats entre professionnels
En préambule, il est bon de rappeler que dans tous les cas, l’opposabilité à son fournisseur de ses conditions générales d’achat (CGA) sera directement liée à la hiérarchie des documents contractuels échangés avant la prise de commande ou au moment de celle-ci. Entre CGV et CGA, le risque est grand d’avoir de mauvaises surprises à la survenance d’un incident comme des clauses sensibles notamment.
Dans ce jeu dans la séquence offre-acceptation, on ne saurait trop recommander la plus grande prudence (lire notre premier billet sur les conditions générales d'achat)
En outre, il est important de souligner que :
il existe des spécificités sectorielles assorties de dispositions juridiques particulières, par exemple les achats alimentaires ou les produits manufacturés à la demande pour être intégrés dans une chaîne de production ;
il est nécessaire de respecter l’obligation générale d’absence de déséquilibre significatif dans les relations commerciales (art.442-6 2° du Code de Commerce) ;
les achats en tant que consommateurs sont régis par les dispositions favorables du Code de la Consommation, notamment le droit au délai de rétractation.
Le présent article est consacré aux principes généraux applicables aux achats entre professionnels. 5 grands thèmes fréquemment sujet à controverse et particulièrement sensibles pour l’acheteur, seront traités successivement :
Clauses de délais de paiement
Clauses de qualité et conformité
Clauses de transfert des risques, assurances et transport
Clauses de réparation en cas d’inexécution ou d’exécution partielle de la part du fournisseur
Clause de compétence et loi applicable
1. Clauses de délais de paiement
Rappelons que les délais de paiement sont contraints par les limites légales ci-dessous (articles 441-6 du Code de Commerce).
La marge de négociation est étroite entre les modalités autorisées:
paiement comptant : le client a l'obligation de payer le bien ou la prestation le jour de la livraison ou de la réalisation ;
paiement à réception : avec un délai d'au moins une semaine, incluant le temps d'acheminement de la facture ;
paiement avec délai par défaut : avec un délai maximal fixé au 30e jour suivant la réception des marchandises ou l'exécution de la prestation (en l'absence de mention de délai dans le contrat) ;
paiement avec délai négocié : des clauses particulières figurant aux conditions de vente ou convenues entre les parties peuvent amener le délai jusqu'à 60 jours après l'émission de la facture ou, à condition d'être mentionné dans le contrat, à 45 jours fin de mois à partir de la date d'émission de la facture.
Les achats de biens et services en franchise de TVA livrés hors de l' UE peuvent être payés jusqu' à 90 jours à partir de la date de la facture.
Notons également que les professionnels d'un secteur, clients et fournisseurs, peuvent décider conjointement de réduire le délai maximum de paiement fixé à l'alinéa précédent. Ils peuvent également proposer de retenir la date de réception des marchandises ou d'exécution de la prestation de services demandée comme point de départ de ce délai.
Des accords peuvent être conclus à cet effet par leurs organisations professionnelles. Un décret peut étendre le nouveau délai maximum de paiement à tous les opérateurs du secteur ou, le cas échéant, valider le nouveau mode de computation et l'étendre à ces mêmes opérateurs.
Le contrat de vente doit obligatoirement indiquer ce délai.
De même, le mécanisme automatique des intérêts de retard et du forfait pour recouvrement est fixé par les textes au bénéfice du vendeur et ne peut pas faire l’objet d’aménagements, sa mise en oeuvre étant applicable de droit sans mise en demeure préalable à l’acheteur débiteur.
Le taux d'intérêt prévu par les CGV correspond généralement au taux directeur (taux de refinancement ou Refi) semestriel de la Banque centrale européenne (BCE), en vigueur au 1er janvier ou au 1er juillet, majoré de 10 points : soit, par exemple,10,00 % (0,00 + 10) pour les pénalités dues à partir du 1er juillet 2017.
Mais il peut lui être inférieur, sans toutefois être en-deçà du taux minimal de 2,58 % (à partir du 1er janvier 2019), correspondant à 3 fois le taux de l'intérêt légal (= 3 x 0,86 %). A cela, s'ajoute l'indemnité forfaitaire de frais de recouvrement de 40 € + autres frais réels sur justificatifs.
Les sanctions sont lourdes (hors marché public qui fait l’objet de mesures particulières):
Outre des dommages-intérêts, "sont passibles d'une amende administrative dont le montant ne peut excéder 75 000 € pour une personne physique et deux millions d'euros pour une personne morale le fait de ne pas respecter les délais de paiement mentionnés aux huitième, neuvième, onzième et dernier alinéas du I du présent article, le fait de ne pas indiquer dans les conditions de règlement les mentions figurant à la première phrase du douzième alinéa du même I, le fait de fixer un taux ou des conditions d'exigibilité des pénalités de retard selon des modalités non conformes à ce même alinéa ainsi que le fait de ne pas respecter les modalités de computation des délais de paiement convenues entre les parties conformément au neuvième alinéa dudit I.
L'amende est prononcée dans les conditions prévues à l'article L. 470-2. Le montant de l'amende encourue est doublé en cas de réitération du manquement dans un délai de deux ans à compter de la date à laquelle la première décision de sanction est devenue définitive. "
Sous les mêmes sanctions, sont interdites toutes clauses ou pratiques ayant pour effet de retarder abusivement le point de départ des délais de paiement mentionnés à l'Article 441-6 du Code de Commerce.
2. Clauses de qualité et conformité
Sou réserve d’un nombre restreint de dispositions d’ordre public, les dispositions applicables en cette matière sont plus largement négociables.
La disposition obligatoire essentielle concerne l’interdiction de procéder au refus ou retour de marchandises ou de déduire d'office du montant de la facture établie par le fournisseur, les pénalités ou rabais correspondant au non-respect d'une date de livraison ou à la non-conformité des marchandises, lorsque la dette n'est pas certaine, liquide et exigible, sans même que le fournisseur n'ait été en mesure de contrôler la réalité du grief correspondant (article 442-6 8°).
Il ne peut donc y avoir compensation d’office ni exception d’inexécution sur l’ensemble de la commande.
Dans ces limites, les clauses négociables s’appliquent aussi bien au retard et aux manquants d’une commande, qu’à la non conformité des produits livrés.
Tout acheteur aura intérêt à prévoir les conséquences d’un retard ou d’un manquant : refus d’acceptation de livraison et annulation de commande (avec remboursement des acomptes versés), acceptation avec réduction de prix, ou acceptation avec pénalités. De même en cas de non-conformité qualitative des produits livrés. Les conséquences quantitatives et qualitatives des défaillances de livraison peuvent être cumulées.
Ces clauses sont à articuler avec les dispositions relatives à la responsabilité du vendeur, des dommages –intérêts pour inexécution ou mauvaise exécution de la commande, voire la résiliation du contrat, pouvant selon les cas, être cumulés avec ces dispositions spécifiques.
Quelques mises en garde :
Ne pas oublier de définir précisément dans le contrat les Critères de déclenchement (par exemple dès le jour qui suit la date de livraison prévue, suite à un retard du transporteur malgré une remise à temps de la marchandise), l’assiette des pénalités, le mode de calcul à utiliser sur le montant HT de l’assiette, le seuil éventuel minimum ou maximum du montant des pénalités.
Attention aux prototypes avant commande en nombre: c’est le dernier exemplaire accepté, même par simple mail, qui fait foi
Ces clauses doivent être harmonisées avec celles relatives au transfert des risques (voir infra)
Pour obtenir leur paiement, l’acheteur peut soit :
Emettre une facture à son fournisseur en précisant les raisons de leur exigibilité et le détail du calcul.
Emettre une note de débit qui impactera le compte fournisseur et qui sera déduite des règlements à venir des factures fournisseurs
3. Les Clauses de transfert des risques, assurances et transport
« Le contrat de vente légalement formé transfère la propriété de la chose vendue à l'acquéreur, et avec elle les risques pesant sur la chose vendue. » Article 1196 du Code Civil
Par défaut, la loi prévoit donc que la livraison chez le client est faite aux frais et risques de l’acheteur, la vente étant conclue dès l’accord sur la chose et le prix.
Dans ce cas, si un colis est perdu, en retard, manquant ou endommagé , le seul recours possible sera exclusivement vis-à-vis du transporteur. La responsabilité de celui-ci est présumée mais les délais de recours sont très brefs et suivent un formalisme strict. Seule une mise en demeure de livrer renverse le transfert des risques (article 1344-2 du Code Civil).
Mais ces dispositions peuvent faire l’objet de clauses contraires entre les parties.
Dans la mesure du possible, il est préférable pour l’acheteur, de négocier un transport à la charge du vendeur et la responsabilité contractuelle présumée du vendeur en cas de problème à réception, ou une condition suspensive au transfert de propriété jusqu’à réception conforme. Si le bien est endommagé, le contrat pourra être résolu, le vendeur ayant à charge de rembourser les acomptes versés et d’exercer éventuellement son propre recours contre son transporteur.
A fortiori, le schéma légal est dangereux si la vente est assortie d’une réserve de propriété ET du transfert des risques à l’acheteur.
Une Clause de réserve de propriété figurant dans les conditions générales de vente du vendeur nécessite une vigilance de l’acheteur.
Bon à savoir : une clause de réserve de propriété ne peut pas faire l’objet d’une acceptation tacite ou équivoque, en cas de clause spécifique dans les CGA du type « sauf stipulation contraire dans les conditions particulières d'une commande, le transfert de propriété et des risques s'effectue à la réception reconnue bonne ; nous récusons de toute façon toute clause de réserve de propriété que nous n'aurions pas expressément acceptée. »
( Cass Soc 10.01.2012 n°10-24 847 https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000025154112&fastReqId=1098271036&fastPos=1 ).
4. Les clauses de réparation en cas d’inexécution ou d’exécution partielle de la part du fournisseur
Depuis la réforme du droit des contrats en 2016, l’acheteur dispose par les textes de plusieurs recours cumulables en cas de problème dans l’exécution d’une commande :
réduction de prix et acceptation de la commande
exception d’inexécution de ses propres obligations
exécution forcée de la commande par un tiers choisi par l’acheteur et aux frais du vendeur
résiliation ou résolution (annulation) du contrat
dommages-intérêts (Article 1217 du Code Civil).
Ces dispositions sont cependant supplétives, elles peuvent être librement aménagées par les parties.
L’acheteur aura tout intérêt, en fonction de la nature et la sensibilité de ses achats, de leur impact sur la chaîne de production, de mettre en place dans ses CGA, une véritable gouvernance choisie des moyens juridiques à sa disposition pour résoudre des difficultés d’exécution. Une approche gagnant/gagnant et coopérative peut se révéler plus efficace quand les parties sont engagées dans des relations de long terme.
5. Clause de compétence et de loi applicable
En cas de vente internationale en particulier, les vendeur et acheteur peuvent avoir des intérêts divergents à privilégier leur propre loi nationale et la compétence de leurs juridictions internes.
C’est souvent un point de discussion délicat, dont les conséquences peuvent être très lourdes ; le droit applicable dans les pays de Common Law – à savoir principalement les pays anglo-saxons (par opposition au droit écrit dont le droit français est un modèle) prévoit, en particulier en matière de responsabilités (nature, étendue, périmètre, cumul, montants) des dispositions beaucoup plus lourdes pour les débiteurs.
Il ne faut pas oublier non plus, en cas de vente intra-européenne, même franco-française, l’impact des dispositions du droit communautaire.
Fabienne HAVET, Avocat au Barreau de Paris et Médiateur
Autre billet sur le même sujet :
/achats-supply-chain/cga-et-cgv-tout-comprendre/
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#### Les clés de l'entretien d'évaluation
Attendu par certains, redouté par d'autres, l'entretien d'évaluation est une étape incontournable. Alors que la fin d'année approche et que les managers programment ce rendez-vous, OfficeTeam Intérim, filiale française de Robert Half International Inc., a recensé quelques conseils et astuces.Managers, faîtes de cette évaluation un entretien constructif !
Eviter l'effet de surprise. En procédant à une évaluation des employés tout au long de l'année, il est plus facile de conserver une communication ouverte et d'éviter les mauvaises surprises lors de l'entretien annuel.
Informer régulièrement un employé des améliorations qu'il doit apporter dans son travail est la méthode la plus appréciée par les employés qui aiment savoir s'ils sont ou non sur la bonne voie. Demander au préalable une auto-évaluation. Cet exercice permet d'examiner les performances, de reformuler un plan de carrière et de mesurer l'ambition du collaborateur.
Pour éviter que certains employés aient peur de se sur- ou sous-estimer, il est important de préciser que les éventuelles différences de ressenti seront évoquées durant l'entretien d'évaluation.
Utiliser un support d'évaluation écrit et conserver un rapport contenant tous les commentaires (document standard ou adapté à la société) est très utile. Celui-ci permet de conserver un historique et sert de point de repère pour l'entretien suivant.
Etre constructif, évoquer les points faibles sans être négatif afin de ne pas altérer l'enthousiasme d'un employé, maintenir le dialogue et avoir l'esprit ouvert sont indispensables pour que cet entretien se déroule bien.
Reconnaître les bonnes performances et le dire est le meilleur moyen d'encourager les employés, de leur faire prendre conscience de leur contribution aux objectifs de la société et de leur donner confiance pour avancer dans leur carrière.
Fixez les objectifs pour l'année à venir, vérifier qu'ils correspondent au plan de carrière du collaborateur et à la stratégie de la société. Ils sont essentiels quant à l'orientation du collaborateur.
Côté employés, pas d'improvisation !
Préparer son entretien, définir les points que l'on souhaite aborder ou mettre en avant. S'il existe un compte rendu du précédent entretien, relire ce dernier et s'en servir de base.
Faire un bilan sur les améliorations apportées par rapport aux attentes spécifiées dans le compte rendu. Telles sont les règles de base de préparation. Les points faibles, inutile de faire son autocritique, il convient d'être franc et bref. Cependant, si certains éléments extérieurs ont entravé la bonne conduite ou la réalisation de certains projets, il ne faut pas hésiter à en expliquer les raisons afin de montrer qu'il ne s'agit pas d'un manque de rigueur ni d'incompétence.
Etre objectif et concis, éviter les informations superflues, trop subjectives ou encore la description de petits détails. S'en tenir aux faits permet de montrer son efficacité. S'il est nécessaire, recourir à un exemple concret pour expliciter une situation complexe.
Evoquer ses réalisations plutôt que ses tâches quotidiennes, c'est la valeur ajoutée que l'on crée et les résultats obtenus qui permettent de révéler l'importance du travail effectué et la contribution apportée à l'entreprise. Bien souvent, les employés négligent ce point et s'en tiennent à lister leurs tâches.
C'est pourquoi, l'on conseille aux candidats de noter les différents éléments qu'ils mettront en avant lors de la préparation de l'entretien. Etre enthousiaste, exposer les faits avec énergie, certes... mais il convient de rester calme et posé, garder un maximum de recul et d'objectivité.
Savoir écouter. Trop parler, ne pas écouter son interlocuteur ou encore l'interrompre est la plus grande erreur à ne pas commettre car ils rompent le dialogue. Les prétentions salariales (sous entendu une augmentation de salaire).
Pour demander une augmentation de salaire, il faut savoir l'argumenter, illustrer les responsabilités, démontrer la valeur ajoutée que l'on apporte à l'entreprise, mettre en avant les évolutions positives et les risques encourus à bon escient... et surtout s'informer des salaires pratiqués sur le marché !
#### Les clés pour coacher la génération Z
Les membres de la génération Z déferlent dans les entreprises. Leur rapport au monde du travail diffère grandement de celui de leurs aînés – ceux de la génération Y. Comment les coacher ? Et comment aider leurs managers en souffrance, souvent des « Y » eux-mêmes ? Voici les clés pour y parvenir.
Comprendre ce qui a changé : de la génération Y à la génération Z : un rapport différent au travail et à la hiérarchie
La génération Y (née entre 1980 et 1995) a bouleversé les codes du rapport au travail et remis en cause les principes ancestraux du management. Elle a pris acte de la fin des carrières linéaires et de la nécessité de s’adapter à un monde professionnel mouvant. C’est aussi la première génération à avoir revendiqué une contrepartie à son engagement professionnel (des perspectives d’évolution) et un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle. Aujourd’hui, cette génération représente 45 % des managers. Et ce sont eux qui doivent composer avec les membres de la génération Z.
La génération Z , elle, est néé à partir de 1995. Comme leurs aînés, ils ont grandi avec Internet, cultivent le goût de l’immédiateté et prônent un engagement professionnel « à la carte ». La grande nouveauté réside dans l’impact des réseaux sociaux sur leur comportement : désir absolu de transparence, hyper-émotivité, jugements et décisions quasi-instantanés, et capacité d’attention réduite.
Ces traits de caractère influent à leur tour sur leur rapport au travail. Les « Z » sont prêts à mettre leur vie personnelle au second plan, ont besoin de reconnaissance, cherchent avant tout l’épanouissement personnel, s’intéressent à la position éthique de leur entreprise, montrent peu d’intérêt pour la formation continue, et n’ont pas le sens de la hiérarchie. En outre, malgré leur attachement aux réseaux sociaux et aux « amis virtuels », ils ont une soif intarissable de rapports humains.
Didier Pitelet évoque une « génération mutante » qui a « toujours vécu [avec] une souris ou un smartphone à la main » et qui évolue en permanence « sur plusieurs niveaux de temps, d’espace, de relation » (dans Le Prix de la confiance, éd. Eyrolles).
Un cauchemar pour les coachs ? Non, car cette génération de « slashers » (qui cumule plusieurs jobs, statuts et parcours professionnels) est aussi plus ouverte à la discussion, plus franche dans ses rapports aux autres, et plus apte à accepter le coaching comme une composante du développement personnel.
Néanmoins, coacher des « Z » suppose de prendre un certain nombre de précautions.
Formaliser les attentes : la recherche de l’épanouissement personnel
La sensibilité de la génération Z à l’éthique induit une obligation de responsabilité et de résultat pour le coach. En effet, les « Z » s’interrogent sur l’utilité et l’intérêt du coaching, comme ils le font pour leur métier et leur entreprise. Ce qui contraint le coach à démontrer en permanence la valeur de ce qu’il propose ou, à défaut, à valoriser la dimension « plaisir » du coaching.
Car il faut bien comprendre que ce coaching, pour un membre de la génération Z, s’inscrit dans une recherche à la fois ludique et personnelle : celle de l’épanouissement. Telle est l’attente numéro un du coaché.
Conduire les entretiens : une montée (hachée) en lucidité
Le besoin de transparence, le manque d’attention et l’impatience peuvent créer des difficultés dans la relation entre le coaché et son coach. Pour bâtir son programme, ce dernier doit…
faire preuve de souplesse quant à la durée idéale des séances (1h30 maximum, ou 2 heures avec une pause) ;
soigner la rédaction des points intermédiaires pour ne pas être pris à contre-pied par le coaché (celui-ci pouvant être amené à croire que le coaching est terminé) ;
répondre à la quête de sens qui est celle du coaché en l’aidant à réfléchir aux différents choix possibles,
recentrer le coaché sur ses objectifs (liés à l’épanouissement personnel) aussi souvent que nécessaire.
Il faut noter qu’avec les « Z », la traditionnelle montée en lucidité est hachée. Ils sont moins dans l’évolution que dans la disruption. Pour les garder sur de bons rails, il convient de les aider à identifier leurs « invariances » (ce qui fait ce qu’ils sont), indispensable socle pour faire des choix responsables et pérennes.
Mesurer les effets du coaching plutôt que ses résultats
Le bilan du coaching est un moment délicat. C’est que le processus peut avoir un effet radical sur les « Z » : changement de poste, départ de l’entreprise, remise en cause du plan de carrière… Il n’est pas rare que le basculement soit brutal et complet. Ce dont il est bon de prévenir le prescripteur !
Il faut également garder à l’esprit que la réussite du coaching d’un « Z » se mesure moins à l’aune des résultats que des effets produits sur le coaché. Il s’agit d’identifier les nouvelles résolutions qui ont été prises et de comprendre comment elles sont reliées au travail effectué.
En outre, le bilan permet de mettre en exergue ce qui entre dans la reconnaissance existentielle de lui-même que le coaché a pu développer au cours du coaching. En ce sens, une « revisite » trois mois après l’ultime séance permet de faire le point sur cette évolution existentielle. Cette séance d’appoint est même parfois réclamée par le coaché.
Coacher les managers issus des « Y » : parer au choc des générations
Les managers issus de la génération Y appréhendent l’arrivée en force des « Z » dans les entreprises. Ils craignent leur côté « rentre-dedans », leur rejet de la hiérarchie et leur façon de remettre en cause les piliers managériaux (autorité, responsabilité, réussite des équipes, obligation de tirer le meilleur de chacun, etc.). Ils s’interrogent sur le sens de leurs actions, sur l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, sur la flexibilité du travail qui se traduit trop souvent par une invasion de la sphère privée.
Pour toutes ces raisons, ces managers sont particulièrement ouverts au coaching, notamment quand il s’agit de mieux saisir les ressorts de leurs collaborateurs de la génération Z. Les coacher suppose de leur faire comprendre une chose essentielle : que l’exemplarité managériale est le pilier de la crédibilité pour cette génération qui, contrairement à l’idée reçue, n’est pas réfractaire aux règles. Elle souhaite juste que ces règles soient inscrites dans une vision plus large incluant leur épanouissement personnel.
Coacher la génération Z : conclusion et conseils
Les membres de la génération Z se montrent intransigeants : vis-à-vis de l’entreprise (responsabilité éthique, respect de l’environnement) comme vis-à-vis des personnes qui incarnent l’environnement de travail (à l’image des managers : besoin d’exemplarité, de qualité relationnelle, d’écoute et de bienveillance).
Autant dire que cette génération n’est pas de tout repos pour les managers issus de la génération précédente. Ni pour les coachs.
Mais il y a de bonnes nouvelles. D’une part, le coaching est entré dans les mœurs des « Z », qui y voient une composante du développement personnel. D’autre part, les « Z » ont un caractère naturellement très collaboratif, ce qui crée des opportunités de coaching collectif. En contrepartie, le processus est plus délicat à gérer et les résultats ne sont jamais sûrs. Ce qui est certain, c’est que de simples team buildings ne peuvent suffire : c’est d’un autre type d’accompagnement dont ils ont besoin. Personnalisé. Et centré sur leur épanouissement.
Pierre Rosius, DRH à temps partagé au sein du Réseau FINAXIM
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#### Les clés pour comprendre la Taxonomie verte, une nouvelle obligation pour les entreprises ?
Taxonomie verte ou règlement taxinomie … que désignent ces expressions, associées à la volonté affichée par l’Union européenne de réduire l’impact écologique des activités économiques ? En quoi consistent ces nouvelles obligations et quelles sont les entreprises concernées ? Finaxim vous aide à y voir plus clair.
En quoi consiste la taxonomie verte ?
Commençons par une petite précision lexicale : la taxonomie (ou taxinomie, les deux termes sont usités) n’a rien à voir avec une taxe. Elle désigne la classification d’une liste d’éléments et leur répartition dans diverses catégories.
La taxonomie verte s’inscrit dans le cadre du Green Deal, feuille de route proposée en 2019 par la Commission européenne pour lutter contre le réchauffement climatique. L’objectif est d’atteindre la neutralité carbone en 2050. Et pour cela, l’un des leviers est de promouvoir les investissements dans les activités économiques durables.
La taxonomie verte vise donc à distinguer les activités (et les entreprises) les plus vertueuses. Pour y parvenir, elle impose aux acteurs économiques de rendre publics des indicateurs relatifs à leur impact environnemental.
Quel en est le fonctionnement ?
1) La réglementation européenne définit une liste d’activités éligibles [1] (une centaine actuellement). En d’autres termes, il s’agit de processus vertueux ou irremplaçables :
Les activités contribuant à la réduction du changement climatique, de la pollution, au maintien de la biodiversité,
Les activités transitoires, indispensables et pour lesquelles il n'existe pas d'alternative économiquement viable plus durable (la production d’électricité nucléaire, par exemple),
Les activités habilitantes, qui permettent l’atteinte d’un objectif environnemental (par exemple, la construction d'infrastructures favorisant des transports moins polluants).
Signalons que la Commission européenne n’a pas encore analysé l’ensemble des secteurs d’activités : elle s’est focalisée sur les secteurs les plus émetteurs de gaz à effet de serre (industrie manufacturière, transports, sylviculture, …), qui totalisent 90% des rejets de CO2. L’agriculture, par exemple, n’est pas encore incluse dans le périmètre de la taxonomie verte. Qu’une activité soit non-éligible ne signifie donc pas nécessairement qu’elle est nuisible à l’environnement.
Notons aussi que si une entreprise opère dans un secteur concerné par la taxonomie verte, elle doit se plier à l’obligation de reporting, même si aucune de ses activités n’appartient à la liste des activités éligibles.
2) Pour chacune de ses activités éligibles, l’entreprise doit justifier qu’elle apporte une contribution substantielle pour au moins un des objectifs suivants, sans porter atteinte à un autre (Do Not Significant Harm) :
Atténuer le changement climatique,
S’adapter au changement climatique,
Utiliser durablement les ressources aquatiques et maritimes et les protéger,
Opérer la transition vers une économie circulaire,
Prévenir et réduire la pollution,
Protéger et restaurer la biodiversité.
Des critères techniques d’alignement (par exemple, la performance énergétique des bâtiments), sont définis dans les actes délégués publiés par la Commission européenne.
Enfin, l’activité doit être exercée dans le respect des droits de l’Homme, et des droits fondamentaux au travail.
Si l’activité respecte ces différentes conditions, elle est considérée comme alignée.
3) L’entreprise publie trois ratios clés :
La part du CA relative aux activités durables, calculée comme suit :
(CA consolidé relatif aux activités éligibles et alignées concernant les objectifs de la taxonomie verte) / Chiffre d’affaires total annuel consolidé
La part des dépenses d’investissement (Capex) relative aux activités durables, calculée comme suit :
[Capex annuel relatif aux activités éligibles et alignées + plan d’investissement visant une activité durable + Capex individuellement durable (ex : bâtiment, flotte de véhicules…)] / Capex total annuel - acquisitions corporelles et incorporelles
La part des dépenses opérationnelles (Opex) relative aux activités durables, calculée comme suit :
(Opex annuel relatif aux activités éligibles et alignées) / Opex total annuel (frais de recherche et développement, frais de rénovation de bâtiment, contrats de location à court terme, frais de maintenance/entretien et réparation, …)
Pour les reportings publiés en 2024 et concernant l’année 2023, les indicateurs doivent présenter l’éligibilité des activités selon l’ensemble des objectifs mais la mention de l’alignement n’est requise que pour les deux premiers objectifs, qui concernent le climat. À partir des publications de 2025, les indications d’éligibilité et d’alignement concernant 2024 seront requises pour les six objectifs.
La Taxonomie verte, une obligation pour les grandes entreprises seulement ?
Depuis le 1er janvier 2022, Les entreprises non-financières qui sont déjà soumises à l’obligation de publier une Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF), doivent y intégrer les indicateurs de taxonomie verte. Ce sont les organisations qui comptent plus de 500 salariés.
Le champ d’application de la réglementation va s’élargir, en 2025 pour une publication en 2026, aux entreprises non-financières qui dépassent deux seuils parmi les suivants : plus de 250 salariés, un chiffre d’affaires de plus de 50 millions d’euros ou plus de 25 millions d’euros de bilan. Les PME cotées qui dépassent au moins deux des trois seuils suivants (plus de 10 salariés, un CA de plus de 875 000 euros ou un total de bilan de plus de 437 500 euros) seront concernées en 2026 pour une publication en 2027.
Les acteurs financiers (banques, assurances et gestionnaires d’actifs) sont également soumis à l’obligation de publier la part de leurs investissements dans des activités alignées avec la taxonomie verte. Pour ces opérateurs, à titre transitoire, les publications de 2025 concernant 2024 préciseront l’éligibilité selon les six critères mais l’alignement sur les deux objectifs climatiques seulement.
Les entreprises qui n’atteignent pas les seuils précités ne sont pas directement concernées par les obligations légales de reporting liées à la taxonomie verte. Elles pourraient toutefois être contraintes de s’y soumettre par leurs parties prenantes. Les grandes entreprises clientes seront en effet amenées à faire respecter certains critères tout au long de leur chaîne d’approvisionnement pour assurer leur alignement. Les organismes financeurs seront aussi portés à favoriser les investissements dans des activités durables.
Certaines entreprises pourront aussi s’engager volontairement dans une démarche de reporting pour mettre en évidence l’importance qu’elles accordent aux aspects environnementaux et améliorer leur image.
Il faut enfin signaler que la réglementation est en constante évolution et que le champ d’application de la taxonomie verte est amené à s’étendre pour inclure de nouveaux secteurs d’activités.
Que faut-il retenir ?
La taxonomie verte est un sujet qui paraît d’autant plus touffu que sa mise en œuvre et ses modalités ne sont pas stabilisées. Il est toutefois d’ores et déjà possible de prévoir qu’à terme, une proportion considérable des organisations y seront astreintes, qu’elles y viennent par une démarche contrainte ou volontaire.
La collecte d’informations, le calcul des indicateurs et l’élaboration du reporting sont des opérations techniques qui exigent une fine connaissance de l’activité de l’entreprise et de ses processus. Un Directeur Administratif et Financier expert saura mener à bien ces traitements complexes pour mettre en évidence les bonnes pratiques déployées et les progrès réalisés. Les PME qui ne disposent pas des compétences requises en interne pourront faire appel à un expert en temps partagé et comme toujours, Finaxim se tiendra à leurs côtés pour leur proposer des professionnels de talent.
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[1] https://ec.europa.eu/sustainable-finance-taxonomy/activities/activity/357/view
#### Les DAF en temps partagé tiennent la forme
On les savait rigoureux, organisés, bien informés, opérationnels, fiables et efficaces, du genre « all is under control » ; les voici en passe de devenir les copilotes et alliés incontournables des PME et TPE.
Le contexte est là ; les moyens financiers des petites et moyennes entreprises se resserrent alors même que les exigences de leur marché s'accentuent. Les DAF en temps partagé se plient en quatre et répondent à leur demande. En période de croissance aussi bien qu'en temps de crise, il faut savoir innover et trouver d'autres fonctionnements moins coûteux, mais performants et sans danger.
En prenant un DAF en temps partagé, une journée ou plus par semaine, le dirigeant de PME ne prend pas de risque ; tout au contraire. Car le DAF fait dans la haute couture et crée du sur-mesure. Il fournit une prestation à la demande, flexible et ajustable. Il n'intervient pas en effet de la même façon pour accompagner la gestion de croissance, la gestion de trésorerie, l'optimisation d'un BFR, la construction d'un business plan, une cession d'entreprise, un audit financier... ou encore lorsqu'il répond à un projet de transformation important.
Les DAF à temps partagé ont le vent en poupe et voient la mentalité des dirigeants d'entreprise évoluer sur le sujet. L'exemple de l'Allemagne et des Pays-Bas en matière de temps partagé les encourage. Celui de la Direction des Ressources Humaines en temps partagé, qui rencontre un franc succès depuis longtemps, les stimule.
La conjoncture est porteuse et nos DAF en temps partagé sont au rendez-vous. Ils permettent ainsi à une PME d'accéder à un niveau de compétence et d'expérience, auquel elle ne peut prétendre à cause du coût que cela représente pour elle d'embaucher à temps plein un Directeur Financier. Ils lui donnent la possibilité de calibrer leurs prestations de DAF, au fur et à mesure de la montée en puissance de sa structure. « Dans sa démarche le DAF en temps partagé m'a apporté le recul nécessaire pour préparer un dossier complet, présentant un modèle économique cohérent et rentable, prêt à être présenté aux banques et aux investisseurs » témoigne Nordine Kecita, Directeur Général de Ciage.
Ils ont tout prévu. Les missions ont lieu in situ et en étroite collaboration avec les responsables de l'entreprise. Selon les besoins, les DAF en temps partagé assurent le management des équipes ou s'impliquent dans la gestion, en constante relation avec les dirigeants.
La PME bénéficie d'un DAF expérimenté et opérationnel pendant un temps limité, d'une façon très souple, sans s'engager dans un processus de recrutement parfois risqué. Le dirigeant dégage un temps précieux pour gérer d'autres aspects de sa fonction et dispose de plus d'une aide extérieure de haut niveau, pour avancer dans ses réflexions stratégiques et prévisionnelles.
Ils l'ont bien compris : obtenir la confiance du dirigeant est la clef de la réussite. La proximité du DAF en temps partagé présente en effet un intérêt majeur pour le dirigeant d'une PME. « Incontestablement un manager qui arrive dans une nouvelle société, un nouveau métier, a besoin d'assurer sur le plan financier, de s'assurer que les principaux agrégats économiques et la trésorerie soient garantis et aussi de pouvoir échanger sur les multiples aspects stratégiques, RH... » confie Antoine de Pracomtal, Président de Zylangia.
Situés au cœur de l'entreprise, ils exploitent leurs qualités relationnelles et accompagnent la décision opérationnelle mais aussi stratégique en toute confidentialité.
Source : Economie matin - Xavier de Saint Marc - 21 septembre 2014
#### Les DAF se livrent clé en main
Agefi Hebdo 10 novembre 2016
Les directeurs financiers en temps partagé exercent une mission encore méconnue mais de plus en plus demandée de la part des patrons de PME.
DAF : Une expertise accessible
Le plus souvent, un DAF en temps partagé travaille pour plusieurs PME, réalisant entre 20 et 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. Ces dernières se trouvent dans une situation complexe elles commencent seulement a avoir des besoins de conseils financiers, en plus de l'expertise comptable à laquelle elles recourent traditionnellement, sans pouvoir se doter d'un directeur financier à temps plein ou des services d'un grand cabinet de conseil.
Le temps partage est alors la solution. Il permet de répondre à des problématiques de recherches de financement, de structuration de processus financiers, voire même de prévoir une introduction en Bourse. Les patrons de PME sont logiquement en quête d'un professionnel expérimenté.
A cette fonction aussi stratégique que sensible, les employeurs cherchent une personne capable d'être opérationnelle dès le matin de sa prise de poste. La moyenne d'âge de ce métier se situe donc légèrement au-dessus de 50 ans. Les financiers seniors, quant à eux, y trouvent une belle alternative pour leur seconde partie de carrière...
[..]
La recherche d'équilibre entre vies privée et professionnelle guide souvent ces choix de parcours. « J'apprécie beaucoup de pouvoir gérer mon temps, d'en disposer dans une certaine mesure pour ma vie associative et familiale, ce qui me tient beaucoup a cœur », témoigne Marie-Hélène Marot, associée au sein du Réseau Finaxim, un réseau créé en 2000 qui rassemble notamment des DAF indépendants.
Source : Agefi Hebdo - 10 au 16 novembre 2016 - Morgane Remy
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#### Les DAF se partagent entre plusieurs PME - Les Echos
Soucieuse de réduire les coûts, de plus en plus de PME font appel à un directeur financier à temps partagé appelé aussi DAF, pour quelques jours ou quelques semaines. Un choix d'indépendance pour celui qui vient leur prêter main-forte. Les Echos Business reviennent sur le développement du travail à temps partagé dans les PME appliqué à la fonction finance, dans un article du 12.06.13
Aujourd'hui, Thierry Eude est directeur administratif et financier d'une entreprise de services de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires, basée à Levallois. À la tête d'une équipe de six personnes, il s'occupe de la gestion de la trésorerie, du reporting, des bilans sociaux et consolidés ou encore des relations avec les banques et les commissaires aux comptes… Demain ? Il sera à Orléans, en charge du budget et de la consolidation d'une PME de 30 millions de chiffre d'affaires qui compte déjà quelques filiales à l'étranger. Vendredi ? Il partagera son temps entre un petit groupe hôtelier et un holding familial, qu'il conseille dans ses investissements. Depuis maintenant dix ans, Thierry Eude est « DAF à temps partagé » ou « à la carte » : un métier encore confidentiel, mais en plein développement.
Axes prioritaires : pilotage et financement
« Le DAF à temps partagé est un copilote de l'entreprise, qui intervient ponctuellement, de quelques jours par semaine à quelques jours par an », explique Benoît Garros, directeur financier à temps partagé et qui anime au sein de la DFCG (association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion) un groupe d'une cinquantaine de ces indépendants (voir leur site ).
Sont en premier lieu concernées les entreprises qui n'ont ni le besoin ni les moyens d'un directeur financier à plein temps. « Ce sont en général des structures de petite taille, depuis la TPE à l'entreprise de 20 à 40 personnes, parfois des entreprises en démarrage. Mais il y a aussi des entreprise matures, en phase de développement ou ayant un besoin ponctuel », explique Guy Degeorges, DAF à temps partagé depuis quatre ans.
Les sujets ? « Les axes prioritaires d'intervention sont le pilotage et le financement, car ce sont les besoins que les chefs d'entreprise ressentent comme les plus cruciaux », résume Guy Degeorges. Mais tout est possible : structuration de l'entreprise, gestion de trésorerie, mise en place d'un reporting, suivi de gestion, mise en place d'outils ERP ou encore établissement des comptes consolidés. « On peut même n'intervenir qu'un jour tous les deux mois, simplement pour faire le point sur les objectifs financiers et les grands choix stratégiques du dirigeant », illustre l'un de ces spécialistes.
Coût : De 1.000 à 1.200 euros par jour
L'entreprise qui fait appel à ce type de directeur financier trouve donc, ponctuellement, les ressources et les compétences qui lui manquent, souvent parce qu'elle n'a pas d'expert financier en interne, parfois parce que ce dernier n'a plus de temps à consacrer à un projet précis. « Grâce à son expérience et à ses interventions dans des entreprises de secteurs et de problématiques très variées, le DAF à temps partagé est en général pluridisciplinaire et dispose de réseaux importants, notamment dans les banques », explique Jean-Pierre Marduel, à temps partagé depuis deux ans.
Attention, si l'intervention est ponctuelle, « le DAF à temps partagé assure un suivi dans le temps, participe à la vie de l'entreprise, en intervenant avec une fréquence définie à l'avance », précise Benoît Garros. Enfin, les interventions ponctuelles du DAF à temps partagé peuvent aussi, souvent, permettre des transmissions de savoir dans l'entreprise.
Le DAF partagé, un coût variable "payé à la consommation"
Le coût est, évidemment, réduit par rapport à celui d'une embauche. Surtout, « il s'agit d'une charge variable, payée "à la consommation" et qui peut en théorie être supprimée d'un moment à l'autre », confesse un dirigeant d'entreprise. Concrètement ? La dépense varie selon les professionnels et en fonction de la régularité des interventions. Mais il faut en général compter entre de 1.000 à 1.200 euros par jour, facturés dans la plupart des cas sous forme d'honoraires.
Compte tenu des charges, il faudra ainsi débourser autour de 60 % du coût d'un plein temps pour un DAF à mi-temps. « Cela peut paraître important au début, mais c'est un coût variable que l'on peut gérer, pas une contrainte régulière. Et le retour sur investissement est important », estime Erik Sudre, dirigeant d'un groupe de distribution de lunettes de créateurs qui réalise un chiffre d'affaires de 3 millions d'euros et emploie une vingtaine de personnes et qui fait appel à un directeur à temps partagé depuis 2007.
Les inconvénients de la formule tiennent… à ses avantages. Premier d'entre eux, le directeur financier ne sera pas toujours disponible. « Par définition, nous avons plusieurs missions en parallèle, en moyenne quatre… Nos clients savent qu'ils n'ont pas l'exclusivité, cela fait partie du contrat de départ, mais, quand il y a une urgence, nous parvenons toujours à nous arranger : les entreprises n'ont pas les mêmes besoins aux mêmes moments », explique Thierry Eude. Enfin, si le DAF à temps partagé n'est pas toujours « sous la main », il n'est clairement pas « sous la coupe » du dirigeant de l'entreprise.
« Nous restons indépendants. Nous avons davantage de liberté - et de recul - que ne l'aurait un salarié de l'entreprise, ce qui nous permet d'émettre des avis plus justes mais durs ou plus vrais… quitte à parfois perdre un client ! », estime Guy Degeorges.
Au moins 500 DAF à temps partagé en France
Difficile aujourd'hui de quantifier le « marché » de ces financiers qui ont choisi la voie de l'indépendance. « Probablement dans les 500 », selon ses acteurs. Mais certains exercent la fonction sans en être vraiment conscients : entre deux postes ou avec une casquette d'experts-comptables « élargis ». D'autres, en revanche, se revendiquent « DAF à temps partagé » depuis près de vingt ans. Il s'agit, alors, d'un véritable choix de vie. « C'est un mode de fonctionnement différent, qui comporte un risque, mais aussi une grande liberté », indique Jean-Pierre Marduel. Priorité est donnée à la curiosité et à la soif de connaissance, avant la rémunération et la sécurité.
« J'aurais maintenant peur de m'ennuyer dans un poste fixe. J'ai l'impression d'en apprendre davantage en deux mois que sur une année entière dans ma vie précédente », indique Guy Degeorges. Et, paradoxalement, en ces temps difficiles, certains viennent aussi chercher là une certaine stabilité de l'emploi. « Aujourd'hui, on n'a aucune garantie dans une entreprise. Alors que, en cumulant 4 ou 5 clients différents, on s'assure finalement une certaine continuité », avoue l'un de ces professionnels.
Des dirigeants plus ouverts au DAF à temps partagé
Le marché potentiel est, lui, énorme. « Toutes les PME ont besoin d'un DAF, de quelques jours par an à plusieurs jours par semaine. En réalité, il faudrait consulter un DAF à temps partagé, comme on va chez le dentiste : pour qu'il jette un coup d'œil, même si tout va bien », conseille Erik Sudre. Pourtant, rares sont les chefs d'entreprise qui ont déjà pris le réflexe. « Les chefs d'entreprise n'aimaient pas l'idée de confier à un extérieur un sujet délicat comme la finance, mais les mentalités évoluent », estime Thierry Eude. Les professionnels aussi.
« Notre métier a encore besoin d'organisation, de normes professionnelles et d'une charte de qualité… Nous nous efforçons de travailler collectivement, notamment au sein de la DFCG, pour pallier cela », déplore Guy Degeorges.
La visibilité est encore faible, mais la crise pourrait bien se révéler porteuse : un nombre croissant de dirigeants de PME auraient bien besoin actuellement d'un coup de pouce pour mettre en place des outils de pilotage, améliorer leur BFR ou trouver un financement. De là à prendre leur téléphone ?
Cécile Desjardins - Les Echos
#### Les domaines RH les plus externalisés : un aperçu des tendances actuelles
Dans le monde l'entreprise en constante évolution, l'externalisation des ressources humaines est désormais une pratique répandue . Leader du temps partagé, nous accompagnons tous les types d'entreprises dans le développement de leurs activités, notamment en offrant des services spécialisés en ressources humaines.
Gestion de la paie et administration du personnel
La gestion de la paie est l'un des domaines RH le plus couramment externalisé. En effet, Ce périmètre requiert une connaissance approfondie des lois fiscales et sociales. Les experts de Finaxim prennent en charge cette responsabilité avec rigueur et fiabilité. L'administration du personnel inclut la gestion des dossiers des employés, les formalités d'embauche et la conformité aux réglementations du travail. En externalisant ces tâches, les entreprises gagnent du temps et réduisent les risques de différents juridiques.
Avantages de l'externalisation de la gestion de la paie
Précision accrue dans le traitement des salaires
Conformité aux régulations légales
Réduction des coûts internes
Recrutement et formation
Le recrutement est essentiel pour renforcer l’équipe selon les besoins ressentis . Cependant, ce processus peut être long et coûteux. Externaliser cette fonction permet de bénéficier très rapidement de l'expertise de professionnels en recrutement.
La formation continue des employés est cruciale pour maintenir et développer leurs compétences et nourrir leur motivation. L'externalisation de la formation offre des programmes adaptés et dynamiques, gérés par des formateurs expérimentés.
Pourquoi externaliser le recrutement ?
Accès à un réseau élargi de candidats
Gain de temps pour les managers
Processus de sélection plus rigoureux
Gestion du temps et des congés
La gestion du temps de travail et des congés nécessite des systèmes sophistiqués et une surveillance constante. En externalisant cette fonction, les entreprises adoptent des solutions technologiques avancées qui améliorent l'efficacité administrative.
Les experts en gestion du temps assurent que les droits aux congés sont respectés, tout en optimisant l'organisation du travail pour éviter les absences problématiques qui peuvent perturber l’activité de l’entreprise.
Bénéfices liés à l'externalisation de la gestion du temps
Optimisation des plannings de travail
Suivi précis des heures travaillées
Diminution des erreurs administratives
Conseil RH et expertise sur mesure
Nos conseils RH se concentrent sur l’élaboration de stratégies globales et efficaces en gestion des ressources humaine Grâce à des analyses approfondies et des recommandations ciblées, nous aidons les entreprises à optimiser leurs performances et à relever leurs défis stratégiques. Les experts Finaxim se distinguent par leur savoir-faire dans ce domaine.
Impacts positifs de l'externalisation du conseil RH
Objectivité et impartialité dans les recommandations
Solutions basées sur les meilleures pratiques du secteur
Amélioration continue des politiques RH
Tâches administratives à faible valeur ajoutée
Certains aspects des ressources humaines demandent beaucoup de temps mais apportent peu de valeur directe à l'entreprise. Il s'agit des tâches administratives à faible valeur ajoutée telles que la rédaction de contrats ou la gestion des absences.
En déléguant ces tâches à des spécialistes externes, les entreprises peuvent concentrer leurs efforts sur des actions stratégiques plus impactantes. Cela contribue également à l'amélioration de l'efficacité opérationnelle.
Résultats concrets de l'externalisation
Temps libéré pour des missions à haute valeur ajoutée
Risque réduit de non-conformité administrative
Optimisation des ressources internes
Externalisation pour réduire les coûts
L'externalisation est une solution efficace pour réduire les coûts opérationnels. Les frais fixes se transforment en dépenses variables, ajustables selon les besoins de l'entreprise. Ceci permet une flexibilité financière non négligeable.
Économiquement, le recours à des prestataires externes prévient les charges salariales supplémentaires et limite les investissements en ressources matérielles et logicielles.
Principaux aspects financiers de l'externalisation
Réductions significatives des coûts de main-d'œuvre
Meilleure allocation des budgets RH
Flexibilité budgétaire accrue
Ces diverses facettes de l'externalisation montrent combien elle peut transformer la gestion des ressources humaines. Avec le soutien de réseaux comme Finaxim, toute entreprise peut optimiser ses processus RH de manière efficace et rentable.
#### Les DRH confrontés au reclassement de leurs anciens syndicalistes
C'est l'une des conséquences de la réforme sur la représentativité, et non des moindres pour les DRH : le reclassement professionnel des délégués syndicaux qui vont perdre leur mandat.Source : Actuel RH - février 2009
Désormais, le délégué syndical va remettre son mandat en jeu tous les 4 ans, lors de chaque élection professionnelle. S'il n'obtient pas les 10% de voix nécessaires, il le perdra. S'agissant de ceux qui exerçaient des fonctions représentatives depuis longtemps, le défi est de taille pour les DRH.
Pour Gérard Rudloff, Directeur associé du Réseau Finaxim, "la question n'est pas nouvelle : elle se posait bien avant la réforme du 20 août 2008".
Mais entre "le salarié qui n'a qu'un mandat, qui est resté connecté à son travail et qui doit juste réoccuper son territoire professionnel et celui qui a cumulé les casquettes et était à plein temps représentant du personnel", la situation ne se gère pas de la même manière, explique Yves Pinaud. Dans le premier cas, ce sont plutôt les managers qui sont concernés : les responsables RH doivent simplement offrir un appui pédagogique".
En revanche, dans le second cas, les DRH sont en première ligne. "Si l'employeur doit tout faire pour reclasser l'ancien délégué syndical, il n'est pas sûr que ce dernier souhaite sa réintégration, estime Gérard Rudloff. L'issue est alors souvent financière."
#### Les DRH d’aujourd’hui ne sont pas prêts pour les défis de demain!
La fonction de DRH comme on la connaît, comme je la pratique, comme on la fait tous, c’est une fonction interne à l’entreprise. C’est-à-dire qu’elle est interne à des entités organisationnelles. Et nous cherchons à retenir des gens, à capter des talents, à les développer pour l’entreprise. Mais je pense que demain ce n’est plus du tout ça le métier.
“Les DRH d’aujourd’hui ne sont pas prêts pour les défis de demain!” – Entretien avec Laurent Choain par Laurent Brouat
recrutementmediassociaux.com
[..] "La fonction de DRH comme on la connaît, comme je la pratique, comme on la fait tous, c’est une fonction interne à l’entreprise. C’est-à-dire qu’elle est interne à des entités organisationnelles. Et nous cherchons à retenir des gens, à capter des talents, à les développer pour l’entreprise. Mais je pense que demain ce n’est plus du tout ça le métier. Je pense que demain, il y aura une plus grande volatilité des compétences, des gens beaucoup plus libres dans leur mode d’association. Après, avec des besoins. Des entreprises plus petites aussi et plus assembleuses de compétences, horticultrices de talents internes. Donc ce ne seront plus des grandes serres dans lesquelles les plantes poussent mais ce seront plutôt des sortes de grandes surfaces dans lesquelles on ira acheter des compétences. Et qui, elles, après, développeront un vrai savoir d’assemblage de ces compétences. Du coup, le DRH qui serait un DRH interne, en cherchant à contrôler une ressource interne, pour moi n’a pas l’avenir. Parce que je pense plutôt que ce qui a un avenir ce sont des gens capables de connecter des mondes de compétences."
LinkedIn préfigure ça d’une certaine façon. Pour moi, LinkedIn c’est moins le CV qui importe que le système de références qu’ils viennent d’inventer. Ça, c’est une vraie rupture ! C’est à dire qu’on commence à avoir des communautés de compétences qui peuvent s’organiser de manière très ouverte et très mobile, et je pense que les DRH dans 10 ou 15 ans seront plus des gens qui seront au cœur de ces communautés, qui auront une respectabilité, qui auront, en fait, un minimum de savoir mettre ensemble tous ces gens-là. Et parce que ces gens leur feront confiance, ils seront des agents de joueurs comme les agents sportifs. C’est ça l’idée. Des gens capables d’être des imprésarios de compétences, mais aussi peut-être d’être des avocats, des gens qui représenteront ces grappes de compétences, en pouvant les mettre à disposition d’entreprises mais de manière très ouverte."
[..] "Donc, en fait, on est dans un monde où ce n’est pas du savoir ce que j’évoque là, simplement des data, mais ça change tout. C’est-à-dire que l’accès aux données rend obsolète une forme de savoir qu’on aurait par rétention et qui fait qu’on viendrait le délivrer au bon moment. Mais de la même manière, bien au-delà, ce qui est le vrai sujet, c’est que l’ensemble de notre logiciel a été formaté sur cette idée. Par exemple, qu’il y ait des progressions qui soient des progressions liées à l’encadrement d’équipes, à la maîtrise d’un budget, bref, aux fonctions d’encadrement ou de management, qu’être manager c’est dur mais que c’est une vraie responsabilité, qu’il faut que ce soit ces gens-là qui soient payés plus que les autres, etc.
Or, tout ça est en train de se renverser parce que d’abord de moins en moins de gens ont envie d’être managers. Et beaucoup au fond n’ont pas envie d’être managés. Derrière ça, on ne peut pas vraiment dire qu’être manager de premier niveau ce soit beaucoup plus près que d’être dirigeant, que d’être beaucoup plus près d’un employé. De toute façon il y a eu une prolétarisation du management, et c’est un phénomène qui est assez mondial. Et ce sont des codes anciens tout ça. Aujourd’hui, ce n’est plus comme ça qu’on réfléchit. Qu’on le veuille ou non, on continue d’avoir ces schémas-là en tête. Même si on est contre, ou même si on pense qu’il peut y avoir autre chose. Je crois qu’il faut vraiment ouvrir la porte à des gens qui vont être capables de penser de manière très neuve, très nouvelle, d’avoir une manière différente de regarder les choses."
#### Les éléments indispensables d’un site carrière pour attirer des candidats
Le site carrière d’une entreprise est un atout majeur dans la procédure de recrutement. Il agit comme une véritable vitrine en ligne, venant véhiculer votre marque employeur, la culture d’entreprise et les valeurs que vous représentez en tant que société. C’est pourquoi il est primordial pour toute boîte aujourd’hui de maîtriser son processus de recrutement grâce à l’outil du site carrière.
Le site carrière : définition
Le site carrière est un site web indépendant qui regroupe toutes les offres d’emploi d’une entreprise, mais aussi tout ce qui touche à la marque employeur. En ce sens, c’est un outil indispensable de la marque employeur, sur lequel on retrouve aujourd’hui bien plus que de simples présentations de fiches de postes. Des vidéos, des billets de blog et différents liens vers les réseaux sociaux de l’entreprise y sont présents.
L’objectif principal d’un site carrière c’est d’attirer les meilleurs candidats vers les bons postes. C’est pourquoi, sur ce site tout particulièrement, l’expérience utilisateur/candidat doit être simplifiée au maximum afin d’obtenir le plus de candidatures qualifiées possible. Afin d’arriver à ce but, il est important de garder en tête quelques principes primordiaux qui doivent être présents sur le site :
Les candidats doivent pouvoir postuler rapidement et simplement à une offre d’emploi, depuis n’importe quel appareil numérique. D’où l’importance d’avoir un site responsive.
Les informations importantes et utiles aux candidats doivent être clairement visibles en arrivant sur le site.
L’accès au site carrière doit être facilité depuis l’autre ou les autres sites de l’entreprise.
Dernier point important, le site doit donner envie aux candidats de rester et de postuler aux annonces de votre entreprise.
Quels sont les avantages du site carrière pour une entreprise ?
Il y a plusieurs gros avantages à posséder un site carrière dédié quand on est une entreprise. Tout d’abord, cela va permettre de personnaliser les candidatures et ainsi convaincre les meilleurs profils de postuler. Ce n’est pas le cas si vous passer par une plateforme job boards en ligne qui utilisent des formulaires de candidatures préformatés. Ça permet en parallèle de faciliter le travail des recruteurs, c’est-à-dire de votre équipe RH. Si vous n’avez pas de site carrière pour vos recrutements, le service RH de votre entreprise doit s’occuper manuellement de rentrer les informations et offres d’emploi. Hors, avec un site carrière, le logiciel s’occupe de tout ça en automatique. Un gain de temps énorme pour vos équipes.
À côté de ces avantages pratiques, des avantages d’image et de communication sont aussi notables. Votre marque employeur véhiculée par les réseaux que vous utilisez est primordiale pour attirer les candidats. Le site carrière est un vecteur de cette marque employeur. Vous allez pouvoir créer tout le contenu que vous souhaitez afin de donner une image d’entreprise forte et solide.
Comment créer un site carrière impactant ?
Afin de créer un site carrière comme il se doit, certains critères sont à respecter.
Une présentation claire de l’entreprise avec ses valeurs, sa taille, le nombre de salariés, etc. Plus il y a d’informations, mieux c’est. Vous pouvez aussi ajouter des photos de vos bureaux, locaux, etc. La mise en avant de votre marque employeur à ce stade est capital. Cela donnera l’occasion à un potentiel candidat de se projeter au sein même de votre entreprise.
Parler de la cohésion d’équipe qui règne dans votre entreprise. Vous pouvez présenter les collaborateurs, ou faire une vidéo de présentation, qui sera une source d’informations pour les candidats.
Mettre en avant les offres d’emploi de votre entreprise et surtout, faciliter le fait de postuler. Vos offres d’emploi doivent être soignées, détaillées et structurées pour permettre une visualisation complète du poste. N’hésitez pas à personnaliser les offres en parlant de vos attentes, de la personnalité que vous recherchez, et pas seulement des missions. Pensez à aérer votre texte en utilisant des listes à puces par exemple.
Penser à mettre en place la possibilité d’envoyer des candidatures spontanées. C’est une façon d’anticiper les futurs recrutements pour l’entreprise.
Présenter les actualités de l’entreprise, que ce soit les évènements externes ou internes. C’est une excellente manière de mettre en avant la culture d’entreprise de votre boîte, qui est un critère important pour les futurs salariés.
Garder une cohérence visuelle et graphique avec votre site commercial pour ne pas donner l’impression à vos futurs candidats que ce sont deux entreprises différentes. Travailler la charte graphique et l’identité visuelle de votre image de marque.
Parler du processus de recrutement de l’entreprise. Cela permet aux candidats de connaître en tout état de cause les étapes par lesquelles ils devront passer pour candidater chez vous.
Présenter les métiers au sein de votre société. Cela peut-être classiquement ou de façon plus ludique en faisant une vidéo de différents collaborateurs par exemple qui expliquent eux-mêmes en quoi consiste leur job.
Rassurer les candidats en partageant des témoignages de salariés sur leur expérience au sein de la boîte.
Simplifier la procédure de candidature en ligne. Il sert rarement à quelque chose de complexifier le process de candidature en ligne. Si vous utilisez un formulaire, faites en sorte qu’il soit court et ne demande pas au candidat de détailler l’ensemble de son curriculum vitae.
Enfin, pensez à personnaliser votre site carrière. C’est LA tendance actuelle en la matière ce qui permet de rendre chaque internaute unique.
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#### Les éléments indispensables d’un site carrière pour attirer des candidats
Le site carrière d’une entreprise est un atout majeur dans la procédure de recrutement. Il agit comme une véritable vitrine en ligne, venant véhiculer votre marque employeur, la culture d’entreprise et les valeurs que vous représentez en tant que société. C’est pourquoi il est primordial pour toute boîte aujourd’hui de maîtriser son processus de recrutement grâce à l’outil du site carrière.
Le site carrière : définition
Le site carrière est un site web indépendant qui regroupe toutes les offres d’emploi d’une entreprise, mais aussi tout ce qui touche à la marque employeur. En ce sens, c’est un outil indispensable de la marque employeur, sur lequel on retrouve aujourd’hui bien plus que de simples présentations de fiches de postes. Des vidéos, des billets de blog et différents liens vers les réseaux sociaux de l’entreprise y sont présents.
L’objectif principal d’un site carrière c’est d’attirer les meilleurs candidats vers les bons postes. C’est pourquoi, sur ce site tout particulièrement, l’expérience utilisateur/candidat doit être simplifiée au maximum afin d’obtenir le plus de candidatures qualifiées possible. Afin d’arriver à ce but, il est important de garder en tête quelques principes primordiaux qui doivent être présents sur le site :
Les candidats doivent pouvoir postuler rapidement et simplement à une offre d’emploi, depuis n’importe quel appareil numérique. D’où l’importance d’avoir un site responsive.
Les informations importantes et utiles aux candidats doivent être clairement visibles en arrivant sur le site.
L’accès au site carrière doit être facilité depuis l’autre ou les autres sites de l’entreprise.
Dernier point important, le site doit donner envie aux candidats de rester et de postuler aux annonces de votre entreprise.
Quels sont les avantages du site carrière pour une entreprise ?
Il y a plusieurs gros avantages à posséder un site carrière dédié quand on est une entreprise. Tout d’abord, cela va permettre de personnaliser les candidatures et ainsi convaincre les meilleurs profils de postuler. Ce n’est pas le cas si vous passer par une plateforme job boards en ligne qui utilisent des formulaires de candidatures préformatés. Ça permet en parallèle de faciliter le travail des recruteurs, c’est-à-dire de votre équipe RH. Si vous n’avez pas de site carrière pour vos recrutements, le service RH de votre entreprise doit s’occuper manuellement de rentrer les informations et offres d’emploi. Hors, avec un site carrière, le logiciel s’occupe de tout ça en automatique. Un gain de temps énorme pour vos équipes.
À côté de ces avantages pratiques, des avantages d’image et de communication sont aussi notables. Votre marque employeur véhiculée par les réseaux que vous utilisez est primordiale pour attirer les candidats. Le site carrière est un vecteur de cette marque employeur. Vous allez pouvoir créer tout le contenu que vous souhaitez afin de donner une image d’entreprise forte et solide.
Comment créer un site carrière impactant ?
Afin de créer un site carrière comme il se doit, certains critères sont à respecter.
Une présentation claire de l’entreprise avec ses valeurs, sa taille, le nombre de salariés, etc. Plus il y a d’informations, mieux c’est. Vous pouvez aussi ajouter des photos de vos bureaux, locaux, etc. La mise en avant de votre marque employeur à ce stade est capital. Cela donnera l’occasion à un potentiel candidat de se projeter au sein même de votre entreprise.
Parler de la cohésion d’équipe qui règne dans votre entreprise. Vous pouvez présenter les collaborateurs, ou faire une vidéo de présentation, qui sera une source d’informations pour les candidats.
Mettre en avant les offres d’emploi de votre entreprise et surtout, faciliter le fait de postuler. Vos offres d’emploi doivent être soignées, détaillées et structurées pour permettre une visualisation complète du poste. N’hésitez pas à personnaliser les offres en parlant de vos attentes, de la personnalité que vous recherchez, et pas seulement des missions. Pensez à aérer votre texte en utilisant des listes à puces par exemple.
Penser à mettre en place la possibilité d’envoyer des candidatures spontanées. C’est une façon d’anticiper les futurs recrutements pour l’entreprise.
Présenter les actualités de l’entreprise, que ce soit les évènements externes ou internes. C’est une excellente manière de mettre en avant la culture d’entreprise de votre boîte, qui est un critère important pour les futurs salariés.
Garder une cohérence visuelle et graphique avec votre site commercial pour ne pas donner l’impression à vos futurs candidats que ce sont deux entreprises différentes. Travailler la charte graphique et l’identité visuelle de votre image de marque.
Parler du processus de recrutement de l’entreprise. Cela permet aux candidats de connaître en tout état de cause les étapes par lesquelles ils devront passer pour candidater chez vous.
Présenter les métiers au sein de votre société. Cela peut-être classiquement ou de façon plus ludique en faisant une vidéo de différents collaborateurs par exemple qui expliquent eux-mêmes en quoi consiste leur job.
Rassurer les candidats en partageant des témoignages de salariés sur leur expérience au sein de la boîte.
Simplifier la procédure de candidature en ligne. Il sert rarement à quelque chose de complexifier le process de candidature en ligne. Si vous utilisez un formulaire, faites en sorte qu’il soit court et ne demande pas au candidat de détailler l’ensemble de son curriculum vitae.
Enfin, pensez à personnaliser votre site carrière. C’est LA tendance actuelle en la matière ce qui permet de rendre chaque internaute unique.
#### Les enjeux de la communication interculturelle en entreprise
Pour qu’une entreprise fonctionne correctement, le premier socle est la communication en son sein. Ainsi, cette réalité est d’autant plus vraie dès lors que différentes cultures se côtoient dans la société. La langue, les coutumes, les gestes corporels et les traditions sont différents, ce qui peut risquer de créer des malentendus et des problèmes beaucoup plus conséquents pour l’entreprise. La communication interculturelle en entreprise est donc un enjeu majeur avec de forts impacts économiques.
Qu’est-ce que la communication interculturelle en entreprise ?
Dès qu’une entreprise réunit des personnes de 2 ou plus cultures différentes pour travailler, elle peut se heurter à des barrières de langue ainsi que des problématiques plus insaisissables liées aux différences culturelles des employés. C’est pourquoi il est important de faire une place à l’interculturalité dans l’entreprise de façon claire.
Elle implique de penser à l’ensemble des comportements des individus de l’entreprise en évaluant leur impact sur un autre individu d’une culture différente afin de rendre les relations professionnelles au sein de la structure fluide et de faciliter la collaboration.
La gestion du temps, la transmission de l’information, la construction de la confiance, les styles d’argumentation… sont autant de sujets où des différences impalpables vont vite créer des quiproquos. « Il est psychorigide », dira-t-on de l’Allemand à cheval sur les horaires.
« Il n’est pas fiable » reprochera-t-on à l’Espagnol. Le ressentiment s’installe, la confiance et l’efficacité collective en prennent un coup.
Il est souvent nécessaire de faire intervenir un médiateur interculturel, ou une personne comme Gwendoline Vessot, DRH à temps partagé au sein du Réseau Finaxim, et formatrice en management et en communication multiculturelle, afin d’éviter que le problème ne s’ancre, ou de venir donner les clés pour sortir de l’ornière si c’est déjà le cas.
En effet, le management interculturel est essentiel dans les entreprises qui confrontent plusieurs cultures et pour les multinationales. La facilité de faire du business à l’internationale dans le monde d’aujourd’hui place la communication interculturelle en entreprise comme problématique majeure.
« Bien que les échanges se soient intensifiés, cela n’a pas pour autant réduit les barrières culturelles et les grandes entreprises internationales voient parfois leur performance réduite à cause d’une mauvaise gestion de l’interculturalité. D’où l’importance d’introduire une démarche de management interculturel pour tirer le meilleur parti de chaque culture et s’assurer d’une collaboration pérenne entre les collaborateurs d’horizons divers. »
Comment fluidifier la communication et éviter les malentendus au sein d’entreprises interculturelles ?
Gwendoline Vessot, DRH à temps partagé au sein du Réseau Finaxim, et formatrice en management et en communication multiculturelle, aide certaines entreprises à surmonter les obstacles liés à l’efficacité collective. Elle témoigne de son expérience mettant en lumière les enjeux de la communication interculturelle en entreprise. « J’ai travaillé avec une entreprise française qui avait la moitié de ses salariés basés en Asie, formant des équipes multiculturelles mêlant Français expatriés, et salariés provenant de divers pays d’Asie du Sud-Est.
Malgré une excellente volonté, les équipes ne se comprenaient pas ; elles essayaient de prendre sur elles, mais régulièrement, les frustrations et non-dits accumulés faisaient que ce qui semblait une broutille prenait les proportions d’un conflit nucléaire.
J’ai déployé un module très interactif permettant aux équipes non seulement de mettre le doigt sur les différences à l’origine de ces incompréhensions, mais aussi de construire ensemble de nouveaux modes de travail.
J’ai d’abord travaillé avec les équipes françaises, puis j’ai traduit et adapté le module et suis allée le porter auprès des équipes, à Singapour et Hong Kong. D’ailleurs, du fait des délais entre version française et version internationale, les équipes asiatiques ont souri en réalisant que les améliorations constatées dans les interactions avec leurs collègues français dataient en fait de mes interventions en France. »
Le management interculturel en entreprise
« Je les ai accompagnées en m’appuyant sur différents outils (feedback, écoute active, identification des axes de différences culturelles…). Le travail collaboratif effectué ensemble a eu pour effet de leur permettre de mettre en place de nouvelles manières de travailler et communiquer ensemble. Elles ont également réussi à se mettre d’accord sur des modes opératoires pour résoudre les problèmes de communication qui pourrait se présenter à l’avenir. S’est donc mise en place une communication interculturelle en entreprise efficace.
Les nouveaux moyens de transport et de communication permettent de faire du business à travers le monde entier facilement ! Mais cette facilité technique est un leurre : les meilleurs outils ne permettent pas d’éviter des incompréhensions, des frustrations, dont on se demande si elles ne sont pas dues à la mauvaise volonté des interlocuteurs.
La confiance en pâtit rapidement, l’efficacité aussi. J’ai été confrontée aux enjeux de la communication interculturelle dès mon enfance passée en partie en Allemagne, ce qui m’a été utile ensuite dans des milieux professionnels internationaux. En effet, j’ai pu développer une perception de ces obstacles invisibles à la communication, et des outils pour aider les équipes et les organisations internationales à les surmonter, pour retrouver efficacité et confiance mutuelle. »
À quoi sert la communication interculturelle en entreprise ?
Mettre en place une communication interculturelle en entreprise grâce à un management interculturel, vous permettra d’avoir la bonne conduite et de garder l’avantage dans le cadre d’échanges impliquant l’interculturalité. C’est le cas lors d’une fusion par exemple, de l’acquisition d’une filiale internationale, d’un partenariat, ou dès lors que des échanges sont effectués en interne avec des entités d’autres pays.
C’est pourquoi maitriser l’importance des enjeux de la communication interculturelle en entreprise est essentiel si vous êtes une société avec des responsabilités sur le plan international ou que vous êtes en charge de la communication au sein d’un groupe multinational ou que vous êtes simplement confrontés à l’interculturalité dans le cadre de votre poste, soit en tant que managers de collaborateurs d’une autre culture, soit que votre propre manager soit d’une autre culture.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Les entreprises embauchent plus qu'on ne le croit !
Une entreprise française de 100 salariés embauche en moyenne 40 personnes par an. Pour l'ensemble de l'économie française, ce chiffre correspond à 6,4 millions d'embauches
annuelles, soit, en d'autres termes, à 30 000 embauches par jour ouvrable. L'économie française embauche donc massivement !Une entreprise française de 100 salariés embauche en moyenne 40 personnes par an. Pour l'ensemble de l'économie française, ce chiffre correspond à 6,4 millions d'embauches
annuelles, soit, en d'autres termes, à 30 000 embauches par jour ouvrable. L'économie française embauche donc massivement !
En contrepartie, de nombreuses personnes quittent leur emploi, souvent dans des conditions pénibles.
En suivant 1669 entreprises françaises entre 1987 et 1990 John Abowd, Patrick Corbel et Francis Kramarz ont montré que la gestion de la main d'oeuvre est marquée par un nombre considérable d'embauches et de départs simultanés.
En moyenne, une entreprise qui crée un emploi au cours d'une année embauche cinq personnes et se sépare de quatre autres durant la même année.
Plus surprenant, les entreprises qui détruisent des emplois continuent d'embaucher. En moyenne, la perte d'un poste de travail se traduit par trois embauches et quatre départs. Encore plus surprenant peut-être ; les entreprises
dont l'emploi reste stable embauchent et débauchent à un rythme à peine moins soutenu que les autres.
Ce qui revient à dire que chaque embauche réussie est le fruit d'un processus d'essais et d'erreurs, car chaque emploi a sa spécificité, qui dépend non seulement des tâches demandées, mais aussi du réseau de relations personnelles, de la culture de l'entreprise, de sa localisation et d'une multitude d'éléments qui peuvent convenir à certaines personnes et déplaire à d'autres.
Tous ces éléments ne se découvrent pas en quelques instants. C'est en grande partie pour cette raison
que les périodes d'essai et les embauches sous contrat à durée déterminée sont abondamment utilisées : aujourd'hui, près de 73% des embauches se font sous cette forme (Dares, 2004).
Parmi tous ces contrats à durée déterminée, entre un tiers et une moitié d'entre eux sont transformées en emploi stable, en CDI.
Les départs sont pour 54% d'entre eux des fins de CDD. En outre, environ 20% correspondent à des démissions. Finalement le reste se répartit entre transferts entre établissements, retraites et pré-retraites, licenciements. Ces derniers ne constituent d'ailleurs qu'environ 7% des départs en 2002.
Ainsi, les fins de CDD constituent la cause de très loin la plus importante des départs d'entreprises et les licenciements une relative minorité.
A ce titre, la France est dans une situation particulière avec le taux de contrats précaires le plus fort en Europe, exception faite de l'Espagne.
En outre, il apparaît que ce sont essentiellement les jeunes qui sont touchés par cette forme de précarité de l'emploi.
Pour un jeune, avoir un emploi, c'est donc le plus souvent avoir un CDD, un emploi en intérim ou un contrat saisonnier.
Alors que 90% du stock total d'emploi est constitué de CDI,
il faut attendre environ l'âge de 33 ans pour que le taux par âge soit égal à cette statistique moyenne. En outre, puisque 70% des embauches se font en CDD, et que le taux de
transformation de CDD en CDI est inférieur à un demi, on comprend que les jeunes enchaînent les CDD.
DARES, Juillet 2004 et Rapport Cahuc / Kramarz
#### Les entreprises françaises laissent courir la rumeur
La France et la Grande-Bretagne sont confrontées aux rumeurs les plus développées d'Europe... La rumeur est partout, quelles que soient les sphères de notre vie sociale. Elle est aussi le plus ancien des mass médias.La France et la Grande-Bretagne sont confrontées aux rumeurs les plus développées d'Europe... La rumeur est partout, quelles que soient les sphères de notre vie sociale. Elle est aussi le plus ancien des mass médias.
L'étude publiée par ISR, montre que l'impact de la rumeur dans les entreprises en France, comme en Grande-Bretagne, est parmi les plus forts en Europe.
La rumeur : une source d'information pour deux tiers des Français
67% des salariés français déclarent apprendre généralement les problématiques relatives à leur société par la rumeur et ce, avant même que leur direction ne les en informe.
La recherche d'ISR, reprenant le point de vue de 7.583 salariés français, et plus de 40.000 en Europe, révèle que les salariés français pensent qu'ils ont plus de chance d'entendre parler des évolutions à venir concernant leur entreprise lors de discussions autour de la machine à café, que d'en être informés directement par leurs patrons.
Cette recherche est publiée au moment de l'entrée en vigueur de nouvelles réglementations, en particulier en Angleterre, donnant aux salariés de nouveaux droits à être informés et consultés sur les évolutions de leur entreprise. Cette analyse arrive également sur fond de débats autour de la transparence dans les sociétés.
Une communication non maîtrisée par les dirigeants donne naissance à la rumeur
Selon les experts d'ISR ayant effectué cette recherche, les rumeurs se propagent parce que de nombreux dirigeants maîtrisent mal leur communication. En conséquence, les salariés se sentent exclus des prises de décision et sont moins enclins à faire les efforts supplémentaires pour contribuer au succès de leur entreprise.
Les managers français, à l'instar de leurs homologues britanniques, sont classés parmi les moins bons communicants d'Europe en ce qui concerne les évolutions importantes de leur entreprise. Au vu des résultats de la recherche menée par ISR, les managers danois sont les plus efficaces pour combattre la rumeur avec seulement 41% de salariés affirmant être informés des grands changements de leur entreprise par ce biais... qui se propage d'année en année.
L'introduction de nouvelles réglementations européennes n'est pas la seule raison qui incite les managers à réfléchir attentivement à la communication. Les analyses menées par ISR montrent également qu'il y a une véritable corrélation entre la performance d'une entreprise et le sentiment des salariés que leur management réussit à les tenir informés des problèmes qui les concernent.
Quand la rumeur a une incidence sur les valeurs boursières
Les recherches d'ISR ont ainsi dévoilé l'existence d'un lien entre les compétences en communication des cadres dirigeants et la performance boursière. Les entreprises dont les salariés affirment que leurs chefs ne maîtrisent pas bien leur communication ont plus de probabilité d'avoir de moins bonnes performances en bourse.
57 multinationales ont été étudiées depuis deux dernières années ; parmi elles, on peut noter que :
-* dans les entreprises où un nombre élevé de salariés affirment être tenus informés, les actions ont augmenté en moyenne de 7,80 dollars US.
-* dans les entreprises où un faible nombre de salariés affirment être tenus informés, les actions ont baissé en moyenne de 8,10 dollars US.
De façon générale, les bons dirigeants sont de bons communicants. Les managers français ont une importante marge de progrès, les salariés sont sensibles à l'aptitude de leurs dirigeants à communiquer et veulent détenir le maximum d'informations sur leur employeur, sa stratégie, ses valeurs ; ils veulent se sentir impliqués, à leur niveau, dans les décisions de l‘entreprise.
#### Les entreprises vont elles intégrer les changements sur la durée du travail ?
La loi du 20 août 2008 (JO du 21 août) réforme la durée du travail. Elle accorde davantage de liberté aux entreprises pour déterminer le contingent annuel d'heures supplémentaires, fixer le nombre de jours des conventions de forfaits et aménager le temps de travail des salariés sur l'année. Les mois à venir vont être déterminants pour savoir quelle utilisation les entreprises vont faire de ce texte.Si la loi ne remet pas en cause la durée légale du travail fixée à 35 heures par semaine, elle permet aux entreprises de négocier de larges assouplissements.
Heures supplémentaires
Contingent annuel d’heures supplémentaires
- Il sera fixé par accord d’entreprise, d’établissement ou, à défaut, de branche. À défaut d’accord, il sera fixé par décret.
- Les modalités de son utilisation et de son éventuel dépassement donnent lieu au moins une fois par an à consultation du CE ou, à défaut, des DP,
- L’information préalable ou l’autorisation de l’inspecteur du travail ne seront plus requises pour l’exécution d’heures supplémentaires dans ou en dehors du contingent.
- Les accords collectifs existant devaient rester en vigueur jusqu’au 31 décembre 2009. Mais le conseil constitutionnel a sanctionné cette disposition (décision du 7 août 2008) pour atteinte portée aux accords existants non justifié par un motif d'intérêt général.
Rémunération et compensations
- Il n’existe plus de référence à un repos compensateur obligatoire dans le code du travail.
- En plus des majorations légales, chaque heure supplémentaire au-delà du contingent bénéficiera d’une contrepartie obligatoire en repos, dont la durée, les caractéristiques et les conditions de prise sont fixées par accord d’entreprise, d’établissement ou, à défaut, de branche ou encore, ( cette possibilité a été censurée par le conseil constitutionnel dans sa décision du 7 août 2008) en l’absence d’accord, par décret ;
- Cette contrepartie obligatoire devrait donc rester fixée à 50 % pour les entreprises de 20 salariés au plus et à 100 % pour les entreprises de plus de 20 salariés ;
- L’accord d’entreprise, d’établissement ou, à défaut, de branche peut prévoir le remplacement de tout ou partie du paiement des heures supplémentaires et de leurs majorations par un repos compensateur équivalent. Dans les entreprises dépourvues de délégué syndical non assujetties à l’obligation annuelle de négocier, l’employeur pourra aussi prévoir ce remplacement, si le CE ou les DP ne s’y opposent pas.
Conventions de forfait annuel
Elles sont mis en place par accord d’entreprise ou, à défaut, de branche. Un accord individuel écrit est exigé.
Pour les forfaits annuels en jours, la durée annuelle ne peut en principe dépasser 218 jours. Cependant des dérogations sont possibles, selon les modalités suivantes :
- l’accord collectif instaurant le forfait pourra fixer un nombre supérieur, dans le respect des dispositions relatives aux repos quotidien, hebdomadaire, aux jours fériés chômés dans l’entreprise et aux congés payés ;
- à défaut d’accord sur ce point, ce nombre maximal sera de 235 jours ;
- un accord écrit sera toujours nécessaire entre l’employeur et le salarié, prévoyant un taux de majoration applicable à la rémunération de ce temps de travail supplémentaire d’au moins 10 %.
Aménagement du temps de travail simplifié
Un seul dispositif remplace désormais les aménagements du temps de travail existants (modulation, temps partiel modulé sur l’année, travail par cycle et attribution de jours de repos sur quatre semaines et sur l’année).
Les accords conclus avant la publication de la loi restent en vigueur.
Les modalités d’aménagement du temps de travail et la répartition de la durée du travail sur une période comprise entre deux semaines et 12 mois sont mises en place par accord d’entreprise, d’établissement de branche ou encore, en l’absence d’accord, par décret.
L’accord collectif doit prévoir :
- les limites pour le décompte des heures supplémentaires,
- les conditions et délais de prévenance des changements de durée ou d’horaires de travail,
- les conditions de prise en compte des absences, des arrivées et départs en cours de période.
Dans les entreprises fonctionnant en continu, l’organisation du temps de travail peut être organisée sur plusieurs semaines par décision de l’employeur.
Evolution du compte épargne temps
Le cadre juridique du CET est profondément modifié. Ses modalités de mise en place sont définies prioritairement par accord d’entreprise, d’établissement et, subsidiairement, de branche.
Cet accord fixe :
- les conditions et limites de l’alimentation du compte à l’initiative du salarié ou, pour les heures réalisées au-delà de la durée collective, à l’initiative de l’employeur,
- les modalités de gestion et de liquidation des droits,
- les conditions de transfert des droits d’un employeur à un autre.
Les dispositions de la loi du 8 février 2008 pour le pouvoir d’achat sont pérennisées : tous les droits affectés sur le CET, à l’exception des congés annuels, pourront, à la demande du salarié et en accord avec son employeur, être utilisés pour compléter sa rémunération.
Les droits utilisés pour alimenter un Perco et ne correspondant pas à un abondement de l’employeur sont exonérés de cotisations de sécurité sociale et d’impôt sur le revenu, dans la limite de dix jours par an.
#### Les entretiens de seconde partie de carrière ou comment (re)mobiliser les «séniors»
L'entretien de seconde partie de carrière est remis à l'ordre du jour dans le cadre des accords ou plans seniors mis en place fin 2009, ou mars 2010 pour les entreprises de 50 à 300 salariés.
Pourtant un avenant à l'accord National Interprofessionnel du 13 octobre 2005, relatif à l'emploi des salariés de plus de 45 ans préconisait déjà un entretien de deuxième partie de carrière dès la quarante cinquième année du salarié. Cet entretien a eu peu de succès auprès des entreprises et est souvent perçu comme un entretien supplémentaire à réaliser !
Cependant, ne faut-il pas prendre cet entretien comme une opportunité de (re)mobilisation des «seniors» parfois un peu interrogatifs sur leur entreprise et dans leur avenir professionnel, voir même désabusé par une carrière peu évolutive ?
En quoi consiste généralement cet entretien ?
Il s'agit pour le «sénior» de faire le point sur son passé professionnel et son actualité en reprenant les compétences acquises et mises en œuvre. Mais c'est aussi l'opportunité de réfléchir sur ce qui le motive au travail et ce qui pourrait être porteur d'évolution professionnelle pour lui.
Il s'agit pour le manager de préciser les orientations de l'entreprise, sa stratégie, les évolutions attendues des emplois afin de déterminer avec le collaborateur son positionnement à venir.
Pour enfin envisager ensemble les pistes d'évolution professionnelle pour le «sénior» mais aussi le plan d'action pour y parvenir, en récapitulant l'ensemble des dispositifs pouvant être mis en œuvre.
Nous pouvons facilement détecter l'intérêt que le «sénior» portera à cette démarche tant en matière de valorisation de ses acquis et de ses compétences qu'en matière de reconnaissance et de motivation avec l'idée sous-jacente d'une co-construction de son avenir professionnel. De quoi permettre de croire en son avenir au sein de son entreprise ou ailleurs !
A contrario, nous pouvons également percevoir les limites de ces entretiens dans les entreprises où la politique RH ne s'inscrit pas dans le long terme et où la démarche compétences n'est pas encore initiée ou peu efficace. Les managers risquent de se retrouver, alors, très vite face aux «séniors» de leur équipe sans véritable réponse à leur apporter.
Il est donc nécessaire que cet entretien s'inscrive dans une volonté affichée de l'entreprise de promouvoir une politique des ressources humaines dynamique, prenant en compte les dimensions individuelles et collectives à tout âge. L'entreprise se doit de mettre en place une politique pro-active pour piloter l'intergénérationnel au travers d'une démarche compétences efficace et transversale.
C'est dans ce cadre que l'entretien de seconde partie de carrière permettra aux « séniors » de se (re)-mobiliser et de croire en un avenir professionnel.
N'hésitez pas à nous contacter pour toute question sur ce thème :
Brigitte Aubine
DRH expert Ile de France
61 bis route de Milon
78470 Saint Rémy les chevreuse
Tél. +33 (0)6 80 36 39 02
[->baubine@finaxim.fr]
#### Les européens sont en colère !
Le salarié moyen passe environ 64 000 heures de sa vie au bureau...
Cependant, certains facteurs rendent notre quotidien désagréable au travail. Qu'est-ce que les Européens détestent le plus dans leur travail ? Est-ce remplir toute sorte de paperasse juste pour demander un nouveau stylo ou est-ce le papier peint insipide des années 70 dans le bureau qui nous rappelle la maison de grand-mère !
Le Baromètre de Monster Europe, qui propose des prestations d'appui au recrutement sur Internet, révèle chaque mois au travers d'une série de questions, diffusées en ligne simultanément sur les sites de son réseau européen, les grandes tendances du marché de l'emploi et de l'économie.
Entre septembre 2004, Monster a demandé à ses internautes européens : « Qu'est-ce qui vous énerve le plus dans votre emploi actuel ? » Au total, ce sont 14 751 utilisateurs du réseau Européen Monster qui ont répondu à ce sondage.
Ce baromètre révèle les résultats suivants :
Résultats Europe : 27% (soit 4 000 des participants) ont déclaré : « La bureaucratie ». 23% (soit 3 481 des participants) ont déclaré : « Mes collègues ». 23% (soit 3 396 des participants) ont déclaré : « La culture des longues heures de travail ». 14% (soit 2 014 des participants ont déclaré : « Rien ne m'énerve réellement ». 13% (soit 1 860 des participants) ont déclaré : « Mon environnement physique au travail ».
Résultats France : 30% (soit 1 211 des participants) ont déclaré : « La culture des longues heures de travail ». 25% (soit 986 des participants) ont déclaré : « La bureaucratie ». 19% (soit 772 des participants) ont déclaré : « Mes collègues ». 16% (soit 681 des participants) ont déclaré : « Rien ne m'énerve réellement ». 10% (soit 415 des participants) ont déclaré : « Mon environnement physique au travail ».
#### Les facteurs clés de la transmission d'entreprise
Dans la vie d’une entreprise à capitaux privés ou familiaux, la cession-transmission constitue souvent une étape critique de sa pérennité : quelque 20 % d’entre elles n’y survivent pas…
Selon des documents de travail de la Direction Générale du Trésor (nov. 2013), sur environ 207 000 PME (10 à 499 salariés) et ETI (250 à 4 999 salariés) suivies, le nombre de cessions-transmissions a concerné environ 13 200 entreprises, soit 6,4 % d’entre elles, représentant 1,3 million de salariés, au début des années 2010.
Entretien avec François Piel, Associé Gérant de FP Conseil, membre co-fondateur du réseau de conseil Francession.
Prospos recueillis par Marie-Hélène Marot - Directeur Associé Réseau Finaxim pour la revue Finance & Gestion - Février 2015
Source : Finance & Gestion Février 2015 : Transmission, les facteurs clés de succès
#### Les français reprennent confiance dans leur avenir professionnel
8 salariés sur 10 ne pensent pas être licenciés dans l'année à venir !
Selon l'enquête menée par Right Management Consultants, les français reprennent confiance dans leur avenir professionnel. L'indice de confiance professionnelle, publiée en mai 2004 dans le cadre de cette étude, est de 50. Il était de 48,6 il y à 6 mois. Cette tendance positive n'est pas uniquement française puisque l'indice international est passé de 48,7 à 50 en 6 mois.
Le plus surprenant reste la différence de perception des salariés des pays européens. Les norvégiens sont de loin les salariés les plus confiants dans leur avenir professionnel suivi des espagnols et des coréens. A l'inverse les salariés de Hong-Kong sont les plus soucieux quant à la sécurité de leur poste. Les allemands, les suisses et les néerlandais ont également montré une grande perte de confiance.
Cet indice semestriel a été créé en mai 2003 et la publication de cette troisième édition permet d'étudier les évolutions de comportement des salariés. Il est à noter que les différences étaient plus importantes entre mars et novembre 2003 qu'entre novembre 2003 et mai 2004, ce qui peut laisser penser que cette baisse de confiance tend à se ralentir.
En Europe, en dehors de la grande confiance des norvégiens, le plus frappant est l'inversion de tendance remarquée au Royaume-Uni et en Irlande. Le Royaume-Uni, dans les deux premières éditions de l'indice, avait témoigné de la confiance la plus faible. En mai 2004, la remontée de l'indice de 4,5 points témoigne d'un changement réel. Depuis la première édition de l'indice, en mai 2003, la confiance des français a perdu 1,1 points bien que les six derniers mois témoignent d'un certain regain.
#### Les Jeudis Matins - 11 octobre 2018 - Travail à temps partagé, état des lieux et innovation sociale… !
A l’occasion de la 10ème semaine du Travail à temps partagé et de la sortie du Livre Blanc éponyme par les partenaires du Portail du temps partagé, nous organisons une table ronde :
Enjeux du Travail à temps partagé, États des lieux et innovation sociale !
Le temps partagé est la rencontre entre le besoin à temps partiel et récurrent d’une entreprise et un expert travaillant à temps partiel pour plusieurs entreprises.
Il ne s’agit plus de focaliser sur les notions de métier ou de statut mais sur celle de la compétence. Le professionnel, expert dans son domaine, connaît l’entreprise et les produits car il y revient régulièrement, contrairement à l’intérim.
C’est un véritable choix de carrière aujourd’hui. Cette évolution du marché de travail vers le marché de la compétence est une formidable opportunité pour de nombreux professionnels.
Notre rendez-vous Jeudis Matins du 11 octobre 2018 est l’occasion de faire le point et de recueillir des témoignages concrets sur le sujet avec l’aide de David Bibard, Contrôleur de Gestion à temps partagé et fondateur du Portail du Temps Partagé et Lionel Hababou Dirigeant de la société DLH qui a eu recours à plusieurs reprises au travail à temps partagé pour son entreprise.
Invitation : Travail à temps partagé, état des lieux et innovation sociale - Table ronde du 11 octobre 2018
Inscription : contact@lesjeudismatins.com
#### Les Jeudis Matins - 13 juin 2013 - L’immatériel pour transformer l’économie…!
Notre nouveau rendez-vous est construit autour de l’ouvrage de Laurent Habib «La Force de l'immatériel» (PUF), qui prend acte de l'avènement de l'économie immatérielle et du déplacement de valeur qu'il engendre pour en tirer toutes les conséquences.
Les « actifs immatériels » que sont les idées, les marques, les savoirs, les brevets, les systèmes d’organisation, la culture, les talents… dans les entreprises occupent désormais une importance déterminante.
Comment est-il possible de s’affirmer dans l’économie de l’immatériel ? Quels sont les moyens de protéger et valoriser les actifs immatériels de son entreprise ? Quelles places pour les PME sur ce nouveau champ de bataille ?
Pour une économie française à la croisée des chemins il est urgent d’agir…
Les Jeudis Matins - L’immatériel pour transformer l’économie… !
Notre rendez-vous du jeudi 13 juin 2013 est l’occasion d’aborder le thème selon les prismes économiques et juridiques.
#### Les jeudis matins - 14 avril 2016 - Quel avenir pour les biotechnologies en France ?
Avec 457 entreprises en 2013 (hors grands groupes), le secteur français des biotechnologies de la santé a vu le nombre de ses représentants augmenter de 18 % depuis 2010.Il reste majoritairement composé de PME. Au regard de la taille des entreprises, la France se classe au 4ème rang mondial avec une moyenne de 72 employés par structure. Ce sont les États-Unis qui dominent le marché mondial.Ce bilan met en lumière un manque de maturité des biotechs françaises : si la France permet facilement d’apporter une preuve de concept et de créer une entreprise, le passage à la production et à la commercialisation est plus difficile.L'avenir des biotechnologies est très prometteur au regard notamment du nombre grandissant de médicaments biologiques commercialisés ou en voie de commercialisation et des externalités positives qu’elles génèrent au profit de nombreuses industries. Cependant, les contraintes chroniques de financement et les difficultés rencontrées par les investisseurs à évaluer le risque économique associé à l’innovation constituent les principaux obstacles qui freinent la croissance de ce secteur en France.Alors, malgré tous ces freins, peut-on encore créer et développer des biotechs avec succès dans notre pays ?Notre rendez-vous Jeudis Matins du 14 avril 2016 est l’occasion de répondre à ces questions avec l’aide d'Alain Chevallier, Directeur Administratif et Financier de la biotech ABIVAX, spécialiste des traitements infectieux, récemment introduite sur Euronext Paris.Invitation Les Jeudis Matins : Table ronde du 14 avril 2016 - Quel avenir pour les Biotechnologies en FranceInscription : contact@lesjeudismatins.com
#### Les Jeudis Matins - 15 juin 2017 - L'immatériel pour transformer l'économie... !
Notre nouveau rendez-vous est construit autour de l’ouvrage de Laurent Habib «La Force de l'immatériel» (PUF), qui prend acte de l'avènement de l'économie immatérielle et du déplacement de valeur qu'il engendre pour en tirer toutes les conséquences.
Les « actifs immatériels » que sont les idées, les marques, les savoirs, les brevets, les systèmes d’organisation, la culture, les talents… dans les entreprises occupent désormais une importance déterminante.
Comment est-il possible de s’affirmer dans cette économie ? Quels sont les moyens de protéger et valoriser ce type d'actif de son entreprise ? Quelles places pour les PME sur ce nouveau champ de bataille ?
Pour une économie française à la croisée des chemins il est urgent d’agir…
Notre rendez-vous du jeudi 15 juin 2017 est l’occasion d’aborder le thème selon les prismes économiques et juridiques.
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#### Les Jeudis Matins - 5 mars 2015 - Les nouveaux espaces de travail, enjeu pour les pouvoirs publics ?
Embouteillages, pollution, déplacements inutiles, perte de temps et de productivité, stress... Depuis longtemps les pouvoirs publics sont interpellés sur ces problématiques qui touchent aussi bien salariés et entreprises, sans toutefois y répondre pleinement !
Dès 2012, le département de Seine-et-Marne a décidé de développer lui-même un réseau de Télécentres partageant une plateforme de réservation commune, mutualisant des services et ressources, afin de limiter les déplacements quotidiens domicile-travail, réduire les émissions de CO2, améliorer la qualité de vie des utilisateurs et renforcer ainsi l’attractivité́ économique du département.
S’agit-il d’un exemple isolé ou le signe avancé d’une mobilisation des pouvoirs publics ? Prenons-nous la mesure de l’importance de ce phénomène qui au niveau mondial remet en cause les organisations du travail ?
Notre rendez-vous Jeudis Matins du 5 mars 2015 est l’occasion de répondre à ces questions et d’aborder le thème des nouveaux espaces de travail.
Invitation Les Jeudis Matins : Nouveaux espaces de travail - Table ronde du 5 mars 2015
Inscription : contact@lesjeudismatins.com
#### Les Jeudis Matins - Internet et les courriels - Paris - 20 octobre 2011
Difficile d’imaginer aujourd’hui la vie au travail sans l’usage d’Internet et l’envoi de courriels. Ces outils ont connu un développement foudroyant alors qu’ils n’étaient encore qu’embryonnaires il y a 15 ans.
En particulier le succès des emails est tel qu’il peut virer au cauchemar pour un grand nombre de cadres et décideurs d’entreprise, dont ils accaparent un temps toujours plus important, au détriment de la concentration et des autres formes d’échanges.
De même la frontière entre vie privée et vie professionnelle est rendue brouillée par Internet avec des abus et de nombreux litiges.
Ne pas agir c’est prendre le risque d’un engorgement de l’entreprise, à l’exact opposé de ce pourquoi ces outils ont été initialement conçus.
Comment s’en prémunir ? Quelles précautions prendre ? Faut-il envisager une nouvelle génération d’outils déclinés des réseaux sociaux pour remplacer les outils actuels ? Peut-on vivre sans les courriels ou en tout cas en adoptant une posture radicale à leur égard ?
Nous nous proposons lors de notre prochain Jeudis Matins de passer en revue différentes pistes d’action en la matière, à partir d’expériences vécues et de témoignages d’entreprises.
Notre rendez-vous du 20 octobre 2011 est l’occasion d’aborder ce thème selon les prismes juridiques, financiers, RH et systèmes d’information.
#### Les Jeudis Matins - Le temps partagé en PME - 9 mai 2011
Compte rendu de la table ronde LESJEUDISMATINS.COM organisée le 19 mai 2011 à Paris.
Experts :
Paul TREMSAL : Président fondateur du Groupe KS Services
Thierry JONQUOIS : Président d'Opened Mind
Hugues VILLEY : Associé du cabinet Toison Villey Broud, avocat d’affaires
VERBATIM DES INTERVENANTS ET ECHANGES AVEC LA SALLE
Il faut être à 100% de ses moyens dans chacune des missions, pouvoir passer rapidement d’un sujet à l’autre...
Les clients apprécient ces dispositifs à temps partagé. Quand ils y ont gouté ils ne peuvent plus s’en passer, il se crée une complicité entre les deux parties, c’est addictif !
Les missions peuvent durer deux mois comme 5 ans, mais dans tous les cas nous savons partir si besoin.
Si changement de direction ou d’orientation chez le client, la relation se poursuit avec le prestataire avec la possibilité de substituer un autre intervenant si plus adapté au nouveau contexte.
D’un point de vue juridique le temps partagé présente pour l’intervenant les caractéristiques d’une relation salariale complète là où le portage salarial est centré sur le traitement administratif mais n’est pas concerné par la dimension commerciale ni par l’aspect métier et le pilotage de la mission.
Sur un plan économique le portage salarial favorise un lien direct entre le coût salarial de l’intervenant et le prix de la prestation (comme pour l’interim) alors que la facturation du temps partagé est liée à l’utilité pour le client.
J’ai essayé de travailler en direct avec des seniors, en régime indépendant ou via le portage salarial qui dans un premier temps m’avait paru pertinent notamment sur un plan juridico-financier mais je me suis rendu compte que l’inconvénient était que je m’appropriais sans le vouloir la relation avec l’intervenant sur un mode direct, tout à fait comme pour une embauche classique.
Ce que j’apprécie dans le fait de travailler avec une société de travail à temps partagé c’est que j’ai en face de moi une société de service qui s’engage sur une prestation et vis-à-vis de laquelle j’ai un recours si besoin, de même que l’intervenant peut solliciter un appui de sa société de travail à temps partagé. Je pense qu’il faut insister sur la valeur ajoutée de la société qui preste, en tant qu’organisation qui manage et donc tire vers le haut ses intervenants.
Je veille au contraire à ne pas avoir d’autorité sur la personne qui intervient dans nos murs, je reste strictement dans le cadre d’un contrat de prestation de service.
L’intérêt de la formule du temps partagé est de dissocier la gestion et le management de l’expert (assurée par la société de travail à temps partagé) de l’utilisation des compétences par le client.
Donc une solution pour faire venir un haut potentiel dans une PME c’est de n’en prendre qu’un morceau !
Si je recours à un intervenant extérieur en temps partagé ce n’est pas pour m’exonérer d’obligations sociales à son égard mais résolument pour l’enrichissement qu’apportent des compétences nouvelles, d’autant plus que par construction l’intervenant à temps partagé travailler dans plusieurs entreprises.
Je ne me reconnais pas le droit de dire que l’intervenant proposé par la société de travail à temps partagé ne me revient pas c’est la responsabilité de la société de travail à temps partagé de mettre à notre disposition la compétence la plus adaptée. Cela ne veut pas dire qu’il est impossible qu’un intervenant ait du mal à faire son « trou » dans une entreprise où il intervient, ce qu’il faut signaler à la société de travail à temps partagé pour qu’elle apporte la solution soit par l’accompagnement apporté à l’intervenant soit en dernier recours par la substitution d’un autre intervenant.
Ma philosophie générale en la matière est que quand on ouvre « les portes et fenêtres » d’une entreprise elle s’en porte mieux. C’est le cas métaphoriquement quand on fait intervenir un expert à temps partagé. Les salariés en place dans l’entreprise doivent voir cela comme un enrichissement. La solution vient souvent de l’extérieur.
La première raison de recours au temps partagé est économique : nos PME n’ont pas toujours le moyen de se payer un expert de haut niveau.
Je me refuse à partir en conquête commerciale pour mes clients sans avoir réalisé d’analyse préalable du marché correspondant. Les missions sont donc constituées de deux parties :
étape prévisionnelle sur la stratégie commerciale,
deuxième partie opérationnelle (direction commerciale à temps partagé) pouvant être rémunérée avec un success fee par le statut d’agent commercial.
Ce que j’attends d’un intervenant à temps partagé c’est d’être plus dans le « faire » que dans le « dire ». Mon DRH à temps partagé est un vrai DRH opérationnel pas un consultant. Ce n’est pas quelqu’un qui remet un rapport et dit « vous me devez tant... » mais quelqu’un qui prend à bras le corps les problèmes.
C’est une nouvelle réponse aux attentes des experts seniors souhaitant fonctionner en autonomie.
La première réaction que je constate est souvent la crainte ; c’est-à-dire une incertitude sur la façon dont nous allons nous y prendre. A nous de transformer cette crainte en confiance en expliquant d’abord comment nous allons travailler mais surtout en se fixant une obligation de résultat rapide. La première phase de réflexion et d’état des lieux pour savoir où nous mettons les pieds doit être rapide. Tout cela conduit bien sûr à la nécessité d’avoir des intervenants très seniors. L’intervenant à temps partagé doit rapidement montrer ce dont il est capable.
J’interviens comme un chef d’orchestre. Je réalise en premier lieu une étude « flash » et dans ce mot on comprend bien qu’il s’agit de quelque chose de rapide et pas onéreux. Il faut aller vite à la définition d’une stratégie.
Je constate que c’est surtout les PME qui avancent ou sont en phase de repostitionnement ou de revente qui font appel à nos services. Elles savent que si elles veulent avancer encore plus vite il leur faut des ressources extérieures.
On ne peut pas dire que l’avocat est un intervenant à temps partagé car il n’est pas dans son rôle de faire à la place de son client il reste dans une position de conseil.
Le temps partagé est un rapport triangulaire (société de travail à temps partagé, client, intervenant) avec deux contrats, l’un de prestation de service entre le client et la société de travail à temps partagé, l’autre de travail entre l’intervenant et la société de travail à temps partagé. C’est une relation placée dans une durée déterminée, là où le management de transition est plutôt dans une durée déterminée. Cela étant ce n’est pas le format juridique qui importe en premier analyse mais le type de mission attendu par le client.
Le temps partagé c’est une « boite à outils » géniale...
Les grandes entreprises vont venir au temps partagé, c’est une réponse nouvelle... Dans certains cas elles vont reprendre à temps partagé les experts seniors qu’elles n’arrivaient plus à employer à temps plein !
La conduite du changement va bien avec le temps partagé.
L’important c’est le professionnalisme du prestataire à temps partagé. A partir du cahier des charges établi par le client c’est la responsabilité du prestataire de choisir et proposer l’intervenant le plus adapté.
On pourrait dire que le temps partagé fait entrer le conseil (opérationnel) dans la PME, voire réconcilie la PME avec le conseil. C’est un nouveau métier.
Il s’agit plus d’une compétence en action qu’une compétence de conseil.
En tant qu’utilisateur je vois une grosse différence entre les intervenants qui se lancent seuls et ceux qui s’appuient sur une organisation qui les fédère et est créatrice de valeur, de support, ce qui est très appréciable pour nous.
Notre devise : pas de bla bla, des résultats..., droit au but...
Le temps partagé donne de la fraîcheur à l’entreprise utilisatrice.
L’argumentation de la société à temps partagé ne doit pas trop être personnalisé par rapport au parcours de l’intervenant pressenti même s’il a de l’importance, en tant que client nous ne gérons pas en direct un collaborateur, c’est différent du portage où la relation est très personnalisée. Dans le temps partagé, c’est une entreprise qui preste.
Dans le portage salarial : interdiction pour la société de portage de vendre, c’est l’affaire du porté ; en revanche dans le temps partagé la clientèle appartient à la société de travail à temps partagé.
De même c’est différent de l’interim où dés que la période d’essai est terminée il n’est plus de rupture possible on se retrouve dans une gestion directe du collaborateur.
La responsabilité et le contrat d’assurance sont celles du prestataire.
Normalement l’intervenant à temps partagé ne signe pas de contrat au nom de l’entreprise cliente, il retient son stylo, mais il faut être attentif que pour les tiers il pourra être considéré qu’il existe un mandat apparent quand l’expert semblait traiter au nom de l’entreprise cliente. Il faut séparer entre les actes basiques et les actes complexes.
La mesure de la performance de la mission est globale. Des rendez-vous réguliers entre la direction du prestataire et le client doivent être organisés. Il peut y être décidé par exemple de renforcer les compétences de l’intervenant en place par d’autres compétences, il peut être nécessaire de faire face aux cas de maladie ou d’indisponibilité diverses, c’est au prestataire de proposer des solutions.
Pour ce qui est des prises de décisions lourdes c’est toujours un processus collectif ou l’expert à temps partagé a présenté l’avancement de son dossier par étapes pour y associer les instances de direction de l’entreprise de telle manière qu’au final ce soit sans ambiguïté la décision de l’entreprise et non d’une seule personne.
Un intervenant à temps partagé fait gagner du temps aux entreprises clientes grâce à son expérience.
Il faut partir du principe qu’il y a pratiquement pas de mauvais collaborateurs mais surtout des collaborateurs mal managés ou à la mauvaise place, de telle manière que le plus important est plus la qualité du management pratiqué par la société de travail à temps partagé plus que le profil de l’intervenant. Cela n’exclut pas une phase d’apprentissage mutuel entre l’entreprise et l’intervenant.
#### Les Jeudis Matins - Paris, 12 décembre 2013 - Une université pour chaque entreprise ?
Notre nouveau rendez-vous des Jeudis Matins est l'occasion d'aborder le thème des universités d'entreprise : pour les entreprises comme pour les salariés ce qui est en cause c’est l’alignement rapide des compétences pour faire face aux situations professionnelles rencontrées.
Ces structures éducatives internes sont-elles une réponse à des carences du système de formation initiale et continue français ?
Est-ce un besoin de sur-mesure pour la définition des programmes ou les méthodes pédagogiques ? Les entreprises qui les mettent en place y trouvent-elles leur compte sur un plan financier ?
Ce concept est-il déclinable à toutes les entreprises, PME y compris ?
Notre rendez-vous Jeudis Matins du 12 décembre 2013 est l’occasion d’aborder le thème selon les prismes ressources humaines et juridiques.
#### Les Jeudis Matins - Paris, 22 mai 2012 - Les PME et la crise
Les PME ont bien l’intention de résister à la crise ! La crise n’est plus à venir, elle est là, elle est dans l’air que nous respirons chaque jour. Il peut être tentant de s’abandonner à une vision catastrophique des affaires dans la « vieille Europe ».
La réalité de terrain est très contrastée : un certains nombre d’entreprises, et de PME en particulier, tirent parfaitement leur épingle du jeu.
L’époque est à l’optimisation de la gestion, tant financière, RH ou des systèmes. Il est encore possible de trouver des marges de manœuvre nouvelles et des économies tout en préservant l’intégrité des structures.
Quelles sont les recettes de ces PME qui font de la résistance, comment font-elles face ? Comment continuent-elles de créer de la valeur ?
Nous nous proposons de recueillir des expériences vécues et des témoignages de chefs d’entreprises sur ce sujet.
Notre rendez-vous Jeudis Matins du 22 mai 2012 est l’occasion d’aborder le thème selon les prismes juridiques, financiers, RH et systèmes d’information.
#### Les Jeudis Matins - Paris, 31 janvier 2013 - Dans les coulisses du capitalisme familial
L’actualité nous le rappelle régulièrement : le capitalisme familial est bien vivant en France et représenté à travers des tailles d’entreprise et des secteurs très divers et beaucoup pensent même qu’il est un atout pour faire face à la crise qui affecte les économies occidentales, grâce à une vision souvent plus humaine et de long terme des affaires.
Peu connu le concept de family office évoque les structures au service des familles d’entrepreneurs ayant pour mission de gérer leurs affaires, depuis l’allocation d’actifs jusqu’à la gestion immobilière ou le soutien à des causes d’intérêt général. Ces structures peuvent prendre des formes diverses et font souvent appel à l’appui de spécialistes externes.
C’est un métier qui est plus ancien qu’on ne le croit.
Il trouve ses racines dans le développement du capitalisme familial avec la révolution industriel. Les fondés de pouvoir à qui les capitaines d’industrie du 19ème siècle accordaient leur confiance ont laissé la place à des équipes organisées avec des procédures strictes.
L’AFFO – association française du family office – assure la promotion et la défense de ce métier qu’elle définit comme suit «[le family office] organise et produit dans la durée un ensemble de services pour l’harmonie et l’intérêt économique des familles dans une vision transgénérationnelle ».
Un des objectifs du family office est de pouvoir régulièrement donner une vision synthétique à la famille sur sa situation patrimoniale.
C’est un métier de relations humaines.
Il consiste à bien faire faire, choisir et évaluer des talents spécialisés en fonction des besoins rencontrés, faire intervenir des prestataires extérieurs avec qui on doit pouvoir parler d’égal à égal, gérer avec doigté des échanges à haut niveau, dénouer des tensions s’il y a lieu, faire face à des imprévus…
Un family office est souvent sollicité pour jouer un rôle d’ambassadeur ou de messager entre différentes composantes de la famille, sa position externe étant alors un atout.
Notre rendez-vous des Jeudis Matins sera l'occasion d'évoquer cet univers.
#### Les Jeudis Matins - Paris, 4 octobre 2012 - Quels gisements d'économie pour nos entreprises ?
Il est tentant de penser que tout a déjà été fait en matière d’économie de gestion pour les entreprises. Grâce à l’appui des professionnels internes de la filière financière, et aussi aux interventions d’experts externes qui ont su déployer avec méthode des campagnes ciblées le sujet serait totalement balisé.
La réalité de terrain est beaucoup plus contrastée : un certains nombre d’entreprises, et de PME en particulier, ont une culture de gestion encore très perfectible et n’ont pas étudié les options qu’ouvrent à la fois l’évolution permanente de la réglementation et le renouvellement des techniques avec les possibilités de substitution associées.
L’époque est à l’optimisation de la gestion, tant financière, RH ou des systèmes. Il est encore possible de trouver des marges de manœuvre nouvelles et des économies tout en préservant l’intégrité des structures. Que reste-t-il donc à proposer en matière d’économie ? Comment alléger les charges des entreprises et consolider la trésorerie ?
Nous vous proposons de recueillir des expériences vécues et des témoignages de chefs d’entreprises sur ce sujet.
Notre rendez-vous du jeudi 4 octobre 2012 est l’occasion d’aborder le thème selon les prismes juridiques, financiers, RH et systèmes d’information.
#### Les Jeudis Matins - télétravail, sous-traitance, externalisation
Télétravail, sous-traitance, externalisation : rencontre Jeudismatins.com du 20 janvier 2011 (08h00)
Entreprise « éclatée » ou entreprise « élargie » : les modes de collaboration se diversifient ! Comment maintenir la cohérence de l’entreprise et la cohésion des équipes ?
La communauté de travail réunit aujourd’hui à la fois des salariés en poste fixe sur un mode traditionnel et des salariés nomades ou en télétravail à domicile dont la plupart des contributions sont transmises par téléphone, mail ou accès distant, sans oublier les prestataires externes prenant en charge de manière régulière un ou plusieurs processus…
La frontière entre le salariat et le travail indépendant n’est pas abolie mais elle est désormais moins tranchée alors que dans le même temps la différence entre les modes de collaboration s’affiche plus nettement : travail posté ou à distance, en mono mission ou à temps partagé…
Peut-on toujours parler d’entreprise quand tous les collaborateurs n’y travaillent pas tous les jours et même pire alors qu’ils n’ont pas tous un contrat de travail avec elle !
Comment faire adhérer à des projets des personnes qui sont rarement réunies toutes ensembles ? Y a-t-il plus de risque de conflit d’intérêt avec un collaborateur distant ou relevant juridiquement d’une autre entité ?
Notre rendez-vous Jeudis Matins (Jeudismatins.com) du 20 janvier 2010 est l’occasion d’aborder ce thème selon les prismes juridiques, financiers, RH et systèmes d’information.
#### Les Jeudis Matins – 12 novembre 2015 - Le destin d'une PME est-il de se faire racheter par un grand groupe ?
Une récente étude TNS SOFRES révèle que quand des PME atteignent une taille importante, plus de trois sur quatre finissent dans l'escarcelle d'un grand groupe. Sous un autre angle se mettre sous l’aile d’un grand groupe c’est pour une PME mutualiser les lourdeurs administratives qui pèsent sur le quotidien, dégager des marges de manœuvres financières, offrir des possibilités d'évolution aux salariés, et pour le dirigeant dormir d'un sommeil plus tranquille.Mais les bénéfices attendus de l'intégration sont-ils toujours au rendez-vous ? Par ailleurs ce "destin" de la PME française, qui touche surtout l’industrie, n’est-il pas sans conséquence pour le pays en termes de potentiel économique, d'innovation et de création d'emplois ?Notre rendez-vous Jeudis Matins du 12 novembre 2015 est l’occasion de répondre à ces questions avec l’aide de Lionel Mariller, DRH France d’Essilor International.Invitation Les Jeudis Matins : 12 nov 2015 - rachat des PME par les grands groupesInscription : contact@lesjeudismatins.com
#### Les Jeudis Matins 15 mai 2014 : LBO opportunité ou danger pour les entreprises ?
Le Leverage Buy-Out (LBO) désigne en anglais le rachat d'une entreprise (“buy-out”) avec un effet de levier par emprunt (“leverage”).
Ce terme générique regroupe différents types d’opérations : LMBO (Leverage Management Buy Out), LMBI (Leverage Management Buy In), BIMBO (Buy In Management Buy Out), OBO (Owner Buy Out) ou LBU (Leverage Build Up)…
Par contraste avec les opérations de fusions-acquisitions classiques qui ont fortement chuté ces dernières années, les opérations de LBO n'ont eu de cesse de se développer, avec un succès grandissant, encouragées par un coût de l’emprunt relativement faible. Ainsi par exemple le secteur des télécoms français est-il en ébullition avec des méga-acquisitions en LBO.
Cette réalité ne concerne cependant pas que les grands groupes, les PME aux chiffres d'affaires de quelques millions d'euros peuvent également être concernées par des LBO. Seules les très petites entreprises sont exclues d'un tel dispositif.
Les chefs d'entreprise et les repreneurs se montrent donc de plus en plus sensibles à cette option qui peut rendre accessibles des affaires avec une faible mise de fonds initiale.
Mais la réalité est-elle aussi idyllique ? Au-delà des opportunités de ce mode d’acquisition quelles sont les contraintes que fait porter un LBO sur l’entreprise et ses collaborateurs ? Y a-t-il des précautions à prendre où des restrictions sur le type d’entreprises concernées ? Quelles sont les marges de manœuvre des entrepreneurs si les prévisions du business plan initial ne sont pas atteintes ?
Inscription : contact@lesjeudismatins.com
#### Les joies de la création d'entreprise
L'INSEE nous apporte un éclairage sur les facteurs qui influent sur la survie des petites entreprises, et sur l'emploi.
Huit entrepreneurs sur dix sont seuls dans leur entreprise à sa création. Quelques mois plus tard, les entreprises pérennes emploient, en moyenne, 2,1 personnes : 1,1 non-salarié et 1 salarié. Cinq ans plus tard, elles occupent 3,5 personnes : 1 non-salarié et 2,5 salariés.
Le nombre d'emplois des entreprises reprises est initialement supérieur à celui des nouvelles entreprises, mais l'accroissement est moins important : il passe de 3,3 à 4 en cinq ans.
Plus le temps séparant la dernière activité professionnelle et la création est court, meilleures sont les chances de survie. Ainsi, parmi les 38 % de créateurs d'entreprises qui étaient chômeurs auparavant, ceux qui ont connu une période de chômage inférieure à un an ont mieux assuré la survie de leur entreprise que ceux qui sont restés au chômage plus d'un an. Quatre chômeurs créateurs d'entreprise sur dix sont des hommes âgés de 30 à 40 ans. Cependant les chômeurs de plus de 50 ans conduisent plus souvent leur entreprise jusqu'à la cinquième année que les autres chômeurs ou que les autres quinquagénaires.
Parmi les entreprises créées au premier semestre 1998, 51% existent toujours cinq ans après, en 2003. Cette proportion est légèrement plus forte que pour les créations ex nihilo de 1994. Les entreprises créées par reprise résistent mieux que celles qui sont créées ex nihilo.
L'âge est un facteur discriminant. Les plus jeunes créateurs ont moins de chances d'assurer la survie de leur entreprise que leurs aînés. La différence est forte parmi les moins de 40 ans : les nouveaux entrepreneurs de 30 à 40 ans réussissent 1,5 fois mieux que ceux de moins de 30 ans.
Les femmes ne représentent que 26 % des créateurs de nouvelles entreprises alors qu'elles constituent 46 % de la population active, et leurs entreprises survivent moins bien (taux de survie à cinq ans des femmes : 46,5 % contre 52,5 % pour les hommes). Les femmes entrepreneurs ont un niveau d'études semblable aux hommes à une exception près : là où les hommes ont un BTS, les femmes ont un bac ou un DEUG, ce qui influe sur le choix des secteurs d'activité à la création. Dans le secteur des services aux particuliers (hors restauration), elles sont à la tête de la moitié des entreprises créées. C'est là qu'elles rencontrent le plus de succès : 59 % des femmes gèrent toujours leur entreprise cinq ans plus tard dans cette activité contre 54 % pour les hommes. En revanche, seulement 43 % réussissent dans le commerce.
Les femmes sont un peu moins souvent épaulées que les hommes : elles sont, proportionnellement, plus nombreuses à démarrer seules leur entreprise (82 % contre 79 % pour les hommes) au contraire des hommes qui bénéficient souvent de l'aide de leur conjointe ou d'un membre de leur famille. La majorité des femmes étaient inactives ou au chômage juste avant la création de leur entreprise ; les hommes eux, étaient généralement actifs.
Parmi les qualifications professionnelles, celle d'agent de maîtrise est la plus positive pour les créateurs de nouvelles entreprises (60,5 % de survie à cinq ans contre 51% dans la totalité) et celle d'ouvrier pour les repreneurs (68% de survie à cinq ans soit 8 points de plus que pour l'ensemble).
Le manque d'expérience semble plus discriminant que le manque de diplôme. Le diplôme de l'entrepreneur a un impact positif la première année, mais n'est plus un facteur déterminant par la suite. En effet, la survie à cinq ans des entreprises créées par des jeunes diplômés est plus faible que celle de la totalité des créateurs : 44,5 % contre 51 %. Et ce, bien qu'ils prennent conseil ou soient entourés pour la mise en place de leur projet. Les jeunes titulaires d'un BTS ont une survie plus élevée que ceux titulaires du diplôme général équivalent (DEUG).
Source : Insee, enquête SINE (1998, 2001, 2003)
#### Les missions du DAF externalisé
Alors même que les moyens financiers des petites et moyennes entreprises se resserrent et que, dans le même temps, leurs marchés évoluent et nécessitent des ajustements constants, les dirigeants doivent innover et trouver d’autres fonctionnements moins coûteux, mais performants et sans danger. Or, en période de crise ou de croissance, qui d’autre que le DAF connaît mieux les marges de manœuvre financières de l’entreprise ? En quelques années, cette fonction essentielle de l’entreprise a évolué pour devenir hautement stratégique, de plus en plus « business-oriented ».
Pourquoi faire appel à un DAF externalisé (en temps partagé ou management de transition) ?
Le DAF externalisé fournit à l’entreprise une prestation à la demande, flexible et ajustable. Les dirigeants plébiscitent ces profils, souvent passés par des sociétés de taille importante où ils ont acquis des bonne pratiques managériales directement opérationnelles. Car le DAF est un acteur clé du succès de l’entreprise, qui utilise des outils de plus en plus pointus pour suivre au plus près les opérations et piloter l’activité et même de la prédire. Loin de l’image d’Epinal qui le caricature enfermé dans sa tour d’ivoire...
Quelles missions réalisent les DAF externalisés et de quelle manière ?
AMÉLIORER LA GESTION
Vous manquez de visibilité, de projection ?
Vous avez besoin d’améliorer le BFR ?
Le DAF externalisé coordonne le suivi de l’activité avec l’équipe comptable, l’expert-comptable et/ou le contrôle de gestion. Il met en place les processus nécessaires pour optimiser les ratio clés. Avec le dirigeant, il valide la stratégie de développement de l’entreprise et élabore le budget.
Il développe des tableaux de bord à forte valeur ajoutée et met en place les indicateurs pour faciliter le pilotage de l’activité. L’évolution des technologies lui permet de plus en plus d’automatiser certaines tâches, ce qui lui permet de se concentrer sur l’essentiel : décider des mesures rationnelles qui soutiennent les grandes orientations de l’entreprise.
MAITRISER LA TRÉSORERIE
Vous avez besoin d’être accompagné face à la croissance rapide de votre entreprise ?
Comment lever des fonds ?
Le DAF externalisé élabore le business plan, le plan de financement et le plan de trésorerie prévisionnel en s’appuyant sur votre connaissance de votre activité, du marché. Il définit avec le dirigeant la stratégie de financement en prenant en compte les relations existantes avec des partenaires financiers, en apportant des solutions innovantes et adaptée aux besoins.
Dans certains cas, il peut intervenir ponctuellement, lorsque le DAF en poste est déjà monopolisé par les tâches internes et qu’un événement majeur survient dans la vie de l’entreprise : un rachat, une fusion... Il peut accompagner les phases de croissance comme les périodes délicates en apportant son expertise sans contraindre l’entreprise à une embauche à temps plein qui serait trop coûteuse sur la durée.
GÉRER LES QUESTIONS ADMINISTRATIVES
Comment structurer et organiser votre service financier ?
Le DAF externalisé vous accompagne pour organiser l’administration de votre entreprise. Il analyse et prend en compte le profil des collaborateurs en place, définit des processus et des procédures pour garantir la productivité de ceux-ci et la sécurité des opérations. Il veille également au respect du cadre réglementaire et légal.
Proche collaborateur du dirigeant, sa liberté lui permet de proposer et d’avancer des solutions nouvelles. Et puisqu’il ne fait pas carrière dans l’entreprise, il peut parler franchement et ouvertement avec le dirigeant ou la direction des points bloquants et des améliorations à mener. Une attitude appréciée du dirigeant, souvent isolé dans la prise de décisions stratégiques.
La fonction du DAF est cruciale pour aider le dirigeant d’entreprise à piloter et à anticiper en prenant les bonnes décisions stratégiques. Un DAF externalisé (en temps partagé ou management de transition), avec un profil expérimenté et une technicité déjà éprouvée est une opportunité pour une entreprise qui doit gérer une situation ponctuelle exceptionnelle ou mener un projet de transformation important sur la durée. Partenaire de confiance du chef d’entreprise, le DAF externalisé est tout aussi bien compétent pour s’impliquer dans la gestion de l’entreprise, que pour manager des équipes. Plus que jamais, son rôle est stratégique au sein de l’entreprise.
Saisissez l’opportunité de connaître la manière dont les DAF externalisés du réseau Finaxim travaillent. Appelez-nous au : 01 89 19 58 10 ou Contactez-nous.
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#### Les missions du Directeur Commercial externalisé
Selon une étude prospective réalisée par l’ordre des experts-comptables et le CSA research, le domaine commercial fait partie des domaines où les PME ont le plus de mal à trouver des conseils. Ce dont rêve tout chef d’entreprise : pourvoir enfin déléguer l’activité commerciale à un expert expérimenté, capable de définir un plan d’action commerciale efficace. Parce que le développement commercial est le véritable « poumon » d’une entreprise, le dirigeant a justement du mal à lâcher cette activité...
Et pourtant, bien secondé commercialement, il gagnerait en temps et sérénité. Alors, pourquoi ne pas faire appel à un expert externalisé (en temps partagé ou management de transition) ? Sur la durée ou momentanément, lorsque l’entreprise a besoin d’un leader pour conduire le changement au sein des équipes et aller chercher de nouveaux leviers de croissance. Par exemple, conquérir de nouveaux marchés ou développer le chiffre d’affaire à l’international.
Pourquoi faire appel à un Directeur Commercial externalisé (en temps partagé ou management de transition) ?
Une PME peut ne pas avoir la taille critique suffisante pour recruter ce manager commercial expérimenté à temps plein. En France, le coût du travail est souvent dissuasif et le retour sur investissement d’une embauche en CDI n’est pas immédiat. Elle peut aussi avoir besoin de compétences commerciales « pointues » pour mener à bien un projet ne nécessitant pas un poste à temps plein. C’est pourquoi le recours à un directeur commercial externalisé est une solution privilégiée pour permettre aux PME, PMI et start-ups d’acquérir le savoir-faire d’un expert pour un accompagnement ponctuel ou dans la durée.
Quelles sont les axes d’intervention d’un Directeur Commercial externalisé (en temps partagé ou management de transition) ?
DÉFINIR LA STRATÉGIE
En bon stratège, le Directeur Commercial externalisé posera les bases de son intervention après la réalisation d’un Audit commercial ou « Diagnostic de la performance commerciale ». Le but : connaître le positionnement commercial de l’entreprise, les freins et faiblesses de l’offre, du marché, de l’environnement (matrice SWOT) et analyser le fonctionnement des équipes commerciales (management, objectivation, mesure de la performance).
Menée en priorité, cette première étape conduira le Directeur Commercial externalisé à mettre en place un Plan d’Action Commercial. En revanche, si sa mission s’avère ponctuelle pour répondre à une problématique précise, ce sont ses qualités opérationnelles qui feront la différence. Ouvert au regard neuf posé sur l’organisation commerciale de son entreprise, le dirigeant plébiscite l’intervention d’un expert expérimenté, capable d’initier des process déjà éprouvés au sein de grandes entreprises et transposables.
CONSTRUIRE LE PLAN D’ACTION COMMERCIAL
Une fois l’audit réalisé, le consultant externe va construire le plan d’action commercial. Il s’agit d’une feuille de route qui détermine, non seulement les objectifs à atteindre, mais détaille pour chaque action engagée les moyens mis en œuvre, le budget alloué et les indicateurs de performance associés.
Chef d’orchestre de la performance commerciale, le Directeur Commercial externalisé utilise son expérience pour définir des objectifs compréhensibles par les collaborateurs, mesurables, acceptables donc motivants, réalistes car atteignables, et temporellement définis avec des points d’étapes (objectifs SMART). Rompu à ce genre d’exercice, il sait s’adapter aux différents profils commerciaux et mener avec diplomatie des changements dans l’organisation du travail.
3. CONDUIRE L’ACTION COMMERCIALE
Une fois les objectifs définis et communiqués, le Directeur Commercial externalisé suit les résultats (reportings) et mesure la performance des actions mises en place. Il pilote, anime, accompagne sur le terrain et stimule l’équipe commerciale.
Partenaire du dirigeant, sa mission est aussi de le conseiller dans la mise en place d’outils opérationnels : un CRM pour qualifier les leads et prospects, un plan de rémunération, un pricing pour augmenter les marges de l’entreprise. Le développement des outils numériques lui permet aussi de co-construire, en lien étroit avec la direction marketing, des outils automatisés (marketing automation) facilitant l’identification de prospects matures. Les habitudes d’achat ayant considérablement évolué ces dernières années au profit du numérique, les équipes marketing et commerciales collaborent pour alimenter la force de vente en leads hautement qualifiés.
Enfin, le Directeur Commercial externalisé devra trouver le bon équilibre entre les actions pour acquérir de nouveaux clients et celles dédiées à la fidélisation. Véritable expert opérationnel, il développe une stratégie upselling / cross-selling pour accélérer la croissance de l’entreprise et profiter des recommandations de clients satisfaits !
L’intervention d’un Directeur Commercial externalisé (en temps partagé ou management de transition) permet au dirigeant de bénéficier d’un regard neuf et extérieur sur la performance commerciale de son entreprise. Une opportunité pour le dirigeant de PME qui peut parfois se sentir isolé dans la prise de décision. À la fois stratège et homme d’action qui accompagne sur le terrain la force de vente, son expérience lui permet de comprendre les questions et les défis que rencontrent les équipes, notamment sur l'acquisition et la fidélisation des clients. Avec un profil très opérationnel, il devient souvent le co-pilote du dirigeant en supervisant, en lien étroit avec le directeur marketing, la stratégie commerciale de l’entreprise.
Vous souhaitez saisir l’opportunité de faire appel à un Directeur Commercial externalisé pour booster la performance commerciale de votre entreprise ? Contactez-nous.
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#### Les missions du DRH externalisé
Les missions d'un DRH ont considérablement évolué ces dernières années. Autrefois chargé essentiellement de l’administration du personnel, de la gestion de la paie et de la formation, son rôle est devenu plus stratégique au sein de l’entreprise. On lui demande aujourd’hui d’aligner les compétences des collaborateurs sur la stratégie globale de l’entreprise. C’est à lui de mesurer et optimiser la performance du « capital » humain. Face à ces transformations, toutes les entreprises, notamment les TPE/PME/PMI, n’ont pas forcément les moyens humains et financiers de répondre à l’ensemble de ces missions.
C’est pourquoi l’externalisation de la gestion des ressources humaines est devenue une solution flexible et courante au sein des entreprises.
Pourquoi faire appel à un spécialiste des ressources humaines externalisé (en temps partagé ou management de transition) ?
Dans certaines entreprises, c’est le dirigeant lui-même ou le DAF qui se charge de certains aspects de la fonction RH. Or, la réglementation du travail évolue constamment et nécessite une expertise pointue de l’employeur. Le recours à un DRH externalisé permet à l’entreprise de s’adjoindre les services d'un expert dont le profil va correspondre à ses besoins et uniquement pendant la durée qui lui sera nécessaire.
Pour son dirigeant, c’est une charge mentale en moins et du temps gagné ! Le DRH externalisé peut tout aussi bien intervenir dans la durée que ponctuellement, comme par exemple accompagner une entreprise de plus de 10 salariés à la mise en place obligatoire du Comité Social et Économique (CSE).
Quelles sont les missions auxquelles répond un DRH externalisé ?
DES FONCTIONS OPERATIONNELLES ET UN RÔLE STRATEGIQUE
En intégrant les valeurs de la structure ainsi que son histoire, il élaborera et déploiera avec le dirigeant une politique ressources humaines et la fera évoluer si nécessaire. Ses missions sont vastes : mise en place de plans de formation, de plans de développement de compétences, mobilité interne, gestion des dossiers personnels, système de rémunération, supervision de la paie, de la couverture sociale et plan de recrutement… Le DRH externalisé pourra aussi apporter de nouveaux process sans déstabiliser les équipes dans leurs missions.
En plus de ces missions opérationnelles qui rythment son quotidien, le DRH occupe un poste en lien avec la stratégie globale menée par l’entreprise. Il sera amené, grâce à une gestion prévisionnelle des emplois, à anticiper d’éventuelles restructurations et adaptera les compétences de chaque collaborateur à sa mission et à sa carrière.
LE DRH À L’HEURE DU DIGITAL
En lien avec l’équipe informatique, le DRH apporte son expertise fonctionnelle pour mieux digitaliser certains processus RH tels que les demandes d’absences, la gestion du temps de travail, les entretiens, les suivis de formation. La transformation digitale le conduit à savoir maîtriser les espaces numériques offerts aux salariés pour mieux appréhender leurs problématiques. Ainsi, un DRH externalisé peut être amené à mettre en place un système d’information ressources humaines (SIRH) pour faciliter la gestion RH en y associant davantage les collaborateurs.
En plus d’automatiser certaines tâches administratives autrefois chronophages, le DRH doit apprendre à utiliser de nouveaux outils pour faire du reporting et de l'analyse de données. Il doit être capable d’analyser les données RH dans un objectif stratégique pour : identifier les risques et les opportunités de l’organisation et faire des hypothèses prédictives sur des événements futurs.
VALORISER LA MARQUE EMPLOYEUR
Les nouvelles générations attachent de plus en plus d’importance à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Elles attendent des bénéfices différenciants sur l’évolution de carrière, le bien-être et l’ambiance au travail, l’engagement RSE de l’entreprise, ou encore la politique de rémunération. Autant de sujets/dossiers qui sont menés par le DRH pour construire une marque employeur attractive. Objectif : faire de l’entreprise un employeur attrayant qui retient les meilleurs talents et en attire d’autres. Différents leviers existent, comme la mise en place du télétravail ou encore la flexibilité dans le travail au niveau des horaires. C’est aussi à lui de promouvoir sur les différents canaux de communication les éléments de cette stratégie d’attractivité.
Le DRH externalisé est attentif aux relations avec les instances représentatives du personnel et à la qualité du climat social. Du fait de ses multiples expériences, il contribue à développer des relations de confiance et renforce la cohésion entre les différents services.
L’externalisation de la fonction RH (en temps partagé ou management de transition) offre davantage de souplesse au dirigeant, car elle répond autant aux besoins réguliers qu'aux besoins ponctuels. Elle s’adapte à la structure, et permet au chef d’entreprise de maîtriser son budget. C’est aussi l’assurance pour ce dernier de pouvoir s’appuyer sur les compétences d'un expert, dans le cas de problématiques précises (renforcement des équipes, conflit avec un salarié, mise en place d’un CSE) et/ou de tâches chronophages. Un partenaire solide pour alléger la somme de travail et la charge mentale du dirigeant.
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#### Les moins de 26 ans font bien partie des effectifs de l'entreprise
La décision de la cour de justice des communautés européennes tombe: les moins de 26 ans doivent compter parmi les effectifs de la société.La décision de la cour de justice des communautés européennes tombe: les moins de 26 ans doivent compter parmi les effectifs de la société.
Une ordonnance du 2 août 2005 avait aménagé temporairement une mesure favorisant l'embauche des moins de 26 ans en prévoyant que ceux-ci ne seraient pas pris en compte dans les effectifs de l'entreprise quel que soit leur contrat de travail.
A compter du 1er janvier 2008, ils devaient être pris en compte intégralement.
Des syndicats ont saisi le conseil d'Etat estimant que cette mesure excluait une catégorie déterminée de travailleurs du nombre de travailleurs employés.
Le conseil d'Etat avait décidé de suspendre l'application de ce texte (les moins de 26 ans étaient donc décomptés de l'effectif de l'entreprise depuis le 23 novembre 2005) et saisi la CJCE à ce propos.
Celle-ci vient de se prononcer: elle déclare que l'ordonnance du 2 août 2005 excluant les jeunes de moins de 26 ans du calcul de l'effectif de l'entreprise doit être annulée car elle est contraire au droit communautaire.
En effet, cette mesure va à l'encontre de la directive de 2002 sur l'information et la consultation des travailleurs.
Dès lors, l'affaire semble scellée : les jeunes de moins de 26 ans font bel et bien partie de l'effectif de l'entreprise.
#### Les nouveaux talents : ce qu’ils attendent de leur emploi
Comment attirer de nouveaux talents dans son entreprise ? Depuis la troisième année consécutive, une large consultation est réalisée auprès des élèves de grandes écoles. Ainsi, des tendances générales peuvent être dégagées sur ce qui est vraiment important pour séduire ces nouveaux talents de demain. On constate de plus en plus que l’engagement social et environnemental tient un rôle majeur dans leurs préoccupations pour leur futur emploi. Les valeurs défendues par l’entreprise sont centrales dans leur choix. Voyons ici quelles sont attentes et les préoccupations des talents de demain.
Quelles sont les attentes des talents à l’égard de leur vie professionnelle ?
Il est évident que les tendances et les préoccupations actuelles d'un point de vue professionnel, évoluent. De cette façon, pour recruter des nouveaux talents dans votre entreprise, vous devrez avoir certains critères, qui leurs sont essentiels. En effet ils apportent beaucoup d'importance à :
Une recherche de sens et d’utilité dans leur vie professionnelle ;
Un intérêt certain pour les secteurs de l’environnement et de l’énergie ;
Un métier qui a du sens.
Le dernier point est évalué en fonction de trois critères : : l’intérêt du poste en première position, le bien-être au travail en seconde position, et les valeurs portées par l’entreprise.
Concrètement, leurs attentes sont dans l’ordre croissant :
L’intérêt du poste. Les nouveaux talents manifestent le besoin d’avoir besoin d’un poste stimulant ;
Le bien-être et l’ambiance au travail ;
Les valeurs de l’entreprise doivent être celles qu'ils partagent ;
L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est très important ;
La sensation de fierté que le poste qu’ils occupent leur procure ;
Une perspective d’évolution de poste ;
L’utilité du travail. La mission doit avoir un impact sur la vie d’autrui, ou pour la société ;
L’autonomie et la responsabilité dans leurs missions.
Dans un deuxième temps seulement, on retrouve des préoccupations et des exigences chez les nouveaux talents plus pragmatiques :
La rémunération ;
Les horaires et le temps de travail ;
La localisation géographique du poste ;
Le temps de trajet ;
La charge de travail ;
La renommée de l’entreprise ;
La créativité de l’entreprise.
Les nouveaux talents de demain ont toujours une forte appétence pour les grands groupes. On peut constater que l’intérêt se porte aussi sur les petites entreprises, créer sa propre entreprise, travailler pour une startup ou s’investir dans une association ou ONG. Il est évident que l’accomplissement personnel ou celui des équipes jouent un grand rôle dans ce qu’attend un nouveau talent dans sa vie professionnelle. De plus, l’utilité sociale du travail est à présent un prérequis absolu.
Quels engagements défendent les nouveaux talents dans leur vie professionnelle ?
Les nouveaux talents comme on peut le voir, ont une volonté forte d’engagement personnel dans l’entreprise. Sous condition que l’entreprise elle-même soit engagée dans des causes justes. Ils donnent beaucoup de sens à leur future vie professionnelle. Pour cela, ils sont prêts à s’engager dans des actions sociales et environnementales menées au sein de l’entreprise. Ils sont donc tout à fait prêts à refuser un poste, même alléchant si l’entreprise ne porte pas des valeurs d’engagement fortes.
Pour les nouveaux talents, l’engagement social et environnemental fait partie intégrante de la sphère professionnelle. Il ne doit donc pas y avoir de différenciation ou de clivage. Cela fait autant partie de la sphère personnelle que professionnelle à leur sens.
Leur investissement passe par une volonté de faire bouger les choses de l’intérieur pour être en adéquation avec ces deux notions si importantes à leurs yeux. Cette étude nous montre donc qu’il y a un fort attrait pour l’économie sociale et solidaire. L’ESS regroupe des structures collectives qui cherchent à concilier solidarité, utilité sociale, et performances économiques. Plus de 7 profils sur 10 manifestent un intérêt et une volonté de s’engager auprès d’une telle structure. Même si la rémunération de ce secteur est souvent un frein à leur enthousiasme, ils sont prêts à la majorité à voir leur prétention salariale à la baisse.
Pour séduire ces profils, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est primordiale. De manière globale les entreprises sont plus engagées qu’il y a 10 ans en arrière en matière sociale et environnementale. Mais c’est loin d’être suffisant pour les nouveaux talents. Les sociétés ont le pouvoir et la légitimité d’agir sur :
La protection de l’environnement ;
L’insertion des personnes handicapées ;
La parité hommes/femmes ;
L’égalité des chances ;
La sécurité de la vie privée et des données personnelles ;
L’insertion des personnes en situation d’exclusion ou de précarité ;
L’insertion des jeunes venant de milieux défavorisés ;
L’inclusion des périphéries ;
Les droits LGBT.
Sur l’ensemble de ces sujets, les nouveaux talents jugent comme insuffisants les efforts et les actions menés par les entreprises. L’engagement RSE est donc un critère important. Mais ce dernier point n'est pas essentiel dans la prise de poste d’un nouveau talent pour la majorité.
PS : étude réalisée par Ipsos, BCG, CGE sur 187 écoles et 6195 profils sur 1 mois d’enquête en 2019
Source : https://www.bcg.com/Images/Etude-BCG-CGE-IPSOS_tcm96-237878
#### Les portails collaboratifs, nouveau vecteur d'efficacité pour le managements de projets
Knowings propose une nouvelle approche de la gestion de projet : combiner automatisation du travail collaboratif et capitalisation des connaissances grâce à un portail dédié. L'objectif : accroître la performance collective de l'équipe et assurer une progression permanente du management de projet.Au moment où un nombre toujours croissant d'entreprises travaillent en mode projet, il est important de rappeler que leur réussite dépend de plusieurs facteurs clés : la définition appropriée des responsabilités, la facilité d'accès aux informations utiles dans le cadre du projet, l'efficacité du travail collaboratif, le partage des bonnes pratiques et connaissances, la capitalisation des savoirs et savoir-faire.
Ces éléments sont d'autant plus cruciaux à prendre en compte que les équipes projets rassemblent pour une durée limitée des acteurs aux compétences, responsabilités et métiers différents, qui sont bien souvent géographiquement distants. Qui plus est, les décisions les plus critiques et les plus lourdes dans le coût d'un projet sont prises très tôt dans le cycle de vie du projet.
Ainsi, au-delà du triptyque qualité délais coûts, l'enjeu majeur aujourd'hui consiste à trouver les moyens de dynamiser les organisations projet. Si les méthodologies de management de projet commencent à être matures, il s'agit dorénavant de favoriser le travail collaboratif et la capitalisation des savoir-faire générés tout au long des projets menés par l'entreprise.
Aujourd'hui, les outils existants sont généralement réservés au chef de projet, tandis que les équipes projets restent assez dépourvues. Pourtant, gagner en efficacité collective, coopérer à distance, capitaliser les bonnes pratiques au fil des projets, éviter la reproduction d'erreurs passées, sont autant de facteurs essentiels à la bonne conduite d'un projet.
L'actuel rapprochement des mondes du management de projet et de la gestion de connaissances permet aux entreprises de bénéficier de solutions informatiques assurant un progrès permanent des projets, tout en impliquant les collaborateurs dans une logique de partage et de coopération dans leur travail quotidien.
Reposant sur l'accès à un espace portail Intranet ou Extranet commun, les outils de KM (Knowledge Management) orientés projet autorisent non seulement un stockage organisé des données mais aussi la définition de procédures collaboratives automatisées (par exemple pour la validation de documents, ou le déroulement planifié de certaines étapes.) et organisent la capitalisation systématique des connaissances et bonnes pratiques à chaque étape d'un projet. Ils répondent en cela à la fois aux besoins des chefs de projet et des différents membres de son équipe.
#### Les pratiques des managers des centres d'appels
NextiraOne, intégrateur français de solutions de communication a publié une étude sur les pratiques des managers de centres de contacts, réalisée auprès de 213 entreprises clientes.Cette étude révèle d'une part que le profil des managers des centres de contacts est en pleine mutation. Et d'autre part, elle souligne le recours de la technologie au service du management avec un développement net de l'utilisation du serveur vocal interactif pour 47% des centres et l'emploi de nouvelles technologies au service de la formation.
Ce panorama témoigne d'une hétérogénéité des indicateurs de suivi et de contrôle de l'activité des centres de contacts : 73% seulement des centres de contacts mesurent leur qualité, leurs politiques d'incitation salariale semblent souvent complexe et près des 2/3 des centres d'appels ne connaissent pas avec précision leur turn over.
Ce panorama a été réalisé auprès d'entreprises représentatives du marché des centres d'appels :
- 31% des centres de contacts compte moins de 10 téléacteurs,
- 25% de 10 à 19 téléacteurs,
- 19% de 20 à 49 téléacteurs et 25% ont plus de 50 téléacteurs.
- 50% des entreprises interrogées ont dans 80% des cas des effectifs moyens de moins de 10 collaborateurs.
- 83% des centres sont situés en France.
Côté ressources humaines, il semble que 60% des téléacteurs sont recrutés en externe et cette tendance s'accentue si le centre d'appels est important. 50% des téléacteurs ont moins de 30 ans et ont un niveau de formation équivalent à bac 2. En revanche, 78% des superviseurs proviennent de l'entreprise.
En ce qui concerne la formation, le panorama montre que 50% des centres d'appels disposent d'un programme de formation continue. Mais la taille des centres est extrêmement discriminante en matière de formation puisque globalement les petits centres de contacts privilégient la formation sur trois jours et plus alors que les grands centres de contacts favorisent la formation continue.
De plus, on observe une forte différence entre les publics servis : les centres de contacts grand public font davantage appel à la formation continue à 60% pour le B2C contre 40% pour le B2B. En fait, 43% des centres d'appels disposent d'outils d'auto-formation et dans 60% des cas c'est l'intranet qui dispense ces formations.
#### Les raisons d'aligner sa stratégie commerciale et marketing en 3 points majeurs
La scène est connue, une situation répétée maintes fois au sein de l’entreprise. En pleine réunion, les équipes commerciales reprochent au service marketing de les alimenter en leads « froids ». Les équipes marketing s’étonnent à leur tour de la faiblesse des commerciaux à transformer en affaires les leads transmis.
Une incompréhension réciproque à laquelle on peut mettre fin en faisant travailler de concert les 2 équipes, et ce en utilisant une stratégie et des outils spécifiques. Avec, à la clé, des performances commerciales bien meilleures.
Les avantages d’une stratégie co-construite
Pour quelles raisons aligner sa stratégie commerciale et marketing ? Pourquoi faire travailler ensemble les équipes ? 3 bienfaits sont attendus lorsque les équipes collaborent entre elles pour définir la meilleure stratégie :
1) Une vision claire du rôle de chacun dans le processus de vente. Les équipes se mettent d’accord sur la cible, avec une distribution limpide des rôles. Aux uns la responsabilité de la séduire pour l’attirer, aux autres celle de la convertir en client.
2) Des équipes prêtes à « aller au combat », grâce à la mise en place d’objectifs chiffrés et réalisables, que l’on peut regrouper sous l’acronyme SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis). Les reproches ne sont plus gratuits mais vérifiables.
3) Des leads de meilleure qualité et un taux de concrétisation supérieur. En travaillant en amont sur la meilleure stratégie pour déclencher des leads qualifiés, puis en aval sur l’argumentaire commercial pour concrétiser le travail de prospection, les 2 équipes coordonnent un parcours client sans rupture pour atteindre un objectif commun. Une assurance de générer des leads hautement qualifiés et d’améliorer l’argumentaire commercial en phase de closing.
Inbound Marketing & Social Selling
Quels outils utiliser pour mettre en place une stratégie commune ? L’Inbound Marketing et le Social Selling permettent de relever le défi. Dans les 2 cas, l’entreprise construit et diffuse un contenu de qualité, avec pour finalité de faire venir à elle le prospect/le lead, plutôt que l’inverse.
L’Inbound Marketing repose sur une stratégie de création et de diffusion de contenus utilisant des techniques telles que le marketing automation, le lead nurturing, l'engagement sur les réseaux sociaux dit Social Selling, ou encore le blogging. Des techniques digitales, qui automatisées et coconstruites, vont permettre à l’entreprise de multiplier les leads qualifiés et de les convertir en clients.
Pour être efficace, la stratégie d’Inbound Marketing peut s’appuyer sur la création d’un SLA ou Service Level Agreement. Il s’agit tout simplement pour les équipes commerciales et marketing de formaliser sur papier des objectifs SMART. Ainsi, chaque service sait ce qu’il doit faire et est informé des objectifs de son homologue. Une manière imparable de gagner en efficacité.
Maîtriser le ROI (Retour sur Investissement)
Outre des leads finement qualifiés, la mise en place d’une stratégie d’Inbound Marketing s’accompagne d’une automatisation des process, permettant aux services concernés de gagner du temps et d’en libérer pour des tâches chronophages. Exemple : le marketing automation qui planifie l’envoi de courriels de prospection, ou qui alerte le commercial lorsqu’un prospect est « chaud », et qu’il est temps d’entrer directement en contact avec lui.
Cependant, l’Inbound Marketing a pour objectif final une maîtrise à un degré fin du ROI, puisque les équipes commerciales et marketing s’alignent sur des objectifs communs et, chose essentielle, se mettent enfin d’accord sur la définition d’un lead chaud… Pour en finir avec les querelles de service !
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#### Les relations individuelles du travail - Formation Finaxim
Les relations individuelles du travail - Formation Finaxim - Paris, Lyon - 2 jours
Publics :
Professionnels RH en poste ou amenés à être en situation d’exercer des responsabilités RH ou dirigeant de PME ou DAF souhaitant comprendre les enjeux des relations individuelles du travail.
Objectifs :
Maîtriser les bases techniques incontournables des relations individuelles du travail, de la règlementation applicable. Mesurer l’importance du cadre individuel des relations du travail par rapport au cadre collectif.
Déroulement :
Les plus
Une méthodologie proactive : les stagiaires arrivent avec un projet préalablement identifié dans leur entreprise (analyse de pré-requis et entretien préalable) et une implication personnelle inter-sessions importante sur la révision des fondamentaux.
Les bonnes pratiques
Les opportunités
Les process spécifiques
Adaptez-vous à votre environnement
Cursus
Le contrat de travail
Les changements et modifications pouvant affecter la relation de travail
Les différentes formes de relations individuelles du travail
Les périodes de suspension du contrat de travail
La rupture du contrat de travail
La prévention et la gestion des contentieux
Durée
2 jours
Coût de la formation (2 jours) : 1 200 € hors frais de documentation et de repas
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#### Les salariés citent le stress plus que l'harcèlement moral comme risque professionnel majeur
Publiée à l'ouverture du Forum international travail-santé (Fits), à Paris, avant la présentation par Gérard Larcher, ministre délégué aux Relations du travail, du « plan santé au travail » les résultats de l'enquête Louis Harris démontrent selon les salariés la prépondérance du stress comme risque professionnel majeur.Cette enquête sur « la sensibilité de l'opinion publique aux conditions de travail » réalisée pour le ministère du Travail, révèle que 13 % des salariés s'estiment en situation d'être « harcelées » que ce soit moralement ou physiquement, en forte baisse par rapport aux résultats en 2000 (34%).
Les autres résultats portent sur l'absence d'ergonomie des espaces de travail (le travail sur écran et les mauvaises positions) ou les aléas de la vie professionnel / personnel (les accidents de la circulation) mais aussi le port de charges lourdes (en baisse cependant à 18 %).
#### Les seniors : une valeur sûre ?
« Trop vieux, trop chers, pas assez malléables... ». Même si ces idées reçues persistent, on assiste à un changement progressif des mentalités. Certaines entreprises commencent à prendre conscience du potentiel des plus de 45 ans : compétents, immédiatement opérationnels...On reconnaît enfin leur bonne volonté, leur disponibilité et leur compréhension des impératifs de l'entreprise. Ce qui n'est pas toujours le cas des cadres de la nouvelle génération, qui souhaitent strictement concilier carrière et qualité de vie, et sont d'ailleurs souvent plus difficiles à gérer et moins liés à leur employeur.
Les seniors : des profils à prendre en compte face au vieillissement de la population
Le nombre des plus de 55 ans augmentera de 59% dans les 20 prochaines années en France. Pour la première fois, les plus de 60 ans seront plus nombreux que les moins de 20 ans. Ce phénomène démographique est le résultat du baby-boom.
Les entreprises vont devoir faire face à ce bouleversement considérable et composer avec deux enjeux majeurs : vieillissement de leur clientèle et bouleversement de la pyramide des âges de leurs employés. Des mutations vont donc avoir lieu. Déjà, l'Europe a décidé de rehausser le taux d'activité des plus de 50 ans pour garantir les retraites des européens.
La France avec 38,9% en 2002, a le taux d'emploi salariés Senior le plus bas d'Europe, ce qui s'explique par les effets des programmes de pré-retraites. Mais la situation devrait changer, même si certaines branches professionnelles ont signé des accords dérogatoires pour continuer à utiliser les départs anticipés.
Le départ massif des baby-boomers à la retraite à partir de 2005 : pour beaucoup d'entreprises, ce phénomène va signifier un manque de main d'œuvre et de savoir-faire. C'est toute la politique des ressources humaines qui devra normalement être rééexaminée, même si on peut suspecter un certain nombre d'entreprises d'avoir d'ores et déjà décidé d'en profiter pour tenter un nouvel effort de productivité, c'est-à-dire d'éviter au maximum les recrutements (sur le mode de ce qui a été largement constaté lors du passage aux 35 heures).
#### LinkedIn Ads : comment réussir ses campagnes publicitaires ?
Autrefois réservé dans son utilisation aux entreprises désireuses de « chasser » des profils intéressants pour recruter de nouveaux collaborateurs, le réseau social LinkedIn permet aujourd’hui aux entreprises de faire bien plus de choses, et notamment de prospecter pour générer des leads, et ce aussi bien dans un univers BtoB que BtoC. Avec plus de 660 millions de membres dans le monde, en France 20 millions de membres soit 64% de la population active, LinkedIn est devenue la plateforme indispensable aux entreprises de toutes tailles pour faire connaître leurs services et produits. Avec une telle base de données, LinkedIn Ads, l’outil de création et d’administration de campagnes publicitaires est devenu un incontournable d’une stratégie Social Media réussie.
Tour d’horizon des points d’étapes à réussir et des meilleures pratiques pour réussir vos campagnes Social Media avec LinkedIn Ads.
LinkedIn Ads permet de cibler des objectifs différents
Il existe 3 bonnes raisons pour une entreprise d’utiliser LinkedIn Ads. Tout d’abord se faire connaître sur votre marché si vous êtes une jeune entreprise en quête de notoriété. Mais aussi augmenter votre chiffre d’affaires en gagnant de nouveaux clients BtoB, et bien sûr faire connaître vos solutions/services à des interlocuteurs ciblés. C’est pourquoi le Campaign Manager, l’outil de gestion des publicités de LinkedIn, hiérarchise les objectifs de campagne en 3 principales catégories : 1) la notoriété pour faire connaître votre marque, 2) la considération pour générer de l’engagement avec vos produits, 3) la conversion pour transformer vos leads en ventes.
Il s’agit d’une progression logique qui, comme par hasard, suit les 3 grandes étapes de la stratégie de l’inbound marketing, pour faire venir à soin le client avec un contenu qualitatif, plutôt que de le démarcher agressivement avec un résultat souvent décevant !
LinkedIn Ads : les étapes indispensables à suivre
Comme n’importe quelle démarche marketing et commerciale sur un réseau social, il vous faudra déterminer vos objectifs qui peuvent donc être différents, et vous fixer un budget alloué pour chacun. Prévoyez ainsi un budget minimum de 10 € par jour avec un CPC minimum de 2€. Soyez pragmatique et organisé : créer des campagnes publicitaires différentes en fonction de ces objectifs.
Le choix de la bonne cible est crucial. LinkedIn Ads est un outil puissant puisqu’il vous permet de cibler des critères variés et précis (secteur d’activité, taille de l’entreprise, intitulé du poste, niveau de responsabilité, diplômes obtenus, etc.). En amont, prévoyez de construire vos buyer personas pour créer une audience la plus précise possible.
Pour délivrer votre message, LinkedIn Ads vous propose 8 formats publicitaires différents en fonction de vos objectifs. Soyez concret : adaptez le message à la cible, soyez visuellement impactant en utilisant le moins de texte possible. Enfin, mesurez votre ROI pour chaque campagne, le Campaign Manager vous permet ainsi de suivre les conversions. Testez et retestez vos messages jusqu’à trouver la formule la plus efficace !
LinkedIn Ads : à savoir pour décupler vos chances de réussite
Sachez aussi que LinkedIn Ads intègre le CRM de la plateforme logicielle d’inbound marketing HubSpot. En d’autres termes, vous pouvez intégrer des audiences qui font partie d’un sous-ensemble de HubSpot à vos campagnes sur LinkedIn Ads ; et ce en vous évitant d’importer des contacts puisque vos leads existants des formulaires LinkedIn Lead Gen seront automatiquement synchronisés avec HubSpot :-) L’utilisation combinée de LinkedIn Ads et de HubSpot est une stratégie redoutable pour optimiser votre prospection.
Soignez votre page Entreprise avec un logo et un visuel en phase avec votre charte graphique. Travaillez vos messages, rédigez des textes qui poussent au « Call to Action », basés par exemple, sur le partage d’expérience. Enfin, LinkedIn donne la possibilité de s’inscrire dans des groupes qui partagent les mêmes centres d’intérêts, profitez-en pour apparaître comme un expert de votre secteur, et observez les tendances du marché pour satisfaire les besoins de vos futurs clients.
Vous souhaitez mettre en place une stratégie Social Media efficace ? ou bien vous avez une question ? Les experts marketing digital du Réseau FINAXIM peuvent vous aider, contactez-nous.
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#### Livre blanc sur le travail à temps partagé
À l’occasion des 10 ans de la semaine du Travail à Temps Partagé,
les différents acteurs de la profession se sont organisés autour du Portail du Temps Partagé pour produire un livre blanc.
« Il s'agit d'une opportunité pour une entreprise d’accéder aux compétences d’un professionnel qui occupe une fonction quelques jours par semaine ou par mois, sur la durée. »
Plus de 430 000 personnes travaillent à temps partagé. Quels sont les avantages pour ces professionnels ?
Pour quelles raisons les PME choisissent de plus en plus ce mode de travail ?
Ce livre blanc dresse l’état des lieux de cette nouvelle façon d’envisager l’emploi.
Cliquer ici pour télécharger librement le Livre Blanc
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#### Livre blanc sur les centres de services partagés
BearingPoint publie un livre blanc qui pose les enjeux de la localisation des CSP (Centres de Services Partagés) et de leur externalisation éventuelle, et essaye de détecter des tendances pour les 10 prochaines années.Ce livre blanc s'appuie sur une étude menée auprès de 80 entreprises européennes au cours du deuxième semestre 2004 et sur l'expérience des consultants du cabinet auprès d'entreprises internationales.
Centre de Services Partagés : un concept devenu réalité
Depuis le début des années 90, l'utilisation de Centres de Services Partagés (CSP) pour les fonctions supports (comptabilité, informatique, paie et autres tâches administratives) s'est développée comme un mode d'organisation incontournable. Les progrès technologiques et la recherche accrue de réduction des coûts ont accéléré le mouvement vers la délocalisation ou l'externalisation de ces centres.
Si les pionniers étaient des groupes majoritairement anglo-saxons, les CSP intéressent maintenant toutes les entreprises de tous les secteurs d'activité, quels que soient leur taille et leurs effectifs. Plus de 85% des entreprises interrogées ont déjà mis en place des CSP qui regroupent en moyenne 50% des processus potentiellement convernés. Ces CSP ont une couverture nationale, régionale ou mondiale.
Les CSP mis en place aujourd'hui par les entreprises concernent en priorité : les fonctions de cash management et de trésorerie (82% des entreprises interrogées), de fiscalité (68%) et d'audit interne (67%), les processus « transactionnels » de comptabilité générale ou clients / fournisseurs, paie et reporting, les Ressources Humaines : les CSP RH regroupent essentiellement aujourd'hui des activités nationales, l'administration des achats et l'administration des ventes. D'autres processus apparaissent moins centralisables ou externalisables, ils concernent principalement les activités de contrôle (contrôle de gestion, budget, prévisions) .
Priorité à la performance
L'objectif de performance est principalement lié à la réduction des coûts tout en assurant le niveau de service et de qualité requis. Pour atteindre cet objectif, deux leviers d'actions sont utilisés : la recherche d'une meilleure productivité par la refonte des processus et l'abaissement du coût de main d'œuvre par une nouvelle localisation.
Le cumul des facteurs productivité et coût de main d'œuvre font que certains groupes visent maintenant des économies de 50% voire davantage et que cette économie peut permettre de financer le déploiement du projet. Quant à l'adéquation des résultats aux attentes, l'étude fait apparaître que les CSP ont dépassé les attentes lorsque les gains attendus se situaient en dessous de 20%, et un gain de 20 à 30% est relevé pour des CSP nationaux recherchant une plus grande productivité. Dans ce cas les résultats sont proches des objectifs, les projets ayant pour objectif d'apporter des économies de 40%, voire davantage, sont généralement menés à bien grâce à la délocalisation.
En termes de qualité de service, 88% des entreprises interrogées affirment que le nouveau modèle d'organisation leur a permis d'améliorer significativement : la standardisation des procédures et des méthodes, le coût unitaire par transaction, le recours aux meilleures pratiques...Les résultats, tant en matière de coûts que de qualité de service, sont au rendez-vous.
La localisation : des enjeux majeurs
La localisation constitue un paramètre essentiel de succès de la mise en place d'un CSP. Selon l'étude, les entreprises interrogées qui ont mis en place un CSP national ont privilégié les critères de proximité (minimisant par là même les problèmes sociaux) et les facteurs internes (culture du groupe et image vis-à-vis de l'extérieur).
L'engouement pour les pays d'Europe centrale ou d'Asie s'explique par la possibilité offerte aux entreprises de se concentrer davantage sur la qualité. En effet, le faible coût de main d'œuvre local permet à la fois d'atteindre l'objectif de réduction de coûts et de maintenir suffisamment d'effectifs dédiés au suivi et à l'amélioration de la qualité. Ainsi, parmi les pays considérés comme les plus attractifs figurent la République Tchèque et la Pologne, la Hongrie, suivi par l'Espagne, les pays baltes et l'Inde.
L'expérience a montré qu'il n'existe pas de pays cumulant tous les critères positifs pour localiser un CSP (qu'il soit ou non externalisé). Seules des études préalables, spécifiques à chaque projet, permettent d'identifier des critères de choix rationnels et pertinents compte tenu de la nature des activités exercées par le CSP.
L'analyse des réponses obtenues dans cette enquête montre bien que la mise en œuvre de CSP répond aux attentes des entreprises, tant en termes de mise sous contrôle des processus, que de fiabilité de l'information et de réduction de coûts. Le phénomène d'accélération auquel on assiste aujourd'hui est bien la preuve du succès des CSP nationaux ou délocalisés. Il semble qu'en retour en arrière soit peu probable.
#### Loi de modernisation du marché du travail
L’accord interprofessionnel sur la "modernisation du marché du travail" signé le 11 janvier 2008 présente quelques innovations qui ont pour objectif de rendre la gestion des ressources humaines plus souple. La loi du 25 juin 2008 (du même nom) rend effectives un certain nombre de ces dispositions.L’accord interprofessionnel sur la modernisation du marché du travail signé le 11 janvier 2008 présente quelques innovations qui ont pour objectif de rendre la gestion des ressources humaines plus souple. La loi du 25 juin 2008 (du même nom) rend effectives un certain nombre de ces dispositions.
- La période d’essai est étendue : de 1 à 2 mois pour les ouvriers-employés, 2 à 3 mois pour les techniciens et 3 à 4 mois pour les cadres sauf disposition conventionnelles plus favorables (le renouvellement est possible si un accord le prévoit). Les stages seront pris en compte dans la durée de la période d’essai et il est instauré un préavis lors de sa rupture.
- La rupture du CDI « d’un commun accord » est introduite. Elle doit être validée par la DDTEFP avec un droit de rétractation du salarié dans les 15 jours. Le silence de l’administration vaut acceptation. Le gros avantage est que ce mode de rupture ouvre droit aux Assedics (système rendu opérationnel par le décret du 18 juillet 2008, voir article spécifique sur le sujet).
- Pour les seuls cadres et ingénieurs, l’accord instaure un CDD de projet de 18 à 36 mois, prévu par accord de branche étendu ou d’entreprise. Ce CDD peut être rompu après un an pour cause réelle avec une indemnité de 10%.
- Le montant de l’indemnité légale de licenciement est doublé (décret du 18 juillet 2008). Cette indemnité est versée après un an d’ancienneté et non plus deux ans. Les partenaires sociaux devront négocier le montant de l’indemnité due en cas de rupture abusive.
- L’indemnité de licenciement versée lors d’une inaptitude d’origine non professionnelle devrait être prise en charge par l’AGS.
- Les partenaires sociaux se sont engagés à favoriser la GPEC et la formation tout au long de la vie professionnelle. Ils devront engager des négociations en ce sens au plus tard en 2009, notamment pour mettre en place un bilan d'étape professionnel.
Voir en pièce jointe loi du 25 juin 2008 de modernisation de marché du travail publiée le 26 juin 2008.
#### Loyauté clients : comprendre et accentuer grâce à nos 4 conseils
Pour bâtir une entreprise prospère, la loyauté des clients est le nerf de la guerre. Un client loyal et fidèle, c'est l’un des facteurs clés de votre réussite sur le long terme. La fidélisation client est devenue un enjeu majeur pour les entreprises, devant l’acquisition d’une nouvelle clientèle. Comprendre et écouter votre client idéal vous rapportera bien plus que vous ne pouvez l’imaginer.
Pourquoi connaître la valeur client ?
Pour la santé d’une entreprise, connaître la valeur client est essentielle. Cela n’a longtemps pas été l’objectif ni même une priorité pour les sociétés, occupées à satisfaire les actionnaires en premier lieu. Pourtant, l’histoire a démontré que ce n’est qu’en s’intéressant en profondeur à ses clients qu’une entreprise perdure dans le temps et croît. C’est l’ère du customer capitalism, mis en avant par Roger Martin en 2010. À cette notion, le doyen de la Rotman School of Management de l’université de Toronto précisait que les entreprises les plus intéressantes pour les actionnaires sont celles qui font de leurs clients la priorité numéro un.
Cette valeur client a aujourd’hui pris une telle importance qu’on mise tout pour garder ses clients plutôt que d’aller en chercher de nouveaux. C’est plus économique pour la société (cela coûte entre 6 et 7 fois moins cher que l'acquisition de nouveaux clients). La connaissance client est une des clés du processus d’amélioration continue des entreprises.
Qu’est-ce qu’un client qui fait preuve de loyauté ?
Afin de mieux appréhender la valeur client dans votre entreprise, il convient de connaître qu’est-ce que signifie un client loyal. Attention à ne pas confondre client loyal et client satisfait. Car la loyauté de vos clients ne se résume pas à leur satisfaction. Un client loyal est un client qui réunit plusieurs critères :
Il est satisfait par vos produits et vos services
Il exprime son intention de racheter des produits chez vous. La durée de vie d’un client loyal n’est pas éphémère. Il doit repasser à l’acte d’achat
Il ne va pas acheter les services ou les offres similaires des autres concurrents
Il recommande vos produits ou services dans son entourage
En résumé, un client loyal est un client satisfait, fidèle, prescripteur et enthousiaste.
Comment évaluer si un client est loyal à votre entreprise ?
Il faut tout simplement leur demander. Pour cela, rien de tel qu’un questionnaire. Dans ce dernier, il n’est pas recommandé de demander brutalement « Êtes-vous un client loyal ? ». Utilisez différentes questions qui vous éclaireront sur le profil de votre client loyal.
Posez une question qui va déterminer le niveau général de satisfaction client
Vérifier la propension client à recommander vos produits ou services autour d’eux. Vous allez alors pouvoir déterminer le NPS (Net Promoter Score)
Déterminer la volonté de vos clients de passer à nouveau à un acte d’achat chez vous, ça permet de connaître la rétention client
Savoir si vos clients vont chez des concurrents pour des offres et services similaires aux vôtres. Dans tous les cas, demandez-leur pourquoi ils vont chez des concurrents ou au contraire n’y vont pas
Ensuite, analysez les réponses et découvrez vos clients fidèles grâce à l'analyse feedback
Augmenter la loyauté de vos clients
Il ne suffit donc pas de satisfaire un client pour qu’il soit loyal. À partir de ce constat, il faut mettre l’accent au-delà de la satisfaction clients. Faites-leur sentir qu’ils sont privilégiés et surpasser leurs attentes. S’ils sont seulement satisfait, cela ne veut pas dire qu’ils reviendront chez vous. Par contre, si vous surpassez leurs attentes, vous allez créer le fameux effet Wow, celui-là même qui engendre la loyauté client.
Pour créer cet effet, il faut identifier ce qui peut être amélioré dans votre service client, et le rende ainsi incontournable. Se contenter d’offrir un bon service à vos clients ne suffit plus aujourd’hui. En effet, un bon service clientèle est un acquis et aucun client ne s’attendra à être traité différemment. Voici quelques pistes qui peuvent vous aider à accentuer et rendre vos clients loyaux :
Faire appel à l’émotion et non aux qualités des produits ou services de l’entreprise. Le client sera plus sensible au but que lui permet d’atteindre votre produit ou service plutôt qu’à ses qualités et son prix
Personnaliser chaque expérience de vente. Ce n’est pas un secret, le client aime se sentir unique. Une récente étude de Edelman montre que 80 % des clients déclarent être susceptibles d’acheter les produits et services d’une marque qui personnalise son service
Programme fidélité pour récompenser le client loyal. Contrairement à l’acquisition de points clients donnant lieu à des promotions, privilégiez des programmes de fidélité payants. Cette tendance démontre plus d’implication de la part des clients, comme le très célèbre exemple d’Amazon Prime
Comprendre le client en profondeur à toutes les strates de l’entreprise. Comprenez les motivations et le point de vue de vos clients pour leur proposer des services et produits qui répondent à leurs besoins. Cette compréhension globale dans tous les services va permettre aux collaborateurs de travailler ensemble dans le but d’offrir le meilleur service possible. Pour cela, misez sur l’analyse feedback client, puis mettez en œuvre des stratégies favorisant l’expérience client pour qu'elle soit fluide
Simplifier le processus d’achat au maximum. Acheter doit être simple pour le client, alors ne lui compliqué pas la vie. Rendez accessibles le processus de paiement, l’utilisation de codes promo, l’ajout au panier, etc.
Informer votre clientèle. Communiquez sur vos nouveautés, vos campagnes de soldes, déstockage, etc.
Travailler votre image de marque en étant présent sur les différents canaux qui vous permettent de garder un lien avec votre clientèle. Que ce soit votre site internet, ou vos réseaux sociaux, n’oubliez jamais que vous vous adressez à des humains. Plutôt que de toujours faire appel à l’intelligence artificielle pour gérer ces canaux, vous pouvez faire appel à un community manager qui gardera le côté humain.
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Le plan d'actions commerciales
#### Lutter contre les discriminations
Un guide pour aider les entreprises à lutter contre les discriminations - LA CROIX 11.05.12
Le défenseur des droits, Dominique Baudis, publie vendredi 11 mai un guide pratique pour lutter contre les discriminations au travail, en collaboration avec la Commission nationale de l’informatique et des libertés ( CNIL).
Le défenseur des droits Dominique Baudis propose aux entreprises des conseils très pratiques pour mesurer l’état des discriminations.
Savoir si une entreprise favorise les discriminations est un véritable casse-tête pour ceux qui la dirigent. D’un côté, il faut tout mettre en œuvre pour agir contre les stigmatisations liées au sexe, à l’âge ou à l’origine ethnique. De l’autre, il est très compliqué de récolter des données personnelles sur les salariés sans violer la loi « Informatique et Libertés » du 6 janvier 1978.
Une loi qui encadre la collecte d’informations à caractère personnel et qui condamne le recueil de données sensibles (origine ethno-raciale, opinions politiques ou religieuses, etc.) de peines pouvant aller jusqu’à 300 000 € d’amende et cinq ans d’emprisonnement. Pour tenter d’aider les entreprises à y voir plus clair, le Défenseur des droits, Dominique Baudis, a publié vendredi 11 mai un guide pratique à leur usage : « Mesurer pour progresser vers l’égalité des chances » .
D’après l’enquête annuelle effectuée en 2011 par la Haute Autorité de lutte contre les discriminations (Halde) en collaboration avec le Bureau international du travail, un tiers des salariés considèrent avoir été victimes de discriminations au travail et 40 % estiment avoir été témoins de discriminations au sein de leur entreprise. D’où l’intérêt du nouveau guide. On y trouve un rappel de la loi, des conseils très pratiques pour mesurer l’état des discriminations et des exemples de questionnaires à remettre aux salariés.
L’ÉTAT DES INÉGALITÉS
Le but : permettre aux entreprises de mesurer si des discriminations ont cours en leur sein, sans enfreindre la loi. « Jusqu’à présent, l’interdiction par la CNIL de faire des fiches ou des comptes donnait un alibi à ceux qui ne voulaient rien faire, alors que ceux qui voulaient avancer dans ce domaine encouraient des risques juridiques », explique le Défenseur des droits Dominique Baudis. Pour lui, le guide est là « pour essayer de résoudre la contradiction et donner des méthodes, approuvées par la CNIL, pour juger de l’état des inégalités en matière de politique de recrutement ou d’évolution de carrière » .
Président d’un syndicat de professionnels des ressources humaines, le SYNEXRH, Emmanuel de Prémont se félicite de la parution de l’ouvrage : « Ce guide est une bonne chose, car dans le domaine des discriminations comme dans celui du harcèlement, il faut qu’il y ait des textes de référence clairs accompagnés d’explications pour les faire appliquer. » Il approuve particulièrement la recommandation qui est faite aux entreprises de faire appel à un tiers extérieur pour juger de l’état des inégalités. « Nous constatons que l’intervention d’un tiers est un gage de confidentialité et de neutralité. »
Pour aller plus loin, ce professionnel pense qu’il faudrait revoir la loi « Informatique et Libertés ». « Je suis favorable à la récolte de données personnelles, comme l’origine d’une personne, explique-t-il. Avec celles-ci, il est beaucoup plus simple de gérer les problèmes de discrimination. » Le guide est là pour permettre de faire avancer les choses « à droit constant, répond Dominique Baudis. Il faut bien sortir de ce débat qui tourne en rond. »
Source : La Croix - 11 mai 2012
Auteur : ANNE-CLAIRE HUET
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#### Mais que font les salariés avec leur ordinateur au bureau ?
Microcost, entreprise dédiée à la réduction des coûts informatiques au service des organisations, présente les résultats d'une étude sur la réalité des usages des micro-ordinateurs et périphériques en entreprise.Microcost, entreprise dédiée à la réduction des coûts informatiques au service des organisations, présente les résultats d'une étude sur la réalité des usages des micro-ordinateurs et périphériques en entreprise.
Menée auprès d'un millier d'organisations réparties dans 7 pays européens avec un accent plus particulier sur la France, la Suisse et l'Allemagne, cette étude dissèque les comportements informatiques de l'administration, de l'industrie et du secteur des services.
Grâce à un logiciel spécifique baptisé A.M.I. - Agent de Mesure Intelligent - de la société Acadys, 1 285 500 postes informatiques ont été examinés sur une durée totale moyenne de 4 semaines.
Logiciels les plus utilisés, taux de pannes, temps d'accès à Internet, quantité d'impressions, etc, l'étude de Microcost fait des révélations intéressantes...
Le logiciel AMI peut être utilisé sur des PC fonctionnant sous le système d'exploitation Windows de Microsoft, quelle qu'en soit la version. Une fois installé, il effectue tous les calculs demandés de manière automatique sur une période moyenne d'un mois.
À l'issue de ce délai, les résultats sont automatiquement récupérés sous la forme d'un fichier pour être traités et analysés. AMI mesure la configuration matérielle du PC (type de processeur, mémoire, périphériques utilisés...), la configuration logicielle (version de Windows utilisée, antivirus, firewall, navigateur...), les usages systèmes (temps passé par les utilisateurs d'un PC à gérer leur machine). Il évalue également le temps consacré à l'utilisation des applications bureautiques locales (pack Office de Microsoft), application par application, des applications bureautiques partagées (comme Outlook), des usages Internet et Intranet ainsi que des applications métiers.
Il mesure le nombre, la taille, la nature et le taux d'utilisation de tous les fichiers informatiques qui résident sur le PC ainsi que la gestion des impressions. Enfin, il enregistre les incidents c'est-à-dire tous les événements sérieux qui obligent l'utilisateur à interrompre son activité avec l'obligation de redémarrer son PC.
Il ressort de l'étude qu'en moyenne 2 h 15 min. par jour sont consacrées à l'utilisation des principaux logiciels ce qui représente de 25% à 50% du temps de travail effectif des actifs. À 68%, les logiciels les plus utilisés sont les outils bureautiques et à 14%, les logiciels métiers. Côté Internet, c'est dans les services que l'on « surfe » le plus, à hauteur de 16 % du temps travaillé, contre 13 % dans l'industrie et 11 % dans l'administration. C'est par contre l'industrie qui échange le plus de courriels avec 22% du temps travaillé, suivi des services, 15 %, et de l'administration, 5 % seulement.
En moyenne, sur près de 8% des sessions (périodes d'utilisation du PC), une panne ou un incident obligent l'utilisateur à redémarrer son ordinateur. Cela équivaut à 3 pannes par utilisateur et par mois ou encore à près de 6 heures de temps perdu par an et par personne. En extrapolant au niveau mondial, ce sont donc 2,4 milliards d'heures de travail qui sont perdues chaque année par suite de la défaillance des PC.
En France, pour les 15 millions de personnes qui utilisent un PC en entreprise, en prenant comme base un coût horaire moyen de 20 € par salarié, Microcost évalue le coût de la "non- qualité" de ces PC à 1 800 millions d'euros soit le prix d'achat de 60 Airbus A320.
Concernant la gestion des impressions papier, l'étude statue sur une moyenne totale inférieure à 4 ordres d'impression lancés par personne et par jour. Le record est détenu par l'industrie avec 5,12 ordres lancés par ordinateur et par jour contre 3,50 pour le secteur tertiaire et 2,92 pour l'administration. En termes de pages imprimées, on obtient un total de 11,4 pages par poste et par jour pour l'industrie, pour 9,4 pages pour les services et 7,3 pages pour l'administration. Sur le total de l'échantillon, en moyenne moins de 10 pages sont imprimées par jour et par personne soient 2 000 pages imprimées par utilisateur et par an.
Il ressort de l'échantillon étudié que les employés et fonctionnaires utilisent leur PC en moyenne 2,15 heures par jour, soit environ 1/3 de leur temps de travail. Le micro-ordinateur est donc inactif les 2/3 du temps. Sur ce temps d'utilisation, plus de 50 % concerne des logiciels standard.
#### Maîtrise des coûts liés à l'absentéisme au travail
La France arrive aujourd'hui en tête des pays européens en matière d'absentéisme au travail ! Sur l'ensemble des jours devant être travaillés, les entreprises françaises comptabilisent 7,2% de jours d'absentéisme* (contre 5,8 % pour les Pays-Bas, 4,2 % pour l'Allemagne, 3,7 % pour le Royaume-Uni et 3,3 % pour la Belgique).Ces jours représentent 6,7 millions d'arrêts de travail et correspondent à un coût de 5,1 milliards d'euros pris en charge par le régime général. De plus, on constate en France une augmentation très nette des arrêts de travail : sur les 5 dernières années, les journées indemnisées ont progressé de 46 %**, les plus de 50 ans générant à eux seuls 34 % de ces arrêts de travail.
Outre le vieillissement de la population active, c'est le contexte global dans lequel évoluent les salariés qui explique notamment l'augmentation des arrêts de travail en France : « morosité » du climat en entreprise, contrôle médical insuffisant
Parmi les solutions proposées dans le but de résoudre la crise financière de l'Assurance Maladie, le Ministre de la Santé, Philippe Douste-Blazy, a notamment annoncé le renforcement du contrôle des arrêts maladie « abusifs et injustifiés » et la sanction des médecins concernés pour minorer les coûts liés à l'absentéisme au travail, en très forte croissance.
De son côté la société Mondial Assistance France lance un nouveau programme de services destiné à maîtriser les coûts liés à l'absentéisme au travail et qui mise sur la prévention en plusieurs étapes :
1. l'identification du risque « absentéisme » de l'entreprise par l'analyse de chacune de ses trois composantes intrinsèques :
o les risques professionnels ;
o les risques individuels ;
o les risques environnementaux
2. la définition des pathologies et des situations à traiter en priorité à partir de l'analyse du risque spécifique à l'entreprise
3. la définition conjointement avec l'entreprise d'un plan d'actions spécifique et adapté à mettre en oeuvre pour diminuer le risque « absentéisme » en trois temps :
a/ L'information et le dépistage : une sensibilisation des salariés sur leur exposition aux risques et par la délivrance d'information sur les outils de dépistage et de vaccination
b/ La prévention : des interventions d'experts sur site et des actions de coaching en groupe
c/ L'accompagnement : des conseils personnalisés, un suivi régulier assurés par l'équipe médicale de Mondial Assistance France et des services de confort (garde d'enfants...).
#### Maîtriser les bases du droit social
Finaxim Paris 2 jours
Publics
Responsables ressources humaines, responsables opérationnels à la recherche de points de repère en droit du travail, assistant(e) RH...
Objectifs
Ce séminaire comprend une part théorique incontournable pour passer en revue les bases indispensables en droit social et des illustrations tirées de situations réelles d’entreprises. Plusieurs exercices permettent de valider les thèmes évoqués.
A la fin de la formation, les participants serons familiarisés avec les bases du droit du travail français et pourrons :
-* identifier les principaux compartiments de la fonction RH concernés,
-* analyser et évaluer les risques principaux en droit social,
-* développer une démarche de raisonnement et de documentation adaptée.
Programmes
Thèmes abordés:
1. Les sources du droit du travail
Loi
Conventions collectives
2. La gestion individuelle des salariés
Contrat de travail
Rupture du contrat
3. Le temps de travail
4. La rémunération et ses accessoires
5. La gestion collective
Accords d’entreprise
Institutions représentatives du personnel
Licenciements collectifs
6. Les « nouveaux risques » liés au droit social
Discrimination
Harcèlement
#### Maîtrisez le calcul de la contribution AGEFIPH !!
Afin d'aider les entreprises à mesurer la portée de l'augmentation de la contribution AGEFIPH, nous avons développé un logiciel pédagogique et efficace, HandiContribution, qui vous aidera à comprendre les incidences financières de la loi de 2005 sur le handicap.
Il intègre les dernières modalités de calcul loi de 2005 (y compris celles sur les ECAP*). Il vous permet de gérer les calculs de contribution de plusieurs entreprises, et dans chaque entreprise, de plusieurs établissements... Il vous permet d'éditer des rapports de calcul au format HTML, que vous pouvez retravailler pour donner votre propre forme sous Word, par exemple.
Vous pourrez calculer le montant de la contribution 2006 (déclaration DOETH* à renvoyer avant le 15 Février 2007), et même faire des projections sur les années à venir, notamment en tenant compte des diminutions d'effectifs de travailleurs handicapés dans les entreprises dues aux nombreux départs en retraite (40% des travailleurs handicapés en emploi vont partir à la retraite entre 2006 et 2011).
Vous verrez ainsi que la mise au point d'une stratégie entreprise-handicap devient indispensable.
Vous pourrez ainsi remplir au mieux votre DOETH, en n'oubliant pas certaines catégories de personnels. De plus, le pack des documents officiels est téléchargeable depuis le logiciel.
JHandiContribution est un partagiciel développé en langage Java par Jean Claude FAIVRE consultant Finaxim. Vous pourrez essayer le logiciel 3 fois, il vous faudra ensuite nous contacter pour la clé de débridage. Il est évident que le logiciel complet est gratuit pour les entreprises bénéficiant de nos conseils.
Lexique :
*DOETH = votre Déclaration obligatoire d'emploi de travailleurs handicapés *ECAP = Emplois à conditions particulières d'aptitude
#### Management de la formation professionnelle en entreprise
Paris, Lyon3 jours
Publics
Vous avez pour mission de manager ou de participer à la gestion de la formation au sein de votre entreprise.
Objectifs
* Acquérir une vision d’ensemble de la fonction de responsable de formation.
* Être capable d’élaborer un plan de formation.
* Savoir rédiger un cahier des charges dans le cadre d’un projet de formation à « forts enjeux ».
* Disposer de méthodes ou d’outils directement transposables dans votre univers professionnel.
Programme
PROCESSUS STRATEGIQUES : 0,5 jour
-* Présenter les enjeux de la formation pour l’entreprise et ses différents acteurs.
-* Adapter la politique de formation aux objectifs stratégiques, financiers et sociaux de l’entreprise.
-* Situer le plan de formation parmi les outils de gestion de ressources humaines.
-* Définir les principales activités du responsable de la formation.
PROCESSUS D’ELABORATION : 0,5 jour
-* Identifier les principales étapes du processus d’élaboration d’un plan de formation.
-* Recenser les demandes, analyser les besoins et hiérarchiser les actions.
-* Identifier et négocier avec les principaux acteurs de la formation dans votre entreprise.
-* Distinguer les différents niveaux d’objectifs sources d’évaluations rationnelles.
-* Ventiler les différentes actions de formation en tenant compte des nouvelles modalités.
PROCESSUS FINANCIERS : 1 jour
-* Mesurer l’impact de la réforme dans les choix budgétaires.
-* Préparer un budget prévisionnel, chiffrer le plan de formation définitif.
-* Communiquer sur le plan de formation et repérer les échéances du calendrier formation.
-* Acheter des prestations de service et de la formation.
-* Analyser les réponses et négocier l’achat d’une action de formation sur-mesure.
-* Repérer les principaux acteurs de la formation et les modes de collaborations possibles.
PROCESSUS ADMINISTRATIFS : 0,5 jour
-* Mettre en œuvre et suivre les actions du plan de formation.
-* S’organiser pour une gestion administrative efficace.
-* Constituer un dossier en intégrant les documents indispensables.
-* Identifier les différents outils de reporting.
PROCESSUS D’INGENIERIE PEDAGOGIQUE : 0,5 jour
-* S’initier à l’ingénierie de la formation et à l’ingénierie des compétences.
-* Définir le rôle de consultant interne.
-* Concevoir des objectifs et des méthodes pédagogiques en fonction des nouvelles modalités d’accès.
-* Rédiger un cahier des charges pour un projet formation stratégique.
-* Evaluer l’impact des actions de formation et du plan de formation.
-* Développer et déployer des actions de formation internes.
#### Management de transition en entreprise : quels avantages ?
Management de transition : quels avantages pour les entreprises ?
Vous avez un besoin ponctuel pour gérer la transformation de votre entreprise ? Que ce soit pour faire face à un remplacement non anticipé ou à la gestion d’un projet, il est parfois plus efficient de rechercher ponctuellement une ressource à l’extérieur, lorsqu’elle n’est pas présente en interne. Certains postes de direction, sur des problématiques spécifiques, nécessitent de recruter un talent en externe sur une courte durée.
Le management de transition vous permet de faire appel à un professionnel expérimenté qui offrira des réponses adaptées et concrètes dans un court délai.
Voyons comment fonctionne le management de transition et quels sont les avantages de l’utiliser pour les entreprises. Analyse d’Olivier Chauchet, directeur associé de Finaxim, en charge du Management de transition.
Management de transition : quand y recourir ?
Le management de transition consiste pour une entreprise, à faire appel à un dirigeant opérationnel externe pour accompagner une période de changement provisoire quand elle ne dispose pas des compétences nécessaires en interne.
C’est une solution managériale efficace et rapide pour faire face à une situation urgente, plus ou moins complexe à gérer pour l’entreprise comme :
l’amorcement d’un projet de transformation au sein de l’entreprise ;
une période de crise ;
une croissance ou décroissante ;
un projet stratégique majeur comme une fusion-acquisition ;
une absence prolongée d’un dirigeant.
Aujourd’hui, une organisation peut recourir à un manager de transition pour faire face à d’autres enjeux et répondre aux besoins d’évolution de l’entreprise.
De cette façon, le management de transition est sollicité en cas de besoins particuliers, comme la nécessité de booster la performance opérationnelle et financière, pour gérer une forte croissance ou décroissance ou encore, afin de mener un projet stratégique à fort enjeu pour elle.
Le management de transition est une véritable opportunité pour l’entreprise de profiter d’une ressource extérieure, qui sera beaucoup plus souple et flexible qu’une embauche en CDD et plus efficace que l’embauche d’un cadre en intérim.
Le manager de transition possède des compétences pointues et des références solides lui permettant d’obtenir des résultats précis sur les objectifs visés. Il intègre l’entreprise pour un temps donné avec une mission claire, définie en amont avec la structure. Une société pourra faire appel à lui en passant par un cabinet spécialisé, tel que Finaxim, si elle doit faire face à une situation qui le nécessite.
Aujourd’hui, les entreprises ayant recouru au management de transition y reviennent quasi systématiquement. C’est un gros bénéfice pour elles d’avoir un professionnel au fort potentiel, opérationnel dans les 24 heures, avec des résultats visibles et probants pour l’entreprise.
Le management de transition se définit parfaitement par “souplesse, flexibilité, rapidité”. Le besoin se fait souvent ressentir dans les fonctions supports RH et industrielles, ou à plus haut niveau, pour la fonction de direction générale. On observe une ouverture et un développement mesuré du métier du côté de la direction commerciale et marketing.
Les avantages du management de transition pour l’entreprise
L’option du management de transition est de plus en plus sollicitée et appréciée par les entreprises. Auparavant, la tendance se située du côté des grands groupes, mais la formule est totalement souple et adaptable, au point que de plus en plus d’ETI et PME font appel au manager de transition.
Il y a de nombreux avantages pour ces dernières :
Assurer une gestion de projet temporaire avec efficacité : mandaté pour une durée définie, le manager de transition prend toutes ses décisions avec pour objectif de répondre stratégiquement au problème pour lequel il a été engagé. Il assurera de ce fait, la prise de décision nécessaire tout en prenant en compte les différents aspects conjoncturels et structurels de l’entreprise. Sa mission est précise, mais peut être évolutive au fur et à mesure de l’avancement de la mission. Le manager et l’entreprise définissent clairement le contenu de la mission pour être en phase avec l’avancement du projet.
Obtenir des solutions concrètes en un temps réduit : c’est la plus grosse valeur ajoutée du management de transition. Il transmet ses compétences aux équipes en permettant à l’entreprise de trouver les moyens nécessaires à mettre en place pour obtenir une issue efficace dans une durée limitée. Son regard extérieur sur la situation de l’entreprise est une vraie valeur marketing pour cette dernière. Son avis est percutant pour proposer un plan d’action ou une solution adaptée à l’entreprise.
Profiter d’un professionnel averti externe à l’entreprise : la vision du manager en transition apporte un regard neuf sur la situation. C’est ce qui rend son intervention efficace et opérationnelle au plus haut degré. Il apporte une transmission de ses connaissances aux équipes, ou délivre un coaching en interne d’une personne déjà en place, avec un rôle d’accompagnement pour la faire monter en compétences et prendre plus de responsabilités.
Réussite du projet : c’est son objectif principal. Il a une véritable liberté de parole qui a une grande valeur pour l’entreprise. Il n’envisage aucune évolution de carrière dans la société pour laquelle il intervient, il n’y a donc aucun conflit avec les équipes en place. Le manager de transition agit toujours dans le seul intérêt de la société.
Aujourd’hui, le management de transition répond à un besoin croissant de flexibilité de la part des entreprises, avec un besoin opérationnel ou managérial urgent.
Son statut externe à l’entreprise lui permet de mobiliser plus efficacement les équipes afin de mettre en place une solution adaptée à la réalisation de l’objectif fixé pour la mission. Le marché connaît actuellement une forte croissance.
Si vous avez un besoin urgent en gestion de projet, gestion de crise ou pour un remplacement d’un haut poste, n’hésitez pas à faire appel à notre expertise. Chez Finaxim, nous vous aiderons à trouver le manager de transition adapté à votre besoin. Puis pour vous tenir informer de nos actualités suivez notre page LinkedIn et Facebook.
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#### Management de transition et transformation digitale : accélérer le changement dans les PME & ETI
Le management de transition et la transformation digitale s'imposent comme des leviers stratégiques pour les PME et ETI, facilitant l'accélération du changement et renforçant leur compétitivité sur un marché en constante évolution.
Pourquoi opter pour le management de transition ?
Le management de transition s’affirme comme une solution stratégique pour les ETI confrontées à de nombreux défis. Cette solution repose sur l’intervention temporaire d’un manager externe hautement qualifié, capable de résoudre des problématiques spécifiques ou de piloter des projets complexes avec efficacité.
Parmi les atouts majeurs de cette approche figure la capacité à mobiliser rapidement des compétences rares et expertes. Par exemple, lorsqu’une entreprise doit mener à bien un projet stratégique, mais qu’elle ne dispose pas des ressources internes nécessaires, un manager de transition intervient immédiatement pour apporter son savoir-faire et garantir des résultats concrets.
En s’appuyant sur des managers de transition, les entreprises bénéficient d’un levier précieux pour accélérer leur transformation, renforcer leur compétitivité et surmonter des périodes de changements critiques."
Des bénéfices stratégiques et opérationnels Les avantages du management de transition sont multiples. Tout d'abord, il offre une flexibilité inégalée en termes de gestion des ressources humaines. Cela permet aux PME de réagir rapidement aux défis sans engagement sur le long terme.
Ensuite, les managers de transition possèdent souvent une expérience vaste et variée, acquise dans différents secteurs. Ils disposent donc des compétences nécessaires pour s'adapter à diverses situations et industries, rendant leur intervention particulièrement efficace.
Transformation digitale :une nécessité pour rester compétitif ?
La transformation digitale représente aujourd'hui un enjeu majeur pour toutes les entreprises, y compris les PME afin d’assurer leur pérennité et leur croissance. Cette mutation ne consiste pas seulement à adopter de nouvelles technologies, mais aussi à repenser les processus internes et externes, incluant les outils de communication et la culture d'entreprise.
Adopter une stratégie de transformation digitale permet aux PME d'accroître leur compétitivité tout en répondant aux attentes d'une clientèle toujours plus connectée. De plus, cela facilite l'accès à de nouveaux marchés et optimise les opérations internes.
Les étapes clés de la transformation digitale
Pour réussir cette transformation, certaines étapes sont incontournables. La première consiste à analyser les besoins spécifiques de l'entreprise. Il est essentiel de comprendre où se situent les points faibles et comment les technologies émergentes peuvent aider à les surmonter.
Ensuite, la conduite du changement joue un rôle crucial. Elle implique de former les équipes aux nouvelles pratiques et de les accompagner tout au long du processus. Une adoption réussie passe par une communication claire et une formation continue.
Analyse des besoins spécifiques
Conduite du changement avec formation continue
Mise en place des technologies appropriées
Intégrer les technologies émergentes
Les technologies émergentes comme l’intelligence artificielle (IA), l’Internet des objets (IoT), la blockchain, mais aussi le cloud computing ou les outils collaboratifs avancés, redéfinissent les opportunités pour les PME. Ces innovations ne se limitent pas à des gains de productivité : elles ouvrent la voie à une transformation profonde de l’ensemble des activités de l’entreprise.Par exemple, l'intelligence artificielle permet d'automatiser des tâches répétitives, ce qui libère du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée. L'IoT, quant à lui, offre une meilleure gestion des ressources grâce à la collecte et l'analyse de données en temps réel.
Les bénéfices immédiats
Les bénéfices de l'intégration des technologies émergentes se font ressentir sur plusieurs aspects. D'une part, ils conduisent à une amélioration significative de l'efficacité opérationnelle. D'autre part, ils renforcent la satisfaction client grâce à des produits et services personnalisés.
Ces technologies boostent également le leadership des entreprises sur leur marché. En adoptant dès maintenant ces outils, les PME et ETI peuvent prendre une longueur d'avance sur leurs concurrents et s'imposer comme des leaders innovants.
Les outils de communication au cœur de la transformation
Les outils de communication jouent un rôle central dans la transformation digitale des PME. Le choix des bons outils peut en effet faciliter la collaboration interne, améliorer la relation client et optimiser les processus de travail.
Des plateformes collaboratives comme Slack ou Microsoft Teams deviennent indispensables pour maintenir une communication fluide entre les équipes, surtout en télétravail. Elles permettent non seulement de partager des informations en temps réel, mais aussi de favoriser un environnement de travail dynamique et interactif.
Optimisation des processus et engagement des employés
L'utilisation d'outils de communication efficaces conduit à une optimisation des processus internes. Les échanges sont simplifiés, les délais réduits et la prise de décision accélérée. Ces améliorations augmentent globalement la productivité de l'entreprise.
D'autre part, un bon outil de communication engage davantage les employés. Un environnement communicatif et transparent renforce le sentiment d'appartenance et la motivation, facteurs clés de succès pour toute transformation digitale.
Formation : un élément clé pour réussir la transformation
La formation des collaborateurs demeure un pilier essentiel pour mener à bien une transformation digitale. Il ne suffit pas d'introduire de nouvelles technologies ; encore faut-il que les équipes sachent les utiliser de manière optimale.
Investir dans la formation permet aux employés de développer des compétences numériques indispensables. Celle-ci doit être continue et adaptée aux évolutions technologiques rapides. De plus, elle favorise l'acceptation du changement en rassurant les collaborateurs sur leur avenir professionnel.
Stratégies de formation efficaces
Mettre en place des stratégies de formation efficaces demande une planification rigoureuse. Il est conseillé d'élaborer un programme de formation basé sur les besoins identifiés lors de l'analyse initiale. Celui-ci peut inclure des modules en ligne, des ateliers pratiques et du mentorat.
S'assurer de la participation active des collaborateurs constitue également une priorité. Des sessions interactives et des feedbacks réguliers aident à mesurer l’efficacité du programme et apportent des ajustements si nécessaire.
Accompagner les PME et ETI avec des managers de transition et la transformation digitale ouvre des perspectives prometteuses. En anticipant les changements, en formant les équipes et en intégrant judicieusement les nouvelles technologies, les entreprises peuvent prospérer dans un environnement en constante évolution. Le Réseau Finaxim se tient prêt à soutenir ces projets , offrant expertise et flexibilité pour naviguer avec succès à travers ces périodes de transformations.
#### Management en temps de crise sanitaire : Quelles sont les attitudes à adopter pour construire le futur ?
A l'occasion des 11èmes assises de la métallerie Gwendoline Vessot, DRH et formatrice en management, réseau Finaxim et Marie-Henriette Luciani, DRH et coach en management, réseau Finaxim ont animé l'atelier Management - 10 septembre 2020
Quelles sont les attitudes à adopter pour construire le futur ?
Par définition, une crise est un état transitoire entre deux périodes d’équilibre. Elle mène au changement. Elle permet de tirer des enseignements en termes de méthodologie, d’organisation, de gestion de son équipe et de soi-même, dans une vision prospective. Elle pousse à adapter, voire réinventer, sa manière de travailler. Miser sur la force de l’individu et la puissance du collectif, c’est construire le futur ensemble. Référent covid, encadrement des compagnons sur le terrain... en quoi la crise liée au Covid-19 peut-elle nous inspirer pour améliorer notre façon de manager ?
Découvrez la vidéo de présentation de cet atelier sur notre chaine youtube.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Management intergénérationnel - DFCG - 14 juin 2012
Le prochain Rendez-vous Carrière de la DFCG aura pour thème "le management intergénérationnel" et se tiendra le jeudi 14 juin.
Brigitte Aubine, DRH expert Finaxim témoignera autour des problématiques suivantes:
Des seniors plus longtemps en poste,
Des jeunes générations Y à intégrer,
Des quadras en attente d'évolution,
Faire cohabiter et collaborer des générations aux attentes et aux valeurs différentes.
#### Management Transition's Day
Vous traversez un moment délicat ?
Nos managers se mobilisent pour vous et votre management !
Chers Dirigeants et Dirigeantes,
En partenariat avec nos amis de Louerunmanager.com, Womanager et Opus Transition, nous organisons le 10 mars prochain, place de l'Opéra à Paris, la 2ème édition du management transition's day.
Cet événement, déjà couronnée de succès en octobre dernier, vous donne une occasion unique d'exposer une problématique durant près d'1 heure à 2 managers aguerris et de bénéficier ainsi de leurs expériences, compétence et de leur regard neuf sur votre situation, en toute confidentialité.
Vous repartirez assurément avec des idées, des pistes, voire des solutions !
Inscrivez-vous vite à nos consultations et choisissez votre créneau horaire selon le programme ci-dessous :
Attention nombre de place limité !
8h : accueil des Chefs d’Entreprise et petit déjeuner
8h30 - 9h30 : 1er série de consultations
10h - 11h : 2ème série de consultations
11h30 - 12h30 : 3ème série de consultations
Tout au long de la matinée, et en marge des consultations, vous pourrez également échanger avec nos équipes autour d'un café.
Vous pourrez rencontrer des experts dans les domaines suivants :
Direction Financière et Administrative
Direction générale (tous types d’industries)
Direction des Ressources Humaines
Direction Marketing et business development
Stratégie Digitale
Direction Juridique
Direction Informatique
… et bien d’autres experts dans le management de transition ayant toutes et tous plus de 15 ans d’expérience.
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#### Manager : comment maintenir la motivation des salariés en télétravail subi ?
Les conditions actuelles amènent de nombreux salariés à être en télétravail alors qu’ils n’y sont pas en temps normal ce qui peut entrainer une démotivation chez un certain nombre d’entre eux. Comment peut-on y remédier ?
Le télétravail : nouveau et perturbant
Le télétravail est défini comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail, qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur, est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication ». Rendu obligatoire pour un grand nombre de salariés par le contexte actuel il ne fait pas appel à la notion de volontariat. Même s’il a pu paraitre comme une opportunité séduisante dans un premier temps, il peut s’avérer un facteur important de démotivation chez certains.
A cela s’ajoute.
Un contexte anxiogène lié à la crise actuelle qui peut avoir un impact sur l’environnement personnel du salarié
Le lieu de travail chez le salarié n’est pas forcément adéquate à son travail, présence potentielle d’enfant, connexion défaillante...
Les managers eux-mêmes pas habitués au télétravail peuvent avoir du mal à organiser et travailler avec leurs collaborateurs
En plus du contexte, le télétravail à des impacts sur le salarié :
Un niveau de stress accru avec son manager tout d’abord, puis par la présence de son conjoint(e) et parfois des enfants
Une limite vie privée vie professionnelle qui ne se fait plus chez certain
Une perte de repaire sur le fonctionnement de l’entreprise
Une accentuation de l’isolement social
Un management qui peut avoir des difficultés à faire confiance à ses collaborateurs
Un besoin accru du collaborateur de démontrer qu’il travaille à distance et respecte son engagement
Une possible hausse des conflits interpersonnels due à la distance physique, opérationnelle et émotionnelle
Des solutions existent pour maintenir la motivation aux salariés.
Appliquée au monde du travail, la notion de motivation tend à se définir comme l'ensemble des éléments qui permettent à un individu d'adopter un comportement efficace en entreprise, ce dernier s'engageant alors de manière totale, volontaire et naturelle dans la réalisation de sa tâche.
Les managers doivent adopter leur management au télétravail pour garder la motivation des salariés et ce dans le temps.
Nos recommandations sont de :
Définir des règles d’organisation du travail pour établir et maintenir la confiance des salariés en concertation avec eux
Veiller à maintenir la communication : la distance a tendance à la détériorer ou à la rendre moins fluide. En tant que manager, la communication et la façon de le faire est d’autant plus importante. En télétravail il faut :
Faire des échanges réguliers avec ses collaborateurs si possible en visioconférence pour se voir d’une certaine manière.
Eviter les messages pressants ou vagues par téléphone ou mail.
Choisir son moyen de communication en fonction du message à faire passer ; par exemple les conseils plutôt par mail et préférer la visioconférence pour le recadrage ou les félicitations.
Veiller à la qualité de l’environnement de travail du salarié (installation du bureau, chaise…,) ainsi qu’une connaissance des outils utilisés permettront au salarié de se sentir bien et motivé et non pas dépassé par les évènements et les outils.
Rester flexible sur l’organisation du temps de travail du salarié. Mener une réflexion avec vos collaborateurs sur le contenu et ses livrables, peut être faut-il privilégier une livraison de contenu plutôt que des horaires ou des dates précises.
Veiller à préserver la cohésion de l’équipe et des salariés Cette cohésion sera importante dans le maintien de la motivation du salarié en réalisant des réunions journalières et en cadrant l’activité.
Valider les réussites et les missions effectuées par le salarié. Cela permet au salarié de se sentir apprécier et son travail sera valorisé ce qui renforcera sa motivation.
Prêter attention au moindre signe de tensions que vous pouvez percevoir chez vos collaborateurs car cela signifie qu’il y a un problème qui peut jouer sur la motivation du salarié. Appelez-le.
Véritable enjeu du monde de l'entreprise, aux côtés d'autres notions plus ou moins proches comme l'épanouissement personnel au travail, la motivation des salariés joue un rôle déterminant dans l'efficacité d'une entreprise, et donc dans son développement économique. Les managers doivent adopter leur mode de fonctionnement au télétravail pour garder la motivation des salariés intacte.
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#### Manager à distance pendant la crise du COVID-19
Comment manager à distance pendant cette période de confinement ? Face à cette obligation, les entreprises se voient dans la nécessité de s’organiser. Pour ce faire, une nouvelle organisation se construit, de nouvelles règles apparaissent qui obligent à la réorganisation des équipes. Véritable stratégie pour l’entreprise, l’enjeu est de rester productif et compétitif sur le marché.
La mise en place du télétravail sur une longue période comme celle que rencontre notre pays, est plus complexe à mettre en place, car souvent inconnue des entreprises. La norme pour celles qui le pratiquent est de deux jours maximum par semaine. Mais alors, comment responsabiliser ses salariés et manager à distance pendant cette période ? Suivez nos conseils.
Faire confiance à son équipe pour manager à distance
Faire confiance à son équipe est le meilleur moyen de manager à distance. Cette confiance pousse l’équipe à faire preuve d’autonomie. Il n’est pas nécessaire d’être sans cesse sur le dos de ses coéquipiers pour qu’ils soient productifs. Être en confinement signifie avoir des temps de pause et de productivité totalement différents qu’au bureau. À vous de les définir et les organiser en tant que leader.
Pour cela, vous pouvez très bien organiser des points réguliers à distance grâce aux appels visio par exemple. Ainsi, l’équipe pourra partager ses impressions et ses ressentis et vous maintenez le lien. Pourquoi ne pas faire un feedback quotidien de 15 min ? Le management par objectifs implique de laisser ses collaborateurs autonomes sans les contraindre. Il faut juste être présent en cas de difficulté et manager à distance.
Maintenir la communication en créant des rituels
Cette nouvelle organisation de travail peut parfois être très troublante pour certains salariés. Avoir des rituels quotidiens, comme c’est le cas en entreprise, peut maintenir un esprit de travail productif.
Organiser des temps d’échanges avec votre équipe. Ils peuvent être individuels et collectifs. De cette façon, vous allez redéfinir les rôles de chacun.
Faire des réunions pour manager à distance. L’échange et la communication sont les points forts d’un travail en équipe. Malgré l’éloignement, il est possible de continuer à travailler efficacement tant que les personnes peuvent continuer de s’exprimer. Vous pouvez utiliser Google meeting.
Être à l’écoute en tant que manageur. Encore plus que de coutume, les conditions de travail particulières exigent une empathie forte de la part du manager. Il est nécessaire d’être attentif et à l’écoute des difficultés de chacun, pour trouver des solutions adaptées. De cette façon, vous pourrez anticiper le mal-être de vos coéquipiers et les guider.
Établir de nouveaux rituels permet de garder le lien avec son équipe. Privilégiez des appels en visio pour éviter les malentendus. Cela permet aussi d’entretenir l’esprit d’équipe à distance.
Définir clairement les modalités de travail
Ne pas être réunis dans le même environnement de travail nécessite de manager à distance de façon claire et précise. Bien sûr, il va falloir s’adapter aux situations de chacun.
Établir un cadre de travail avec des créneaux horaires fixes.
Accompagner et former à l’utilisation de nouveaux outils, notamment aux outils collaboratifs qui facilitent la communication dans l’équipe.
Prendre en considération les contraintes de vos coéquipiers comme la responsabilité de devoir faire l’école aux enfants à la maison.
Définir la responsabilité de chacun par rapport aux prises de décisions et d’initiative pendant la période où il faut manager à distance.
Accompagner les collaborateurs qui en ont le plus besoin pour les aider à structurer leur journée de travail.
Manager à distance en suivant les résultats
Avoir un cadre de travail défini veut aussi dire qu’il faut que vous suiviez les résultats pendant cette période d’éloignement et de télétravail.
Définir et maintenir des "deadlines" ainsi que des délais. En formalisant les objectifs à l’avance, vous envoyez un signal fort de confiance. L’équipe pourra se mobiliser en conséquence.
S’assurer du fonctionnement du matériel nécessaire pour pouvoir manager et travailler à distance. Le VPN (virtual private network), la connexion internet et les lignes téléphoniques doivent être en état de fonctionnement pour travailler sereinement à distance.
Suivre les résultats et les avancées de votre équipe.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Manager de transition : un rôle clé pour les entreprises
Le manager de transition, la perle rare dont les entreprises ont besoin !
Quelle société n’a jamais été confrontée à une transition stratégique pour contrer une crise ou développer son business, la mise en œuvre d’une transformation digitale ou de nouveaux process, la fusion avec une autre entité ? Ces opérations font partie de la vie des entreprises mais elles en perturbent profondément le fonctionnement. Et bien souvent, elles ne vont pas sans résistances ni conflits.
Faire accepter les perturbations en douceur aux parties prenantes et mettre en place de nouvelles procédures sans affecter la performance exige des qualités de négociateur associées à un sens de l’organisation éprouvé. Un profil qui n’existe peut-être pas dans votre entreprise. C'est ici que le manager de transition prend un rôle clé pour les entreprises.
Partons à la rencontre d’un métier qui est apparu dans les années 1970 mais qui, depuis, a pris une place de premier plan au sein des équipes de direction.
Accompagner l’entreprise dans toutes ses mutations
Dans le monde économique, l’immobilisme n’est pas une option. Pour rester compétitives, les entreprises doivent évoluer et s’adapter aux évolutions technologiques, réglementaires, aux nouveaux besoins de leurs clients, aux exigences environnementales… la liste est longue.
Le manager de transition procède à des opérations ponctuelles, planifiées ou inattendues. Il est amené à intervenir dans des fonctions opérationnelles, managériales ou stratégiques. Immédiatement disponible, il prend temporairement une responsabilité de manager ou de dirigeant d’un service ou d’une entreprise. Il pilote les projets et mobilise les équipes, en privilégiant une culture du résultat et de la performance.
Voici quelques exemples de missions qui peuvent lui être confiées :
Il accompagne la croissance via le développement d’une nouvelle activité ou conquête d’un nouveau marché: fort de son expertise, le manager de transition impulse le changement et engage la réorientation de la stratégie choisie par la direction. Il en pilote les aspects stratégiques et opérationnels.
Lancement d’une gamme de produits bio par un acteur de l’industrie agro-alimentaire ;
Implantation de boutiques par une enseigne de vente de vêtements en ligne.
Optimisation de la performance de l’entreprise en déterminant les atouts et les faiblesses de la structure : le manager définit alors et déploie des stratégies pour améliorer l’organisation et les processus, réduire les coûts et maximiser les profits.
Prise en charge d’une opération ponctuelle, telle que l’obtention d’une certification ou la réalisation d’un audit, ou encore la fermeture d’un site de production : un projet complexe qui exige des compétences spécifiques dont l’entreprise ne dispose pas en interne.
Audit d’un fabricant de joaillerie en vue de sa labellisation par une union professionnelle.
Déploiement d’une réorganisation ou d’une transformation : il peut s’agir, par exemple de mettre en place un nouveau système informatique ou un procédé de fabrication innovant.
Automatisation d’une chaîne de production ;
Renouvellement de l’ERP d’un groupe et déploiement dans les filiales.
Pilotage d’une restructuration après une fusion, ou une opération de carve-out.
Rachat d’une chaîne de magasin par une entreprise concurrente, imposant une harmonisation des méthodes de travail et le regroupement des équipes support ;
Externalisation du service informatique, cession de l’activité et transfert des collaborateurs à une ESN.
Management de crise : lorsqu’une difficulté survient, l’intervention d’un acteur expérimenté permet de prendre des décisions rapides et pertinentes.
Reprise de l’activité après l’inondation du datacenter d’une entreprise ;
Maintien de la continuité du management pour pallier l’absence ou le départ inopiné d’un cadre dirigeant : le manager de transition remplace la personne manquante au pied levé, assure la stabilité de l’organisation et garantit la poursuite de l’activité tant que le poste vacant n’est pas pourvu de façon pérenne.
Manager de transition : un profil aux compétences multiples
Professionnel aguerri, le manager de transition présente une expertise soutenue dans son domaine d’activité : direction des ressources humaines, direction administrative et financière, direction des systèmes informatiques… Il est ainsi opérationnel très rapidement, et se montre force de conseil et de proposition.
Mais ce sont ses qualités humaines qui caractérisent le manager de transition. Son sens pédagogique, ses aptitudes au dialogue lui permettent de comprendre et de désamorcer les réticences. Car tout nouveau projet entraîne souvent des frictions, des craintes, voire un rejet de la part des parties prenantes : c’est la résistance au changement qui se manifeste et contrecarre l’opération. Le manager de transition écoute les objections, accompagne les collaborateurs vers l’acceptation des innovations, pour un passage serein vers un nouveau fonctionnement.
Apaiser ne signifie pas renoncer : externe au personnel de l’entreprise, le manager de transition n’a pas de liens avec les salariés et applique les décisions de la direction avec fermeté.
Il intervient pour apporter son expertise, sur un sujet ou un projet défini, dans un objectif fixé.
Il apporte un regard extérieur et impartial, enrichi par l’expérience accumulée au cours de ses précédentes missions. Réactif, adaptable et organisé, c’est le pilote qui prête main-forte à l’entreprise pour lui permettre de franchir un cap.
La mission de management de transition : pour qui, comment ?
Faire appel à un manager de transition peut être profitable pour toutes les organisations, privées ou publiques, quelle que soit leur taille :
Les PME et les ETI qui ne disposent pas toujours des compétences internes pour réviser leur organisation, revoir leur stratégie, ou implanter de nouveaux process.
Les startups dont il faut accompagner la croissance rapide mais parfois brouillonne.
Les groupes ou les grandes entreprises pour le déploiement de projets sur de larges périmètres.
Le manager de transition est un indépendant. Il peut intervenir sur une courte période à temps plein ou plus longtemps, à temps partagé. La durée de la mission est généralement prédéfinie dès son démarrage.
Les experts Finaxim interviennent en management de transition dans de multiples domaines pour apporter leur renfort dans des période de transformation ou changement stratégique : DAF, DRH, DSI, CMO, DG, Achats…
Vous anticipez des évolutions dans votre entreprise ? Alors, n’hésitez plus et contactez-nous : avec un expert adressé par Finaxim, vous serez certain de disposer du bon profil, au bon moment.
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#### Manager les compétences : oui ; sauvegarder les compétences stratégiques : surtout
« Une compétence stratégique » est une compétence individuelle ou collective qui permet à une organisation de se démarquer de la concurrence et d'obtenir une situation favorable sur un marché.
Il arrive fréquemment que le salarié d'une grande entreprise ou le dirigeant d’une PME soient devenus au fil du temps les seuls détenteurs de certains savoirs d’expérience constitutifs d'une compétence stratégique.
L'identification de cette compétence découle généralement du résultat de la personne concernée, ou de son repérage global en tant que personne ou ressource clé. Mais l'entreprise concernée n'a souvent pas le temps ni les moyens d'identifier également les mécanismes cachés de cette compétence, la combinaison particulière de savoirs qui la constituent et encore moins les façons de la transférer.
Cette méconnaissance devient alors un risque. Le départ de l'homme clé devient alors préjudiciable pour l’entreprise, d’une part parce que ces compétences sont indispensables à son activité, sa performance, son organisation et sont peut-être à l’origine d’un avantage concurrentiel.
Ainsi pour des petites structures où le départ en retraite concerne le fondateur ou la fondatrice, la question de la pérennité se pose sans ambiguïté. C’est pourquoi il est important de se poser la question de la source de la performance.
Quelle est sa composition, quelles sont les savoirs, les compétences incontournables, qui les détient. Il reste ensuite à mettre en place une identification, une formalisation et une diffusion avant les départs des salariés.
#### Marie-Hélène Marot - Le leadership féminin en finance - ActuEntreprise - VIDEO
Découvrez le témoignage de Marie-Hélène Marot, Directrice associée chez Finaxim, qui nous raconte la place de leadership féminin dans la fonction finance
https://youtu.be/UCxC9z7dYdY
#### Matinée juridique et sociale 25.02.11 : Syntec numérique - Finaxim - Judicia avocats
Le prêt de main d’œuvre est une activité strictement encadrée par le Code du travail et pénalement répréhensible. Toute opération de prêt de main d’œuvre à but lucratif est illicite lorsqu’elle est exclusive et/ou lorsqu’elle cause un préjudice au salarié ou a pour objet ou pour effet d’éluder l’application de
dispositions légales ou conventionnelles. Le prêt de main d’œuvre est une activité strictement encadrée par le Code du travail et pénalement répréhensible. Toute opération de prêt de main d’œuvre à but lucratif est illicite lorsqu’elle est exclusive et/ou lorsqu’elle cause un préjudice au salarié ou a pour objet ou pour effet d’éluder l’application de dispositions légales ou conventionnelles.
Or, les prestations de services informatiques s’accompagnent souvent de l’intervention des collaborateurs du prestataire chez le client et/ou sur son matériel. Depuis de nombreuses années, Syntec numérique milite pour un assouplissement de ces dispositions, peu adaptées aux activités de ses adhérents et dont l’application conduit à des situations ubuesques et,
parfois, à l’engagement de la responsabilité pénale des dirigeants des sociétés qui composent ce secteur d’activité.
Afin d’appréhender les évolutions et l’état du Droit sur cette question cruciale pour l’activité du secteur, à l’occasion d’un exposé pratique, didactique et convivial, nous vous proposons d’aborder notamment les points suivants :
Quel est l’état du droit en ce qui concerne la définition et les contours du prêt de main d’œuvre illicite et du délit de marchandage ?
Comment s’opère le contrôle de l’application de la Loi ?
Quelles sont les conséquences de la qualification de ces délits ?
Comment peut-on prévenir ces risques sur les plans juridiques et RH ?
Nous proposons de démontrer qu’au delà des contraintes imposées par l’application de ces dispositions, la prise en compte de certains critères et le développement d’une politique RH adaptée constituent parfois une opportunité : mise en place d’une politique RSE, marketing RH et attractivité…
Syntec Numérique, Finaxim et Judicia avocats organisent une matinée juridique et sociale consacrée à : « La prévention des risques de prêt de main d’œuvre illicite et de délit de marchandage ».
Contact : Sandra Prezelus
#### Matinée Portes Ouvertes chez Finaxim - le 14 février 2019
LE GROUPE FINAXIM OUVRE LES PORTES DE SES BUREAUX PARISIENS LE JEUDI 14 FÉVRIER 2019 AU MATIN.
L’objectif de cette matinée : comprendre les avantages de ce mode de travail
– Pourquoi choisir un professionnel à temps partagé?
– Quels sont les fonctions concernées par le temps partagé?
– Comment peut vous accompagner un DAF/ DRH /DSI /DMD / DirCo/ DSCA à temps partagé?
Si vous vous posez ces questions, cette matinée conviviale est faite pour vous!
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#### Matinée Portes Ouvertes chez Finaxim - le 9 octobre 2018
Venez célébrer avec nous les 10 ans de la semaine du temps partagé! A cette occasion, le Réseau FINAXIM ouvre les portes de ses bureaux parisiens le mardi 9 octobre 2018 au matin.
L'objectif de cette matinée : comprendre les avantages de ce mode de travail- Pourquoi choisir un professionnel à temps partagé?- Quels sont les fonctions concernées par le temps partagé?- Comment peut vous accompagner un DAF/ DRH /DSI /DMD / DirCo/ DSCA à temps partagé?Si vous vous posez ces questions, cette matinée conviviale est faite pour vous!
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#### Même en vacances, les Directeurs Administratifs & Financiers ne s'arrêtent jamais
La plupart des Directeurs Administratifs & Financiers (DAF) restent en liaison avec leur bureau durant leurs congés : 74% d'entre eux semblent ne pouvoir rester sans information de leur bureau.Selon le sondage réalisé par RHI Management Ressources, qui intervient dans la délégation en intérim de dirigeants financiers, alors que l'on pourrait penser que les DAF sont impatients de profiter d'un peu de repos et d'oublier le bureau durant quelques jours, on constate que ces derniers maintiennent un contact suivi avec leur entreprise.
Ainsi, durant leurs congés :
-* 13% des Directeurs Administratifs & Financiers interrogés sont en liaison plusieurs fois par jour avec leur bureau,
-* 21% se manifestent quotidiennement 1 à 2 fois,
-* 14% prennent contact plusieurs fois par semaine,
-* 26% se contentent d'une liaison 1 à 2 fois par semaine,
-* Seulement 21% d'entre eux font une réelle coupure et ne prennent aucun contact durant leurs absences.
Le rôle du Directeur Administratif & Financier s'est considérablement élargi au cours des dernières années, et il est désormais tenu à un reporting plus important tant au niveau des données à fournir que de la périodicité. Sa présence au quotidien devient quasi indispensable qu'elle soit physique ou bien assurée par des liaisons à distance. Il est donc indispensable pour les Directeurs Administratifs et Financiers de bien préparer leur absence. Or, cette tâche n'est en rien facile et peut très vite se transformer en un véritable marathon.
Quelques astuces pour préparer ses congés en toute quiétude :
Organiser
-* déterminer quels sont les dossiers prioritaires ainsi que les sujets « critiques »,
-* désigner pour chacun d'eux un responsable qui assurera le suivi, donner toutes les informations nécessaires au traitement de ces dossiers ainsi que des lignes directrices précises,
-* planifier les contacts avec les collaborateurs (jours, heures, mode...).
Désigner un interlocuteur-relais
S'appuyer sur une personne jugée de confiance qui pourra centraliser l'ensemble des informations dites « générales » ainsi que les demandes diverses qui surgiront durant cette absence et en assurer la transmission.
Informer de son absence
S'il est indispensable d'informer en interne ses interlocuteurs de son absence, il est tout aussi important de faire de même avec ses contacts externes en indiquant la date de départ, de retour et la personne à contacter si nécessaire. Ces éléments pourront également figurer dans le message d'absence sur la boîte vocale et l'adresse e-mail.
Adapter son emploi du temps
Tenter au maximum d'alléger son planning durant la semaine qui précède le départ afin de bien préparer son absence et d'éviter toute précipitation, idéalement prévoir une journée dépourvue de tout rendez-vous le jour du retour.
Réussir son jour de rentrée
Le jour de rentrée peut être chargé et très stressant. C'est pourquoi, il est fortement recommandé d'arriver un peu plus tôt et d'alterner les séances de travail sur les e-mails, messages reçus, courriers ... et les réunions visant à faire le point avec les collaborateurs chargés d'assurer l'ihntérim durant la période de congés.
#### Mesure et pilotage de la RSE : le nouveau défi des DAF
Vendredi 6 janvier, Météo France a confirmé ce que tous les experts et observateurs pressentaient : à savoir que l’année 2022 se classe comme l’année la plus chaude jamais enregistrée en France depuis le début des relevés, en 1900. Un rappel cinglant du rapport 2022 du GIEC sur l’état d’urgence climatique. Le phénomène d’accélération du dérèglement climatique ajouté à la crise Covid-19 qui a remis au centre des préoccupations la santé humaine, obligent les acteurs publics et économiques à réagir.
C’est pourquoi la place et l’importance de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) ne se discute plus... Au cœur des entreprises, le DAF joue un rôle essentiel pour mettre en place la stratégie RSE. Cet article montre en quoi la fonction administrative et financière se retrouve au centre des enjeux RSE;
1. L’importance croissante des rapports extra-financiers
Conscients des enjeux climatiques et humains, les acteurs économiques n’ont pas attendu le rapport 2022 alarmant du GIEC pour commencer à agir. En revanche, ce qui change, c’est l’accélération menée dans le calendrier législatif par l’État pour forcer dans un premier temps les grandes entreprises à communiquer sur leurs actions RSE dans le cadre des critères ESG.
Commençons par expliciter ces acronymes. La RSE est la mise en pratique des actions durables appliquées par les entreprises, alors que le sigle ESG (Environnement, Social et Gouvernance) désigne les critères environnementaux, sociaux et de bonne gouvernance à prendre en compte pour évaluer une politique RSE.
Ainsi, depuis 2017, les grands groupes doivent fournir une Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF) qui explicite déjà les actions prises en matière environnementale, sociale et de Gouvernance. Il s’agit d’un rapport qui décrit : 1) les principaux risques en lien avec l’activité de la société ; 2) les politiques menées pour identifier, prévenir et atténuer la survenance de ces risques.
Il ne faudrait pas croire que ce rapport se limite à un simple déclaratif des risques, puisque le législateur exige aussi que soient consignés les résultats des politiques RSE menées. D’ailleurs, La Commission européenne a communiqué les lignes directrices de l’information non financière, ainsi que les indicateurs à prendre en compte. Certains modèles sont préconisés, comme ceux de la Taskforce on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), ou encore de la Global Reporting Initiative – organisme international indépendant de normalisation concernant la performance en développement durable d'entreprises et d'organisations gouvernementales ou non.
Le rapport extra-financier inclut ainsi des indicateurs ESG à renseigner par l’entreprise pour mesurer l’impact véritable des initiatives qu’elle déploie en matière de RSE. En matière d’environnement, il s’agit, par exemple 1 :
Émissions de gaz à effet de serre
Part de la surface des sites opérationnels détenus (loués ou gérés) situés dans (ou à proximité) d’aires protégées
Quantité de déchets produits
Consommation d’eau par marchandise produite ou chiffre d’affaires
Nombre d’incidents de non-conformité sur la qualité de l’eau
Consommation d’énergie à partir de sources renouvelables
Autrement dit, la Déclaration de Performance Extra-Financière marque un 1er pas vers l’obligation juridique, pour les entreprises, de communiquer une information extra-financière qui ne se limite plus à un catalogue de bonnes intentions, mais à la mesure véritable de la performance RSE qui s’appuie sur des critères quantifiables, car mesurables
Sur le sujet, Edwige Rey, Associée et Responsable du département RSE & Développement Durable chez Mazars déclare : « Le passage à la Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF) a marqué un renouveau, avec un reporting notablement plus mature et professionnalisé : l'objectif n'est plus de reporter des informations listées par le législateur, mais de montrer la performance extra-financière de l'entreprise dans une optique de création et de partage de valeur. »
Alors, évidemment, si la professionnalisation des rapports extra-financiers concerne les grandes entreprises – la DPEF s’applique aux sociétés cotées ou réalisant un chiffre d’affaires net de 100 M€ employant au moins 500 salariés -, l’accélération du dérèglement climatique nous fait penser que le législateur va rapidement étendre l’obligation aux moyennes et petites entreprises.
D’ailleurs, la Commission européenne a mis en place une nouvelle directive : la CSRD « Corporate Sustainability Reporting Directive » qui devra être fournie et mise en place progressivement par les entreprises à compter de 2024.
Ces dernières se verront imposer un reporting extra-financier précis à intégrer dans le traditionnel rapport annuel qui intègre obligatoirement les critères ESG.
Cette nouvelle directive s’appliquera dès janvier 2024 à toutes les entreprises qui remplissent déjà une DPEF, puis plus largement aux entreprises de taille plus modestes : ainsi, à partir de janvier 2026, les PME cotées sur des marchés réglementés seront concernées. La CRSD va plus loin dans les obligations de mesure et suivi de la politique RSE. Elle intègre notamment le principe de double matérialité. Une entreprise devra rapporter les risques liés au changement climatique sur son activité et à la fois détailler son impact carbone.
2. La performance extra-financière devient un objet d’évaluation et de comparaison indispensable
Si le législateur resserre l’étau en matière de reporting extra-financier exigé auprès des entreprises, d’autres raisons ne laissent plus vraiment le choix aux organisations, peu importe leur taille, pour communiquer et mettre en œuvre une politique RSE concrète. Selon le cabinet de conseil, audit et expertise PwC, dans son étude Priorités 2022 des Directions financières2, la proportion des DAF qui constate des attentes plus fortes en termes de production et communication d’informations extra-financières atteint 65% au sein des PME/ETI.
D’où vient cette pression ? Elle est multiple. D’abord les consommateurs, dont on voit que le comportement d’achat a évolué, encore plus après la période Covid, pour choisir des marques respectueuses de l’humain et de l’environnement. Pour s’en convaincre, il suffit de voir la multiplication des « bad buzz » autour des marques des secteurs de la mode ou du textile éclaboussées par des scandales sociaux ou/et environnementaux. Les consommateurs les boycottent purement et simplement. Autre pression extérieure à l’entreprise : les candidats à l’embauche.
Désormais en position de force sur le marché du travail, ils demandent quelles sont les mesures concrètes prises par l’entreprise pour améliorer son bilan carbone *. La question ne prête plus à sourire chez les DRH qui savent que ce type de question fait partie intégrante des critères de choix d’un diplômé pour rejoindre un employeur ? * Sur le sujet, lire : « Dirigeants de TPE-PME : 3 réponses pour recruter et fidéliser en 2022 ! » ? Ainsi, pourquoi Total a-t-il du mal aujourd’hui à recruter des diplômés sortis des Grandes Écoles ?
Enfin, les attentes en matière de transparence extra-financière s’accentuent du côté des investisseurs. Les acteurs de la Finance, notamment, prennent en compte les critères extra-financiers de type ESG pour justifier leurs investissements. On parle désormais de « Finance Durable », et même de changement de modèle chez les acteurs financiers qui intègrent désormais les dimensions environnementales et sociales.
Sur ce point, l’Union européenne a adopté en 2020 le règlement « Taxonomie » qui permet aux acteurs financiers de faire le tri et choisir de soutenir des projets économiques qui contribuent le plus au développement durable. Il classe les activités économiques selon leur potentiel de contribution aux 6 objectifs environnementaux définis par l’UE qui sont :
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Protection et utilisation durable des ressources hydriques et marines
Transition vers une économie circulaire
Prévention et contrôle de la pollution
Protection et restauration de la biodiversité des écosystèmes
Les entreprises sont de plus en plus surveillées et évaluées par les investisseurs. Et attention au Greenwashing qui passe aujourd’hui difficilement :
Savez-vous par exemple qu’il est interdit, depuis le 1er janvier de cette année, pour une entreprise, de faire la promotion d’un produit dit neutre en carbone, si son bilan carbone ou les mesures compensatoires adoptées ne sont pas explicitées.
Développement de la Finance durable : les investisseurs regardent désormais de près les performances extra-financières des entreprises
On le voit, la performance d’une entreprise n’est plus limitée aux seuls critères économiques et financiers. Désormais, l’organisation a 2 défis à relever : 1) produire des données extra-financières fiables – et ce n’est pas simple lorsqu’on démarre de zéro ! – et 2) concevoir un modèle économique « win-win » : à la fois gagnant sur la base des critères ESG et économiquement rentable pour l’entreprise.
3. Le DAF au cœur des données RSE
Voici donc les enjeux RSE et l’équation posée aux entreprises. Très bien, mais qui, dans l’entreprise, peut prendre à bras le corps le sujet ?
Celui dont on peut penser qu’il est au centre du business et possède l’ensemble des données nécessaires pour rédiger des rapports extra-financiers fiables. Or, qui mieux que le DAF est le garant des informations chiffrées ? Qui est celui dont le métier est la structuration et la communication de l’information …
À ces 2 arguments s’ajoute un 3e, imparable. Le DAF est le professionnel de l’entreprise qui fait des demandes de financement et doit montrer « patte blanche » auprès des investisseurs – sans compter le reporting au Comité d’audit et au Conseil d’administration - pour démontrer que le projet de l’entreprise est solide. Or, comme nous l’avons vu, la finance durable monte en puissance. Sur ce dernier point, la DATA prend une importance cruciale. En effet, les investisseurs ont besoin de comparer les bilans RSE des entreprises entre eux.
L’urgence pour les DAF est donc de trouver de l'information pour pouvoir se comparer aux autres entreprises, améliorer la performance extra-financière, et mettre en place des plans d’action en ayant une donnée de plus en plus fiable.
Venons-en d’abord à l’importance de la DATA. Dans le cadre de la RSE et prochainement des exigences soulignées par la CSRD et la Taxonomie, l’entreprise doit être en mesure de piloter une stratégie sur la base des critères ESG. Et qui dit stratégie dit évaluation, avec des objectifs de court, moyen et long terme.
C’est au DAF et/ou au contrôleur de gestion qu’il revient de remonter les données obtenues auprès des fournisseurs, des collaborateurs ou encore des actionnaires, pour les croiser, afin d’initier des plans de transition sur le long terme. Charge à eux ensuite de faire redescendre des objectifs clairs et précis à atteindre pour chacun des métiers de l’entreprise.
En somme, la DATA, et plus précisément les données extra-financières, deviennent la nouvelle or noir des entreprises et son exploitant le DAF. Et la tâche s’annonce ardue.
Dans les grands groupes, le DAF peut être secondé par un département RSE rattaché au conseil d'administration. Mais, pour les structures plus modestes, il peut s’avérer rapidement complexe de mesurer et évaluer des performances extra-financières.
D’abord, parce que de nombreux DAF, contrôleurs de gestion, DRH et comptables ne sont pas encore assez familiers des questions de RSE, ensuite parce que des critères plus subjectifs, comme l’environnement de travail, seront beaucoup plus compliqués à mesurer, et enfin parce que les différents services d’une entreprise communiquent insuffisamment entre eux.
Or, pour aller chercher les données nécessaires au rapport extra-financier, il faut une implication des autres départements de l’entreprise pour faciliter la remontée d’informations.
Oui, la tâche est complexe. Les indicateurs ESG existent, mais, comparés aux normes comptables, ils ont beaucoup moins d’ancienneté et sont appelés à évoluer. De nombreuses entreprises soulignent ainsi leur difficulté à définir des KPI représentatifs et mesurables... Un participant à l’étude Priorités 2022 des Directions financières de PwC a ainsi avoué avoir eu les pires difficultés à définir ce qu’était un produit vert...
Garant de la véracité et de la transparence des données extra-financières, le DAF est aussi attendu au tournant pour développer un business model capable d’aligner RSE et performance financière. Car, qui mieux que lui a une vision transversale de l’entreprise, de son marché, et de la chaîne de valeur ?
Sous l’effet conjugué d’une législation plus contraignante, de l’attente des investisseurs, du marché et des consommateurs, la maîtrise des données extra-financières devient un savoir-faire indispensable.
Le DAF est au cœur du pilotage de ces données, comme il est et devient l’architecte d’un modèle économique qui prend désormais en compte la performance RSE de l’entreprise. Dans les PME/TPE qui n’ont pas les moyens de structurer un département RSE, le DAF peut être épaulé par un expert qui saura mettre en place une politique RSE avec des indicateurs, mais aussi conduire le changement.
Une 1ère étape pour se mettre en conformité avec un cadre législatif, qui, à n’en pas douter, concernera les PME/TPE, avec des contraintes de reporting de plus en plus exigeantes, pour relever ensemble ce défi.
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous souhaitez avancer le chantier de la RSE, appuyer votre DAF avec un expert opérationnel ? N’hésitez pas à nous contacter pour décrire votre besoin et trouver une solution adaptée. Le réseau Finaxim met à votre disposition un expert externalisé qui saura vous accompagner. Puis pour vous tenir informer de nos actualité en temps réel, suivez notre page LinkedIN et Facebook : nous publions du contenu régulièrement.
(1) Source : ecologie.gouv.fr. Ministère de la Transition écologique et de la Cohésion des Territoires/Ministère de la transition énergétique.
(2) Étude menée par PwC en partenariat avec DFCG. Plus de 400 Directeurs financiers, issus de 10 secteurs d’activité, ont répondu au questionnaire en ligne de l’étude (10e édition). Plus de 60 d’entre eux ont été interviewés.
#### Méthode de conduite du changement (fiche de lecture)
David Autissier, Jean-Michel Moutot
Collection Stratégie et Management 250 p. 3ème édition (Dunod)
David Autissier et Jean-Michel Moutot sont spécialistes de la gestion du changement, tous deux universitaires, D. Autissier dirige la chaire du changement à l’Essec et JM Moutot est professeur à Audencia ils sont également praticiens de la gestion du changement en entreprise. C’est cette double expérience qui donne à cette « méthode » toute sa richesse.
Cette troisième édition intègre (en supplément des précédentes) en amont de la gestion du changement à proprement parlé une phase de diagnostic et en aval la mesure.
Les auteurs rappellent en préambule qu’encore aujourd’hui, 30 ans après les premiers grands projets de mise en place d’ERP (Entreprise Resource Planning), selon le Gartner Group, 66% des projets sont en retard ou / et hors budget, 84% selon le Standish Group échouent… Or dans un monde ou l’évolution des marchés, de la technologie, des lois sont permanents, le changement est une dynamique nécessaire à toute entreprise. C’est donc une méthode que nous propose les auteurs « pour que sa gestion devienne un outil au même titre que le contrôle de gestion ».
Donnant tout d’abord une définition très appréciable afin de positionner les enjeux, « le changement est une rupture entre un passé obsolète et un futur synonyme de progrès », ils détaillent les 7 phases de la gestion du changement à travers des chapitres courts et rythmés qui contiennent tous tableaux de bords, « livrables » et exemples de situations d’entreprise et de mise en œuvre concrète des dispositifs proposés. Autre valeur ajoutée du livre : l’évaluation du coût moyen 10 à 20% du coût global d’un projet. L’objectif des auteurs est donc atteint : un livre très pratique pour les dirigeants, les managers qui veulent réussir les projets qu’ils initient au sein de leurs entreprises en étant toute fois prêts à investir pour garantir ce succès.
Marie‐Hélène Marot
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#### Métiers d'avenir : devenir responsable des rémunérations
Le responsable « Comp and Ben » est en vogue depuis quelques temps. Chargé de trouver les meilleurs arbitrages entre les salaires et les rémunérations annexes, il agit au profit des entreprises comme des salariés en proposant des plans de rémunération harmonieux et motivants.Le responsable rémunération est au carrefour de savoirs-faires sophistiqués et sensibles, qui confortent sa position dans l'entreprise :
-* A partir d'une veille juridique et sociale, il propose des arbitrages entre les différentes composantes de la rémunération globale au mieux des contraintes juridiques et fiscales.
-* Acteur des relations sociales, il propose des dispositifs qui reflètent clairement et de manière motivante les objectifs de l'entreprise.
-* A l'écoute du marché de l'emploi, il fait évoluer les pratiques de rémunération de son entreprise, pour accompagner l'évolution des comportements et des perceptions, et maintenir l'attractivité de l'entreprise.
-* Soucieux de l'équilibre financier il propose des schémas optimisés d'allocations des dépenses de personnel.
#### Mise à la retraite à 70 ans
Chaque salarié peut désormais retarder jusqu’à 70 ans, le moment de son départ à la retraite. Trois mois avant la date de son 65ème anniversaire, l’employeur quitte souhaite engager une procédure, devra l’interroger par écrit sur son intention de quitter l’entreprise. La même procédure sera applicable les quatre années suivantes. A partir de 70 ans, l’accord n’est plus nécessaire.
- Source : Loi de financement de la sécurité sociale pour 2009.
#### Mise en place d'une nouvelle solution de paye
Le recours indispensable à un cahier des charges avant la mise en place d'une nouvelle solution de paye
Préparer la mise en place d'une solution de paye et/ou d'administration du personnel par la formalisation écrite précise de ce qu'attend l'entreprise
Le cahier des charges doit contenir ...Préparer la mise en place d'une solution de paye et/ou d'administration du personnel par la formalisation écrite précise de ce qu'attend l'entreprise
Le cahier des charges doit contenir une analyse globale de l'état des lieux des traitement de paye et d'administration du personnel pour organiser la consultation des fournisseurs sur une base précise Le document doit permettre de canaliser la forme des réponses des prestataires pour faciliter la comparaison des offres. Il convient enfin de s'entendre à l'avance sur une grille d'analyse pour accompagner le choix de l'entreprise.
N'hésitez pas à contacter notre département spécialisé : www.finapaye.fr
#### Mission de 12 mois d’un directeur commercial à temps partagé, Gilles Montier
CONTEXTE DE LA MISSION DE 12 MOIS DE NOTRE DIRECTEUR COMMERCIAL A TEMPS PARTAGE
Client : Editeur de logiciels et Services Professionnels Français : Acteur technologique historique et précurseur dans son domaine. Le siège est à Paris avec une antenne et des services aux États-Unis.
L’entreprise doit faire face à la concurrence croissante, notamment des GAFAM (5 géants du Web — Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft) qui développent des services gratuits qui sont en concurrence directe avec ceux vendus par l’entreprise
Les ventes en BtoB stagnent
PROBLEMATIQUES RENCONTREES PAR NOTRE DIRECTEUR COMMERCIAL
L’entreprise n’est pas ou peu connue à l’international
Quelques intégrateurs et/ou éditeurs étrangers revendent la solution, mais il n’y pas de management des partenaires
OBJECTIF DU DIRECTEUR COMMERCIAL
Développer la part des ventes à l’international, notamment en Europe et en Asie.
RÉPONSE DE GILLES MONTIER
DIRECTEUR COMMERCIAL A TEMPS PARTAGE
Durant plusieurs mois, l’intervention de Gilles Montier, directeur commercial à temps partagé, a consisté à mettre en place une véritable stratégie de développement à l’international. Mise en place d’un plan d’action commercial, recrutement et management des revendeurs partenaires et commerciaux, accompagnement de l’entreprise au changement.
ACCOMPAGNEMENT DE LA DIRECTION DANS LA MISE EN PLACE D’UN RÉSEAU DE REVENDEURS INTERNATIONAUX
Réalisation d’un audit interne et externe pour comprendre les forces et faiblesses de l’entreprise sur les marchés internationaux – Recueillir et analyser la perception qu’ont les partenaires étrangers de l’entreprise et de sa solution technologique
Mise en place d’une stratégie de vente indirecte, via un réseau international de partenaires revendeurs et Revendeurs à Valeur Ajoutée (Value Added Reseller)
Création d’un programme de partenariat certifié (3 niveaux : Gold, Silver & Platinum) attribués à l’issue d’une formation payante (définition du programme et des contenus des formations)
Les Revendeurs à Valeur Ajoutée deviennent des ambassadeurs de la marque et de véritables partenaires avec une relation win-win
Mise en place d’un plan de communication avec la direction marketing pour promouvoir le déploiement du réseau de vente indirect. Pesse spécialisée, site web de l’entreprise, communication sur les sites web des revendeurs formés et agréés (application et contrôle)
Création des contrats de revente et de partenariats
Utilisation du dispositif Export de Business France afin de préparer une mission de prospection en Asie, pour trouver des clients finaux, mais surtout des revendeurs locaux
Recrutement et prospection des revendeurs partenaires. Les revendeurs à Valeur Ajoutée sont capables d’opérer des services pour le client final (conseil, support à l’installation, SAV)
Mise en place d’une conférence annuelle réservée aux partenaires revendeurs
Choix pour recruter des responsables commerciaux locaux salariés de l’entreprise sur les marchés allemands et anglais
Recrutement et management des responsables régionaux en Allemagne et Angleterre
RÉSULTATS/VALEUR AJOUTÉE POUR L’ENTREPRISE D'OPTER POUR UN DIRECTEUR COMMERCIAL A TEMPS PARTAGE
En moins d’une année, l’entreprise a considérablement augmenté la part de l’activité internationale dans son chiffre d’affaires (+20 %) et a trouvé un nouveau relais de croissance. Sur la même période, une douzaine de partenaires revendeurs ont été formés et certifiés, augmentant le chiffre d’affaires des ventes indirectes. L’entreprise a gagné en visibilité et notoriété sur les marchés étrangers (faire connaître la technologie française). Concernant les ventes directes, les commerciaux régionaux recrutés ont alimenté et géré en direct un pipe d’affaires avec des leads qualifiés. La conduite au changement menée au sein de l’entreprise a nécessité un véritable leadership avec des qualités d’écoute et de management opérationnel.
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#### Mobilisation des séniors
Aujourd’hui, les plus de 45 ans représentent 2/3 de l’effectif d’une entreprise. Quand beaucoup d’entreprises en font un handicap, d’autres en font une richesse.
A partir de 50 ans, les "quiquas" se sentent bloqués professionnellement, or la plupart souhaitent continuer à développer leurs compétences, pouvoir transférer leur savoir-faire à d’autres salariés ou encore participer à de nouveaux projets.
Ainsi, a été expérimenté dans différentes entreprises un dispositif "RV mi-carrière" adressé aux "quiquas" et "quadras" ayant pour but d’aider ceux qui sont désireux à trouver un nouvel élan dans leur emploi.
Concrètement, l’intervention se traduit par un investissement professionnel des salariés : la proposition d’un projet novateur et réaliste pour l’entreprise.
Dès lors, chacun y trouve son compte ; le salarié s’offre une nouvelle trajectoire professionnelle et l’entreprise se développe grâce à des projets transversaux.
L’entreprise a plusieurs avantages :
elle s’inscrit dans la lutte contre les discriminations ;
elle augmente ses performances ;
elle conserve les compétences par la transmission des savoir-faire ;
elle diminue les risques économiques et sociaux (dégradation du climat social et baisse de performance).
En mieux gérant les conséquences humaines, opérationnelles et financières de l’allongement de la vie au travail, les entreprises s’offrent un autre dynamique.
#### Mobilité professionnelle : les cadres se renseignent, mais bougent peu
Le volet "Gestion de Carrière" de l'enquête Ipsos La France des Cadres Actifs 2004 vient de paraître. Si les cadres restent toujours attentifs au marché de l'emploi et aux opportunités d'évolution de carrière, près de 80% d'entre eux occupent leur poste depuis plus de deux ans.Au cours de leur vie professionnelle, 88% des cadres actifs (dirigeants, cadres et professions intermédiaires) déclarent avoir connu une mobilité professionnelle. Cette mobilité professionnelle se traduit par un changement de métier ou de secteur pour plus d'un cadre sur deux.
40% des cadres ont commencé leur parcours professionnel depuis moins de 15 ans. Près de 80% des cadres occupent leur poste actuel depuis plus de 2 ans. Au cours des cinq dernières années 41% des cadres déclarent n'avoir occupé qu'un seul poste et 53% plusieurs.
Ce constat est plus marqué encore auprès des jeunes (-35 ans) et des dirigeants et cadres en entreprise. Alors que 4 cadres sur 10 sont attentifs aux opportunités, seulement 2% sont recherche active. Ils ne sont que 2% à se déclarer en recherche active d'un nouvel emploi.
Au sein des cadres qui ont la volonté de changer d'emploi ou qui sont attentifs aux opportunités, 68% souhaitent évoluer au sein de leur entreprise actuelle et 47% désirent changer d'entreprise.
Consultation des offres d'emploi
Un cadre sur deux consulte les offres d'emploi pour effectuer une veille marché. Parmi les dirigeants et cadres, le fait de travailler dans le privé demeure un élément important dans l'attention portée aux offres d'emploi. En effet, 60% des dirigeants et cadres en entreprise déclarent consulter les offres d'emploi pour une veille marché, face à 28% hors entreprise. Ce constat reste identique dans le cadre d'une consultation en vue d'un changement d'emploi.
Lorsqu'ils consultent une offre d'emploi, les cadres déclarent être attentifs aux éléments précis qui décrivent le profil recherché et l'intitulé du poste, le lieu géographique vient ensuite la notion de rémunération suivi de la forme de l'annonce. Les informations concernant l'entreprise qui recrutent n'arrivent qu'en 6ème position.
Mobilité géographique
Les cadres ont une forte aptitude à la mobilité géographique pour un poste particulièrement intéressant. 14% des dirigeants, cadres et professions intermédiaires ont déjà travaillé à l'étranger et la population des cadres actifs s'affirme prête à déménager si l'intérêt du poste le justifie : dans une autre région française pour 57% d'entre eux, à l'étranger pour 35% d'entre eux.
Cette mobilité est d'autant plus affirmée que le niveau de responsabilité est élevé. Si 55% des professions intermédiaires accepteraient de déménager dans une autre région française, ce taux est de 58% parmi les dirigeants et cadres et 59% pour la cible « Décision Influence ».
Cet écart est encore plus marqué si on analyse spécifiquement l'aptitude à partir à l'étranger pour des raisons professionnelles. Parmi les cadres prêts à changer de région ou de pays, on retrouve davantage d'hommes, de jeunes (-35 ans), de résidents en Ile de France et naturellement des célibataires.
Formation longue durée
Un cadre actif sur dix envisage de suivre une formation longue durée dans les deux prochaines années, simultanément à son activité professionnelle ou en l'arrêtant momentanément. Lorsque les dirigeants, cadres et professions intermédiaires envisagent une formation longue durée, le domaine du management est cité en premier par 38% et de façon encore plus importante par les dirigeants et cadres en entreprise (50%).
Les domaines de la finance et des langues sont cités par près d'un cadre sur quatre. Pour suivre cette formation, 67% des cadres seraient prêts à la financer : 20% en totalité et 47% en partie seulement. Parmi les dirigeants et cadres qui envisagent de suivre une formation continue au cours des prochaines années, on compte davantage de femmes, de jeunes (-35 ans), des cadres issus d'un 2ème cycle universitaire.
#### Modalité de versement de la Prime exceptionnelle 2009
La loi sur les revenus du travail du 3 décembre 2008 donne la possibilité aux entreprises de verser une prime exceptionnelle. Cette prime est exonérée de cotisations sociales, à l’exception de la CSG et de la CRDS. Pour pouvoir verser cette prime exceptionnelle et bénéficier du régime social favorable prévu par la loi, les entreprises doivent avoir conclu, entre le 4 décembre 2008 et le 30 juin 2009, un accord d’intéressement ou un avenant à un accord d’intéressement existant modifiant les modalités de calcul de l’intéressement. Cet accord ou cet avenant doivent être applicables dès l’année 2009.
Une circulaire de la Direction de la sécurité sociale (DSS) rappelle les conditions à respecter pour verser cette prime et précise son régime social et fiscal.
le Pour bénéficier du régime social favorable prévu par la loi, l’attribution de la prime exceptionnelle doit respecter plusieurs conditions.
- Cette prime ne doit pas se substituer à un élément de rémunération.
- Pour répartir la prime, l’employeur a le choix entre :
procéder à une répartition uniforme entre les salariés ;
appliquer la même répartition que celle retenue dans l’accord d’intéressement. Dans ce cas, si les modalités de répartition prévues par l’accord d’intéressement excluent de son champ d’application certains établissements ou salariés, il est possible de les réintégrer dans le champ du bénéfice de la prime.
- Après répartition, le montant est plafonné à 1 500 e brut par salarié. Le dépassement de ce plafond entraînera la réintégration de l’intégralité de la prime versée dans l’assiette des cotisations de sécurité sociale. La prime est également prise en compte dans les plafonds collectif et individuel des sommes versées au titre de l’intéressement (C. trav., art. L. 3314-8).
- La prime doit être versée au plus tard le 30 septembre 2009. Son versement peut être fractionné, mais aucun de ses versements ne peut avoir lieu postérieurement au 30 septembre. Le versement de la prime doit apparaître soit sur une ligne spécifique du bulletin de paie du mois de versement, soit sur un document annexe ou annexé au bulletin de paie, ou encore être notifié par écrit par tout autre mode.
CIRCULAIRE N°DSS/5B/2009/29 du 29 janvier 2009 disponible sur le site http://www.securite-sociale.fr/
#### Modèle de tableau de bord commercial à télécharger
Modèle de tableau de bord commercial – un atout pour votre entreprise
Quels sont les résultats de votre entreprise ?
Quel est le produit le plus rentable ?
Quel est votre chiffre d’affaires par région ?
Le tableau de bord est un outil de pilotage permettant de quantifier l’activité de votre entreprise.
A partir de données provenant d’une ou plusieurs sources, le tableau de bord fournit une vision synthétique du passé, du présent et par conséquent du futur de l’entreprise.
Essentiel Gestion, membre du Réseau Finaxim, est un cabinet spécialisé dans le contrôle de gestion et financier.
Notre équipe de contrôleurs de gestion et financier expérimentés répond aux besoins récurrents des entreprises, à travers plusieurs solutions :
En intervenant pour le même coût à temps partagé, plusieurs jours par semaine plutôt qu’à temps plein avec un profil moins expérimenté.
En étant opérationnel dès le 1er jour, pendant les périodes de transition.
En accompagnant et formant les équipes de contrôle de gestion.
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#### Modification des aides à l’emploi de travailleurs handicapés
Certaines des aides AGEFIPH versées aux employeurs et tendant à favoriser l’emploi ou le maintien dans l’entreprise de travailleurs handicapés seront supprimées ou modifiées au 1er juillet 2010.
Sont notamment concernées les primes et aides suivantes :
La prime contrat durable de 3000 Euros et sa majoration pour les TH de 45 ans et plus sont supprimées,
Les conditions de versement de la prime à l’insertion sont modifiées (CDD de plus de 12 mois contre 6 auparavant), la majoration applicable aux bénéficiaires d’un minima social est supprimée au 1er janvier 2011. Le cumul avec la prime initiative emploi est supprimé,
Le montant de la prime initiative emploi est modifié (2000 à 3000 € contre 3000 à 6000 € auparavant). La majoration applicable aux TH de 45 ans ou plus et au 1er TH de l’entreprise assujettie est supprimée,
Le montant de l’aide à l’aménagement du temps de travail est revu à la baisse (5000 € /an sur 2 ans contre 9000€ /an sur 2 ans auparavant). Elle sera supprimée au 31 décembre 2010,
La prime à l’apprentissage est également révisée (1700 à 3400 € contre 2550 à 6800 € auparavant),
L’aide à l’acquisition de matériel informatique de 700 Euros est supprimée.
Liste exhaustive des mesures
#### Moins de protection pour la femme enceinte durant la période d'essai
Une femme enceinte ne peut pas faire annuler la rupture dont elle a fait l'objet pendant sa période d'essai en prévenant son employeur de son état de grossesse.Une femme enceinte ne peut pas faire annuler la rupture dont elle a fait l'objet pendant sa période d'essai en prévenant son employeur de son état de grossesse.
Le code du travail prévoit que lorsqu'une salariée est licenciée, celle-ci peut faire annuler son licenciement si elle envoit à son employeur par lettre recommandée avec accusé de réception dans les 15 jours de la notification du licenciement un certificat médical attestant de son état de grossesse.
Or, la cour de cassation dans un arrêt du 21 décembre 2006 a précisé que cette possibilité n'était pas ouverte en cas de rupture du contrat de travail pendant la période d'essai.
Donc, une salariée qui préviendrait son employeur de son état de grossesse par un certificat médical dans les 15 jours de la notification de sa rupture ne verrait pas la rupture dont elle a fait l'objet annulée.
Rappellons cependant que reste interdit le fait de rompre le contrat de travail d'une femme enceinte pendant la période d'essai.
En effet, la salariée a également la possibilité de fonder sa demande en annulation de la rupture du contrat de travail sur une discrimination prohibée. Ce qui entraîne une plus forte condamnation en dommages et intérêts.
#### Monster rachète Emailjob.com
Un investissement qui permettra à Monster de renforcer sa position en France, un des plus importants marché européen...Monster Worldwide Inc., maison mère de Monster®, leader mondial de la gestion de carrière en ligne, annonce l'acquisition d'Emailjob.com, un concurrent français appartenant à Reed Exhibitions France, organisateur de salons professionnels et grand public, et à son fondateur Didier Ryckelynck.
Reed Exhibitions est une filiale de Reed Elsevier Group pml. Créé en 1998, Emailjob.com est un des leader du recrutement en ligne en France.
Les utilisateurs d'Emailjob.com pourront bénéficier de la puissance du réseau Monster, un des leaders mondiaux du recrutement en ligne...
#### Motivation : un challenge pour relancer une dynamique commerciale
Comment booster la motivation de la force commerciale de l’entreprise ? Une des réponses est la mise en place d’un challenge commercial. Si elle nécessite au départ un investissement en termes de temps, l’organisation d’une incentive commerciale s’avère souvent payante pour les 2 parties, un accord gagnant-gagnant. Les vendeurs y saisiront l’opportunité de démontrer leurs compétences, certains même y trouveront un nouveau souffle ; de son côté le management s’appuiera sur un moyen de remotiver un élément de l'entreprise générateur de revenus. Mais comment mettre en place habilement un challenge commercial ? Éclairage sur ses bienfaits et les points nécessaires à sa réussite.
1.Un élément fédérateur pour améliorer la motivation des vendeurs
Pour l’entreprise, organiser un défi entre les équipes commerciales a plusieurs vertus. C’est d’abord un moyen de remotiver les forces vives de l’entreprise en leur offrant une visibilité et la reconnaissance du travail de terrain qu’elles font au quotidien. Le challenge commercial est donc un bon outil pour lutter contre le manque de reconnaissance de la hiérarchie dont se plaignent parfois les commerciaux. Mais c’est aussi une réponse à d’autres éléments démotivants que soulignent les vendeurs comme la faiblesse de la rémunération, ou encore l’ennui et le désintérêt au travail.
Remotiver donc, mais aussi fédérer et renforcer la cohésion d’équipe : le challenge commercial permet d’impliquer les collaborateurs dans une nouvelle dynamique et de générer à nouveau de l’émulation au sein, et entres les équipes de vente. En général, les commerciaux aiment bien comparer leurs performances. Un défi est de nature à créer à nouveau les conditions d’une émulation saine entre vendeurs et équipes de vendeurs, les plus performants entraînant leurs collègues à se surpasser. À charge pour le dirigeant et ses managers de réévaluer les objectifs collectifs et individuels en fonction de la situation.
2.Comment doit-être organisé le challenge ?
Il doit s’articuler autour des périodes clés de l’entreprise (saisonnalité des ventes) et coller à sa stratégie (conquête sur un nouveau marché, lancement de produit, etc.), car l’objectif est bien avant tout de booster le chiffre d’affaires. Point clé de sa réussite : sa durée doit être clairement définie en amont avec un calendrier pour viser l’efficacité et éviter de banaliser l’incentive. Les organisateurs ont alors la liberté de jouer sur la durée du défi selon les objectifs qu’ils poursuivent : une durée courte pour dynamiser une action commerciale « coup de poing », une durée plus longue pour mesurer par exemple la mise en place de bonnes pratiques dans la vente.
Une fois les bases de l’incentive posées, l’animation régulière du challenge est primordiale. Elle doit être confiée aux collaborateurs motivés qui la feront vivre au fil de l’eau. Un calendrier d’animation stratégique peut être défini en amont pour maintenir l’effervescence du concours, et garder des équipes commerciales motivées qui se prendront au jeu.
3.Un point clé : soigner les dotations et engendrer de la motivation
La motivation des vendeurs sera d’autant plus élevée que les récompenses seront originales. Plusieurs types de gratification sont possibles. Une récompense pour l’équipe via un événement qui sera partagé en commun, peut renforcer sa cohésion. Offrir un cadeau qui sorte de l’ordinaire peut susciter l’enthousiasme, comme par exemple un saut en parachute, ou la gratuité d’un service de conciergerie sur une durée définie. Enfin, la récompense peut être symbolique, comme la reconnaissance professionnelle du collaborateur par la remise d’un trophée au cours d’une soirée événementielle.
L’organisation d’un challenge commercial se prépare à l’avance pour répondre à des objectifs concrets. C’est un outil de motivation, qui, s’il est bien conçu, permettra de booster les ventes, mais aussi de reconnaître la valeur des vendeurs et de leurs équipes. C’est aussi un outil adaptable, car il laisse la liberté au dirigeant et aux mangers de concevoir une incentive adaptée au contexte du marché. Dans un contexte difficile par exemple, l’organisation d’un challenge commercial ciblé sur 1 ou 2 produits peut relancer l’activité quotidienne des vendeurs.
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#### Mutation des sociétés de conseil (Les Echos, 26 novembre 2004)
Dans cet article des Echos, Derek Perrotte revient sur les années difficiles que viennent de connaître les cabinets de conseil en management en 2002 et 2003 (baisse successive de 5% puis de 10% du Chiffre d'affaires selon une étude du Syntec).
Cette baisse concerne principalement les grandes sociétés de conseil généralistes au contraire des petits et moyens cabinets.
Comment expliquer ce revirement ? Derek Perrotte explique ce changement d'attitude des entreprises qui n'ont pas vu « venir les retours sur investissements promis » et qui font preuve de plus exigence dans le choix du partenaire idéal.
Ainsi les structure de plus petite taille, par un service personnalisé peuvent revendiquer des solutions techniques adaptées aux besoins réels de leurs clients. De grands cabinets de conseil ont été contraints selon D. Perrotte de réaliser des économies substantielles au détriment de l'ambiance interne de travail (gel des salaires, baisse d'effectif).
Dans le même temps beaucoup d'entreprises de conseil cherchent à élargir leur positionnement afin de devenir « multisecteur ou multiniches » avec le risque d'être moins lisible pour les entreprises.
#### Négociation sur la représentativité des syndicats
Des discussions sont actuellement en cours sur la représentativité syndicale, le développement du dialogue social et le financement des organisations syndicales reconnues représentatives. Syndicats et Patronat devaient achever ce "dialogue" le 27 mars, mais les partenaires sociaux ont décidé de jouer les prolongations jusqu'aux 9 et 10 avril. Ce dernier round est décisif pour trouver un consensus.Des discussions sont actuellement en cours sur la représentativité syndicale, le développement du dialogue social et le financement des organisations syndicales reconnues représentatives. Syndicats et Patronat devaient achever ce dialogue le 27 mars, mais les partenaires sociaux ont décidé de jouer les prolongations jusqu'aux 9 et 10 avril. Ce dernier round est décisif pour trouver un consensus.
Les points chauds des échanges portent sur :
- L'implantation syndicale dans les entreprises. Le patronat propose que les organsiations syndicales reconnues représentatives puissent constituer une section syndicale. Dans les entreprises de 50 salariés et plus, elles pourraient désigner un délégué syndical qui est choisi parmi les représentants du personnel élus sur leurs listes. Les représentants des salariés jugent que cette proposition rend difficile l'implantation des syndicats.
- La possibilité pour les syndicats cétégoriels (notamment CFE-CGC) d'augmenter leur représentativité sur la négociation d'accords spécifiques pour la catégorie de salariés qu'ils représentent.
- L'instauration d'un seuil pour que les syndicats soient considérés comme représentatifs, notamment en terme de résultats aux élections.
- La validité des accords et notamment pour le patronat la volonté de promouvoir le principe de l'accord majoritaire.
#### Négocier une complémentaire santé, comment cela se passe pour l'entreprise ?
Bénéficier d’une complémentaire santé est aujourd’hui un avantage important pour les salariés. Les entreprises doivent savoir négocier leurs contrats pour optimiser les coûts et en faire profiter les salariés.
Dans cet article nous vous présentons le contexte légal et les éléments clés pour négocier une couverture complémentaire frais de santé pour ses salariés.
Contexte légal de la complémentaire sante
Depuis le 1er janvier 2016, les entreprises doivent offrir à l'ensemble de leurs salariés, une couverture complémentaire santé frais de santé obligatoire, qui garantit un niveau minimal de remboursement des frais engagés par le salarié à l'occasion de la maladie, de la maternité ou de l'accident.
Cette couverture minimale dénommée « panier de soin minimal » comprend la prise en charge totale ou partielle de dépenses de frais de santé, d’hospitalisations, ...
Complétée par la loi de financement de la sécurité sociale pour 2019, cette dernière a institué un dispositif prévoyant le remboursement intégral à l'assuré, des soins dentaires prothétiques, des frais d'optique et des frais d'audiologie dits « basiques », par la sécurité sociale et l'assurance complémentaire santé. Ce dispositif est dénommé « reste à charge zéro » (RAC 0) ou panier de soins « 100 % santé ».
Ces lois successives se sont souvent accompagnées de hausses substantielles de l'organisme qui prend en charge les frais de santé de votre entreprise.
En parallèle, certaines conventions collectives ont travaillé à mutualiser les coûts pour les entreprises de leur périmètre, en recommandant certains organismes précis avec lesquelles elles négocient un taux de cotisations pour l'ensemble de la profession.
Problématique
Les entreprises pensent qu'elles ont un pouvoir limité dans la négociation de leur cotisation au bénéfice de leurs salariés et dans le choix de l'organisme. Elles ont l'impression de subir ces coûts.
A noter que les organismes recommandés par la convention collective ne sont que recommandés, et que parfois d'autres organismes peuvent proposer des cotisations plus faibles encore que celles prévues.
Bien souvent, ils vont tenir compte d'un autre élément important dans l'estimation des cotisations : le profil de vos salariés et leur consommation de frais médicaux.
Conseil d’usage
Réaliser un benchmark auprès de plusieurs organismes de complémentaire santé, afin de les challenger sur le montant des cotisations tous les 5 et limiter les évolutions qui finissent toujours par arriver.
- Il vous faudra fournir le profil de vos collaborateurs : âge, ancienneté, marié/avec ou sans enfants, et l'âge des ayants-droit.
Ils vous fourniront leur offre, dorénavant toujours basée sur le plafond annuel de la sécurité sociale, (ce dernier évoluant tous les ans, cela permet aux organismes de s'assurer une augmentation régulière de leur taux). C'est pourquoi, il n'est pas nécessaire d'avoir d'autres augmentations.
Attention, nous recommandons de faire ces benchmarks soit :
- en direct auprès des organismes,
- avec un courtier spécialisé en protection sociale, ce qui permettra de challenger les offres. Restez vigilants ! Ces courtiers ont leur propre assureur de prédilection et donc ne sont pas toujours très objectifs dans leur choix...
Ce benchmark doit être fait à la rentrée en septembre, vous avez généralement jusqu'au 31 octobre pour dénoncer votre contrat qui court. Vous pouvez informer votre organisme actuel de votre volonté de benchmark afin qu'ils vous fassent également une proposition.
Dénonciation du contrat - en recommandé avec accusé de réception avant le 31 octobre. Sans cette dénonciation en bonne et due forme, vous ne pourrez pas changer d'organisme. Vous pourrez en profiter pour veiller à vous mettre à jour sur toute la documentation obligatoire en la matière :
décision unilatérale de l'employeur (en l'absence de représentant du personnel)
les règlements de prestations qui doivent être fournis à tous les salariés
Dans le choix de l'organisme, outre le taux de cotisations, veillez à la qualité du service, apportée par l'assureur, dans le règlement des prestations. Cela pourrait vite tourner ensuite en mécontentement de vos salariés si l'organisme n'assure pas facilement le règlement des prestations.
Si vous changez d'organisme,
Attention à travailler en amont avec le Comité Social et Économique sur la présentation des différentes offres et sur le choix que vous en faites. Recueillir leur avis sur ce sujet, vous sera précieux pour l'acceptation du changement auprès de vos collaborateurs.
Attention à accompagner ce changement avec une communication très large auprès de vos salariés sur les raisons qui vous font changer d'organisme et communiquer également largement sur la responsabilité de chacun des salariés dans leur consommation des prestations de santé . Ils l'oublient souvent mais ils sont également acteurs dans l'évolution des cotisations en faisant une consommation un peu laxiste des prestations. Vous pouvez profiter de ce changement pour les éveiller à se tenir à une consommation raisonnée et raisonnable. Il est toujours bon de leur rappeler qu'ils en paient très souvent une partie prélevée sur leur salaire brut, ils doivent donc être vigilants.
Un DRH à temps partagé s’attachera à proposer ce benchmark à ses clients, afin de veiller à ce que les prestations de frais de santé payées par l'employeur et le salarié, soient au juste prix ou au prix du marché. Le bénéfice pour les salariés et l'entreprise peut se compter rapidement en une économie substantielle et parfois il peut se compter en milliers d'euros pour l'entreprise (en fonction du nombre de salariés).
Vous aussi vous recherchez un expert des Ressources Humaines pour accompagner votre activité pour une mission spécifique ? N'hésitez pas à prendre contact avec nous. Notre équipe est à votre écoute : contactez-nous !
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#### Nous accompagnons la gestion de votre entreprise
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#### Nouveau : le "DRH en ligne" !
Obtenir rapidement un éclairage sur un dossier ressources humaines, évaluer la marche à suivre et les enjeux, en dialoguant par téléphone avec un DRH expert © du Réseau Finaxim.
Notre nouvelle offre « DRH en ligne » est destinée en premier lieu aux dirigeants de PME, directeurs de site et managers
Les dirigeants d'entreprise sont confrontés tous les jours à la complexité des situations sociales : des relations individuelles et collectives à réinventer, des réformes législatives nombreuses à intégrer, une image sociale à préserver et à développer et une concurrence accrue en termes de recrutement, motivation et réputation.
Le « DRH en ligne » c'est le moyen de bénéficier en direct des conseils d'un professionnel qui a une forte expérience des relations sociales et des différents domaines RH, acquise au préalable dans des postes de DRH en entreprise et sans cesse réactualisée.
Le « DRH en ligne » est une façon économique et directe d’accéder à une prestation de conseil sans intermédiation, ni perte de temps en rendez-vous, en ne consommant strictement que ce qui est nécessaire.
#### Nouveau congé : le congé de soutien familial
Le congé de soutien familial a été créé par la loi de financement de la sécurité sociale 2007. Rappel du dispositif.Le congé de soutien familial a été créé par la loi de financement de la sécurité sociale 2007.
Rappel du dispositif
Dès lors, un salarié peut bénéficier d'un congé de soutien familial pour prendre soin d'un membre de sa famille présentant un handicap ou une perte d'autonomie d'une particulière gravité.
Les conditions à remplir pour bénéficier de ce congé sont les suivantes :
- avoir 2 ans d'ancienneté minimale dans l'entreprise ;
- avoir à sa charge une personne de sa famille avec un handicap ou une perte d'autonomie d'une particulière gravité.
La durée du congé est de 3 mois mais celui-ci peut-être renouvelé dans la limite d'un an sur l'ensemble de la carrière du salarié.
Le salarié doit informer son employeur de son départ en congé ; l'employeur, lui, se doit de le recevoir en entretien professionnel sur sa carrière avant son départ en congé et à son retour.
Durant le congé, le contrat de travail est suspendu, l'employeur n'est pas tenu de maintenir la rémunération.
Néanmoins, l'employeur devra prendre en compte la durée du congé pour le calcul de l'ancienneté et l'acquisition du droit individuel à la formation (DIF)
#### Nouveau montant pour l’indemnité légale de licenciement
L’indemnité légale de licenciement est versée lorsque le salarié a un an d’ancienneté sauf faute grave ou lourde depuis le 27 juin 2008 (deux ans auparavant). Le montant de cette indemnité vient d’être réévalué (doublé) par un décret du 18 juillet 2008.
L’indemnité légale de licenciement est versée lorsque le salarié a un an d’ancienneté (sauf faute grave ou lourde) depuis le 27 juin 2008 (deux ans aupravant). Le montant de cette indemnité vient d’être réévalué (doublé) par un décret du 18 juillet 2008.
Désormais, l’indemnité est fixée à :
- 1/5ème de mois par année d’ancienneté (entre 1 et 10 ans),
- et à 2/15ème de mois par année d'ancienneté (au-delà de 10 ans).
Quel régime appliquer aux licenciements en cours ?
Le régime applicable dépend de la date de notification du licenciement.
- les licenciements notifiés après le 27 juin 2008 et avant le 20 juillet 2008 doivent tenir compte de l'ancienneté réduite à un an, mais ne sont pas concernés par le nouveau montant de l'indemnité (règle : 1/10ème de mois pour une ancienneté comprise entre 1 et 10 ans),
- les licenciements notifiés après le 20 juillet 2008 doivent tenir compte de la nouvelle ancienneté (1 an) et du nouveau montant (doublé : 1/5ème de mois par année d'ancienneté entre 1 et 10 ans, etc....).
A noter, le régime conventionnel s'applique toujours dès lors qu'il est plus favorable que le régime légal.
- Source : loi du 25 juin 2008 de Modernisation de Marché du Travail publiée au JO du 26 juin 2008 et décret du 18 juillet 2008
#### Nouveau partenaire de Finaxim : Astre, premier groupement européen de transporteurs et logisticiens
Le Groupe Finaxim est fier d’accompagner Astre pour renforcer les besoins en compétences de ses adhérents : DRH / DAF / DG / DIRCOM/ DIRMARKETING / DSI.
La solution du temps partagé permet d’apporter une réponse pertinente aux besoins des 160 PME qui composent Astre, le premier réseau européen de PME de transport et logistique.
Avec près de 20 000 collaborateurs dans 160 PME, plus de 400 implantations, 3,3 milliards d’€ de CA, Astre mutualise les échanges de fret et le savoir faire, permettant ainsi de réaliser des économies d’échelles avantageuses pour tous les acteurs de la Supply Chain.
Notre partenariat a été motivé par les valeurs communes qui nous font grandir chaque jour !
- Répondre aux difficultés de recrutement des sociétés de transport,
- Proposer des formes d'emploi répondant aux nouveaux enjeux économiques,
- Permettre aux dirigeants de ces sociétés de s'entourer de talents pour leur faire passer un cap,
- Participer au rayonnement de nos deux groupes ...
Merci à Astre de nous faire confiance pour obtenir des résultats concrets et une croissance boostée de ses adhérents !
Merci également aux équipes d'Astre et Finaxim pour le travail accompli.
Vous qui ne disposez pas en interne de ressources avec un tel niveau d’expérience et de compétences ?
Vous aussi vous pouvez capitaliser sur notre présence parmi vos équipes !
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#### Nouveau partenaire FINAXIM : le GEPPIA, Le Groupement des Équipementiers du Process et du Packaging
Jean-Marc DORÉ est le fondateur et Président du Groupement des Équipementiers français du Process et du Packaging des Industries Agroalimentaires et non Alimentaires (GEPPIA). Laurent CHASSET est le Directeur Général de ce réseau qui fédère plus de 150 industriels sur un marché dynamique porté par l’innovation technologique.
Le GEPPIA a récemment décidé d’intégrer FINAXIM parmi les prestataires de services du groupement. FINAXIM est allé à la rencontre de ces 2 personnalités qui œuvrent au quotidien pour faciliter et accélérer le business des membres du groupement GEPPIA en créant des synergies techniques, économiques et commerciales. Pourquoi le besoin de nouer un partenariat avec FINAXIM, pour quelles attentes ?
Bonjour Jean-Marc DORÉ & Laurent CHASSET, pouvez-vous commencer en nous présentant succinctement le GEPPIA et ses activités ?
Jean-Marc DORÉ : J’ai fondé le GEPPIA en 2006. J’étais précédemment Directeur Général d’un des adhérents du groupement et à ce titre Président d’un Syndicat Professionnel qui regroupait des fabricants français de machines d’emballage et conditionnement. Le GEPPIA a été constitué avec un statut de société (SAS), mais avec des principes de fonctionnement proches de celles d’un syndicat ou d’une Fédération. Mon objectif était de mettre en œuvre tous les outils permettant aux petites PMI/PME et TPI/TPE, obligatoirement fabricants en France, de rester performantes sur leur marché, et ainsi aider leurs dirigeants dans un quotidien haletant.
Dans un premier temps, nous avons cherché à aider les industriels qui n’avaient pas le temps ou les compétences nécessaires à monter leurs dossiers d’obtention de crédit d'impôt recherche.
Puis, nous avons créé un premier club « Achats » qui fédère et regroupe les principaux acheteurs de nos adhérents pour négocier des conditions préférentielles auprès de fournisseurs identifiés. La création d’un club « Marcom » a aussi permis de sensibiliser les dirigeants et les fonctions marketing communication à partager leurs expériences pour mieux vendre leurs équipements et leurs innovations. Enfin, le dernier-né́ des clubs du GEPPIA - Club Ingénierie du Futur- est un point de rencontre entre les directions techniques/Bureaux d’études des constructeurs français du GEPPIA, leurs fournisseurs de composants et de solutions d’automatisation (eux aussi membres du groupement ) - et leurs clients finaux.
Ceux-ci, sont invités à venir y partager leurs attentes, mais aussi à découvrir les innovations qui seront demain à leur disposition, le tout devant permettre à nos membres de faire évoluer leur offre pour mieux répondre aux besoins de demain.
Autour de ces principales activités, nous mutualisons des moyens sur d’autres prestations (veille industrielle personnalisée, présence groupée sur des salons professionnels, etc.). Pour fluidifier l’ensemble de nos actions, nous utilisons une plateforme inter-entreprises collaborative française sécurisés et d’échanges « Whaller » qui permet à tous nos membres de s’appuyer sur un réseau digital propre à chaque club.
Laurent CHASSET : L’objectif du GEPPIA est de mutualiser un maximum de services que ne peuvent pas toujours s’offrir individuellement les membres du groupement. Une autre de nos missions essentielles est de favoriser un cadre dans lequel les acteurs de notre écosystème peuvent échanger et partager leurs expériences. C’est je crois une des clés de succès pour nos TPI/PMI. Le cœur de notre réseau, c’est l’humain. Ce sont avant tout des femmes et des hommes qui font avancer notre industrie !
Aussi, maximiser les échanges et détecter les bons partenaires en capitalisant sur nos bonnes (ou mauvaises) pratiques permet de gagner un temps précieux et démultiplier notre business. C’est en ce sens que nous tâchons de systématiser une approche dénommée GEPPIA Lab’, une sorte de bac à sable avec des outils qui favorisent l’expérimentation en mode collectif. Mais ne soyons pas naïfs, le plus souvent c’est en affiliation et non pas en meute (comme on l’entend parfois) que nous sommes catalyseurs de synergies pour nos membres.
J’insiste aussi sur le fait que la profitabilité se doit d'être partagée, une valeur importante pour notre ligne de conduite. Quand nous associons nos partenaires par exemple, il n’y a pas d’exclusivité, qu’ils soient de taille modeste ou importante. Ces partenaires sont d’ailleurs essentiels, car depuis la création du GEPPIA, ils permettent à nos industriels d’accompagner leur innovation et de se développer !
Comment s’est opérée la rencontre avec FINAXIM ?
L.C. : C’est la conjonction de 2 éléments. D’abord, parce que FINAXIM répond à des besoins des adhérents du GEPPIA, ensuite parce que je connais bien Xavier Champenois, Business partner FINAXIM qui m’a présenté les services de l’entreprise. Il se trouve aussi que le GEPPIA et FINAXIM sont des réseaux, nous partageons la culture de lieu d’échange privilégié et de réseau collaboratif.
Aujourd’hui, les industriels membres du GEPPIA ont besoin de recruter avec une certaine souplesse. Comme vous devez le savoir, le recrutement dans l’industrie est très compliqué. L’industrie du process et du packaging est peu connue et parfois même décriée. Elle affronte la concurrence d’industries mieux identifiées des candidats, comme l’automobile ou l’aérospatiale.
En outre, la majorité de nos adhérents sont des petites PMI qui ont difficilement les moyens d’embaucher des collaborateurs qualifiés et talentueux sur un temps plein. Ces entreprises sont souvent implantées sur des territoires jugés peu attractifs, en compétition avec des industries locales qui ont plus de moyens. Par conséquent, lorsqu’un de nos adhérents se trouve en difficulté pour remplacer provisoirement un DAF ou un DSI, FINAXIM, grâce à son réseau d’experts externalisés à temps partagé, apporte une solution adaptée à la situation. De façon générale, il y a matière à partager des compétences et des talents …
Le second intérêt de ce partenariat avec FINAXIM est de faire intervenir dans nos clubs des experts du réseau FINAXIM, susceptibles de partager leur expertise. Prenons par exemple le sujet de la transformation digitale. Nos industriels peuvent être amenés à se poser des questions quant à l’utilité de la mise en place d’un SIRH (Système d'information de gestion des ressources humaines). Un expert FINAXIM pourrait transmettre son expérience opérationnelle sur le sujet, avec un positionnement neutre (ni consultant habitué à recommander des prestataires, ni éditeurs informatiques). Nous sommes aussi à l’écoute d’expertises sur les sujets liés à l’environnement : économies d’énergies, production de machines écoresponsables afin de minimiser l’empreinte carbone, nouveaux business models de commercialisation, etc.
J-M.D. : Il y a un changement générationnel chez nos membres. De nombreux dirigeants passent la main ou cèdent leurs entreprises à des plus jeunes qui ont des formations et une culture d’entreprise plus large que leurs prédécesseurs. Ils sont souvent plus ouverts et avertis sur les sujets de management, RH, et globalement d’organisation. Ils ont des attentes sur ces sujets et notre rôle est de les aider.
Je reviens à la problématique du recrutement. Que ce soit pour embaucher sur des fonctions supports (DAF, DSI, DRH) sur lesquelles FINAXIM peut nous aider, ou sur des métiers techniques en forte tension (opérateur système, automaticien, monteur, dessinateur), nos adhérents doivent travailler leur marque employeur pour être plus attractifs. Enfin, si le recrutement est complexe pour toutes les raisons que nous venons d’évoquer, les industriels du GEPPIA évoluent sur des marchés très dynamiques, où les entreprises innovent en permanence.
Qu’attendez-vous d’autre du partenariat avec FINAXIM ?
L.C. : Comme le GEPPIA, FINAXIM est un réseau. Les experts qui le constituent peuvent recommander des compétences qu’eux n’ont pas, mais qui répondent à des besoins et des problématiques exprimés par nos membres. Le principe du bouche-à-oreille fondé sur la recommandation est toujours efficace. Et c’est aussi valable dans l’autre sens. Nous devons apprendre à nous connaître et nous impliquer dans les temps forts de chaque réseau. On en revient à la rencontre et à l’échange entre professionnels, c’est une des valeurs fondatrices du GEPPIA.
Nos partenaires, comme FINAXIM, nous permettent aussi de densifier la qualité de notre réseau. D’ailleurs, nous avons toujours favorisé une importante activité de networking auprès de nos adhérents : nous réservons des villages sur des salons fédérateurs en France (All4pack, CFIA, Prod&Pack, Alina, …) pour permettre aux industriels de réseauter et recevoir leurs clients.
C’est le croisement de nos 2 réseaux qui fera la réussite du partenariat GEPPIA-FINAXIM !
Pour en apprendre davantage sur notre nouveau partenaire : https://www.geppia.com/fr/
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#### Nouveaux membres Ile de France et Nord Pas de Calais
Nous avons le plaisir d'accueillir deux nouveaux membres du réseau Finaxim :
Francis Viriot - DRH expert Ile de France Centre
Christophe Guislain - DRH expert Nord Pas de Calais
#### Nouveaux membres région Pas de Calais et Franche Comté
Nous avons le plaisir d'accueillir de nouveaux membres du réseau Finaxim :
La société RH Futura animée par Sylvie Langlet (région Nord Pas de Calais)
La société Janson et Associés animée par Christian Janson (région Franche Comté)
#### Nouvelle Convention Collective Nationale de la Métallurgie : êtes-vous prêt ?
Les entreprises du secteur de la métallurgie s’apprêtent à vivre un bouleversement majeur. Le 7 février 2022, une nouvelle Convention Collective Nationale de la Métallurgie (CCN) a été signée par l’UIMM et les organisations syndicales CFDT, CFE-CGC et FO. Ce sont l’ensemble des 42.000 entreprises représentant 1,6 million de salariés qui sont concernées et vont devoir mettre en place cette nouvelle convention.
Deux dates à retenir : l’entrée en vigueur au 1er janvier 2023 des dispositions relatives à la complémentaire santé et à la prévoyance. Le 1er janvier 2024 pour la mise en application des autres dispositions, dont une retient particulièrement notre attention pour le chantier colossal qu’elle entraîne : la nouvelle classification des emplois. Zoom sur les enjeux de ce nouvel accord…
1. La nouvelle Convention Collective Nationale de la métallurgie : ce qu’elle change ?
Mesurons l’ampleur du changement. Auparavant, il n’existait pas de convention nationale, mais une juxtaposition d’éléments de natures différentes, à savoir :
76 conventions collectives et leurs avenants
4 systèmes de classification : les cadres/les mensuels/des salariés forfaités/les salariés en alternance
Soit un millefeuille administratif complexe et obsolète, inadapté au contexte mondialisé des entreprises et vecteur d’insécurité juridique pour les employeurs, confrontés à la libre appréciation des juges. Depuis 2017, le législateur souhaite « libérer » progressivement les entreprises de ce carcan administratif et social qui les empêche de s’adapter à l’évolution concurrentielle du secteur, ainsi qu’à celui du marché du travail.
La Convention Collective Nationale de la Métallurgie a donc pour objectifs de créer et maintenir l’emploi dans les territoires et permettre l’innovation sociale au service de la compétitivité des entreprises.
Si le but est ambitieux et louable, la refonte d’un système jusqu’alors piloté par une multitude de conventions collectives demande aux entreprises de s’adapter en conséquence. En 1er lieu, ces dernières ont jusqu’au 1er janvier prochain pour se conformer au nouveau régime de protection sociale unique qui prévoit un socle minimal de couverture obligatoire (régime de remboursement de frais de santé et régime de prévoyance) pour l’ensemble des salariés des entreprises de la branche.
Notons que les entreprises qui ont conclu des accords sur le régime de prévoyance prévu par l’accord collectif national du 26 février 2003 sur la sécurité et la santé au travail, ont l’obligation de se conformer à minima aux nouvelles exigences prévues par la CCN sur le sujet.
Si vous n’avez pas encore terminé ce chantier, nous ne pouvons que vous conseiller d’accélérer pour la mise en conformité de vos régimes frais de santé et prévoyance… exigible au 1er janvier 2023.
Gardez en tête que votre contrat d’assurance en vigueur doit avoir un niveau de garanties identique ou supérieur aux garanties conventionnelles, idem, si vous souscrivez un nouveau contrat.
Le chantier suivant devrait vous donner encore plus de fil à retordre, celui de la nouvelle classification des emplois. Les enjeux sont cruciaux, car le classement des emplois qui sert à définir une « hiérarchie » de référence de l’ensemble des emplois d’une entreprise, a des répercussions en matière de ressources humaines multiples et variées : niveau de salaire, gestion des compétences, formation, évaluation de la performance, gestion de carrière, temps de travail, etc.
2. Le big bang de la classification des emplois : ANTICIPEZ !
Eh oui, c’est LE chantier délicat et de longue haleine à mener. La nouvelle Convention Collective Nationale de la métallurgie demande aux entreprises du secteur de revoir complètement la classification des emplois. Et elles ont jusqu’au 1er janvier 2024 pour rendre leur copie et éditer en conséquence des bulletins de salaire qui en tiennent compte…
Pourquoi cette décision ? Le législateur, les employeurs et les partenaires sociaux ont fait le constat commun de l’inadaptation de l’ancienne classification aux évolutions récentes du monde du travail et des entreprises. L’objectif est de rendre plus lisible et plus cohérente une classification qui doit refléter au mieux la réalité des activités réalisées et des contenus des emplois.
Malgré la lourdeur de la tâche à effectuer, certains acteurs remarquent que la nouvelle grille positionne chaque salarié sur la base d’un niveau d’emploi réel, qui permet une analyse plus fine du niveau de responsabilité et du poids des fonctions
Bien, direz-vous. Mais par où commencer un tel chantier ? C’est précisément là où un accompagnement des PME semble, à nos yeux, opportun. Si vous êtes dirigeant de petites et moyennes entreprises, il vous faudra, idéalement, suivre le parcours suivant :
Informer et consulter votre CSE (organisation de plus de 11 salariés) ou informer vos salariés
Recenser les emplois existants avec le niveau de différenciation requis et recueillir les données en situation de travail
Rédiger, pour chaque emploi, une fiche descriptive à partir de la formalisation de la structure des emplois
Transmettre les fiches descriptives aux salariés pour d’éventuelles remarques et corrections
Coter chaque fiche d’emploi avec chacun des 6 critères du référentiel d’analyse et avec l’aide des guides et glossaires paritaires
En fonction de la cote, affecter à chaque emploi sa classe (18 classes, de 1 à 18), son groupe (9 groupes, de A à I)
Vérifier la cohérence du salaire avec le salaire minimum conventionnel et si besoin réajuster le salaire du salarié
Pour votre service des ressources humaines, le travail est dense, puisqu’il inclut la réalisation d’une cartographie complète et détaillée des emplois, un travail de rédaction des fiches de postes et l’évaluation des conséquences sur la rémunération (salaire minima, nouveau calcul de la prime d’ancienneté, préavis, calcul de l’indemnité de licenciement ...) et le temps de travail (forfait jours). Et ce, sans négliger l’information au CSE ou aux partenaires sociaux
Si vous dirigez une TPE/PME, vous n’avez pas forcément toutes les ressources humaines en interne pour piloter et suivre ce chantier, c’est pourquoi beaucoup d’entreprises font le choix d’être accompagnées par des professionnels expérimentés…
3. Être accompagné pour mettre en place sereinement la nouvelle Convention Collective Nationale de la Métallurgie
Si vous êtes à la tête d’une entreprise qui possède un CSE, une question va se poser : quel rôle accorder aux partenaires sociaux dans la rédaction des fiches-emplois ? Comme nous l’avons souligné, c’est une bonne partie de la politique RH de l’entreprise qui s’appuie sur la qualification des emplois. La rédaction des fiches métier, la cotation, puis la classification des emplois ont une portée hautement stratégique !
Dans la mesure où les syndicats plébiscitent un travail commun en amont, pourquoi ne pas les associer de facto ? Car, il existe un second risque en limitant leur champ d’action à un rôle purement consultatif : engorger les CSE dans une période où les sujets à traiter sont nombreux... Une éventualité qui peut aussi pousser l’entreprise à choisir d’accompagner son CSE avec des experts RH.
Dans tous les cas, notons que l’entreprise devra toujours prévoir des recours en cas de litige. Que faire par exemple pour les salariés dont l’ancienneté leur a permis d’accéder à des postes supérieurs, mais dont les responsabilités effectives ne correspondent pas à l’emploi occupé ?
Les entreprises devront être aussi capables de prendre du recul une fois le travail de classification réalisé. En effet, la nouvelle qualification fait sauter les barrières entre cadres et non-cadres... Quid, par exemple, du travail au forfait jours, autrefois réservé aux cadres ? Les durées de préavis ou de période d’essai qui font partie du contrat social de l’entreprise sont-elles remises en question par la nouvelle qualification des emplois ?
En somme, la nouvelle classification des emplois peut générer des effets induits inattendus qu’il convient d’anticiper… Au-delà de la rémunération, le temps de travail, l’organisation du travail hybride, le calcul de l’index de l’égalité professionnelle, sont susceptibles d’être impactés. Y avez-vous pensé ?
Si vous êtes dirigeant d’une TPE / PME du secteur de la métallurgie, la nouvelle Convention Collective Nationale de la Métallurgie remet à plat la classification des emplois, pour un système qui se veut plus homogène et plus simple. Le chantier à mener nécessite organisation et méthode.
Les DRH experts de FINAXIM, formés à la nouvelle convention collective de la métallurgie et à la mise en place de la cette nouvelle classification, vous accompagneront dans la gestion ce changement incontournable en 2023 qui impactera directement la structure de votre organisation RH et la carrière professionnelle de vos salariés.
N’hésitez pas à nous contacter pour définir ensemble un cadre d’intervention, adapté à vos besoins. Anticipez et vivez sereinement une réforme majeure !
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Pour prolonger la lecture sur un autre sujet que la Convention Collective Nationale de la Métallurgie
#### Nouvelles aides au conseil pour les PME
En cas de difficultés économiques, les entreprises de moins de 300 salariés peuvent conclure avec l'État des conventions leur permettant de recevoir une aide financière...En cas de difficultés économiques, les entreprises de moins de 300 salariés peuvent conclure avec l'État des conventions leur permettant de recevoir une aide financière pour faire procéder à un état des lieux de leur situation économique et des solutions de redressement permettant d'éviter d'éventuels licenciements ou d'en limiter le nombre.
La participation de l'État au financement des conventions est au plus égale à 70 % des frais d'intervention du consultant chargé de l'état des lieux.
Cette participation ne peut toutefois pas excéder un montant de 15 244 €.
En dehors des difficultés économiques, les entreprises de moins de 500 salariés peuvent bénéficier d'une aide au conseil en cas de changement d'organisation de travail.
La participation de l'État est de l'ordre de 20 à 50 % sans pouvoir dépasser 80 % du coût du conseil externe dans la limite d'un plafond de 60 980 € hors taxes.
L'administration a prévu que l'aide au conseil pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, très proche de l'aide au conseil pour les PME, se substituera à cette dernière, fin 2006, au terme des contrats de plan État-régions en cours qui en assurent actuellement le financement.
#### Nouvelles règles de validité des protocoles d’accords pré-électoraux
Les modifications apportées par la loi du 20 août 2008 à la négociation des accords préélectoraux sont précisées par l’administration.Les modifications apportées par la loi du 20 août 2008 à la négociation des accords préélectoraux sont précisées par l’administration. Certaines tiennent aux règles de validité, d'autres à la détermination des organisations syndicales concernées. Le premier tour devra toujours être dépouillé car il sert de calcul à la nouvelle représentativité des syndicats. De nouveaux formulaires CERFA présentant les résultats et destinés à la DDTEFP sont téléchargeables sur le site du ministère du travail.
- Circulaire DGT 13 novembre 2008 et www.travail-gouv.fr
#### Nouvelles technologies de l'information
Les fichiers créés par le salarié à l'aide de l'outil informatique mis à sa disposition par l'employeur pour les besoins de son travail sont présumés avoir un caractère professionnel, sauf si le salarié les identifie comme étant personnels, en sorte que l'employeur est en droit de les ouvrir hors la présence de l'intéressé (Cass. soc., 15 décembre 2009, n°07-44.264).
En pratique, les fichiers ouverts par l'employeur étaient intitulés « essais divers, essais divers B, essais divers restaurés » de sorte qu'ils ne pouvaient avoir un caractère personnel.
#### Obligation de résultat contre le tabagisme
La Chambre sociale de la Cour de Cassation a été amenée à se prononcer sur la responsabilité de l'employeur en matière de protection des salariés contre le tabagisme dans l'entreprise...La Chambre sociale de la Cour de Cassation a été amenée à se prononcer sur la responsabilité de l'employeur en matière de protection des salariés contre le tabagisme dans l'entreprise.
En l'espèce, une salariée avait pris acte en 2000 de la rupture de son contrat de travail aux torts de son employeur en lui reprochant de n'avoir pas prescrit d'interdiction générale et absolue de fumer dans le bureau à usage collectif qu'elle occupait.
La Cour de Cassation a rappelé dans cette décision que l'employeur était tenu d'une obligation de résultat pour ce qui concerne la protectiono de ses salariés contre le tabagisme. Pour remplir cette obligation, l'employeur ne peut se contenter d'interdire de fumer en présence d'autres salariés et d'apposer des panneaux d'interdiction de fumer dans le bureau collectif de ce dernier.
Il doit s'assurer que ces interdictions sont effectivement respectées. Si l'employeur ne respecte pas cette obligation, le salarié peut à bon droit prendre acte de la rupture du contrat de travail en raison de ce manquement.
Cette rupture produit les effets d'un licenciement sans cause réelle et sérieuse.
#### Offre en partenariat avec l'OPCO ATLAS : Bénéficiez de l’accompagnement RH personnalisé d’un DRH au quotidien !
Depuis la Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018, les OPCO (Opérateur de Compétences) ont remplacé les OPCA.
Leur mission : accompagner les rh, financer les différentes formes de contrats en apprentissage, prendre en charge les actions du plan de développement des compétences qui succède au plan de formation, dans les entreprises de moins de 50 salariés, mais aussi et surtout accompagner les TPME & PME dans la définition de leurs besoins en matière de formation professionnelle, et améliorer l’information et l’accès de leurs salariés à la formation professionnelle.
C’est dans ce cadre que l’OPCO ATLAS, l’opérateur de compétences des entreprises et salariés des services financiers et du conseil, propose aux TPE/PME de financer une prestation RH sur-mesure pour les accompagner dans le retour à une activité Post-Covid normale et adaptée au contexte sanitaire.
Des missions d’appui en conseil RH adaptées aux TPE/PME
Depuis avril 2019, l’OPCO ATLAS regroupe les expertises des 2 OPCA Fafiec et Opcabaia. Son rayon d’action s’étend ainsi à 15 branches professionnelles réunies en 4 grandes familles d’activité : les banques (y compris mutualistes) et les Sociétés financières, les Sociétés d’assurances et Sociétés d’assistance, les Bureaux d’études techniques ingénierie-conseil et enfin les Experts-comptables et Commissaires aux comptes.
ATLAS finance auprès de ces professionnels des missions d’appui de conseil RH dispensées par des cabinets de conseil spécialisés en ressources humaines et en gestion des compétences. Pour répondre concrètement et efficacement aux besoins des entreprises des services financiers et du conseil, ATLAS sélectionne par appel d’offres des cabinets experts qui ont une connaissance approfondie des secteurs d’activités et une appréhension précise des modes de fonctionnement de ces entreprises. Les cabinets retenus ont notamment une compréhension fine de l’organisation du travail dans les TPE & PME.
Appuyer les TPE/PME dans le contexte Post-Covid
Depuis le 15 Juin 2020, en plus de financer des missions d’appui de conseil RH, ATLAS tient compte du contexte sanitaire actuel particulier et propose un accompagnement RH personnalisé et financé à 100% pour les entreprises de moins de 50 salariés. Il s’agit d’une offre à saisir (avant le 15 octobre 2020) vous permettant de bénéficier de l’expertise d’un consultant expert RH du réseau FINAXIM.
Cette offre a été conçue pour dépasser les prestations habituelles financées par ATLAS et comprend :
- L’adaptation du management et celui des organisations au contexte de reprise des activités
- La mise en place du télétravail et des conditions de maintien d’un collectif de travail
- Une réflexion approfondie sur les enjeux de santé/sécurité au travail en lien avec la crise sanitaire
- La préparation à l’intégration d’alternants dans le cadre de contrats de professionnalisation et d’apprentissage.
Vous êtes dirigeant de TPE/PME, quel que soit votre projet, FINAXIM sera ravi d’analyser avec vous la façon dont un accompagnement sur-mesure pourra être mis en place par un consultant de notre réseau au sein de votre organisation. Nos consultants interviennent pour véritablement structurer la fonction RH de votre entreprise dans un contexte économique et sanitaire particulier.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### OPCALIM s'appuye sur Finaxim pour l'accompagnement RH de ses adhérents
Afin de proposer un service RH sur mesure à ses adhérents, OPCALIM a décidé de s’appuyer sur Finaxim pour étoffer son réseau de prestataires en conseil et accompagnement rh.
Le dispositif entièrement financé par OPCALIM se compose de trois types de prestation d’accompagnement RH :
diagnostic formation,
diagnostic RH,
et accompagnement RH.
Cette offre de services de proximité destinée aux TPE et PME a pour objectif de soutenir le développement des entreprises et de leurs salariés, l’emploi des adhérents d'OPCALIM.
Elle vise également à les soutenir dans l’acquisition de compétences sur le champ RH.
Finaxim, réseau de DRH opérationnels vous apportera une réponse personnalisée à vos besoins.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Opération séduction dans les hôpitaux
En novembre dernier, l'AP-HP a lancé une vaste campagne de recrutement destinée à pourvoir 1200 postes d'infirmier(e)s vacants sur un effectif global de l'ordre de 20 000.Cette action vise à attirer de jeunes professionnels en leur proposant des opportunités d'apprentissage et d'évolution au sein des nombreux services de spécialités médicales et chirurgicales offertes par les hôpitaux de l'AP-HP.
Elle repose également sur un dispositif d'accueil destiné à faciliter l'installation parisienne des jeunes diplômés provenant de région.
Dans le cadre de cette campagne, la plate forme téléphonique d'information mise en place et animée par de jeunes infirmières, a reçu 1036 appels depuis le 4 novembre 2004, dont 400 ont débouché sur des candidatures. Parallèlement, sur le site internet dédié, 709 candidatures ont été déposées sur lesquelles 572 ont été sélectionnées.
Enfin, 145 candidats ont participé aux quatre forums d'information organisés pour mieux faire connaître l'AP-HP aux intéressés et permettre des échanges avec des professionnels exerçant dans ses hôpitaux.
La campagne se poursuit jusqu'en avril 2005 et se traduit déjà par le recrutement effectif de 600 infirmières (dont 150 proviennent directement de province) qui, en rejoignant les équipes de l'AP-HP, contribuent au développement et à l'amélioration de la présence soignante auprès des patients.
Ces nouveaux recrutements ont déjà permis, au coeur des épidémies hivernales, d'assurer une meilleure fluidité dans la prise en charge des patients.
#### Opposabilité des entretiens d'évaluation à l'entreprise
La prudence s'impose dans la rédaction du procès verbal des entretiens d'évaluation. S'il contient des appréciations positives et que le DRH continue à pratiquer un écart de salaire par rapport à la profession, il commet une discrimination salariale.La prudence s'impose dans la rédaction du procès verbal des entretiens d'évaluation. S'il contient des appréciations positives et que le DRH continue à pratiquer ensuite un écart de salaire par rapport à la profession, il commet une discrimination salariale.
Dans un arrêt du 20 février 2008, la cour de cassation affirme ainsi que le ne peut pas formuler des critiques a postériori sur le travail fourni qui seraient en contradiction avec l'entretien. Cet arrêt illustre l'importance des entretiens annuels d'évaluation et de leur suivi. Si une appréciation négative peut constituer un élément à charge que le DRH peut utiliser, la réciproque est vraie, des appréciations positives sur le travail du collaborateur engagent l'entreprise.
Source : arrêt de la chambre sociale de la cour de cassation du 20 février 2008
#### Optimiser le recrutement : comment allier stratégie RH et performance financière pour une entreprise compétitive ?
Dans un environnement économique où la compétitivité de l'entreprise est cruciale, optimiser le recrutement devient une priorité pour les DRH. L'adéquation d'une stratégie RH efficace avec la performance financière permet de se démarquer. Chez Finaxim, nous avons développé des méthodes uniques pour vous aider à exceller dans ce domaine. Découvrons ensemble les clés pour allier ces deux aspects indispensables. Découvrez notre service de RH externalisé.
Stratégie RH et performance financière : un tandem inséparable
Aligner la stratégie RH avec les objectifs financiers est vital. Dès lors que ces deux éléments fonctionnent main dans la main, on constate une amélioration notable de la productivité de l'entreprise.
Chaque décision RH devrait être évaluée selon sa contribution à la performance financière. Par exemple, adopter un marketing RH intelligent aide à attirer l'attention des candidats aux profils qualitatifs, réduisant ainsi les coûts liés aux embauches multiples ou hâtives. De plus, la rétention des talents joue un rôle clé en évitant les dépenses liées au turnover.
Mesurer les contributions RH avec les indicateurs adaptés
Les indicateurs RH servent à quantifier l'efficacité des initiatives stratégiques. Ils permettent donc de mesurer la productivité, le taux de satisfaction des employés et l'impact des formations. Ces données sont essentielles pour ajuster les stratégies et garantir leur alignement avec les objectifs financiers.
Nous préconisons d'utiliser ces indicateurs pour gérer proactivement le capital humain. En effet, les entreprises obtiennent ainsi une vue précise sur leurs performances et peuvent sereinement ajuster leurs orientations stratégico-financières.
Améliorer la procédure de recrutement pour plus d'efficacité
Une procédure de recrutement fluide accroît considérablement la compétitivité de l'entreprise. Chez Finaxim, nous observons qu'un processus bien défini permet de diminuer les délais de recrutement tout en augmentant la qualité des nouveaux profils recrutés. Cela passe par un ensemble de pratiques adaptées et calibrées.
L'utilisation d'outils de gestion RH performants participe activement à la sélection des meilleurs profils. Ces solutions technologiques optimisent chaque étape du recrutement : de l'identification des besoins jusqu'à l'intégration des collaborateurs. Automatiser certaines tâches minimise aussi les erreurs humaines potentielles.
Ajuster la stratégie de rétention des talents
Attirer des talents ne suffit pas : il faut aussi savoir les garder. La mise en place de programmes de développement professionnel contribue à fidéliser les employés tout en augmentant leurs compétences. Cela renforce ainsi l'engagement et, par extension, la performance financière globale de l'entreprise.
Favoriser un climat de travail sain et la reconnaissance régulière des efforts individuels sont des leviers de croissance puissants. Nous pensons que créer un environnement propice à l'épanouissement stimule naturellement la loyauté des collaborateurs, diminuant parallèlement les départs dommageables.
Le marketing RH comme levier de compétitivité
Adapter le marketing RH à la situation actuelle procure un avantage conséquent. Il ne s'agit pas simplement de promouvoir l'entreprise auprès des candidats, mais de construire une marque employeur forte. Cette stratégie crée une image attractive, synonyme de réussite et de bien-être.
En mettant en avant les valeurs et les bénéfices offerts par l'entreprise, il est possible de cibler les profils qui partagent la même vision. Parvenir à cette synergie augmente la compétitivité de l'entreprise, en constituant une équipe cohérente et motivée.
Maximiser la visibilité grâce à des actions ciblées
Pour réussir une campagne marketing RH, il faut identifier précisément les canaux de communication à privilégier. Utiliser les réseaux sociaux professionnels, organiser des événements de networking ou publier des articles spécialisés fera connaître vos projets à une audience large et qualifiée.
Enfin, enrichir votre contenu avec des témoignages d'employés illustrant les dynamiques internes, renforcera encore l'attractivité de votre marque employeur. Chez Finaxim, nous croyons fermement à l'impact de stratégies bien orchestrées sur la réputation professionnelle.
#### Ordre du jour des réunions du CE
La loi de cohésion sociale a modifié les conditions dans lesquelles est arrêté l'ordre du jour de la réunion du comité d'entreprise et du comité central d'entreprise.Il est dorénavant permis soit au chef d'entreprise, soit au secrétaire du comité d'entreprise, d'inscrire de plein droit à l'ordre du jour des consultations rendues obligatoires par une disposition législative, réglementaire ou un accord collectif.
Cette inscription de plein droit ne dispense pas d'une élaboration conjointe de l'ordre du jour. Avant que l'insertion de plein droit ne soit mise en oeuvre unilatéralement par le président du CE ou par le secrétaire, un entretien en vue d'une fixation conjointe doit être proposé par l'un ou l'autre.
Cette nouvelle règle s'applique à tous les ordres du jour, peu important qu'un licenciement économique soit ou non en cause.
#### Organisations professionnelles
En matière de gestion des ressources humaines il se peut que la disponibilité de votre organisation pour répondre aux situations spécifiques de chacun de vos adhérents soit limitée, alors que dans le même temps ceux-ci sont demandeurs d’une mutualisation de moyens.
L’assistance effective des adhérents en matière de gestion des ressources humaines peut contribuer à leur satisfaction et à leur fidélisation.
Réseau Finaxim vous apporte un renforcement des services RH destinés à vos adhérents.
Nous mettons à la disposition de vos adhérents un service opérationnel pour la gestion des ressources humaines au quotidien.
Vos adhérents pourront ainsi accéder à notre équipe d'experts en ressources humaines pour traiter de manière concrète toutes les situations qu'ils rencontrent au quotidien dans la gestion de leurs salariés, sans modifier leur organisation pour autant.
Nous pourrons mettre également à leur disposition notre espace client accessible sur Internet qui permet de consulter notre base de connaissances RH et de nous transmettre des demandes 24h/24h.
en savoir plus...
#### Ouverture d’un collège «Travail à Temps Partagé » au sein du SNMT
Le Syndicat National du Management de Transition et du Travail à Temps Partagé (SNMT) créé en décembre 2008 a pour objet d’assurer la promotion et la défense des intérêts des structures et organisations de travail à temps partagé et de management de transition. Son audience se développe régulièrement.
Le SNMT vient de procéder à l’intégration de deux nouveaux membres représentant des structures de travail à temps partagé. Il s’agit des sociétés Référence DSI (créée en 2009) dirigée par Jean-Marc Montels et Thibault Cornudet et Réseau Finaxim (créée en 2000) dirigée par Emmanuel de Prémont.
Ces deux sociétés emploient respectivement une dizaine de Directeur de Systèmes d’Information et une cinquantaine de DRH et DAF à temps partagé.
Le SNMT réaffirme sa conviction que le travail à temps partagé est une forme d’emploi particulièrement bien adaptée au contexte des PME. Ces entreprises y trouvent un moyen d’accès à des compétences de professionnels expérimentés avec un rythme d’intervention proportionné à leur taille et à leurs besoins sur une durée indéterminée.
Les professionnels experts ont ainsi une opportunité d’accéder à une diversité de domaines d’interventions leur offrant souvent une nouvelle étape de carrière.
Confiant dans sa capacité à fédérer progressivement un nombre croissant d’entreprises de travail à temps partagé, le SNMT leur propose d’adhérer au collège spécialisé constitué en son sein, tout en veillant à la cohérence des actions menées dans le cadre du management de transition
La loi du 2 août 2005 sur les entreprises à de travail à temps partagé a créé un cadre légal clair pour cette activité. La première priorité pour le travail à temps partagé est l’augmentation de sa visibilité notamment auprès des dirigeants de PME, mais aussi des professionnels seniors susceptibles de s’y consacrer.
Le SNMT prévoit des actions de communication dans ce sens.
Contacts SNMT : Jean de Sevin - Président
9/11 rue Boutard – 92200 Neuilly-sur-Seine
Tél. : 01 47 22 62 55
www.snmt.fr
#### Paris 2024 : Comment les entreprises peuvent-elles se préparer aux défis des Jeux Olympiques et Paralympiques ?
2024, année olympique et paralympique : pas une seule journée sans entendre parler de cet événement planétaire, pour en glorifier le prestige international ou pour le critiquer vertement.
Ces sept semaines de compétitions (du 26 juillet, cérémonie d’ouverture des jeux olympiques au 8 septembre, clôture des jeux paralympiques), seront, à coup sûr, un moment exceptionnel. Pour nombre de Français, l’été 2024 sera hors du commun. Et les entreprises devront, elles aussi, composer avec un quotidien bouleversé.
Comment peuvent-elles se préparer à faire face aux turbulences annoncées ? Quelles sont les dispositions prises par les pouvoirs publics ? Que faut-il attendre de ces jeux ? Finaxim vous donne des pistes pour anticiper ces semaines sportives.
Les déplacements pendant les Jeux Olympiques, une problématique essentiellement francilienne
Les entreprises situées ou intervenant en Île-de-France vont être directement impactées par l’arrivée massive de visiteurs et par les mesures de sécurité mises en place.
Pendant les jeux, ce ne sont en effet pas moins de 800 000 spectateurs qui convergeront vers les sites olympiques franciliens. C’est dire si au cours de cette période les routes, métros et RER connaîtront une fréquentation soutenue. Affluence à laquelle s’ajouteront de multiples fermetures de stations.
Les piétons pourront circuler sans justificatifs, sauf dans les périmètres de sécurité de la cérémonie d’ouverture (à savoir essentiellement les abords de la Seine), où les accès seront contrôlés du 18 au 26 juillet inclus.
Les périmètres définis autour des sites olympiques et les dates d’application sont présentés sur le site suivant : https://anticiperlesjeux.gouv.fr/
Les déplacements à proximité des sites olympiques en véhicules motorisés, qu’ils soient à deux ou quatre roues, devront faire l’objet d’une demande d’autorisation, via un « Pass Jeux ». Ce laisser-passer ne sera attribué qu’à certaines catégories de professionnels (livraisons, soins, dépannages). Ces derniers pourront cependant être dispensés d’autorisation et circuler pour les interventions en urgence.
Les professions concernées sont énumérées dans le tableau suivant : https://www.prefecturedepolice.interieur.gouv.fr/sites/default/files/Documents/VD_%20Tableau%20d%C3%A9rogations%20acc%C3%A8s%20aux%20sites%20durant%20jop%20-%20hors%20CER.pdf
Pour faciliter la circulation des professionnels la démarche LUJOP (Logistique Urbaine du quotidien pendant les Jeux olympiques et paralympiques) a mis en place l'application JOPTIMIZ : https://entreprendre.service-public.fr/actualites/A17404
Les déplacements et les transports en commun pourront aussi être perturbés les jours d’épreuve à proximité des sites olympiques érigés dans des villes de province (à savoir Bordeaux, Châteauroux, Lille, Lyon, Marseille, Nantes, Nice, Saint-Étienne) et outre-mer (à Tahiti).
Contourner l’affluence des Jeux Olympiques
Pour limiter les inconvénients liés à ces perturbations, les entreprises peuvent, après avoir consulté le CSE :
Modifier les horaires de travail, de manière collective ou individuelle, afin de permettre aux salariés d’éviter les plages de circulation la plus dense.
Privilégier le télétravail, dans le cadre des dispositions prévues par l’accord d’entreprise, ou bien par un arrangement entre le salarié et employeur qui fera éventuellement l’objet d’un avenant temporaire au contrat de travail. Contrairement à la crise sanitaire, les jeux olympiques et paralympiques sont une circonstance prévisible, le télétravail ne peut donc être imposé unilatéralement, ni par l’employeur, ni par le salarié. Le refus de télétravailler ne constitue pas un motif de sanction ou de licenciement.
Fermer l’entreprise pendant les jeux. La direction peut imposer des congés à ses collaborateurs en respectant les dispositions suivantes : elle doit consulter au préalable le CSE (s’il existe) et informer les salariés deux mois avant le début de la période prévue. Le refus du salarié est alors une faute justifiant son licenciement.
Inversement, certaines entreprises vont être confrontées à une activité beaucoup plus soutenue qu’à l’ordinaire. Elles pourront être conduites à reporter les congés annuels de leurs salariés, à condition de les en informer au moins un mois avant leur date de départ.
Un cadre juridique sur-mesure pour un événement exceptionnel
Des dérogations permettent de contourner les dispositions du code du travail pendant la période des jeux olympiques et paralympiques.
Sur autorisation du préfet, les commerces de vente au détail pourront ouvrir le dimanche, s’ils sont situés à proximité d’un site olympique ou dans la commune où il est implanté, entre le 15 juin et le 30 septembre 2024.
Le travail dominical sera toutefois conditionné par l’accord du salarié. Ce dernier ne pourra être ni sanctionné ni licencié s’il refuse. S’il change d’avis, il pourra revenir sur son consentement en le notifiant par écrit à son employeur avec un préavis de dix jours.
Les salariés qui travailleront le dimanche bénéficieront d’un repos hebdomadaire d’une durée équivalente et percevront une rémunération au moins égale au double de la somme normalement due pour le temps passé.
La dérogation temporaire au repos hebdomadaire a été étendue à d’autres catégories d’entreprises pour lesquelles un surcroît d’activité est prévisible, sur la période du 18 juillet au 14 août. Il s’agit des prestataires qui vont assurer la captation, la transmission, la diffusion et la retransmission des compétitions, et de ceux qui vont intervenir pour l'organisation et le déroulement des épreuves ainsi que le fonctionnement des sites.
Ces aménagements ne modifient pas les règles relatives à la durée quotidienne et hebdomadaire du travail.
Un guichet unique ouvert par la DRIEETS Ile-de-France permet de déposer les demandes d’autorisations administratives en matière de durée du travail : drieets-idf.jop2024-travail@drieets.gouv.fr.
À titre exceptionnel, les bons d’achat ou cadeaux en nature (billets, transport, hébergement, objets divers...), accordés aux salariés au titre de Paris 2024 par le CSE (ou par l’employeur dans les entités comptant moins de onze salariés) sont soumis à une taxation avantageuse : ils sont exonérés des contributions et cotisations sociales patronales à hauteur de 966 euros par salarié pour l’année 2024 (soit un plafond 5 fois supérieur à celui applicable aux autres avantages en nature distribués par le CSE). Pour entrer dans le cadre de ce dispositif, les bons d’achat ou cadeaux en nature doivent provenir d’une boutique officielle de Paris 2024 et être distribués avant le 8 septembre.
Pour conclure …
Le bilan de Paris 2024 ne pourra être évalué qu’une fois la cérémonie de clôture des jeux paralympiques terminée. Mais d’ores et déjà, il apparaît que l’organisation de cet événement permet de promouvoir la France et ses entreprises. Celles-ci ont donc collectivement intérêt à ce que cette grande fête se déroule le mieux possible. Chaque entité a un rôle à jouer, à son niveau, pour anticiper les adaptations de son fonctionnement.
Un expert Finaxim peut vous aider à faire évoluer votre organisation pour la fluidifier pendant ces sept semaines, et même au-delà, contactez nous : https/contact@finaxim.fr
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#### Parler rémunération : avant, pendant et après l’entretien
Monster - septembre 2017
Critère de sélection important, le salaire n’est cependant pas le sujet principal de l’entretien, une proposition doit se faire à froid.
Parler d'argent est devenue plus facile qu’avant, surtout avec les plus jeunes générations. Il existe cependant « de très grosses disparités de comportements d'un secteur et d'un niveau de poste à l'autre, et la fracture générationnelle est très nette en la matière, il faut en être conscient », constate Laurence Feray Marbach, DRH à temps partagé, membre du Réseau Finaxim. Le salaire est un élément de comparaison entre les candidatures mais pas le principal objet de l’entretien, savoir que cette question ne se règle pas à ce moment-là peut vous mettre plus à l’aise.
Être clair sur la fourchette de salaire avant de publier l’offre d’emploi
Pour définir la fourchette de rémunération, on tient d’abord compte du marché, du niveau d’expérience et du secteur. Un comptable par exemple n’est pas payé au même niveau dans l’industrie ou la distribution. « Le salaire doit aussi s’ajuster à ceux qui sont pratiqués dans l’entreprise », pointe notre interlocutrice – il s’agit en effet de maintenir un sentiment d’équité en son sein. Être au clair sur ces points rend la question plus simple à aborder en face-à-face.
Attendre la fin de l’entretien pour aborder ce point
La fourchette de salaire étant généralement mentionnée dans l’offre d’emploi, ou ayant été annoncée lors de l’entretien téléphonique de présélection, le candidat sait a priori à quoi s’en tenir. Le sujet est donc en général abordé en fin d’entretien. « Vous pouvez toutefois vous attendre, surtout avec les candidats les plus jeunes, à ce que la question arrive prématurément », nuance Laurence Feray Marbach.
Vérifier que candidat et recruteur parlent de la même chose
Demandez au candidat :
ses prétentions salariales,
le niveau et la structure de sa rémunération actuelle : fixe, variable, primes, avantages en nature, épargne salariale, etc. « Pensez en termes de rémunération élargie, surtout lorsque vous recevez des candidats issus de groupes », précise notre interlocutrice.
La rémunération s'exprime en brut annuel. « Des candidats aux postes les moins qualifiés s'expriment souvent en salaire net, vérifiez donc que vous parlez de la même chose », ajoute-t-elle.
Noter les prétentions de rémunération sans les commenter
Vous devez savoir à l’issue du premier entretien où le candidat se situe dans votre fourchette, quitte à revenir sur les détails de sa rémunération actuelle à l’entretien suivant, s’il a lieu. Notez les chiffres sans commentaire particulier.
« À ce stade, il ne faut ni trop ouvrir ni trop fermer la porte car si vous décidez d’aller plus loin, il ne faut pas que le candidat pense que c’est gagné pour autant », préconise Laurence Feray Marbach.
Pas de proposition et de négociation à chaud
Le candidat vous convient en termes de compétences, de motivation, de personnalité, etc. ? Faites-lui une proposition orale après la rencontre, dans un laps de temps qui varie selon le contexte, par téléphone. « Demander au candidat au premier entretien s'il a d'autres pistes est un moyen de savoir de quel temps vous disposez », poursuit-elle. Proposition que vous aurez rédigée au préalable, en détaillant le fixe, le variable et ce sur quoi il repose, sur combien de mois se décompose le salaire, les bonus, l'épargne salariale le cas échéant, etc., ce qui permet de vérifier sa cohérence et sa clarté, puis que vous enverrez. La négociation commence quand le candidat l'a reçue, sachant que trois cas de figure sont possibles :
le candidat est satisfait,
il est déçu et essaie d’obtenir plus, avec des arguments qu’il a préparés,
il refuse nettement. « C'est rare et la rémunération n’est alors pas le motif véritable du refus, il faut plutôt y voir un manque d'intérêt pour le poste », commente Laurence Feray Marbach.
Prendre des avis en interne
Avant de prendre une décision, il est conseillé d'échanger avec d'autres personnes de l'entreprise, notamment celles qui ont rencontré le candidat. « On ne peut pas tout voir tout seul, de plus, cela vous donne des arguments pour négocier », souligne-t-elle.
Le secret de la négociation est de ne pas s’emballer pendant l’entretien, même si l’on fait savoir au postulant qu’on est intéressé par sa candidature, et de ne pas précipiter sa décision, même si l’on est dans l’urgence.
Sophie Girardeau - Monster - Septembre 2017
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#### Partenariat entre Réseau Finaxim et Develop’Invest
Le Réseau Finaxim étoffe son offre de services et d’expertises par un partenariat avec la société Develop’Invest. L’objectif de ce partenariat est d’apporter aux entreprises une plate-forme spécialisée pour l’optimisation et la gestion de la formation professionnelle.
Raynaut Escorbiac (MBA) et Stéphane Martin (IAE) co-dirigent cette société qui intervient sur cinq axes majeurs :
La construction du plan de formation,
L’optimisation du financement auprès des OPCA et autres bailleurs de fonds,
Les achats de formations,
La mesure et l’évaluation de l’impact des actions de formation,
La logistique de la formation : demandes de prise en charge, convocations, bilan social formation, outils de pilotage, etc.
Develop’Invest est une équipe totalement spécialisée, implantée à Aix-en-Provence, Lyon et Paris, gérant le plan de formation de sociétés de 250 à plus de 5000 salariés.
Le Réseau Finaxim – acteur significatif du marché du conseil opérationnel et de l’externalisation RH continue sa croissance - avec 20 bureaux ouverts à ce jour en France et en Suisse.
Contact FranceEmmanuel de Prémont / Gérard RudloffRéseau Finaxim56, rue de Paris 92100 BoulogneTél. : 01 46 10 99 80
Contact Develop’InvestRaynaut EscorbiacE-mail : raynaut.escorbiac@developinvest.comTel : 04 42 39 43 90Siège social : 350 av. G. de la Lauzière13856 Aix-en-Provence Cedex 3
#### Partenariat Francession - Finaxim : des professionnels pour accompagner les transmissions d'entreprise
Des professionnels unissent leurs efforts pour vous permettre de céder ou d’acquérir une entreprise dans les meilleures conditions.La transmission acquisition d’une entreprise est une opération complexe. Elle nécessite des compétences variées et le recours à des professionnels expérimentés.L’originalité de notre démarche réside dans la mise en commun des talents de directeurs financiers et/ou ressources humaines à temps partagé et de spécialistes de la cession/ transmission/ acquisition.Finaxim et Francession vous aident à optimiser la valeur de l’entreprise :Préparation de la société à la cession, transmission ou à l’acquisition : Nettoyage des bilans, réduction des coûts, élimination ou retraitement des dépenses particulières, isoler ou non les actifs immobiliers, revalorisation éventuelle, optimisation de la trésorerie, distribution éventuelle des réserves, conformité des aspect sociaux (contrats irp)…Définition du Business Plan :Support à la valorisation.Augmentation de la valeur de l’entreprise :Méthodologie : mise en place d’un outil de pilotage budgétaire facile à mettre en place et peu coûteux.Cet outil aura des conséquences utiles pour les 2 parties :En interne il permet par exemple d’optimiser les marges par couple client/produit selon la stratégie commerciale et financière définie par le dirigeant et donc accroître de façon réelle le profit de l’entreprise.Pour les acquéreurs potentiels il renforce la lisibilité du modèle économique de l’entreprise ce qui améliore le dossier de présentation pour la cession et donc permettra aux acquéreurs de convaincre plus facilement les investisseurs et banquiers qu’ils sollicitent de la pertinence de la cible.Au final la valeur de la cible est accrue.La juste évaluation de l’entreprise :Grâce au travail préparatoire effectué, un cabinet membre du réseau Francession, agréé expert et conseil en investissement financier, vous aide alors en toute confidentialité à fixer un prix objectif , en tenant compte du business plan, des bilans et comptes de résultats, mais aussi des produits, du marché et du secteur d’activité, de la pérennité de la clientèle, des salariés, des fournisseurs, en analysant les forces et faiblesses (SWOT analysis), et en appréciant l’incidence du départ du chef d’entreprise actuel, en interne comme en externe.Processus de cession ou de transmission :Une fois ce prix déterminé et argumenté Francession et Finaxim peuvent :Constituer le dossier juridique et le dossier des éléments propres à votre entreprise (forces, faiblesses, bilans, capital humain, situation produits, clients, …)Choisir les meilleures options patrimoniales, juridiques, fiscales et socialesRechercher et identifier les meilleurs repreneurs possiblesOptimiser votre position de cédant pendant la négociation Préparer la data roomProcessus d’acquisition :Francession et Finaxim peuvent :Réaliser un audit comptable, social, fiscal Participer à l’analyse de la data roomParticiper à la valorisationAdapter les tableaux de bords aux nouveaux besoins de l’acquéreurIdentifier et valoriser les éléments susceptibles d’être affectés à la GAPProcessus post-acquisition :Finaxim peut :Epauler le dirigeant dans la prise en main des éléments de gestion financière de l’entrepriseParticiper au changement – fréquent – du SI financier ou à ses adaptationsMettre en place une équipe des process, méthodes, outils de gestionIdentifier et valoriser les éléments susceptibles d’être affectés à la GAPIntégrer aux normes groupe, dans la cas de reprise de ce typeLes honoraires :Pour chaque opération de transmission, un montant d’honoraires est déterminé ; le client est préalablement averti par écrit du montant estimé ou du mode de calcul de la rémunération à prévoir ; il doit valider par le coût de la prestation.Les honoraires peuvent se composer :d’un plancher forfaitaire ou d’un paiement au temps passé.d’un pourcentage du prix de cession payable en cas de vente de l’entreprise.Chaque intervenant rédige une lettre de mission qui est présentée au chef d’entreprise pour valider les objectifs, définir les axes de travail, prévoir le calendrier de l’opération.Chaque intervenant exerce son activité en toute indépendance et en étroite concertation avec ses partenaires ; il dispose des agréments requis ; il est soumis à ses propres règles déontologiques et exerce sous sa propre responsabilité.Les intervenants :Ce sont des professionnels membres des réseaux Francession et Finaxim. D’une haute compétence technique ils justifient d’une expérience pratique en matière de transmission d’entreprise.
#### Partenariat Réseau Finaxim et Preventech Consulting
Preventech Consulting et le Réseau Finaxim spécialiste de l’externalisation des fonctions support et développement, s’associent dans le cadre d'un partenariat afin de mutualiser les connaissances et les pratiques à destination des entreprises qui souhaitent mettre en place des projets d’amélioration des conditions de travail, de gestion du travail à temps partagé et du management de transition.
Les deux sociétés partagent les mêmes valeurs et attachent la même importance au capital humain des entreprises et la qualité de vie au travail.
Un partenariat fondé sur une complémentarité de compétences
Le cabinet conseil Preventech Consulting et le Groupe Finaxim, spécialiste de l’externalisation des fonctions support s’associent dans un partenariat afin de mutualiser les connaissances et les pratiques à destination
des entreprises qui souhaitent mettre en place des projets d’amélioration des conditions de travail, de gestion du travail à temps partagé et du management de transition.
Les deux sociétés partagent les mêmes valeurs et attachent la même importance au capital humain des entreprises et la qualité de vie au travail.
Ce partenariat entre les deux cabinets a pour objectif de renforcer leurs capacités d’action respectives auprès des entreprises :
Preventech Consulting – Cabinet de conseil en amélioration des conditions de travail
Preventech Consulting est un cabinet-conseil dédié à l’amélioration des conditions de travail, organisé autour de 5 pôles : Sécurité au travail, Ergonomie, Bien-être au travail, Risques psychosociaux & Management. Le cabinet intervient partout en France.
Depuis plus de 16 ans, Preventech Consulting accompagne les entreprises dans leur démarche de prévention des risques professionnels, et participe ainsi à la mise en place de véritables politiques de Santé, Sécurité et Qualité de vie au travail. Ses experts (ingénieurs sécurité, ergonomes, psychologues, coachs...) travaillent au service des petites et grandes entreprises, ou encore des collectivités. Cette pluridisciplinarité permet de proposer des solutions sur-mesure tout en mettant en place une approche globale de la situation, et ainsi agir au cœur de la vie des entreprises.
Finaxim – Leader du Temps partagé et du management de transition
Finaxim, réseau leader du temps partagé et du mangement de transition depuis plus de 20 ans, accompagne les TPE/PME qui souhaite externaliser leurs fonctions support sur tout le territoire. Le réseau compte une centaine d’intervenants exclusifs, génère environ 350 missions par an, pour un CA cumulé de l’ordre de 12 millions d’euros en 2019.
Nos interventions se font :
- en temps partagé et management de transition, au profit des PME, start-up, filiales de groupes, associations ou grands groupes.
- sur 5 principales filières métiers : Fonction RH, Finance, Informatique, Marketing & Digital, Commercial et aussi sur d'autres métiers comme : Achats, Juridique et Qualité.
- par des professionnels confirmés, immédiatement opérationnels, ayant acquis au préalable une expérience significative en entreprise.
Communiqué partenariat Preventech Finaxim 2020.
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#### Perception et anticipation du choc démographique par les DRH
L'enquête (échantillon de 150 DRH et de 150 cadres de 40 à 55 ans) réalisée en début d'année par la Cegos sur le choc démographique a permis de faire le point sur les tendances observées et les perspectives d'évolutions...Quels en sont les enseignements principaux ?
Le choc démographique est désormais une préoccupation de court terme pour les entreprises avec une perception du risque plus présente. 57 % des DRH considèrent l'impact du choc démographique comme une problématique de court terme contre 48 % en 2003.
Ce changement de perception se vérifie quelle que soit la taille des entreprises, mais il est particulièrement fort pour les grandes entreprises. Les DRH sont aussi 2 fois plus nombreux à penser que le papy boom représente plus un danger qu'une opportunité (36 % contre 22 % en 2004). 3 DRH sur 4 ont conscience qu'ils ne savent pas mesurer l'impact économique des scénarios possibles.
Le nombre d'entreprises ayant déjà mis en place une action spécifique concernant cette question de papy boom est très modeste. La promotion interne reste privilégiée pour le remplacement des départs mais les entreprises sont plus optimistes en matière de volume de recrutement ; toutefois, la tendance générale est de profiter de la circonstance pour réduire les effectifs.
Le remplacement des départs, s'il y a remplacement, se réalisera en priorité par des promotions internes pour 91 % des entreprises, à l'exception notable du Secteur Public qui privilégiera de façon très majoritaire les recrutements externes.
L'enquête confirme que les entreprises ne vont pas recruter des plus de 50 ans. Ce sont les PME qui sont cependant les plus ouvertes à cette possibilité de recruter des plus de 50 ans alors que les grandes restent très réservées. La tendance majeure des entreprises reste dans la mise en place d'organisations différentes du travail dans le but de limiter les effectifs, préoccupation encore plus marquée en 2004.
Les entreprises prennent davantage d'initiatives centrées sur les seniors. Elles sont plus sensibilisées à la nécessité de définir une politique spécifique pour prolonger l'activité des seniors : 11 % l'ont déjà fait et 37 % l'envisagent, soit près de la moitié des entreprises (contre 30 % l'an dernier). L'élargissement de la formation à toutes les catégories de salariés et notamment aux plus de 50 ans apparaît plus nettement affirmé par les DRH puisque 53 % d'entre eux pensent qu'ils seront amenés à développer des formations spécifiques pour les plus de 50 ans. Un chiffre en progression significative par rapport à l'an dernier où ils n'étaient que 30 % à le penser.
#### Période de professionnalisation
La période de professionnalisation, à ne pas confondre avec les contrats de professionnalisation, concerne certaines catégories de salariés, sous contrat à durée indéterminée...Il s'agit des :
-* Salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l'évolution des technologies et de l'organisation du travail (voir accord de branche, ou accord collectif ou accord OPCA) ;
-* Salariés qui comptent vingt ans d'activité professionnelle ;
-* Salariés âgés d'au moins quarante-cinq ans ;
-* Salariés qui envisagent la création ou la reprise d'une entreprise ;
-* Femmes qui reprennent leur activité professionnelle après un congé de maternité ;
-* Hommes et aux femmes après un congé parental ;
-* Salariés handicapés.
Les périodes de professionnalisation ont pour principal objectif de favoriser le maintien dans l'emploi des salariés.
Comment ?
En permettant l'acquisition d'une qualification ou en participant à une action de formation dont l'objectif est défini par la commission paritaire nationale de l'emploi (CPNE) de la branche professionnelle dont relève l'entreprise. L'esprit de cette mesure est de soutenir l'employabilité en développant les compétences.
Cette nouvelle disposition, moins médiatique que le DIF mais tout aussi importante, doit éviter le licenciement de certains salariés fragilisés dans leur emploi. Compte tenu des nombreux accords de branches qui seront négociés, il faut connaître les modalités de mise en oeuvre par secteur d'activité.
Une des missions des CPNE est de déterminer les axes prioritaires en terme de qualifications à partir des analyses fournies par les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications. Les périodes de professionnalisation sont des formations en alternance associant des enseignements et des acquisitions de savoir faire.
L'enseignement peut être dispensé par des organismes de formation ou par l'entreprise, lorsqu'elle dispose d'un service de formation interne. L'acquisition d'un savoir-faire peut s'effectuer par la mise en pratique d'activités professionnelles en relation avec les qualifications recherchées. Les actions de la période de professionnalisation peuvent se dérouler en dehors du temps de travail (allocation de formation) ou, et en principe, pendant le temps de travail (maintien de la rémunération).
Ces actions peuvent être à l'initiative soit du salarié (DIF) soit de l'employeur (après accord écrit du salarié). Dans les deux cas, l'employeur définit avec le salarié avant son départ en formation la nature des engagements auxquels l'entreprise souscrit si l'intéressé suit avec assiduité la formation et satisfait aux évaluations prévues. Les heures de formation effectuées en dehors du temps de travail peuvent excéder le montant des droits ouverts par le salarié au titre du DIF dans la limite de 80 heures sur une même année civile.
En bref :
-1. Un tuteur, volontaire et expérimenté, peut encadrer le salarié durant sa formation.
-2. Nombre de stagiaires par tuteur : 3 maxi si le tuteur est salarié ou 2 si le tuteur est l'employeur.
-3. Les missions du tuteur sont : accueillir, aider, informer, guider, organiser l'activité au sein de l'entreprise et contribuer à l'acquisition des savoir-faire professionnels (transmission du savoir).
-4. Les dépenses liées à l'exercice du tutorat peuvent être, éventuellement, prises en charge par un OPCA dans la limite d'un plafond de 230 €/mois/bénéficiaire, pour une durée maximale de six mois.
-5. La formation du tuteur peut être, éventuellement, prise en charge par un OPCA dans la limite de 40H et 15 €/H. Ces dépenses comprennent les frais pédagogiques, les rémunérations, les cotisations et contributions sociales légales et conventionnelles ainsi que les frais de transport et d'hébergement.
-6. Le pourcentage de salariés absents au titre de la période de professionnalisation ne peut, sauf accord, être supérieur à 2 % de l'effectif ou, pour une entreprise de moins de 50 salariés, à 2 salariés.
#### Petit déjeuner débat du 8 avril 2014 - Rennes - Loi de sécurisation de l'emploi
La loi de sécurisation de l'emploi du 14 juin 2013 prévoit notamment :
L'obligation de consulter chaque année le Comité d'Entreprise sur les orientations stratégiques de l'entreprise, en prenant comme support une base de données économiques et sociales
D'encadrer les consultations du comité d'entreprise et certaines expertises, par des délais.
Le décret dont dépendait l'entrée en vigueur des règles ci-dessus a été publié au journal officiel le 31 décembre 2013 (décret n°2013-1305 du 27 décembre 2013).
Toutes les entreprises dotées de comités d'entreprise, doivent d'ores et déjà mettre en oeuvre les règles immédiatement applicables et engager rapidement les actions nécessaires pour intégrer les obligations applicables à court ou moyen terme.
Stéphane Vendrot (DRH expert Rennes) apportera un éclairage opérationnel à la présentation de cette actualité par Maître Olivier Thibault - Avocat au barreau de Rennes (cabinet OTH).
#### Petit-déjeuner débat du 18 avril 2012 - Aix-en-Provence
Finaxim Provence a organisé le mardi 18 avril un petit déjeuner-débat sur la sécurisation des contrats de forfaits-jours.
Devant une douzaine d'entreprises Michel Lasbleis et Pierre-Yves Giraud ont présenté le nouveau cluster du 14, rue de la Fourane à Aix-en-Provence, tout en assurant une animation sur un thème RH d'actualité : les forfaits jours, mis à mal récemment, en application d'une directive européenne.
#### Petit-déjeuner débat du 24 mai - Lyon - Quelles mesures concrètes pour les PME face à la crise ?
De nombreuses entreprises éprouvent des difficultés à faire face à la situation économique actuelle.
Entre l’injonction Clients d’une réactivité accrue, l’exigence d’une qualité toujours plus forte, la nécessité de réduire des coûts et les contraintes économiques et sociétales, il est difficile pour la PME de tirer son épingle du jeu.
Pourtant, certaines résistent mieux que d’autres.De nombreuses entreprises éprouvent des difficultés à faire face à la situation économique actuelle.
Comment font-elles ? Quelles pratiques ont-elles développé ? Agir sur l’humain ? Le financier ? L’organisation ? Jouer sur la flexibilité ? Externaliser ? Sous-traiter ? Mutualiser ? Repenser la durée des temps de travail ? Les conditions de travail ? Développer certaines compétences ?
Au travers d’expériences vécues et de témoignages d’entreprises, nous vous proposons de découvrir de nouvelles alternatives permettant d’ optimiser la gestion financière, celle de vos ressources humaines et/ou celle de votre système d’information.
Notre rendez-vous autour d’un petit déjeuner convivial le 24 mai 2012 sera l’occasion d’aborder ce thème selon les prismes juridiques, financiers, RH et Système d’Information.
Contact : [Martine Robin->mrobin@finaxim.fr]
#### Peut-on externaliser tout ou partie des fonctions stratégiques de l’entreprise ?
Qu’est-ce que l’externalisation ? (Outsourcing ou BPO : Business Process Outsourcing) : action de confier un pan complet ou partiel de l'activité de l'entreprise à un prestataire extérieur.
C’est donc transférer les responsabilités au prestataire. Cette application recouvre les différents types d’actions ou de flux, la reprise d’activités, voire de personnel, dans le cas de reprise d’un processus complet.
Dans ce cadre, l’aspect géographique ne compte plus, ainsi que les évolutions et adaptations technologiques prises en charge par le prestataire (outsourcer).
L’entreprise transfert des charges fixes en charges variables, et peut se concentrer sur son cœur de métier.
Le nord de l’Europe et les USA sont largement en avance par rapport à la France dans ce domaine, impactant ainsi directement leur compétitivité et leur résultat.
Quels intérêts et enjeux pour l’entreprise ?
Externaliser la paie, la comptabilité, l’informatique, la production de documents, la logistique de distribution des produits, la relation clients, les achats, etc, permettent en fait à l’entreprise de progresser en benchmarkant ses services, d’adapter en permanence sa demande, de bénéficier des meilleures technologies et prestations.
Un reporting ciblé procure à l’entreprise un suivi de son prestataire et lui permet de se concentrer ainsi sur les éléments fondamentaux.
Le Réseau Finaxim spécialisé dans l’accompagnement des entreprises en matière de conseils opérationnels en Ressources Humaines, intervient de manière permanente ou pour des missions ponctuelles. Le cadre de ses interventions est clairement défini ainsi que les moyens et périodicités de restitution de l’information à l’entreprise.
Les directeurs de missions, sont tous des directeurs associés, ayant occupés les fonctions de DRH pendant au moins sept ans.
Que recherchent les entreprises ayant recours à nos services ?
Chaque entreprise adopte des stratégies différentes. Le seul point qu’elles aient en commun c’est la qualité de leurs actions RH, donc la qualité des relations humaines, pour le bien-être de leurs clients et de leurs actionnaires.
L’externalisation peut-être plus ou moins globale ou consister en l’accompagnement d’un DRH, afin de lui apporter une vision innovatrice, ou une expertise particulière, ou une assistance sur des domaines RH (GPEC, formation), contrôle de gestion sociale (indépendance souhaitée de la DG), audit social, climat social, l’adaptation de l’organisation, etc.
L’externalisation c’est à la fois la souplesse, l’évolution des relations humaines et du dialogue, mais également la construction d’une performance sociale stratégique et permettant la personnalisation, facteur tant plébiscité par les salariés et compliqué pour les DG.
Le Réseau Finaxim est membre de l’EOA France, et présent au niveau national
#### Peut-on mesurer la performance RH ?
Largement préoccupées par des masses salariales très élevées, les DRH sont très attentifs à la performance de l'organisation, à son efficacité et imaginent pour cela des outils de mesure plus réfléchis .Il s'agit donc de modéliser correctement les business process et les procédures RH pour se donner les moyens de déterminer et de suivre les indicateurs pertinents mais aussi d'estimer le coût de la non qualité RH. (Dominique Laurent DRH Elcobrandt).
L'objectif de mesure de la performance RH présente trois aspects :
-* en premier lieu s'assurer du bon respect de ses politiques RH
-* en second lieu s'assurer de la qualité du partenariat RH et « dépasser l'idée que l'intangible n'est pas mesurable ».
-* en troisième lieu passer de la réaction à l'action pour mieux piloter sa politique RH.
Les pratiques de benchmarking sont donc prisées pour déterminer secteur par secteurs les leviers RH les plus efficaces.
#### Peut-on payer plus le remplaçant que le remplaçé ?
Le principe selon lequel l'employeur doit garantir une égalité de rémunération entre tous les salariés de l'un ou de l'autre sexe plaçés dans une situation identique est renversé lorsque le recrutement est nécessaire au maintien en vie de l'entreprise.Le principe selon lequel l'employeur doit garantir une égalité de rémunération entre tous les salariés de l'un ou de l'autre sexe placés dans une situation identique est renversé lorsque le recrutement est nécessaire au maintien en vie de l'entreprise.
Il s'agissait d'une directrice de crèche en congé maladie qui devait être remplaçée rapidement afin de maintenir l'ouverture de l'établissement.
La personne candidate au poste de remplacement s'est vu attribuée une rémunération plus avantageuse que la salariée remplaçée.
Celle-ci a contesté ce fait, en avançant le principe "à travail égal, salaire égal".
Les tribunaux lui ont donné tords, ils ont considérés que la différence de rémunération était fondée sur "des raisons objectives et matériellement vérifiables".
En l'occurence, il s'agissait de la nécessité, pour éviter la fermeture de la crèche, de recruter de toute urgence une directrice qualifiée en ce domaine.
Rappelons-le, la différence de rémunération entre salariés plaçés sur un même poste est possible lorsque celle-ci est justifiée par des raisons objectives telles que la qualification, l'ancienneté ou le travail réalisé par le salarié.
#### Piloter la performance d’entreprise : le rôle clé du DAF et de la data
À l’ère de la data, les dirigeants doivent structurer efficacement les flux d’informations (données clients, CA, KPI du marketing, etc) pour maximiser la performance de leur entreprise. Mais comment s’y prendre ? Thierry Biarnès, expert DAF à temps partagé du réseau Finaxim, nous éclaire sur le rôle clé du Directeur Administratif et Financier dans l’optimisation des processus internes pour gagner en temps en qualité d’exécution.
Optimisation de la structuration des données pour améliorer la performance de l'entreprise
De nombreuses entreprises s’appuient sur une multitude d’outils pour gérer leurs données : ERP pour la comptabilité, CRM pour la relation client, logiciels de gestion des ventes ou encore systèmes de ticketing pour le support. Cette fragmentation complique la collecte et l’analyse des informations, rendant fastidieuse la préparation des rapports Excel ou PowerPoint destinés au Codir pour la prise de décision.
La solution ? Extraire et structurer les données dans un seul et même logiciel.
Grâce à un outil de Business Intelligence (BI), les informations peuvent remonter automatiquement, offrant aux dirigeants un accès instantané aux rapports. En déplacement ou en vacances, il leur est ainsi possible de consulter les données en temps réel, à tout moment. Un gain de temps précieux et une prise de décision plus agile.
En outre, les entreprises peuvent réduire les erreurs humaines liées à la saisie manuelle, gagner du temps en automatisant la collecte des informations et prendre des décisions plus rapides et éclairées grâce à des rapports en temps réel, permettant ainsi d’améliorer la productivité.
Qualité des données : un facteur clé pour optimiser la performance de l'entreprise
Pour piloter efficacement la performance, il est essentiel de qualifier et répertorier les bonnes données.
Il est ainsi essentiel de réunir les responsables de chaque département afin d’identifier les informations réellement stratégiques dans leurs domaines respectifs.
Par exemple, les informations liées aux ventes permettent de suivre le chiffre d’affaires par produit, d’analyser les marges, ou encore d’identifier des opportunités d’optimisation.
À l’inverse, des données mal qualifiées ou inexactes peuvent fausser les décisions stratégiques. Un chiffre d’affaires incomplet ou des erreurs dans la gestion des ventes peuvent impacter la rentabilité de l’entreprise.
Il est crucial de mettre en place des processus rigoureux pour garantir la fiabilité des données. Cela passe par des contrôles réguliers dans les outils comme le CRM ou les logiciels comptables, pour s'assurer que les informations sont toujours à jour et fiables.
L'impact de l'IA sur la gestion des données dans les entreprises
L'intelligence artificielle (IA), de plus en plus corrélée aux outils BI, transforme la manière dont les entreprises structurent et exploitent leurs données : "Les logiciels d’IA permettront de traiter des volumes de données plus importants et d'effectuer des analyses beaucoup plus rapides. L’enjeu sera de converger toutes ces technologies intelligentes pour les intégrer dans les processus internes de l’entreprise."
Selon Thierry Biarnès, bien que l’IA soit prometteuse, l’intervention humaine reste essentielle : l’IA, aussi performante soit-elle, doit être encadrée pour garantir la justesse et la pertinence des données ainsi que leur alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Pourquoi le DAF à temps partagé est essentiel pour la structuration des données et la prise de décision stratégique
En tant que pilote des données financières et stratégiques, le DAF est un véritable chef d’orchestre des besoins et des flux d’information.
Plutôt que de courir après des rapports dans chaque service pour faire une synthèse, l’enjeu est d’identifier qui détient quelles données et de les centraliser afin de fournir une vision complète et cohérente à l’ensemble de l'entreprise.
Pour cela, le DAF externalisé collabore étroitement avec chaque département afin de connecter les outils existants, fluidifier les échanges d’informations et garantir une prise de décision éclairée. Son rôle est essentiel pour briser les silos et instaurer une communication fluide entre les différents services, ainsi que pour structurer la donnée et de permettre de piloter la performance financière de l’entreprise.
Conclusion : l'importance de structurer les flux de données pour une performance optimale
À l’ère de la digitalisation, structurer les flux de données n’est plus une option, mais un levier stratégique pour les entreprises en croissance. Cela optimise les ressources grâce à une disponibilité 24/7 des données, contribue à l’amélioration de la collaboration entre les services et leurs managers et offre une flexibilité accrue, même en cas d’absence de certains collaborateurs. Chacun peut consulter ses propres rapports, manipuler les données dynamiques pour en faire ressortir des KPI ou tendances qui lui permettront d’avoir une vision claire pour une décision ou une orientation de la stratégie la plus judicieuse.
Le DAF à temps partagé joue un rôle clé dans cette structuration en déployant des processus adaptés et en garantissant la fiabilité des données, permettant ainsi un véritable gain de productivité.
Thierry Biarnès, DAF à temps partagé avec plus de 30 ans d'expérience, et membre du réseau Finaxim. Passionné par la collaboration et l'adaptabilité des équipes, il aborde chaque défi avec une approche structurée, visant à saisir les opportunités pour une croissance optimale.
#### Plaidoyer pour le référentiels de compétences : réfléchissez puis agissez
La mise en œuvre des référentiels de compétences dans les entreprises soulève bien des enthousiasmes, quelques fois des interrogations et parfois des déceptions.C'est un acte majeur de la DRH qui souhaite introspecter puis adapter son organisation aux défis actuels et à venir.
1. Introduire le référentiel de compétences comme outil de base de GRH...
Prenez-vous appui sur un référentiel de compétences pour effectuer les différentes évaluations, lors des recrutements, de la formation ou de l'évolution ?
Les managers disposant d'un référentiel de compétences ne naviguent plus à vue en matière d'évaluation de leurs subordonnés tout au long de leur carrière.
Ils peuvent mesurer la contribution exacte de chacun sur la base de critères acceptés par les uns et les autres. Cette grille de compétences permet de fixer des objectifs de progression à chacun. Collectivement, l'intérêt n'est pas moindre puisqu'à la lecture d'une carte de compétences globale d'un service, le manager prend conscience des décisions d'allocations de ressources à prendre et propose des programmes de formation personnalisés.
La mise en place d'un référentiel de compétences permet-elle accroître le niveau de compétences de l'entreprise ?
Prendre appui sur un référentiel de compétences est la garantie d'une analyse fine des compétences requises, des compétences mises en œuvre par les individus et des ajustements à mettre en place. Les programmes de formation qui en découlent sont réalisés avec d'autant plus de finesse.
2. Introduire le référentiel de compétences comme outil de développement de l'organisation...
Procédez-vous à une analyse fine de votre organisation pour mieux comprendre qui fait quoi et comment ?
L'avantage du référentiel de compétences est de faciliter la lecture de l'organisation en délimitant le périmètre et l'interaction des rôles de chacun et d'optimiser l'ensemble de l'organisation.
Comment évaluez vous les différentes fonctions de l'organisation, et sur quels critères jugez vous que les classifications ou les métiers ont évolué ?
Le référentiel de compétences, permet à chacune des fonctions d'évoluer dans le temps et sert à actualiser les classifications de facon rigoureuse.
Comment déterminez vous les différentes échelles de rémunération de l'entreprise ? Sont elles objectives ?
Le référentiel de compétences, permet à chacune des fonctions d'être étalonnée dans le temps et d'évoluer au sein de la classification. La rémunération qui y est attachée bénéficie de la même rigueur d'évaluation et de justification.
Est ce qu'une gestion dynamique des carrières est pratiquée dans votre entreprise ?
Le référentiel de compétences suit l'évolution des fonctions dans le temps, de leur contenu. Confronté à la réalité de l'environnement technologique, le référentiel est en mesure d'anticiper les ruptures technologiques et de favoriser une gestion des carrières dynamique et évolutif.
Mettez vous en place une démarche qualité au sein de votre organisation ?
La démarche qualité vise à l'amélioration continue de l'organisation. Le référentiel de compétences en est un premier acte majeur : bien identifier les compétences de chacun dans l'organisation est capital pour introduire la notion de service et de satisfaction des exigences requises par les diverses composantes du « réseau clients / fournisseurs ».
#### Plan d'urgence pour l'emploi
Diverses mesures ont été adoptées au cours du mois d'août par le gouvernement (par ordonnance) en faveur de l'emploi...Le contrat "nouvelles embauches", approuvé par le Conseil d'Etat et entré en vigueur depuis le 4 août dernier.
A durée indéterminée, ce nouveau contrat de travail permettra à l'employeur de licencier sans justification son salarié pendant deux ans : pendant cette durée, le contrat pourra être rompu sans motif, à l'initiative de l'employeur ou du salarié, par simple lettre recommandée avec avis de réception.
Un préavis de deux semaines sera accordé au salarié qui justifie d'une ancienneté d'un à six mois. Il atteindra un mois pour une durée d'activité de six mois à deux ans.
L'employeur devra s'acquitter d'une indemnité de rupture égale à 8% du montant total de la rémunération brute du salarié, exonérée d'impôt et de cotisations sociales. Une contribution de 2% de la rémunération brute du salarié sera également versée aux Assedic, pour financer le reclassement du salarié.
Pour éviter les fraudes, l'entreprise devra observer un délai de carence de trois mois, entre la rupture du contrat et la nouvelle embauche d'un même salarié.
Le chèque-emploi TPE
Ce nouveau chèque destiné à aider les très petites entreprises dans leurs déclarations et leur comptabilité entrera en vigueur le 1er septembre 2005. Il tiendra lieu à la fois de déclaration d'embauche, de contrat de travail et de bulletin de salaire.
La non-comptabilisation des jeunes de moins de 26 ans (recrutés à compter du 22 juin 2005) dans l'effectif des entreprises pour l'appréciation des obligations prévues dans le Code du travail.
Le relèvement des seuils de prélèvements obligatoires.
Cette mesure permet d'alléger diverses cotisations payées par l'entreprise quand elle franchit le seuil des dix salariés. Ce seuil est relevé à vingt salariés pour les cotisations liées à l'aide au logement et à la construction, par exemple.
Un crédit d'impôt de 1 000 euros pour les jeunes de moins de 26 ans qui se tournent vers des métiers en difficulté de recrutement et un « service militaire adapté » (possibilité d'insertion professionnelle par l'armée pour les jeunes sans qualification)
La suppression de la limite d'âge pour l'accès aux concours de la fonction publique
#### Plan de formation : le calendrier à respecter
Le comité d’entreprise doit absolument être consulté sur le plan de formation de l’entreprise. Faute de cela, l'entreprise encourt de graves sanctions (délit d'entrave).
Il est primordial de respecter le calendrier suivant :
Avant le 24 octobre : consultation sur les orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise ;
Avant le 15 novembre : 1ère réunion du comité d’entreprise : délibération sur l’exécution du plan de formation de l’année en cours et de l’année à venir (documents communiqués au CE au moins 3 semaines avant) ;
Avant le 31 décembre : 2ème réunion du CE pour avis sur le plan de formation à venir (liste des actions de formation proposées, organismes de formation retenus effectifs concernés).
Pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter
#### Plus d'aides pour les embauches en contrat d'avenir
Pour l'embauche de certains bénéficiaires de l'allocation de solidarité spécifique (ASS), les entreprises se voient attribuer une majoration de l'aide de l'Etat.Pour l'embauche de certains bénéficiaires de l'allocation de solidarité spécifique (ASS), les entreprises se voient attribuer une majoration de l'aide de l'Etat.
Cette aide connue sous le nom de prime de cohésion sociale était dégressive dans le temps.
Or la loi de finances 2007 a prévu que cette aide ne serait plus dégressive pour l'embauche d'une personne d'au moins 50 ans bénéficiaire de l'ASS depuis plus de 24 mois.
Le décret du 19 février 2007 vient de préciser que les employeurs embauchant ce public à partir du 1er janvier 2007 auront un maintien à 100% de l'aide de l'Etat.
Cette mesure s'inscrit parmi les nombreuses autres favorisant l'emploi des séniors dans le droit fil du nouveau cap fixé par le gouvernement sur le sujet.
#### Plus d'obstacle juridique à la mise en place du télétravail salarié
Un article publié sur le site de Net-iris.com par Me Pascal Alix, avocat au Barreau de Paris, vient compléter son ouvrage sur le télétravail salarié.Cette nouvelle forme d'organisation du travail a été reconnue dans ses différentes formes (à domicile, pendulaire, modulaire, off shore) dans plusieurs réponses ministérielles et le télétravailleur salarié est défini comme la personne qui « exécute, de manière régulière, un travail commandé, hors des murs de l'entreprise qui l'emploie et de la présence physique des personnes chargées de contrôler sa production, et ce par la réception et l'envoi régulier de données au moyen de l'outil informatique et des nouvelles technologies de la communication ».
Toutes les conditions techniques sont à l'heure actuelle réunies pour permettre le télétravail qui présente pour l'employeur, comme pour le salarié de nombreux avantages.
Toutefois, compte tenu de ses particularités, il ne peut être imposé et doit faire l'objet d'une démarche volontaire.
Dans son ouvrage, Me Alix posait les principales questions juridiques qu'engendrait le télétravail. Dans cet article, il précise que désormais les deux dernières difficultés juridiques, à savoir l'obligation légale du repos quotidien d'une durée de 11 heures consécutives et l'incertitude du régime de l'accident survenu au domicile du salarié, n'existent plus.
En effet, l'article 43 de la loi n°2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle et au dialogue social a introduit la possibilité de conclure un accord d'établissement prévoyant une réduction du temps de repos consécutif minimal.
De plus, la Cour de Cassation dans un arrêt du 2 novembre 2004 a étendu la présomption d'accident du travail à toutes les hypothèses dans lesquelles le salarié n'est pas sur son lieu de travail, mais "dans un logement imposé par son employeur et situé à proximité de son lieu de travail afin de répondre sans délai à toute demande d'intervention sans pouvoir vaquer à ses occupations personnelles...".
Site internet Net-iris.com, 25 novembre 2004.
#### Plus de rigueur pour les arrêts maladie
Depuis le 31 décembre 2004, les salariés s'exposent à une sanction financière s'ils n'informent pas assez tôt l'Assurance maladie. C'est l'une des mesures prévues par la loi sur réforme de l'assurance maladie du 17 août 2004.Transmission de l'avis d'arrêt de travail
Tout arrêt de travail qui n'est pas transmis à l'assurance maladie dans les 48 heures expose l'assuré, en cas de nouvel envoi tardif (dans les 2 ans suivant), à une pénalité financière : une diminution de 50 % des indemnités journalières pour les jours compris entre la date de la prescription de l'arrêt et la date de l'envoi.
Prolongation de l'arrêt et reprise du travail
La prolongation d'un arrêt de travail doit être établie par le médecin prescripteur de l'arrêt initial ou par le médecin traitant sauf cas particuliers (hospitalisation par exemple) afin que l'assuré puisse bénéficier du maintien de l'indemnisation pour maladie.
En cas d'interruption de travail de plus de 3 mois, le médecin-conseil peut saisir le médecin du travail pour avis sur la capacité de l'assuré à reprendre son travail.
#### Plus de souplesse sur le temps d'habillage et de déshabillage
Lorsque le port d’une tenue de travail est obligatoire et que l’habillage et le déshabillage doivent être réalisés dans l’entreprise ou sur le lieu de travail...Lorsque le port d’une tenue de travail est obligatoire et que l’habillage et le déshabillage doivent être réalisés dans l’entreprise ou sur le lieu de travail, le temps nécessaire aux opérations d’habillage et de déshabillage fait l’objet de contreparties soit sous forme de repos, soit financières, devant être déterminées par convention ou accord collectif ou à défaut par le contrat de travail (C. trav., art. L. 212-4).
Jusqu’à maintenant, le caractère obligatoire du port d’une tenue de travail supposait obligatoirement que le temps d’habillage et de déshabillage ait lieu au sein de l’entreprise ou sur le lieu du travail (Cass. soc., 26 janv. 2005, n° 03-15.033).
La Cour de cassation revient sur cette jurisprudence. Elle considère en effet désormais que l’article L. 212-4 n’impose pas que l’habillage et le déshabillage aient lieu dans l’entreprise ou sur le lieu de travail. Elle en déduit que l’employeur n’est tenu d’allouer une contrepartie au temps nécessaire à l’habillage et au déshabillage que si les deux conditions prescrites par le texte sont réunies, à savoir le port d’une tenue de travail obligatoire d’une part et l’habillage et le déshabillage dans l’entreprise ou sur le lieu de travail d’autre part.
#### PME : 3 priorités pour se conformer au RGPD
Depuis le temps qu’on en entend parler, il fallait bien que cela arrive. Le 25 mai prochain, toutes les entreprises devront se conformer au nouveau Règlement européen sur la protection des données (GPDR en anglais et RGPD en français…)
Un casse-tête en perspective pour les plus petites entreprises qui n’ont pas la possibilité de sous-traiter cette tâche. Pour ne pas rater le coche du RGPD – car les sanctions seront sévères- voici la to-do list, à copier-coller sur son bureau !
Priorité 1 : Adapter les procédures de traitement des données
Mettre en place un dispositif de consentement clair auprès de vos clients, prospects…
Aux oubliettes, l’adage « qui ne dit mot consent ». Désormais, pour pouvoir exploiter les données personnelles de vos prospects, clients, contacts et autres parties prenantes, vous devez pouvoir prouver que la personne a donné ce consentement de façon « libre, spécifique, éclairée et univoque ». Quelques exceptions s’appliquent à cette règle.
De plus les données à caractère « sensible » (race, religion, orientation sexuelle) doivent être particulièrement protégées.
Permettre aux personnes d’accéder à leurs données, et éventuellement de les transmettre elles-mêmes à certaines entreprises.
Permettre aux personnes de s’opposer au traitement de leurs données en vue de sollicitations directes ultérieures.
Respecter le droit à l’oubli : toute personne qui en fait la demande doit obtenir la suppression de ses données personnelles
Priorité 2 : Savoir si vous devez désigner un Délégué à la protection des données
Présentée comme obligatoire dans toutes les entreprises, la désignation d’un Délégué à la protection des données (qui peut être par exemple le directeur juridique, ou le directeur informatique) bénéficie toutefois de quelques exemptions. Schématiquement, vous y êtes contraint si vous traitez des données « à grande échelle ».
Priorité 3. Créer un registre écrit des activités de traitement des données
Ceci seulement si votre entreprise traite des données de manière régulière, ou si celles-ci ont un caractère sensible.
Besoin d’aide ? Certaines de ces dispositions peuvent être difficiles à apprécier. Le site de la CNIL est une bonne source d’informations.
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Qu’est ce que le RGPD ?
Le métier de DPO
Une question persiste sur le RGPD ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
Pour suivre l’actu réseaux Finaxim c’est par ici :
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LinkedIn
#### PME : créer sa page LinkedIn d’entreprise
Créer une page LinkedIn pour votre PME
LinkedIn propose aux PME de bénéficier d’une page professionnelle pour promouvoir sa marque et ses services, communiquer sur son actualité et publier des offres d’emploi. Avec 3,2 millions membres utilisateurs en France en 2018, LinkedIn offre un réel espace de visibilité sur le web pour les entreprises souhaitant gagner en notoriété.
Pourquoi créer sa page LinkedIn pour une PME ?
Pour vos collaborateurs : Créer une page LinkedIn d’entreprise c’est réunir sous une même entité l’ensemble de vos collaborateurs. C’est avant tout créer du lien sur le web et valoriser les profils de vos employés et l’expertise de votre société.
Pour communiquer : Cela permet également de promouvoir facilement vos prestations et vos produits et de communiquer sur votre actualité et vos nouveautés. La force de LinkedIn est qu’il permet également de toucher des prospects et d’élargir votre clientèle.
Pour recruter : Les processus de recrutement peuvent être facilités par LinkedIn puisque la page permet de publier des annonces d’offres d’emploi. Vous pouvez ainsi vous adresser à des personnes susceptibles de correspondre aux postes selon leurs intérêts, leurs expériences et leurs formations.
Pour votre référencement : Avoir une présence social media renforce également votre présence sur le web en améliorant votre référencement sur les moteurs de recherche comme Google.
Comment animer sa page LinkedIn ?
Communiquer en interne sur cette page afin que les employés s’y abonnent et prévenez vos clients et partenaires via une newsletter par exemple.
Un post par semaine est le minimum si vous souhaitez que la page soit suivie et pour qu’elle puisse jouer un rôle clé dans votre communication. Le tout est de se poser la bonne question avant de publier du contenu : est-ce que mes abonnés seront intéressés de voir cela ? Votre page peut relayer des articles sérieux ou scientifiques en lien avec votre domaine d’activité ou votre modèle d’entreprise. On évite généralement l’humour potache et les contenus trop divertissants sur LinkedIn. N’oublions pas qu’elle doit refléter le sérieux de votre société et la qualité de vos prestations ou de vos produits.
Pensez à varier les supports et les contenus pour valoriser votre expertise : vidéos, photos, évènements, billets de blog, mises en avant de produits, nouveautés, publicités, annonces de recrutement, dossiers, actualités … Une règle cependant, rester sur des formats courts et impactants ! Sinon, utilisez l’option rédigez un article qui remplace la partie blog d’un site. Changez l’image de couverture régulièrement pour dynamiser votre page et suivez vos statistiques pour réévaluer la pertinence de vos posts. N’hésitez pas à mettre en avant votre capacité à résoudre des problèmes précis puisque c’est ce qui fonctionne le mieux sur ce réseau social !
Vous pouvez confier l’animation de votre page à l’un des directeurs marketing à temps partagé de Finaxim, qui sera vous accompagner sur votre présence digitale.
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#### PME : pour quelles raisons faire appel à un expert Achats et Supply chain?
Négociation fournisseur, transport logistique, stock, les raisons qui poussent certaines PME à faire appel à un expert Achats et Supply Chain sont nombreuses. Mais commençons par éclairer ceux qui se demandent ce qu'est la supply chain.
Supply chain = chaîne globale d'approvisionnement. Elle couvre :
l'amont : identification du fournisseur, mise en place d'un contrat, négociation des conditions puis gestion des approvisionnements
l'interne : les flux de marchandises et les stocks
l’aval : expédition des produits finis, gestion du transport et des spécificités de l’international
Il est rare que de petites sociétés recrutent immédiatement un responsable achats et supply chain car elles attendent souvent d’avoir atteint une taille critique, c’est-à-dire un montant d’achats et / ou de flux de marchandises / services qui justifient l’emploi d’une personne à temps plein.
Nous constatons aujourd’hui qu’au-delà de 3.000.000 € de chiffre d’affaire pour une PME industrielle et 30.000.000€ pour une société de service un responsable achats et supply chain est source de valeur ajoutée :
Mise en place de processus pour globaliser les volumes puis négociation des conditions d’achats.
Sécurisation des approvisionnements via la mise en place de contrats.
Optimisation des dépenses : non pas en achetant au moins cher, mais en analysant le meilleur rapport qualité / prix. On parle de COUT TOTAL optimisé pour améliorer la rentabilité.
Amélioration du taux de service : grâce à un panel complet de fournisseurs sur l’ensemble des segments.
Innovation en s’appuyant sur la R&D des fournisseurs
Lorsque nous accompagnons une société qui n’a pas de structure achats ou supply chain, nous constatons des économies pérennes de l’ordre de 10 à 20%. Pérennes car il ne s’agit pas de faire le « cost killer ». L’attente principale d’une PME est bien de trouver des partenaires qui apportent de la valeur ajoutée mais permettent d’encadrer les coûts.
Et pour celles qui veulent initier cette démarche, rien de tel qu’un responsable achats et supply chain en temps partagé ? « Sans avoir besoin de l’embaucher, un expert me suit dans la durée, fait monter mes équipes en compétence, définit le plan d’action et le pilote. Il est flexible, j’adapte donc son temps de présence aux projets en cours, de quelques demi-journées par mois à plusieurs jours par semaine. » Remarque pour les plus grosses structures, le temps partagé c’est aussi l’opportunité de faire face à un pic d’activité ou à un nouveau projet.
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#### PME : pourquoi et comment former vos équipes à l’IA ?
Pourquoi l’IA est un enjeu stratégique pour les PME
Selon Harvard, l’intelligence artificielle (IA) permettrait un gain de productivité de 25 % et une hausse de 40 % de la qualité du travail. On estime également une réduction de 30 % des coûts grâce à l’automatisation*. Loin d’être réservée aux grandes entreprises, l’IA constitue aujourd’hui une opportunité unique pour les PME qui souhaitent rester compétitives en apportant de nombreux bénéfices :
Gains de productivité : automatisation de tâches répétitives, aide à la rédaction de contenus, analyse intelligente de document, prise de notes automatique, ou encore génération de compte rendu en temps réel.
Amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) : suppression des tâches à faible valeur ajoutée, assistance à la relecture de documents, gain de temps permettant de se concentrer sur des tâches plus stratégique et valorisantes.
Réduction des coûts opérationnels : amélioration de la productivité globale des équipes.
Avantage concurrentiel et différenciation sur le marché : création de valeur ajoutée pour les clients, personnalisation avancée des communication, génération d'idées innovantes et appui à la prise de décision grâce à l’IA, etc.
L’IA bouleverse les organisations, quel que soit leur secteur ou leur taille. Tanguy Lepage, expert en transformation IA et directeur de France IA, alerte : « S’ils n’adressent pas le sujet frontalement, avec beaucoup de ressources, les dirigeants de PME risquent de passer à côté de l’opportunité. Il faut s’y mettre, dès maintenant. ».
*CapGemini
Comment mettre en place l’IA en entreprise ?
Identifier les besoins métiers et opérationnels
La première étape essentielle est d’effectuer un diagnostic de votre activité pour identifier les besoins réels de vos équipes et de votre entreprise. Un bon diagnostic vous permettra de réaliser les bonnes actions, au bon moment, pour éviter les erreurs et les coûts inutiles. L’idée est d’identifier les leviers de croissance accessibles via l’IA pour les mettre en place progressivement, selon le degré d’importance pour votre business.
Ce diagnostic peut être réalisé en interne ou avec l’aide d’experts. Il permettra d’identifier les tâches chronophages, les plus à même d'être automatisées : gestion des emails, FAQ client, création de contenu marketing, tâches RH, préparation de devis… mais aussi d'établir un plan d'action concret pour commencer à intégrer l’IA dans les processus, et de la faire adopter auprès des équipes de manière progressive et adaptée.
Former et outiller les équipes
L’IA ne remplace pas l’humain: elle l’épaule et l’améliore. A condition de bien s’en servir. Tanguy Lepage recommande aux dirigeants de PME de choisir un outil unique (par exemple ChatGPT, ou Mistral, si les enjeux RGPD sont cruciaux) et de former les salariés à l’utiliser efficacement et intelligemment.
Cette acculturation est clé pour lever les différents freins des employés : peur de l’automatisation, d’être remplacé, ou simplement sentiment d’incompétence. Une formation permettra de réassurer, de montrer des cas d’usage concrets, et d’installer une dynamique positive autour de ce changement.
Automatiser les premières tâches
Une fois les bases posées et les équipes formées, il faut lister les chantiers prioritaires et, s'il n'existe pas d'outil sur le marché, le concevoir.
Ces gains ont un double effet : ROI immédiat, et adhésion des équipes qui voient rapidement l’intérêt de la démarche.
Lever les freins des équipes
La peur du changement est naturelle. Elle est d’autant plus forte que le sujet IA est assez controversé et sujet à diverses interprétations. C’est pourquoi il est essentiel de rassurer : l’IA ne va pas remplacer les collaborateurs, elle va progressivement éliminer les tâches à faible valeur ajoutée pour leur permettre de se concentrer sur les tâches les plus importantes.
Tanguy Lepage le rappelle : « Il faut démystifier et former ». Cela passe par la formation, par l’expérimentation concrète, et par une communication interne transparente.
Agir aujourd’hui pour préparer demain
Mettre en place l’IA dans une PME n’est ni une mode ni un luxe. C’est une nécessité stratégique. En suivant une démarche progressive – diagnostic, formation, automatisation – les dirigeants peuvent transformer en profondeur le fonctionnement de leur entreprise.
Alors, par où commencer ? Par un diagnostic IA, une formation ciblée, ou tout simplement en discutant avec un expert.
Des formations concrètes pour passer à l'action
Tanguy Lepage, propose un panel de formations sur mesure pour initier les salariés aux usages de l'intelligence artificielle en entreprise. Adaptées aux réalités des PME, ces formations permettent d'intégrer l'IA de manière progressive et opérationnelle. Il vous propose un accompagnement à la fois théorique et pratique, avec des ateliers spécifiques aux différents besoins métiers pour une mise en application simple et une adhésion rapide. Une opportunité de faire monter en compétences vos équipes, tout en préparant l'avenir.
Tanguy Lepage propose un panel de formations sur mesure pour initier les salariés aux usages de l'intelligence artificielle en entreprise. Adaptées aux réalités des PME, ces formations permettent d'intégrer l'IA de manière progressive et opérationnelle. Il vous propose un accompagnement pratique, avec des ateliers spécifiques aux différents besoins métiers pour une mise en application simple et une adhésion rapide. Une opportunité de faire monter en compétences vos équipes, tout en préparant l'avenir.
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#### PME, alignez vos équipes marketing et commerciales pour performer !
Combien de fois avez-vous pu entendre les équipes marketing reprocher aux commerciaux de ne pas exploiter correctement les leads qualifiés ? Et inversement, l'équipe commerciale juger que ces leads sont insuffisamment qualifiés pour les convertir en ventes ? Selon une étude du Groupe Aberdeen, les entreprises où il existe une collaboration étroite entre les équipes marketing et commerciales ont une croissance de leur revenu annuel d'environ 20 % en moyenne. Alors, comment allier services marketing et commerciaux afin qu'ils contribuent ensemble à la performance de l’entreprise ?
UNE COMMUNICATION EN BOUCLE FERMÉE
Définitivement, il faut mettre fin aux incompréhensions de langage en termes de lead. Premier step : réunir autour d’une table les équipes marketing et commerciales et s'accorder sur ce qu’est un bon lead qualifié et exploitable par le service commercial. Vous obtiendrez la « base », avant de définir des objectifs communs ! À chaque étape du parcours client, faites en sorte que les 2 équipes aient des définitions communes pour caractériser chaque type de lead.
Second step : L’objectif commun doit générer une communication fluide entre marketeurs et commerciaux.
L’une des clés du succès se trouve ici : faire en sorte que les équipes commerciales indiquent aux équipes marketing ce que deviennent les leads, ce qui marche et marche moins... Et inversement, les marketeurs partagent avec les équipes commerciales le maximum des informations recueillies lors de chaque point d’interaction entre le client potentiel et l’entreprise.
Comment faire en sorte que les 2 départements communiquent en temps réel dans une boucle fermée ? Évitez de multiplier les outils. Les 2 équipes peuvent partager une plateforme de gestion du travail avec une plateforme de données CRM. L’utilisation de bases clients et d’un CRM commune permet de partager un maximum d’informations sur les cibles, enrichit la relation client, et par conséquent augmente le taux de conversion des opportunités commerciales. Des études montrent que lorsque les fonctions marketing et commerciales travaillent ensemble, elles améliorent de 67 % les chances de l’entreprise de signer des contrats !!!
ADOPTEZ LE SMARKETING
Pour que les équipes marketing et commerciales répondent de concert aux attentes et besoins des prospects tout au long du parcours de vente, adoptez une stratégie SMARKETING (regroupement des termes « sales » et « marketing) qui consiste à installer un contrat-cadre entre les 2 services, dit aussi SLA (Service Level Agreement). Chacun s’engage envers l’autre à entreprendre des activités avec des résultats à atteindre. Objectif : partager des objectifs fixés en commun pour éviter toute frustration de part et d’autre !
Dans cet accord, outre une définition commune pour chaque type de leads, les collaborateurs se mettent d’accord sur :
Le buyer persona le plus intéressant sur lequel engager une stratégie prioritaire : un profil type qualifié et mature sur lequel les 2 équipes s’entendent. Avantage : chacun va dans la même direction.
Des objectifs « SMART » : nombre de clients et taux de signature, chiffre d'affaires, etc.… mais aussi des engagements qualitatifs : par exemple, les équipes marketing s’engagent à partager systématiquement aux équipes commerciales l’ensemble des campagnes marketing en cours et à venir. Les équipes commerciales peuvent s’engager sur un délai de traitement des leads, ou encore remonter systématiquement aux marketeurs leurs retours terrain (après tout, ce sont eux qui sont en contact avec le client ! 😃).
Des objectifs communs aux 2 équipes. Exemple : définir le ratio SQL/MQL à atteindre. Soit le rapport entre le nombre de leads suffisamment qualifiés aux yeux des commerciaux pour conclure une vente (SQL pour « sales-qualified lead », le contact est intéressé par le produit, il a un budget et est décideur) et le nombre de leads exploitables par le service commercial aux yeux des marketeurs (MQL pour « marketing-qualified lead », le prospect a initié le 1er contact et a laissé ses coordonnées).
La définition d’indicateurs clés pour mesurer les résultats marketing et commerciaux
Le protocole du parcours client
Le rôle de chaque service dans la gestion du prospect
Une remontée des informations transparente et rapide de part et d’autre doit permettre d’optimiser la qualité des leads et d’ajuster les actions marketing, comme la création de contenus plus pertinents à très forte valeur ajoutée.
ÉQUIPES MARKETING ET COMMERCIALES : INTENSIFIEZ LA COLLABORATION !
Dans la pratique, comment amener commerciaux et marketeurs à communiquer ensemble ? Vous pouvez décider de mettre en place un rendez-vous hebdomadaire très bref (max. ½ h) entre les 2 équipes pour : analyser les retours de leads ; coordonner toutes les actions marketing à venir : programmation de campagnes marketing, diffusion de nouveaux contenus, événements (salons, lancement nouveaux produits, offres marketées) ; et exploitez les feedbacks terrain des équipes commerciales.
Pour aller encore plus loin, vous pouvez tenter de former des binômes en associant un commercial et un marketeur sur un produit/service, un segment de clientèle ou encore une zone géographique.
Encouragez les équipes commerciales à sortir de leur zone de confort en les associant à la création des buyer personas. Tenez compte de leur expertise client quand il s’agit de construire des contenus attractifs dans le cadre d’une stratégie d’inbound marketing. Enfin, Sales & Marketing doivent pouvoir définir une grille commune de lead scoring. Soit l’attribution de notes/points en fonction de multiples critères qui font qu’un prospect est « chaud » ou inversement « froid ». Si chacun parle le même langage et sait exactement où se situe un lead dans le parcours client, alors commerciaux et marketeurs pourront optimiser leurs actions.
Vous êtes dirigeant ? Comme nous, vous pensez qu’en alignant les équipes marketing et commerciales sur les mêmes objectifs, vous gagnez en performance et en efficacité ? Alors n’attendez-pas, contactez-nous. Nous vous mettrons en relation avec des experts en marketing digital et des directeurs commerciaux.
Externalisez dans votre entreprise 2 compétences métiers au lieu d’embaucher un profil généraliste !
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#### PME, quand les patrons sont face au défi du management
Si l'on en croit l'enquête annuelle de Lease Group sur les performances des PME (de 6 à 200 salariés), les PME font encore preuve de lacune dans leur capacité à gérer et manager les ressources humaines.Trop souvent le nez dans le guidon les dirigeants de PME n'accordent à la dimension managériale qu'une attention secondaire au regard des impératifs de production et commerciaux.
Repenser la gestion des ressources humaines des PME est une priorité, énoncée par Christian Jacob ministre délégué aux PME et au commerce et à l'industrie dans son ouvrage : Gestion RH des PME / PMI guide pratique.
En la matière la PME a des objectifs et enjeux multiples :
-* mieux définir les fonctions et les postes,
-* mieux valoriser les compétences des collaborateurs pour optimiser les performances,
-* construire une politique RH cohérente tenant compte d'un contexte législatif en pleine évolution (ex. DIF).
#### Point d'actualité sociale - 10 juin 2010 - RH Futura
Dans le cadre des 5èmes RENCONTRES R.H, la Ruche d’entreprises du Hainaut et le cabinet de conseil et de D.R.H. à temps partagé vous proposent...
L’actualité sociale
Les faits marquants du premier semestre 2010.
Les évolutions attendues d'ici la fin de l'année.
Au cours d’un déjeuner de travail convivial animé par Sylvie DUCHÂTEAUX & Benoît BOURQUIN
@ Quand : Le Jeudi 10 Juin 2010 de 12h00 à 14h00
@ Où : 350 rue Arthur Brunet – 59220 DENAIN
#### Point d'actualité sociale - 25 novembre 2010 - RH Futura
Dans le cadre des 6èmes RENCONTRES R.H., la Ruche d’entreprises du Hainaut et le cabinet de conseil et de D.R.H. à temps partagé vous proposent...
L’actualité sociale
Les faits marquants du second semestre 2010.
Les évolutions attendues en 2011.
Au cours d’un déjeuner de travail convivial animé par Sylvie DUCHÂTEAUX & Benoît BOURQUIN.
@ Quand : Le Jeudi 25 novembre 2010 de 12h00 à 14h00
@ Où : 350 rue Arthur Brunet – 59220 DENAIN
@ Sur inscription (gratuite)
#### Portage salarial
Il a été rappelé par deux décisions de justice récentes que le portage salarial doit se conformer aux règles du droit du travail.
Aisnis sauf exceptions prévues par la loi, il ne peut être dérogé par l'employeur à l'obligation de mentionner, dans le contrat de travail à temps partiel, la durée hebdomadaire ou mensuelle prévue et la répartition de la durée du travail entre les jours de la semaine ou les semaines du mois (Cass. soc., 17 février 2010, n°08-40.671).
En pratique, le CDI conclu à temps partiel doit être requalifié en CDI à temps complet en raison d'une durée de travail minimale symbolique, en l'espèce, fixée à 4 heures par mois alors que la durée réelle était variable et dépendait de l'activité déployée par le salarié selon sa propre initiative.
De même le contrat de travail comporte pour l’employeur l’obligation de fournir du travail au salarié (Cass. soc., 17 février 2010, n°08-45.298)
En pratique, le contrat de portage salarial s'analyse en un ensemble de relations contractuelles entre l'entreprise de portage, la personne portée et les entreprises clientes; le porté bénéficie du régime du salariat, en conséquence de quoi, le fait pour le salarié de ne pas avoir travaillé pendant plusieurs périodes faute d’avoir trouvé des missions ne constitue pas une cause réelle et sérieuse de licenciement, alors que c’est à la société de portage, en sa qualité d’employeur de lui fournir du travail.
#### Pour évoluer en interne, n’attendez pas qu’on vous remarque...
C’est écrit dans les offres d’emploi : les entreprises attendent des collaborateurs « leaders », qui font « bouger les lignes », qui « emmènent la structure ». Le message est clair : il faut être son propre moteur pour évoluer.
« Up or out » : dans les environnements hyper compétitifs, le ton est donné, on progresse ou on est débarqué. Plus généralement, « les entreprises attendent que leurs salariés aillent au-delà de ce qui leur est demandé, la transformation digitale pousse à cela ; elle ne concerne pas que le changement d’outillage mais aussi le changement de pratiques et d’usages, que ce soit dans les environnements high-tech ou traditionnels », explique Emmanuel Stanislas, fondateur du cabinet de recrutement Clémentine.
La crise explique aussi ces attentes, comme l’observe Anne Pascard, DRH à temps partagé membre du réseau Finaxim : « Elle renforce la nécessité d’agilité en interne, dans les années plus fastes, on faisait appel à l’intérim pour remplacer ponctuellement des compétences manquantes. »
Différentes façons d’évoluer
« Dans l’esprit de beaucoup de salariés, évoluer doit apporter un nouveau titre et une hausse de salaire, c’est pourtant de moins en moins le cas », souligne-t-elle. On ne peut figer l’évolution, protéiforme, dans une seule vision. Dès lors qu’on enrichit ses missions – et la digitalisation des entreprises s’y prête –, que l’on conçoit un nouveau produit, une nouvelle offre, que l’on travaille sur un nouveau langage informatique, on évolue. L’évolution peut être verticale, hiérarchique ou non, elle s’accompagne alors de plus de responsabilités managériales, d’équipe ou de projet. Horizontale, elle permet de développer ses compétences dans une même ligne de métier.
« Si on n’est pas candidat, on n’est pas élu »
Un « boss » va quitter ses fonctions, la compétition entre collègues est ouverte pour ceux voulant évoluer. Vous vous verriez bien lui succéder ? Il faut donc « sortir du bois, se dire désireux, disponible, se « marketer » ; si on n’est pas candidat, on n’est pas élu ; les entreprises ne veulent pas que l’ambition personnelle prenne le pas sur les réalisations, mais, dans un contexte de transformation digitale, l’ambition, conforme à ses capacités et à l’environnement, est appréciée», indique Emmanuel Stanislas.
Le dire de la bonne façon s’entend, et au bon moment, il ne s’agit pas de lorgner sur un nouveau poste après seulement six mois d’ancienneté dans ses fonctions. Les entretiens d’évaluation sont un moment opportun car ces temps d’échange permettent de s’extraire de la pression du calendrier opérationnel.
De plus, avec l’obligation d’entretiens professionnels tous les deux ans, qui sera effective en 2016, l’entreprise va de plus en plus devoir rendre compte de l’évolution et du développement de l’employabilité de ses salariés. Cela demande de faire campagne, auprès de la hiérarchie et des équipes, pour gagner en légitimité. D’adopter la posture qui convient, c’est-à-dire se montrer solidaire, prendre des initiatives, faire preuve de volonté et d’esprit d’équipe.
« On ne parle pas de fayoter mais de prendre en main sa carrière », précise Anne Pascard. Il faut mettre son employeur ou son manager face à une demande explicite : comment m’évaluez-vous ?, m’estimez-vous capable de prendre des responsabilités ?, m’accompagnerez-vous vers ces responsabilités ? Cela revient à « poser avec lui un contrat d’objectifs et de moyens », résume Emmanuel Stanislas.
« On peut obtenir un statut de haut potentiel comme le perdre »
Dans les entreprises les plus mûres en termes de « gestion des talents », la volonté d’évoluer est encouragée et accompagnée, « il faut être candidat à entrer dans un circuit d’évolution, on peut obtenir un statut de haut potentiel comme le perdre », poursuit-il.
Dans les contextes hyper compétitifs, où l’on est promus ou sorti, le manque d’ambition n’est pas une qualité, on y lit l’absence de jus et d’envie.
Chez Microsoft par exemple, il y a trois catégories de salariés : les « over achieved » (10%), les hauts potentiels, qui ont dépassé leurs objectifs et qui continuent d'évoluer plus vite que les « achieved », ceux qui ont atteint leurs objectifs, et les « under achieved » (environ 20%), qui ne les ont pas atteints, que l’on va faire partir dans l’année ou qui, pour évoluer, devront regarder ailleurs.
« Les managers ne sont pas toujours moteurs pour faire évoluer des collaborateurs »
Il est toujours opportun de parler aux Ressources Humaines de sa volonté d’évoluer mais il ne faut pas tout en attendre. Préparez votre demande, en vous renseignant sur l’intranet et auprès de votre réseau interne, sachez parler de votre projet.
La mobilité interne n’est pas un dû et quand elle passe par des compétences à acquérir ou à développer en formation, on se heurte à deux bêtes noires des chefs d’entreprise : le coût de la formation et, durant la formation, l’indisponibilité des compétences pour produire (d’où l’injonction de plus en plus fréquente à s’auto-former), très problématique en TPE/PME où « il n’y a pas de gras, pointe Anne Pascard. De plus, les managers ne sont pas toujours moteurs de l’évolution des collaborateurs dont ils ne veulent pas se séparer ».
La volonté d’évoluer se heurte donc à des obstacles, même quand on répond aux attentes de l’entreprise. On peut avoir tout préparé, jusqu’à sa succession, et ne pas voir arriver l’évolution espérée. Dans un contexte où les opportunités sont moins nombreuses, où le niveau de salaire stagne depuis parfois cinq ans, où la préoccupation quotidienne de certains dirigeants est de préserver les emplois, des salariés parmi les plus volontaires au départ restent en poste, désabusés.
Sophie Girardeau
Source : Blog pour l'emploi by Monster
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#### Pour un assouplissement de la négociation collective dans les PME
La Direction Générale du Travail estime dans un rapport d’évaluation que la loi du 4 mai 2004 n’a pas modifié les pratiques de la négociation collective. les PME demandent un assouplissement de la négociation dans les entreprises dépourvues de délégué syndical.
La Direction Générale du Travail estime dans un rapport d’évaluation que la loi du 4 mai 2004 n’a pas modifié les pratiques de la négociation collective. les PME demandent un assouplissement de la négociation dans les entreprises dépourvues de délégué syndical.
A l’exception du secteur du remorquage maritime, aucune branche n’a signé d’accord fixant le principe de l’accord majoritaire, nouveauté instaurée par la loi et qui modifiait les règles de conclusion de l’accord. Les entreprises ont peu utilisé la possibilité introduite pas la loi de déroger dans certains domaines par des accords locaux (d’entreprises) à des accords nationaux (de branche ou conventionnels). « la possibilité de conclure de tels accords ne constitue pas pour les entreprises et notamment les PME un outil pertinent de gestion sociale » et de ressources humaines. Le niveau de la branche sort même renforcé.
« Le mécanisme envisagé par la loi [de négocier dans les entreprises dépourvues de délégués syndicaux] n’a pas permis de développer de façon conséquente la négociation dans les petites entreprises. Le double verrou constitué par l’autorisation en mont de la négociation en l’absence de Délégué syndical par un accord de branche et la validation en aval par la commission paritaire nationale » peut expliquer ce phénomène. Beaucoup de PME sont ainsi bloquées dans la mise en œuvre de certains aspects de la loi TEPA (loi du 21 août 2007) ou encore des heures supplémentaires à « temps choisies » (loi du 30 mars 2005). Elles appellent de leurs vœux une nouvelle loi assouplissant la négociation collective notamment pour celles d’entre elles dont l’effectif est inférieur à 50 salariés.
#### Pour un audit de la gestion des expatriés
Un audit de la gestion des expatriés peut révéler des surprises...Le nombre de salariés détachés ou expatriés est en règle générale limité. Tout DRH sait pourtant que la complexité des questions liées à l'expatriation rend nécessaire un investissement en temps bien supérieur au cas des salariés classiques. Il s'agit d'abord dans un premier temps de voir clair entre les différentes formes que peuvent prendre l'envoi à l'étranger d'un collaborateur.
Le DRH n'est pas toujours aidé par les responsables opérationnels qui pourront omettre de le prévenir d'un projet à l'étranger ou qui pourront avoir pris des engagements écrits dont il s'agit ensuite a posteriori d'analyser la portée. Eloigné de sa base le salarié à l'étranger a vocation à la réintégrer.
Faute d'avoir su donner des fondements solides et clairement codifiés aux modalités d'expatriation, l'entreprise s'expose à des débats douloureux lors du retour. En ce sens et sur un strict plan social les situations d'expatriation peuvent avoir le caractère de bombes à retardement dont l'impact peut-être démultiplié par la durée passée à l'étranger ou l'octroi de salaires en devises fortes.
- Clarifier les notions
- Prévenir plutôt que guérir
- Evaluer les risques
- Manager par les coûts ?
#### Pourquoi choisir une solution SAAS dans le cloud pour gérer la paie ?
1. Une solution agile et facile d’accès
Un gros avantage d’une solution externalisée en mode SaaS (Software as a Service ou Logiciel en tant que Service) est son agilité lorsqu’il faut changer des paramètres importants. Une reconfiguration des bulletins de paie se fait à distance par l’éditeur du logiciel. Ce qui évite à l’entreprise de mobiliser du temps en présentiel avec un technicien… Souvent, les entreprises qui hébergent la solution d’un éditeur de paie ont dû mettre les mains dans le cambouis pour changer elles-mêmes certains paramètres en fonction des contraintes juridiques, comme dans le cas du chômage partiel.
L’hébergement de la solution dans le cloud permet aussi à différents collaborateurs de l’entreprise de se connecter pour faire des modifications, quel que soit l’endroit où ils se trouvent. L’utilisateur dispose d’un espace sécurisé accessible 24h/24, 7j/7 et peut travailler depuis n’importe quel support : ordinateur, smartphone ou tablette. Une souplesse d’utilisation précieuse au moment où le télétravail se développe !
2. Maintenance, exploitation et hébergement assurés
Autre avantage de choisir une solution en mode SaaS : gagner du temps et de l’argent. L’entreprise n’a pas à acquérir de matériel (infrastructures, serveurs) et n’a pas à mobiliser des compétences informatiques pointues en interne pour installer la solution. Autre point critique : le client n’a pas à assurer la maintenance, l’exploitation et l’hébergement de la solution. Inversement, dans le cas d’une solution hébergée sur le site de l’entreprise, c’est à cette dernière de s’assurer du fonctionnement correct du logiciel, et de mettre en place toute l’organisation du traitement de l’information (processus et management des ressources humaines nécessaires).
À première vue, on serait tenté de penser que le pilotage d’un logiciel en interne n’est pas chose impossible à faire. Mais à y regarder de près, l’intégration de logiciels en mode licence peut s’avérer chronophage. L’entreprise doit en effet configurer ses machines ; et aussi des connecteurs pour transférer ses données comme des données de périphérique ou d'utilisateur, dans la nouvelle plateforme. Elle doit aussi souvent former son personnel. Au final, le déploiement d’une solution en mode SaaS s’avère généralement moins coûteuse et plus rapide.
3. La sécurité des données
Une application SaaS, téléchargeable et accessible via le web, garantit à l’utilisateur de toujours travailler sur la dernière version. Autrement dit, ce qu’on appelle les solutions SIRH (pour Système d'Information Ressources Humaines) en mode SaaS présentent l’avantage de s’adapter continuellement aux changements du métier RH.
Les entreprises sont de plus en plus exposées aux attaques des cyberpirates. Or, les données RH, notamment celles concernant la paie, sont très sensibles. En choisissant une solution en mode SaaS, c’est l’éditeur, professionnel de l’informatique et des réseaux, qui garantit à l’entreprise la sécurité et la sauvegarde de ses données. De plus, l’éditeur paramètre, à la demande de l’entreprise, les utilisateurs qui ont accès à la solution. Un bon moyen d’éviter que des données confidentielles n’atterrissent dans des mains mal intentionnées, ou soient visibles de personnes qui n’ont pas à y avoir accès.
La gestion de la paie via une solution hébergée dans le cloud présente de nombreux avantages. Elle évite un investissement financier et humain à son démarrage. Elle oblige aussi l’éditeur de la solution à faire des mises à jour légales de l’outil en fonction de l’actualité RH, et à sécuriser les données de l’entreprise qu’il héberge. Avec le développement du télétravail, les collaborateurs d’une entreprise ont accès à leur bulletin de paie à distance. Les gestionnaires de paie privilégient de plus en plus cette solution qui leur libère du temps pour se concentrer sur des missions à forte valeur ajoutée.
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#### Pourquoi est-il aujourd’hui dangereux de se passer d’un DSI ?
En quelques années, le rôle du DSI (Directeur des Systèmes d’Information) de l’entreprise a considérablement évolué. Pourquoi ?
L’accélération de la transformation numérique bien sûr, qui n’est plus perçue et vécue comme une mise à jour de l’infrastructure informatique de l’écosystème technologique de l’entreprise, mais comme une véritable source de valeur qui permet de rester compétitif et aussi devenir commercialement innovant.
Ainsi, les chefs d’entreprise qui recrutent des DSI attendent d’eux d’être capables de générer des revenus pour l’organisation. Un changement de paradigme qui pousse inévitablement les entreprises à chercher la perle rare, ce qui s’accompagne souvent d’une conduite du changement dans l’entreprise pour que chaque collaborateur repense le rôle et l’impact de l’informatique dans son quotidien.
1.Un contexte favorable à l'accélération de la transformation numérique
Évoquons le contexte du Covid et ses conséquences pour démarrer. Ce sont les entreprises les mieux organisées qui ont pu tirer leur épingle du jeu durant la période du Covid. Elles ont su répondre au contexte en permettant à leurs collaborateurs de télétravailler et de continuer d’accéder à l’information à distance, sans déséquilibrer la bonne marche de l’entreprise.
Elles ont pu s’appuyer sur une direction informatique réactive, capable non seulement d’organiser le travail à distance, mais aussi développer des outils collaboratifs tout en sécurisant l’infrastructure informatique.
Et ce savoir-faire continue d’être recherché pour une autre raison, on ne parle pas ici de technique, mais bien de ressources humaines.
Sur un marché du travail en forte tension, les entreprises se disputent les meilleurs talents. Beaucoup d’entre eux attendent – c’est particulièrement frappant pour les jeunes générations – à avoir une plus grande autonomie dans l’organisation de leur travail ; le télétravail est devenu un prérequis...
La conjugaison de ces facteurs oblige donc les organisations à transformer leurs outils pour devenir plus connectées, agiles et donc résilientes.
En réponse à une situation économique complexe avec une visibilité devenue incertaine, de nombreuses sociétés ont fait le choix de déployer une stratégie « Customer-Centric », souvent avec succès, face à des concurrents qui ont préféré faire le dos rond, au détriment de l’innovation commerciale.
Qu’ont-elles fait ? Elles ont changé leur « mindset », privilégiant une approche centrée sur le client. La clé ? Fournir un produit/une solution dont le client a réellement besoin pour favoriser dans le temps une relation durable, plutôt que de mettre au point un produit rentable, sans avoir écouté au préalable l’acheteur.
Or, cette stratégie suppose d’être capable d’écouter et détecter les attentes du consommateur à chaque étape du parcours client, quel que soit le canal utilisé (boutiques physiques, blog, réseaux sociaux, forums, tchat en direct, SMS, etc.).
On arrive ici au cœur de la transformation numérique : comment traiter, collecter, utiliser des Data pour proposer, à chaque interaction avec le client, une interface technique fluide, et ce quel que soit le canal utilisé.
Dans le même ordre d’idée, la pandémie de Covid-19 a poussé les DSI à améliorer la portée du support client via des outils tels que les chatbots. Le défi : répondre aux interrogations du client, lui donner les informations dont il a besoin, éviter les irritants et la répétition. Comme le souligne la société Salesforce dans un Livre Blanc 1 :
« 76% des clients s’attendent à des interactions cohérentes entre les différents départements d’une entreprise et ne veulent pas devoir se répéter à chaque point de contact. »
De plus en plus de consommateurs attachent autant d’importance à une bonne expérience client, qu’à la qualité des produits et services…
Ces faits et observations nous conduisent à une conclusion logique :
Les entreprises qui réussissent à tirer le meilleur pari de la transformation numérique sont en mesure de proposer à leurs employés un référentiel unique de données accessible par tous. Le but : posséder des informations fiables avec des mises à jour réelles pour permettre aux services de l’entreprise qui interagissent avec le client – marketing, commercial, SAV - de trouver facilement la bonne donnée au bon moment, et délivrer l’information dont a besoin le client.
La période post-covid accélère le besoin pour les entreprises d’attirer et retenir les talents en technologies de l’information (IT). Au cœur de cette lutte, le profil de Directeur des systèmes d’information (DSI) qui joue un rôle crucial dans la transformation numérique.
Pour les PME, le chantier à mener pour réussir cette transformation peut paraître colossal, voire insurmontable, c’est pourquoi certaines des missions d’un DSI peuvent être externalisées grâce à l’intervention d’un expert à temps partagé dans l’entreprise.
Enfin, un phénomène inquiétant pousse les entreprises à revoir la robustesse de leur infrastructure numérique. Face à la multiplication des attaques informatiques qui concernent désormais toutes les tailles d’entreprises, la cybersécurité * est devenue une des préoccupations majeures des dirigeants. Les organisations doivent pouvoir s’appuyer sur les compétences d’un DSI pour anticiper, former les employés, et le cas échéant répondre à une attaque de type ransomware ou bot attack.
* Sur le sujet, lire notre article : « Cybersécurité, déjouer les menaces nécessite un accompagnement humain »
2. Ce que peut apporter un DSI à temps partagé
Nous l’avons évoqué, les PDG attendent de leurs DSI la capacité de prendre des décisions stratégiques qui améliorent la compétitivité de l’entreprise. Un tournant majeur dans la fonction confirmé par de nombreux experts du marché.
Selon Vipin Gupta, ancien DSI, directeur de la stratégie et du numérique chez Toyota Financial Services International et lauréat du prix MIT Sloan CIO Leadership Award 2021 : « Chaque entreprise étant numérique, les DSI joueront un rôle d'architecte d'entreprise, et pas seulement celui d'architecte du numérique. 2 »
Autrement dit, l’IT n’est plus un centre de coût, mais doit apporter de la valeur à l’entreprise, notamment pour les collaborateurs qui vont gagner un temps précieux en automatisant des tâches chronophages, comme la saisie des factures.
Plusieurs cas de figure s’offrent à une entreprise qui cherche des solutions opérationnelles pour s’appuyer sur l’expertise SI (système d’information) d’un expert confirmé.
Elle peut décider de sous-traiter à un DSI externalisé les tâches métiers inhérentes à la fonction : gestion du parc informatique, maîtrise des infrastructures, gérer les contrats de maintenance, piloter les applicatifs métiers, se conformer aux référentiels, pour que son DSI attitré puisse se dégager du temps afin de se concentrer à la réflexion, la veille et l’évolution des SI pour optimiser leur impact stratégique. Une situation facilitée par le développement du Cloud Computing qui permet d'accéder à distance aux ressources informatiques de l’entreprise.
Autre possibilité : s’appuyer sur les compétences d’un DSI expérimenté pour conduire et réaliser un audit SI nécessaire pour poser les bases d’un développement futur.
L’audit d’un système d’information concerne les volets fonctionnels, organisationnels et techniques. Un DSI à temps partagé expérimenté amène des éléments de clarification à un CODIR (Comité de Direction) sur les choix technologiques à faire.
L’audit apporte ainsi des réponses en lien avec la vision qu’ont les dirigeants de l’entreprise à moyen et long terme.
Un DSI externalisé peut conduire pour un temps déterminé un projet spécifique. C’est souvent le cas pour :
Revoir l’infrastructure informatique et choisir une infrastructure cloud. Faut-il tout passer dans le cloud ou garder la main sur certaines données ?
Faut-il investir dans un serveur de messagerie interne ou confier ce service à un prestataire externe ?
Choix et implémentation d’un ou 2 ERP
Investir dans une suite logicielle pour gagner en productivité
Choisir et implanter un outil CRM qui répond au défi du “Single Source of Truth, c’est-à-dire l’Unique Source de Vérité” (un référentiel unique de données accessible par tous)
Préparer et obtenir les certifications ISO 9001 et ISO 27 001
Dématérialiser des processus : préparation au passage à la facturation électronique, archivage et signatures électroniques…
Mise en place d’un politique de cybersécurité, respect du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données
Les partenaires, fournisseurs et clients d’une entreprise sont de plus en plus exigeants quant au niveau de sécurité de son système d’information. C’est une tendance lourde qui oblige les organisations à repenser la robustesse de leur infrastructure informatique, mais aussi le Système de Management de la Sécurité de l’Information (SMSI). Se faire accompagner n’est plus un luxe, c’est une nécessité !
Il y a aussi des événements inhérents à la vie de l’entreprise où l’apport d’un DSI externalisé s’avère nécessaire. Imaginons une ETI avec un DSI en place spécialiste de la bureautique.
L’entreprise rachète une entreprise industrielle, un métier différent du sien. Un DSI externalisé va pouvoir accompagner le DSI en place comme un conseiller pour revoir l’infrastructure et les outils informatiques nécessaires pour la nouvelle entité. Il sera en mesure de fixer des objectifs, monter une équipe, avant de passer la main.
À l’inverse, une ETI qui réduit considérablement ses effectifs se sépare de son DSI à temps plein, le recours à un DSI à temps partagé est alors la solution adéquate pour des besoins plus limités.
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous souhaitez en savoir sur l’externalisation des compétences à temps partagé ? N’hésitez pas, contactez- nous (par téléphone au 01.89.19.58.10), nous répondrons à vos questions.
Lien vers la deuxième partie : /actus/un-dsi-pour-les-pme-pmi-cest-possible/
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(1) Source : https://www.presse-citron.net/ – Ce livre blanc gratuit vous dit tout ce qu’il faut savoir sur les PME à l’ère du numérique – 20 mai 2022
(2) Source : https://www.cio-online.com/ - Moins techno, plus stratège : portrait-robot du DSI en 2026 – 8 septembre 2023
#### Pourquoi faire appel à un DAF externalisé ?
Le DAF des temps modernes est toujours un gestionnaire, mais il est aussi devenu un manager "business oriented" qui travaille en collaboration avec les autres services de l'entreprise (achat, commercial, marketing, RH, etc.). De plus en plus de PME et de startups font appel à un DAF externalisé, une solution souple et flexible.
Très opérationnel, le DAF externalisé a plus que quiconque développé ses compétences en parallèle de l'évolution de sa fonction : un sérieux atout pour les entreprises.
Voici un tour d'horizon des compétences qu'apporte un DAF externalisé dans l'entreprise, ainsi qu'un focus sur le rôle de DAF dans une startup.
1. Les compétences clés du DAF externalisé
Ce n'est pas un scoop, depuis 10 ans le métier de DAF a considérablement changé et évolué. Les PME et les startups font appel à un DAF externalisé, car il propose une prestation flexible et ajustable en fonction de leurs besoins.
Elles savent aussi qu'il possède un profil opérationnel capable de s'adapter rapidement pour intervenir dans une nouvelle structure. Le DAF externalisé n'est donc plus seulement un gestionnaire financier, son champ de compétences s'est considérablement élargi.
Il continue de mettre en place des tableaux de suivi de l'activité pour optimiser les ratios clés : il valide la stratégie de l'entreprise avec le dirigeant. Parce qu'il ne fait pas carrière dans l'entreprise, il parle franchement et ouvertement au dirigeant des points faibles de l'entreprise et des axes d'amélioration. Et désormais il :
utilise des outils numériques de plus en plus sophistiqués, pour connaître la performance financière de chaque service de l'entreprise
automatise les tâches répétitives pour se consacrer à l'essentiel : impulser des priorités stratégiques "business oriented"
possède des connaissances métiers qui vont au-delà de la fonction financière : il possède une vision transversale de l'ensemble des activités de l'entreprise
est un manager capable de faire et mener des réorientations stratégiques dans différents services de l'entreprise en étroite collaboration avec les directeurs/managers de services
est à l'aise avec la gestion de données (Big Data), l'évolution technique des outils CRM, SIRH et ERP, les logiciels de Business Intelligence et les nouveaux outils comptables de facturation
2. Le DAF en startup : des responsabilités stratégiques impactantes
Dans les startups et les PME, les missions du DAF sont souvent beaucoup plus variées et surtout impactantes. C'est pourquoi des cadres expérimentés de moins de 40 ans intégrés à la direction financière de grands groupes n'hésitent plus à tenter l'aventure d'un poste de DAF en startup. Le directeur financier de startup a pour principale mission de gérer la trésorerie de l'entreprise. Avec un modèle de croissance rapide, une startup "brûle" du cash très rapidement : le DAF est associé à la conception du business model et s'assure que chaque nouvelle prestation de services dégage une marge suffisante.
Pour lever des fonds ou être accompagnées dans une croissance rapide, de plus en plus de startups font justement appel à un DAF externalisé.
Ce dernier accompagne le dirigeant à piloter et à anticiper en prenant les bonnes décisions stratégiques. Un DAF externalisé peut aussi accompagner ponctuellement une PME et une startup dans une période plus complexe, ou seconder le DAF quand un événement d'importance survient (rachat, fusion).
Outre la gestion du cash et l'analyse des données pour la prise de décisions stratégiques, le DAF externalisé aide le dirigeant d'une startup à communiquer avec les actionnaires et les banquiers. Ce sont des interlocuteurs omniprésents qui réclament des comptes et sans qui la startup ne peut croître très rapidement, son modèle par essence.
Le DAF externalisé sera ainsi en mesure de produire des documents comptables rapidement et de rassurer des partenaires de haut niveau sur la direction que prend l'entreprise.
Dans une petite structure, type PME ou startup, le DAF bâtit son travail quotidien sur 4 grandes briques : l'administratif, la finance, la juridique et les RH.
Rappelons que dans une startup, le DAF est le point d'entrée unique pour tous les formulaires à remplir qui enrichissent à la fois la comptabilité, les dossiers juridiques et les registres… Ce qui nécessite une gestion quotidienne organisée sous peine de se retrouver rapidement dépassé. D'où l'intérêt de faire appel à un DAF externalisé lorsque le DAF en poste est mobilisé sur la durée par un événement externe.
Parfois oublié et sous-estimé, le volet RH fait partie du quotidien du DAF dans une startup. Référent paie et point de contact pour toutes les questions relatives au droit du travail, il intervient en étroite collaboration avec les managers des équipes pour anticiper les besoins de recrutement. C'est lui qui fixe notamment les coûts de recrutement.
La fonction du DAF est cruciale pour aider le dirigeant d'une PME ou d'une startup à piloter et prendre les bonnes décisions stratégiques. L'image du DAF enfermé dans sa tour d'ivoire est révolue, il est désormais positionné au cœur du business model de l'entreprise avec en main des outils numériques de plus en plus pointus.
Plus que jamais, son poste est stratégique et cela d'autant plus dans des périodes économiques incertaines où l'entreprise doit anticiper et gérer les risques. Il faut alors un maître à bord capable de gérer rigoureusement la trésorerie du quotidien.
Un DAF externalisé (en temps partagé ou management de transition), avec un profil expérimenté et une technicité déjà éprouvée est un atout pour l'entreprise qui cherche un manager compétent pour gérer une nouvelle étape de son développement (levée de fonds, augmentation de capital, accélération de la croissance) ou l'accompagner dans le développement d'un projet spécifique.
Vous êtes dirigeant de PME, startup ? Vous vous reconnaissez dans les compétences et les attributs d'un DAF décrits ci-dessus ? N'hésitez pas à connaître la manière dont les DAF externalisés du réseau Finaxim travaillent. Appelez-nous au : 01 89 19 58 10 ou Contactez-nous.
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#### Pourquoi faire appel à un Directeur Marketing Digital externalisé ?
Les compétences du Directeur Marketing ont largement évolué ces dernières années. Le métier s’est réinventé. Plusieurs raisons à cela.
Tout d’abord, la fonction marketing ne se limite plus au seul plan marketing élaboré autour des leviers traditionnels que sont le produit, le prix, la distribution et la promotion. L’e-commerce et le boom des réseaux sociaux ont complètement modifié le parcours d’achat du client : le digital a transformé le champ des compétences du directeur marketing qui doit désormais déployer la stratégie de croissance marketing de l’entreprise à l’échelle digitale.
Dans ce contexte, toutes les entreprises n’ont pas les ressources humaines et les compétences techniques suffisantes pour répondre à ce bouleversement. Il existe cependant une solution : faire appel à un Directeur Marketing et Digital externalisé (DMD)…
Des compétences techniques élargies et nouvelles
Avec la crise sanitaire, de nombreuses entreprises se sont vues obligées de repenser leur business model. Certaines qui n’étaient pas ou peu présentes sur Internet développent aujourd’hui une stratégie digitale. Placé au centre de la stratégie d’acquisition client, le Directeur Marketing doit aujourd’hui concevoir un nouveau parcours client basé sur l’expérience digitale, un premier défi à relever ! – voir sur le sujet « Comment faire de l’expérience client une stratégie gagnante ? »
Organiser un nouveau parcours de vente digital c’est bien, mais à l’heure où les consommateurs laissent des avis en ligne sur les marques pour raconter leur expérience, c’est insuffisant ! le Directeur Marketing des temps modernes est aussi obligé de refonder une communication digitale adaptée aux enjeux de la marque (site internet, réseaux sociaux, interface SAV, sites d’avis spécialisés, etc.). On demande donc à ce super Directeur Marketing de porter plusieurs casquettes : Marketing, Communication et la maîtrise du Digital.
Face à ces nouveaux défis, le Directeur Marketing élargit son expertise technique pour : - travailler avec de nouveaux outils web et interfaces, - concevoir et utiliser des logiciels CRM qui renseignent aussi bien des données sur l’expérience physique que digitale du client, - Coordonner des prestataires techniques dans le milieu du web, - maîtriser les fondamentaux d’une architecture web…
Face aux multiples défis la solution du DMD externalisé
L’externalisation de la fonction marketing est une réponse adéquate pour les PME/PMI qui n’ont pas les moyens financiers de recruter un expert du marketing digital à temps plein, qui ont besoin d’un accompagnement sur un projet stratégique qui ne nécessite pas un temps plein, qui n’ont pas le temps de mettre en place de nouveaux outils, ou encore qui manque de recul et d’expérience… C'est également une solution précieuse pour pallier à un départ interne, une suractivité, ou encore accompagner de façon opérationnelle la croissance d'activité.
Chez Finaxim, nous mettons en relation les PME avec un Directeur Marketing et Digital externalisé. Les avantages de cette solution sont nombreux :
Une solution souple et flexible. Vous définissez la durée et l’ampleur de la mission en fonction du travail à faire (un volume d’heures/semaine/mois)
Une solution économique : vous maîtrisez votre budget. Vous collaborez avec un profil senior qui vous coûtera moins cher qu’un salarié junior à former
Immédiateté opérationnelle : nos experts travaillent au quotidien avec des PME. Ils sont dans le « faire » et non dans le « dire comment faire »
Bénéficier de compétences « senior » : nos consultants sont expérimentés et mettent à disposition des stratégies marketing et managériales éprouvées. Auriez-pu vous payer un consultant senior sur un CDI à temps plein ?
Faire gagner du temps à l’entreprise, en particulier lorsqu’elle doit amorcer un virage digital
Intégrer l’expert dans les locaux de l’entreprise ou à distance
Une continuité de services assurée en cas d’absence grâce au réseau Finaxim
Bénéficier de l'apport d'un expert qui a une vision globale de l'activité de l'entreprise et de l'offre produits & services : un atout pour le dirigeant d'une PME.
Un positionnement qui enrichit l’entreprise
Outre ses compétences techniques, opérationnelles et son expérience, un Directeur Marketing et Communication Digitale externalisé apporte bien plus « qu’un coup de main » passager. Il enrichit l’entreprise car :
Il amène un regard extérieur sur votre activité et porte un regard neuf sur la transformation numérique à mener
Il introduit de nouvelles idées pour dynamiser la relation client
Contrairement à un salarié recruté, il n’est pas dans un « jeu de pouvoir ». Seule la réussite de sa mission conditionnera sa carrière et sa réputation
Il va vous faire gagner du temps, car il sait s’entourer d’un réseau de partenaires opérationnels
Il intervient avec la connaissance des dernières tendances du marketing digital, des outils réellement efficace. Encore un gain de temps…
De plus en plus d’entreprises font appel à un Directeur Marketing externalisé.
Elles sollicitent des compétences variées sur un panel de savoirs désormais très large : site web, référencement, email marketing, stratégie d’inbound marketing, stratégie de contenu, médias sociaux, E-commerce, E-réputation, salons et événements, relations publiques…
Il est difficile de faire l’impasse sur ces nouvelles compétences, c’est pourquoi faire appel à un DMD est une solution flexible et gagnante pour l’entreprise.
Elle permet à l’entreprise d’éviter les contraintes de l’embauche en accueillant un professionnel expert qui devient un véritable collaborateur de l’entreprise sur une durée choisie.
Vous vous reconnaissez dans les besoins marketing que vous pourriez avoir ?
Vous souhaitez en savoir plus sur le mode de fonctionnement d’un Directeur Marketing et Digital externalisé du réseau Finaxim ?
Ou vous avez simplement une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Pourquoi faire un audit social de mon entreprise ?
L'audit est un ensemble de techniques permettant d'analyser et d'évaluer les méthodes de l'entreprise. Plus simplement, l'audit c'est mesurer des écarts entre des faits constatés et un ou des référentiels (normes, code du travail, textes réglementaires) grâce à des indicateurs de conformité, de pertinence et de cohérence, de faisabilité, d'efficacité...L'audit est un ensemble de techniques permettant d'analyser et d'évaluer les méthodes de l'entreprise. Plus simplement, l'audit c'est mesurer des écarts entre des faits constatés et un ou des référentiels (normes, code du travail, textes réglementaires) grâce à des indicateurs de conformité, de pertinence et de cohérence, de faisabilité, d'efficacité...
A quoi sert l'audit ?
C'est un instrument correspondant au début d'un processus qui va conduire l'auditeur à émettre un diagnostic, lui-même servant de base à la recherche d'améliorations et à la mise en oeuvre de recommandations.
Audit social
Un dirigeant d'entreprise a recours à un audit social pour faire vérifier et évaluer l'existence d'un écart entre la situation actuelle de l'entreprise et des décisions et dispositions préétablies.
L'audit est un outil pour aider le pouvoir décisionnel de l'entreprise en fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles. En faisant apparaître des risques de différentes natures tels que le non - respect des textes.
L'inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel, l'inadéquation aux besoins des ressources humaines, l'envahissement des préoccupations sociales peuvent mettre en péril l'entreprise.
L'audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).
#### Pourquoi les PME ont tout à gagner à faire appel à un expert en temps partagé ?
Ce n’est pas un scoop, les PME ont besoin de souplesse dans leur organisation quotidienne pour relever le défi de la croissance économique. 70% des entreprises craignent principalement 3 facteurs pour recruter : une augmentation liée aux coûts de la masse salariale, un manque de visibilité économique et les difficultés de rupture de contrat. C’est ce qui ressort d’un sondage Opinionway obtenu auprès de 1001 entreprises de toutes tailles et secteurs d’activités.
Ce pourcentage est en hausse pour les PME. Un sondage qui confirme bien la nécessité, pour ces dernières, de piloter au plus près leur trésorerie, de s’adapter aux fluctuations de leur marché et de maîtriser les coûts de recrutement.
Or, le temps partagé est une solution souple et performante qui permet de répondre à ces 3 contraintes. En voici les principaux avantages.
Le temps partagé, de quoi parle- t-on ?
Le temps partagé permet à une entreprise de bénéficier de la présence d’un expert « métier » (Directeur Administratif & Financier, Directeur marketing, Directeur Commercial...) dans la durée, sur un nombre de jours déterminé par mois.
Le Travail à temps partagé est donc l’opportunité unique pour une entreprise d’accéder aux compétences d’un professionnel qui occupe une fonction quelques jours par semaine, par mois sur la durée.
Une formule adaptée aux PME, puisque souvent elles n’ont pas les moyens de recruter une personne à temps plein ou/et aussi parce que la charge de travail ne nécessite pas une embauche de type CDI. Un gros avantage lorsqu’on sait qu’une PME a peu le droit de se tromper sur un recrutement à temps plein, le coût du travail étant relativement élevé en France.
C’est aussi un atout en termes de compétences, puisque l’expert en temps partagé va apporter un regard extérieur, donc neuf, sur les points d’amélioration possibles dans le cadre de sa mission. C’est précisément ce que propose FINAXIM, en mettant à disposition des PME des cadres expérimentés rompus à cet exercice qui suppose une grande réactivité et de grandes facilités d’adaptation.
Le temps partagé : souplesse, performance et optimisation
Maître mot du temps partagé : la souplesse ou flexibilité. En effet, le consultant expert intervenant en temps partagé va pouvoir s’adapter à la charge de travail existante. Ce qui signifie concrètement que son intervention se fera en fonction des pics d’activités ou dans le cadre bien défini d’une mission.
Grâce au temps partagé, l’entreprise optimise ses coûts et surtout fait appel à un expert qui « mettra les mains dans le cambouis », une attente typique de la plupart des PME qui ont besoin de faire appel à des ressources humaines capables de s’intégrer rapidement et d’appliquer efficacement de nouveaux process.
Souvent par exemple, les cadres d’une PME ou le/les dirigeant(s) ont très peu de temps à consacrer à l’amélioration continue de certaines fonctions qui ne sont pas le cœur de métier de leur business. Le consultant à temps partagé sera alors la ressource idéale pour amener un nouveau regard sur l’activité et sécuriser une technique pour booster l’activité, en limitant la prise de risque financière pour l’entreprise !
Vous êtes dirigeant de PME et vous souhaitez en savoir plus sur le mode de fonctionnement des experts en temps partagé du réseau FINAXIM ? Contactez-nous ou suivez nous sur nos réseaux sociaux comme LinkedIn ou Facebook.
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#### Pouvoir du signataire de la lettre de licenciement
L'absence de pouvoir du signataire de la lettre de licenciement prive le licenciement de cause réelle et sérieuse; dès lors, la salariée a droit à une indemnité réparant l'intégralité du préjudice résultant du licenciement (Cass. soc., 30 septembre 2010, n°09-40.114).
En pratique, le licenciement n'est pas nul, il est simplement dépourvu de cause réelle et sérieuse; il n'ouvre donc pas la voie à la réintégration possible du salarié.
#### PPR renforce sa démarche d'insertion professionnelle des personnes handicapées
PPR et l'Agefiph viennent de signer une convention, d'une durée de deux ans, en faveur de l'emploi des personnes handicapées au sein du Groupe et plus particulièrement au sein des enseignes Conforama, Fnac, Printemps et Redcats.PPR et l'Agefiph viennent de signer une convention, d'une durée de deux ans, en faveur de l'emploi des personnes handicapées au sein du Groupe et plus particulièrement au sein des enseignes Conforama, Fnac, Printemps et Redcats.
Dans le cadre de cette convention de partenariat, la société s'engage à recruter 160 collaborateurs au sein des enseignes concernées (en CDI, CDD, intérim, ou contrats de professionnalisation) sur deux années (60 en 2005 et 100 en 2006), et plus généralement à compter 6% de travailleurs handicapés parmi ses effectifs français d'ici fin 20081.
A cet effet, la société met en place des plans d'actions autour de quatre grands axes :
Le recrutement : par la mobilisation des managers, l'identification des partenaires en termes d'emploi des personnes handicapées (Agefiph, ANPE, Cap Emploi, sociétés de travail temporaire, écoles...) et la réalisation d'outils d'information à leur intention.
La formation : par l'intégration d'un module de « formation des travailleurs handicapés » et « contrats de professionnalisation » aux politiques de formation des enseignes.
Le maintien dans l'emploi : par une communication interne sur la démarche via les structures Ressources Humaines des enseignes et le réseau des médecins du travail, la mise en place et le suivi d'indicateurs relatifs aux conditions de travail afin de mieux appréhender les risques d'inaptitude et en enrichissant la politique existante dans le Groupe visant à favoriser la « solidarité-emploi » inter-enseigne.
La sensibilisation : par l'élaboration d'un plan de communication national destiné aux acteurs internes et externes du Groupe.
La politique d'emploi à destination des personnes handicapées s'inscrit dans la politique ressources humaines de la société et a été élaborée par la Mission Handicap, un groupe de travail créé en mars 2004 par le Comité Exécutif du Groupe. C'est ce groupe de travail inter-enseignes, mobilisant une dizaine de collaborateurs représentant les différents métiers du Groupe, qui est chargé de la mise en oeuvre de cette convention avec la collaboration et le soutien de l'Agefiph.
#### Premier baromètre du Portail du Temps Partage - Févr. 2016
Le Portail du temps partagé vient de publier son premier baromètre en février 2016. Il en ressort que le temps partagé est addictif : 91 % des professionnels ayant opté pour ce mode de travail entendent le conserver...
Par ailleurs, le travail à temps partagé concerne autant des hommes que des femmes (50 %), généralement indépendants avec leur propre structure que ce soit en auto-entrepreneur, SARL ou SASU (59 %).
Un choix professionnel
Le travail à temps partagé concerne principalement des personnes de 40 à 59 ans (43%) ou de 50 à 59 ans (33 %) . Pour 72 % des personnes interrogées, ce mode de travail répond à un choix de carrière ou à une opportunité. 23 % en revanche perçoivent le travail à temps partagé comme une solution pour retrouver un emploi. Ils sont 40 % à mettre en avant la richesse des missions, 27 % la possibilité d’équilibrer vie professionnelle et vie personnelle et 13 % la possibilité de mutualiser les risques sur plusieurs entreprises. Les entreprises utilisatrices, elles, sont 61 % à choisir un professionnel à temps partagé pour leur flexibilité et une expertise plus pointue, 27,5 % pour une meilleure maîtrise des coûts.
Souplesse et polyvalence
31,6 % des personnes interrogées dans le cadre de ce baromètre exercent à temps plein ou à quasi temps plein. Ils sont 38,1 % à travailler de dix à quinze jours par mois. En moyenne, la grande partie des intervenants (46 %) exercent en temps partagé depuis au moins un an mais moins de cinq ans. Les domaines d’activité restent diversifiés : 28 % exercent dans les ressources humaines, 24 % dans la finance et la gestion, 12 % dans le marketing et la communication, 8 % dans l’export et commercial, 7 % dans l’industrie ou encore 6 % dans l’informatique et les systèmes d’informations.
#### Première édition des rencontres CréActives - 8 mars 2011
À l'occasion de la journée de la femme, le 8 mars 2011, l'association CréActives organise la première édition des "Rencontres CréActives".
Cette journée, ouverte à tous, a été rythmée par des interventions variées (conférences, table ronde, débats, ateliers découvertes, etc.),
une conférence plénière sur la « success Story » de Hapsatou Sy, et pour conclure la soirée : un « networking business » avec son cocktail dînatoire.
Brigitte Aubine et Sandra Prezelus - Directeurs Associés Finaxim - ont participé à l'animation de cet événement.
Le programme peut être consulté à l'adresse suivante : www.rencontres-creactives.com
#### Prendre le temps de réussir une restructuration
Dans la conduite d'une entreprise, l'une des décisions les plus délicates à prendre est probablement la réduction d'effectifs, réduction qu'il faut organiser et mener à bien dans un environnement juridique qui se complexifie sans cesse et de la façon la moins douloureuse possible pour l'entreprise, son management et les personnes concernées.Les plans d'adaptation d'effectifs sont des opérations risquées en terme d'image et du climat social, avec un certain nombre d'enjeux :
- la capacité à éclairer utilement la prise de décisions des dirigeants, notamment en ce qui concerne l'environnement légal et les pratiques sociales françaises,
- la préparation des nombreux éléments d'information, d'administration, et de simulation financière nécessaires au déroulement du projet,
- la conduite des consultations des partenaires sociaux dans le respect du formalisme spécifique prévu par la réglementation française,
- la gestion de la communication auprès des salariés, et le cas échéant auprès de l'Administration du travail.
Une des erreurs les plus fréquemment commises est probablement de vouloir bousculer le déroulement des opérations alors qu'il est indispensable de prendre le temps de déterminer les objectifs, d'anticiper les conséquences des départs, de planifier les opérations dans le temps et bien entendu de communiquer.
En effet, les collaborateurs se sentent rejetés, choqués, voire trompés quand bien même la réduction d'effectifs n'est pas une surprise pour eux.
Si l'entreprise prend le temps de répondre aux préoccupations et inquiétudes de ses collaborateurs, elle conservera davantage de crédibilité et contrôlera mieux les informations qui circulent. N'oublions pas que ce sont très souvent les rumeurs incontrôlées qui contribue à la dégradation du climat social de l'entreprise, avec pour conséquence une démotivation des collaborateurs voués à rester et un accroissement des risques contentieux.
#### Préparer 2025 : quelles seront les stratégies gagnantes pour les PME ?
Anticiper les nouveautés réglementaires et administratives
2025 marque l’entrée en vigueur de plusieurs obligations, ou leur extension à de nouvelles catégories d’entreprises.
La prime de partage de la valeur (PPV) s’impose à toutes les sociétés qui emploient 11 salariés ou plus, et qui ont réalisé un bénéfice net fiscal d’au moins 1 % du CA pendant 3 exercices consécutifs (en l’espèce, sur les exercices 2022, 2023, 2024). Dans ce cas, elles devront procéder à une (au moins) des actions suivantes : Instauration d’une participation ou d’un intéressement ; Abondement d’un plan d’épargne salariale ; Versement d’une prime aux salariés.
(Voir notre article sur le fonctionnement de la PPV)
Le plan comptable général est remanié, dans sa forme et dans son fond. La nouvelle mouture, qui vise à plus de simplicité et d’homogénéité, s’appliquera impérativement à partir du 1er janvier 2025.
Sur la forme : les systèmes abrégé et développé disparaissent et le plan de comptes devient identique pour toutes les entités. La présentation du bilan en tableau et du compte de résultat en liste se substitue aux multiples formats actuels.
Sur le fond : seuls les produits et charges directement liés à un événement majeur et inhabituel pourront désormais être comptabilisés en résultat exceptionnel. La technique de transfert de charges, utilisée pour comptabiliser des versements compensant une charge déjà affectée disparaît.
Cette refonte du plan comptable a des conséquences sur l’affectation des charges et des produits, et par là-même, sur le calcul de la participation des salariés et sur la CVAE.
La publication d’informations de durabilité voit également s’élargir son champ d’application. En 2026, elle concernera l’exercice 2025 pour les entreprises non cotées qui dépassent deux seuils parmi les suivants : plus de 250 salariés, un chiffre d’affaires de plus de 50 millions d’euros ou plus de 25 millions d’euros de bilan.
Dans leur rapport de gestion, ces sociétés devront inclure des informations relatives à la durabilité de leur activité sur les trois axes ESG (environnement, social et gouvernance). Elles devront se conformer à la taxonomie verte (c’est-à-dire la publication de ratios relatifs à la proportion d’activités durables de l’entreprise).
Anticiper cette obligation future est une nécessité, en collectant les informations nécessaires sur l’exercice 2025.
(Voir notre article sur la taxonomie verte)
La mise en place de ces nouveaux dispositifs exigera une forte implication des équipes administratives et financières, qui pourront avoir besoin d’accompagnement pendant la période de transition.
Innovations et stratégies : quels seront les projets porteurs en 2025 ?
De nombreux enjeux numériques doivent figurer au cœur des préoccupations des dirigeants et exigeront une forte implication de la DSI.
La cybersécurité est un enjeu majeur : les fuites de données et les cyber-attaques causent des préjudices considérables, tant pour les finances que pour l’image de l’entreprise. Le coût des cyber-attaques pourrait doubler en 2025 et s’élever à 160 milliards d’euros. La sécurisation des développements et des infrastructures informatiques doit être une priorité, mais la cybersécurité ne concerne pas uniquement les informaticiens, elle doit être l’affaire de tous. Sensibiliser les collaborateurs et promouvoir les bonnes pratiques est crucial pour éviter des pertes critiques !
L’émission de factures digitalisées sera obligatoire dès septembre. Anticiper cette échéance prochaine peut être une opportunité de refondre le système d’information de l’entreprise pour fluidifier les processus. La mise en place d’un ERP et la dématérialisation des échanges réduisent les risques d’erreur et les temps de traitement.
L’intelligence artificielle a été au cœur de l’attention médiatique en 2024. Elle va poursuivre son essor en 2025 et il est crucial, pour les entreprises, de ne pas rester à la traîne. Car l’IA est un considérable accélérateur de performance : selon une étude de juin 2024, elle va accroître de 20 % la productivité des salariés en France dans les quinze prochaines années.
Mais concrètement, quelles sont ses applications pratiques ?
Quels sont les projets qui impulseront les gains de productivité annoncés ? Voici un éventail de produits que les TPE / PME peuvent aisément mettre en place, pour réduire leurs coûts et renforcer leur image.
Optimiser la stratégie marketing, la relation client et la présence en ligne
L'IA transforme la stratégie marketing en permettant une personnalisation avancée, grâce à l’analyse des données clients pour concevoir des campagnes ciblées et efficaces. Elle optimise les processus, réduisant à la fois les coûts et délais tout en maximisant le retour sur investissement.
Les outils d'IA générative, capables de créer des images, des textes et des vidéos, facilitent la production de supports marketing de qualité et renforcent la visibilité en ligne grâce à un référencement SEO optimisé. Par ailleurs, les outils conversationnels, tels que les chatbots, simulent des interactions humaines pour offrir un support client 24/7, répondant instantanément aux questions et demandes.
Améliorer la productivité des collaborateurs
Les outils de gestion de projets offrent de puissantes fonctionnalités de planification, de gestion de documents et de partage de l’information. Pour optimiser le temps des collaborateurs, des logiciels assurent la transcription de réunions ou d’exposés sans qu’il soit nécessaire de recourir à la prise de notes.
Les outils d’assistance à la programmation permettent d’améliorer la productivité des développeurs informatiques et la qualité des programmes réalisés.
Améliorer l’expérience client pour booster les ventes
Quels sont les ressorts qui sous-tendront l’acte d’achat en 2025 ? Les tendances, déjà observées en 2024, devraient s’amplifier : les projets pourront s’appuyer sur les nouvelles technologies pour répondre aux attentes de clients toujours plus exigeants.
Des systèmes d’information efficients : la fluidité des processus est cruciale pour la satisfaction des clients. Les dysfonctionnements d’une boutique en ligne, des délais de livraison trop longs ou une gestion des retours défaillante rebutent les acheteurs, qui vont alors voir ailleurs. Il incombe à la DSI d’assurer la transmission des informations entre les outils utilisés par les différentes fonctions de l’entreprise.
Une stratégie marketing ciblée : l’analyse des données et l’analyse prédictive permettent de créer un lien de proximité avec le client. Les outils de personnalisation adaptent chaque étape de son parcours, de sa navigation sur le site jusqu’aux offres et messages qui lui sont adressés. Ils peuvent conduire à une augmentation de 15 % du taux de conversion des prospects.
L’attention prêtée aux aspects RSE : la mise en œuvre de technologies moins polluantes contribue à conférer à l’entreprise une image positive et influe sur le choix des clients.
Pour séduire et retenir des clients toujours plus exigeants, les entreprises devront mettre en œuvre des outils performants et une organisation rigoureuse. En 2025, les compétences, en systèmes d’information, transformation digitale, gestion et marketing seront plus que jamais nécessaires pour répondre aux défis à venir.
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#### Près de 150 000 TPE ont déjà eu recours au CNE...
Le Président du Réseau Tous Pour l'Emploi, René Ricol a présenté les résultats de l'Observatoire de l'emploi qui montrent que près de 150 000 TPE ont déjà eu recours au CNE.Le Président du Réseau Tous Pour l'Emploi, René Ricol a présenté les résultats de l'Observatoire de l'emploi qui montrent que près de 150 000 TPE ont déjà eu recours au CNE.
L'observatoire de l'emploi est réalisé, chaque semestre, auprès d'un panel de 2995 TPE.
6,2 % des entreprises interrogées disent avoir eu recours au CNE, soit par extrapolation 148 800 TPE. 86 % des TPE signataires du CNE ont un CA de moins de 90 000 €. Par ailleurs, 36 % des dirigeants de
TPE ayant eu recours à ce type de contrat ont moins de 40 ans. Les autres formes de contrats
(CDD, CDI classique) n'enregistrent aucun fléchissement selon les dirigeants interrogés.
Un taux de résiliation très limité
Parmi les entreprises ayant eu des salariés en CNE, dès septembre 2005, seuls 10,3 % ont interrompu le
contrat à leur propre initiative. Il s'agit probablement d'un des niveaux de fluidité minimums sur le marché
de l'emploi.
La connaissance du CNE progresse
En septembre 2005, 55 % des patrons de TPE connaissaient le CNE. Huit mois plus tard, ils sont 66 %.
Un solde net de 432 000 création d'emplois annoncé dans les 6 mois (+168 000 emplois
saisonniers)
14,6 % des TPE prévoient d'embaucher en moyenne 1,9 salarié, soit en intention, 660 000 emplois
annoncés (dont 168 000 saisonniers). Toutefois, une large part de ces emplois constitue des emplois non
pourvus. En effet, 11,5 % des TPE affirment être en situation d'embaucher sans trouver de candidat, ce
qui représente 386 000 emplois. Seules 2,2 % des TPE prévoient une baisse d'effectif sur la même période,
soit une réduction de 68 000 emplois.
#### Prestation de service et détachement transnational de travailleurs en France
Dans une circulaire, le ministère du Travail rappelle...Dans une circulaire, le ministère du Travail rappelle :
- les règles applicables au détachement transnational de travailleurs en France dans le cadre d'une prestation de service,
- les dispositions françaises applicables aux différentes hypothèses de détachement et les droits individuels et collectifs qui y sont attachés,
- les déclarations à effectuer.
Circulaire DGT 2008/17 du 5 octobre 2008.
#### Prévenir, former et informer sur les pratiques à risques en matière de harcèlement
Finaxim Paris 1 journée
Publics
Membres de comités de direction Managers, Chefs de projet, Collaborateurs de l’équipe RH, Personnels « encadrant »
Objectifs
Prévenir les situations difficiles est une des priorités pour l’entreprise. La loi du 17 Janvier 2002 donne obligation à l’employeur de prévenir tous les agissements pouvant constituer une attitude de harcèlement. Cette sensation est fréquemment associée au stress du travail.
Au delà de la stricte application de la loi, il est utile de saisir cette opportunité pour redéfinir les pratiques du management tant dans la culture de l’entreprise que dans les comportements du management opérationnel et l’exercice de l’autorité par la hiérarchie.
-* Prévenir les responsables vis à vis des comportements à risques,
-* Identifier les rôles, les missions des managers, leurs méthodes,
-* Créer entre les dirigeants et leur encadrement une réflexion et des repères communs,
-* Rassurer sur des pratiques quotidiennes,
-* Elaborer un guide des bonnes pratiques.
Programme
1.1 Analyser les situations à risques
Les méthodes de management doivent évoluer vers une plus grande sensibilité sur l’analyse des situations à risques afin de mettre en place des procédures et des clignotants repères. En effet, dans un contexte mouvant et difficile et une course à la performance et à l’atteinte d’objectifs individuels ; comment gérer les modes relationnels, construire une dynamique d’équipe, assumer une relation d’autorité et développer les compétences de son équipe ?
1.2 Lever les ambiguïtés et faire face aux situations difficiles
Identifier la spirale infernale « harcelé/harceleur » afin d’anticiper l’enlisement
1.3 Repérer les éléments constitutifs de la loi et les obligations de l’employeur
1.4 Faire le lien avec les modes possibles d’intervention dans les situations professionnelles et construire un guide des bonnes pratiques à partir des échanges d’expériences des participants.
#### Prime à l'embauche dans les TPE
Les entreprises de moins de 10 salariés devraient bénéficier d’une aide à l’embauche à compter de 2009 pour les rémunérations versées entre les mois de janvier et décembre 2009. L’effectif de 10 salariés est apprécié au 30 novembre 2008 et sur la moyenne des 11 derniers mois. Des modalités d’appréciation spécifiques des effectifs seront prévues en cas de création d’entreprise entre 2008 et 2009. Le montant de la prime sera plafonné à 184,94 euros par mois pour une rémunération équivalente au smic. Le coefficient de calcul de l’aide sera plafonné à 0,14. Dans tous les cas, le résultat obtenu sera arrondi à trois décimales. Le coefficient deviendra nul pour une rémunération horaire égale à 1,6 smic.
#### Prime de transport étendue à toute la France
Depuis le 1er janvier 2009, tout employeur doit prendre en charge 50 % du coût du titre d’abonnement aux transports publics de ses salariés, sur la base des tarifs de 2e classe, pour leur déplacement le plus court dans le temps entre la résidence habituelle et le lieu du travail du salarié. Cette prise en charge inclue l’abonnement aux services publics de location de vélo La DGT et la DSS en déduisent que :
si le salarié souscrit un abonnement en première classe, la prise en charge se fait sur la base de l’abonnement de seconde classe ;
si plusieurs abonnements (SNCF, RATP, etc.) sont nécessaires à la réalisation du trajet, l’employeur prend en charge 50 % de ces différents titres d’abonnements ;
lorsqu'en Île-de-France, le lieu de travail et la résidence habituelle d’un salarié sont situés en banlieue, il peut être plus rapide de passer par Paris, et de souscrire, par conséquent, un abonnement avec une zone supplémentaire. Dans ce cas, la prise en charge se fait sur la base de l’abonnement ;
l’employeur peut refuser la prise en charge des frais de transport lorsqu'il verse déjà à ses salariés, pour les déplacements entre sa résidence habituelle et son lieu de travail, des indemnités d’un montant au moins égal à la prise en charge légale ou lorsqu'il a déjà organisé le transport de ses salariés ;
si le montant de la prise en charge financière existante est inférieur au dispositif légal, l’employeur doit le compléter à hauteur des 50 % du coût des frais engagés ou mettre en œuvre le nouveau dispositif légal.
Enfin, l’employeur qui ne prend pas en charge les frais de transport encourt une amende prévue pour les contraventions de 4e classe, soit 750 n pour les personnes physiques et 3 750 euros pour les personnes morales
Cette prise en charge obligatoire n’entre pas dans l’assiette des cotisations et contributions sociales. Si l’employeur va au-delà de l’obligation légale de prise en charge, par exemple s’agissant des salariés à temps partiel travaillant moins d’un mi-temps, la participation facultative reste exonérée dans la limite des frais réellement engagés et dans les conditions prévues par la circulaire DSS précitée du 7 janvier 2003.
#### Prime exceptionnelle 2011
Toutes les sociétés de plus de 50 collaborateurs qui remplissent les critères d’application du régime de participation des salariés au bénéfices de l’entreprise (plus de 50 collaborateurs pendant au moins 6 mois consécutifs ou non au cours de l’exercice) se verront dans l’obligation de verser une prime exceptionnelle à leurs salariés dès lors que le montant des dividendes versées à leurs actionnaires vient à augmenter.
Cette obligation devrait être effective dès 2011 (après l’entrée en vigueur d’une loi - sans doute la loi de finance rectificative pour 2011- qui devrait être votée dans l’été). Cette prime portera en conséquences sur les bénéfices réalisés en 2010.
Comme pour la participation, ce dispositif est ouvert de façon facultative aux entreprises de moins de 50 collaborateurs.
LE MONTANT
Pour des raisons d’équité entre PME, ETI et grandes entreprises, le montant de cette prime doit être fixé par accord d’entreprise, le gouvernement ayant renoncé à l’application d’un montant forfaitaire de 1000 € par salarié pour 2011.
Les négociations de fin d’année vont êtres rudes !
A défaut d’accord d’entreprise, La loi déterminera très certainement un montant forfaitaire de prime applicable ou une formule de calcul légale de la prime comme elle l’a fait dans le cadre du dispositif de participation.
La prime sera exonérée de charges sociales à concurrence d’un plafond qui sera déterminé ultérieurement. Elle sera soumise à CSG et CRDS ainsi qu’au forfait social de 6% (1er janvier 2011).
Cette prime ne devrait pas être soumise aux conditions strictes de déblocage des sommes versées aux salariés dans le cadre du régime de participation.
LA NÉGOCIATION COLLECTIVE DANS LES ENTREPRISES DE MOINS DE 200 COLLABORATEURS DÉPOURVUES DE DÉLÉGUÉ SYNDICAL
Rappelons que depuis le 31 décembre 2009, il est possible de négocier dans les entreprises dépourvues de Délégué Syndical (DS) ou de Délégué du Personnel (DP) désigné comme représentant syndical dans les entreprises de moins de 50 collaborateurs.
#### Processus formation pouvant être externalisés
Nous intervenons dans un ou plusieurs des processus de management de la formation :
Processus stratégiques :
- Prendre en compte le contexte général, la stratégie de l’entreprise,
- Concevoir une méthodologie pour élaborer votre plan de formation,
- Définir l’objectif global du plan de formation,
- Identifier les outils de gestion de compétences,
- Recenser et chiffrer les projets et les actions à forts enjeux,
- Mettre en cohérence les projets et les actions à forts enjeux,
- Communiquer le plan de formation aux différents acteurs,
- Évaluer le plan de formation,
- Informer sur les négociations de branches et accords professionnels,
- Participer à la négociation un accord d’entreprise,
Processus d'élaboration :
- Mettre en place une procédure pour collecter les demandes,
- Analyser les besoins,
- Traduire les besoins en objectifs,
- Hiérarchiser les actions de formation retenues,
- Chiffrer et négocier le plan de formation,
- Recherche d’éventuelles sources de financements extérieurs,
- Finaliser et formaliser le plan de formation,
Processus d'ingéniérie pédagogique :
- Définir les objectifs opérationnels et pédagogiques,
- Rédiger les cahiers des charges pour les projets et les actions à forts enjeux,
- Gérer les appels d’offres,
- Rechercher des prestataires et/ou des intervenants,
- Évaluer les actions de formation,
- Former les formateurs occasionnels en interne,
Processus financiers :
- Respecter les engagements budgétaires,
- Optimiser vos coûts de gestion,
- Gérer partiellement ou totalement vos achats de formation,
- Sélectionner les prestataires et/ou les intervenants,
- Réduire vos coûts pédagogiques sans réduire la qualité (efficience),
Processus administratifs :
- Mettre en œuvre les actions de formation,
- Organiser les stages, gérer les plannings, réserver les salles,
- Envoyer les convocations, suivre les inscriptions,
- Fournir toutes les informations pratiques aux stagiaires et managers,
- Collecter les feuilles d’évaluation, les attestations de présence,
- Informer les salariés concernant le CIF, VAE et bilan de compétence,
- Suivre le montage des dossiers, les conventions de stage, gérer les factures,
- Communiquer le taux de participation, l’indice de satisfaction des stagiaires,
- Réaliser des tableaux de bords d'aide à la décision,
- Suivre vos différents ratios (coût horaire, répartition par BU, CSP …)
- Rédiger la déclaration 2483, préparation des bilans de formation pour votre CE,
Gestion du DIF :
- Informer et conseiller les salariés concernant le DIF,
- Recueillir et chiffrer les demandes individuelles, les allocations de formation,
- Mettre à jour les dossiers individuels
- Suivre les droits acquis au titre du DIF,
- Former les managers opérationnels,
- Gérer les relations avec l’OPCA,
Projets d'entreprise :
- Soutien opérationnel lors d’un projet stratégique ou d’un dossier spécifique,
- Auditer votre service formation,
- Créer un centre de formation interne,
- Intégrer la réforme de la formation professionnelle dans votre entreprise,
- Conseiller lors de la mise en oeuvre d'un accord entreprise,
- Assister juridiquement dans le domaine du droit de la formation,
- Former vos collaborateurs au management et au droit de la formation,
… Et répondre aux questions que vous vous posez peut-être …
#### Progression de la gestion individualisée des carrières et relachement du lien des salariés avec leur entreprise
Telles sont les deux grandes tendances paradoxales que révèle la 6ème édition du baromètre Manpower de l'innovation en management réalisé par CSA auprès de 300 DRH.54% des DRH affirment que le relâchement du lien des salariés avec l'entreprise représente une évolution importante pour leur entreprise.
Cette tendance, considérée par 68% des DRH comme redoutable pour leur entreprise, se traduit par les faits suivants :
- préoccupation croissante des salariés de privilégier leur vie privée par rapport au travail (pour 90% des DRH) ;
- instauration d'une relation « donnant donnant » entre les salariés et l'entreprise (83%) ;
- accroissement de l'absentéisme et des maladies professionnelles (71%).
Parmi les solutions retenues par les entreprises pour tenter de résoudre ce problème, 99% des DRH préconisent la formation, 89% la mise en place d'une politique de rémunération motivante et 78% l'instauration d'une gestion individualisée des carrières.
L'individualisation de la GRH se poursuit.
49% des DRH appliquent aujourd'hui une gestion individualisée des carrières et 13% ont en projet la mise en place de cet outil de gestion individuel des carrières. La politique de rémunération des entreprises en 2004 poursuit l'évolution amorcée en 2003, et confirme le mouvement vers une gestion plus individualisée des carrières : l'intéressement des salariés aux résultats progresse et passe de 52% en 2003 à 57% en 2004 et l'individualisation des salaires progresse de 51% à 56% en 2004.
La prévoyance (mutuelle, retraite complémentaire...) est toujours aussi plébiscitée en matière de politique de rémunération (77%).
Pour les DRH interrogés, l'avenir en matière de gestion des compétences et des RH passe prioritairement par le développement des compétences multiples (93%) et le droit individuel à la formation (87%).
Les modes d'organisation de la flexibilité se consolident.
La comparaison sur les deux dernières années montre une stabilité dans la mise en place des modes d'organisation flexibles au sein des entreprises : entre 2003 et 2004, l'annualisation du temps de travail ne progresse que d'un point pour atteindre 66% ; l'épargne salariale est en place dans 50% des entreprises en 2004 (contre 48% en 2003).
Seul le recours à l'intérim progresse entre 2003 et 2004 (de 10 points pour atteindre 78%). Il s'agit du mode d'ajustement de la main d'œuvre le plus répandu au sein des entreprises. L'externalisation de certaines fonctions dans la gestion des R.H. se met en place dans 27% des entreprises.
Enfin, 58% des DRH estiment que la conjoncture actuelle est favorable à l'innovation dans le domaine des RH dans l'entreprise.
Vieillissement de la population active : des impacts contrastés
Les DRH interrogés ont une vision contrastée quant aux conséquences futures du vieillissement de la population active. Si 39% d'entre eux pensent que ce vieillissement aura un impact négatif, 21% estiment qu'il entraînera des effets positifs.
Parmi les conséquences jugées positives figurent le rajeunissement des équipes (76%), l'opportunité de redéfinir l'organisation des entreprises (74%), une capacité d'innovation accrue (61%) et des équipes plus dynamiques (58%).
Mais les DRH sont également conscients des effets négatifs du vieillissement de la population : 69% affirment que des difficultés à recruter sont à prévoir, 61% craignent une perte de compétences et des savoir-faire et 42% estiment qu'une baisse de la motivation des salariés au sein de l'entreprise est inévitable.
Parmi les mesures envisagées pour lutter contre ce phénomène, 89% des DRH proposent un meilleur suivi des carrières, 72% un élargissement de leurs sources de recrutement et 56% un aménagement des postes de travail ; 41% envisagent des départs anticipés à la retraite.
Vers une mobilité internationale croissante ?
La mobilité internationale du travail est perçue comme croissante par seulement 23% des DRH. Néanmoins, 38% d'entre eux estiment que la mobilité croissante du travail à l'échelon international est une évolution « probable » à l'avenir, contre par exemple 40% pour le relâchement du lien des salariés avec leur entreprise et 21% pour la montée d'une exigence de responsabilité sociale des entreprises.
Dans les faits, cette évolution se manifeste par un plus grand nombre de délocalisations de tout ou partie de la production dans des pays où le coût du travail est moins élevé (88%). Dans une moindre mesure (63%), les DRH pensent que cette nouvelle mobilité entraînera un appel massif à une main d'œuvre étrangère pour certains emplois qualifiés.
La montée d'une exigence de responsabilité sociale des entreprises
75% des DRH estiment que la montée d'une exigence de responsabilité sociale des entreprises est importante pour le bon fonctionnement de leur activité. Cette tendance est d'ailleurs jugée « souhaitable » par 63% des DRH, contre 25% pour la mobilité croissante du travail à l'échelon international et 10% pour le relâchement du lien des salariés avec leur entreprise.
Logiquement, cette exigence se traduit par une attention accrue au respect de l'environnement (88%), par un souci d'égalité plus grand dans le traitement homme - femme au sein de l'entreprise (73%) et par une exigence plus forte aux conditions sociales et humanitaires dans lesquelles les biens et les services sont produits (70%).
#### Projet d'adaptation d'un établissement et compétence du CE
Lorsqu'un projet nécessite des adaptations particulières dans un établissement, sa mise en oeuvre est suspendue tant que le comité d'établissement n'est pas consulté.
Lorsqu'un projet nécessite des adaptations particulières dans un établissement, sa mise en oeuvre est suspendue tant que le comité d'établissement n'est pas consulté.
Dans le cadre d'un projet de nouvelles définitions des fonctions dans l'entreprise, nécessitant une étude spécifique au sein de l'un de ses établissements, le comité de cet établissement doit être consulté, outre le comité central d'entreprise. Dans cette attente, la mise en oeuvre de ce projet doit être suspendue dans l'établissement concerné.
Cette décision de la chambre sociale de la cour de cassation permet aux DRH de rester vigilantes et de mieux comprendre les répartitions de compétences entre les comités d'établissement et le comité central d'entreprise.
> Cass. soc., 1er avr. 2008, n° 07-12.713, SA Fnac Paris c/ comité d'établissement Fnac Étoile
#### Projet de loi de programmation pour la cohésion sociale
Jean-Louis Borloo, Ministre de l'Emploi, a présenté le 15 septembre, en Conseil des Ministres, le projet de loi de programmation pour la cohésion sociale. Ce projet comporte trois volets : emploi, logement, égalité des chances.Le titre Ier réunit les mesures de mobilisation pour l'emploi, autour de quatre axes suivants : la rénovation de l'effort collectif en faveur des demandeurs d'emploi, une politique dynamique en faveur de l'insertion professionnelle des jeunes, notamment par une relance de la formation en apprentissage, la mise en œuvre, au profit des titulaires de minima sociaux, d'un contrat d'avenir et diverses mesures en faveur du développement de l'activité économique et de la création d'entreprises.
Les principales mesures annoncées concernent :
-* la création de 300 maisons de l'emploi
-* un accompagnement renforcé vers l'emploi pour tous les jeunes qui en ont besoin
-* la mise en place, en cinq ans, d'un million de contrats d'avenir destinés aux allocataires de minima sociaux
-* une simplification des contrats aidés
-* la création de micro entreprises d'insertion par l'activité économique
#### Projet marketing en tandem : retour sur une expérience réussie
La collaboration gagnante de deux expertes marketing
Quand des experts freelance s’unissent pour collaborer sur un projet, c’est un processus gagnant-gagnant pour l’ensemble des parties. En premier lieu, pour le client qui bénéficie d’un éventail élargi de compétences, au sein d’une équipe soudée. Mais aussi, pour les professionnels, qui retrouvent la convivialité et le support d’une organisation collégiale, sans renoncer à leur indépendance.
Cette opportunité, le réseau Finaxim peut vous la proposer. Et pour vous en faire la démonstration, nous vous invitons à découvrir les témoignages de Karine et Clémence. Expertes intervenant en temps partagé, elles sont toutes les deux directrices marketing, avec toutefois des spécialités différentes : Karine travaille sur le marketing global, elle conçoit la stratégie et en développe les aspects opérationnels. Clémence est une experte du marketing digital.
Le temps d’un projet, elles ont uni leurs forces, afin de mettre à la disposition de leur client des compétences complémentaires. Leur collaboration harmonieuse s’est révélée un véritable atout pour traiter le dossier dans son ensemble.
Laissons-les nous décrire cette expérience fructueuse, qu’elles renouvelleraient volontiers. Leur rencontre s’est faite par le biais du réseau Finaxim :
Karine est rentrée chez Finaxim très peu de temps après moi. À chaque fois qu’il y a un nouveau membre, il y a une communication pour nous faire part de cette arrivée. Je l’ai contactée, car je voulais voir comment on pouvait travailler ensemble, utiliser nos réseaux et nos compétences respectives pour développer nos business. (Clémence)
Lorsque Karine a reçu la mission de dynamiser la stratégie d’un centre commercial, elle savait que le marketing digital serait un vecteur essentiel de la communication. C’est donc en toute confiance qu’elle s’est adressée à Clémence, et elles ont démarré le projet ensemble.
Au début, nous avons fait des réunions en commun, pour comprendre les enjeux du client. Nous avons fait des visites terrain pour bien sentir les choses. Ensuite, chacune a travaillé de son côté. Pour que Clémence ait un plan d’action pertinent et efficace, elle a dû attendre que je travaille sur la stratégie marketing globale : quelles étaient les cibles, le positionnement, comment se différencier de la concurrence, quelle stratégie de communication fallait-il mettre en place ?
Par rapport à ces éléments, Clémence a défini sa stratégie, pour qu’elle soit en cohérence avec ce que je recommandais au global. Ensuite, nous avons échangé nos avis sur nos propositions et partagé nos inputs marketing et les autres idées qui nous étaient venues au fil de l’eau. (Karine)
Définition de la stratégie marketing adaptée aux enjeux du client
Le client est un centre commercial de petite taille, situé en plein cœur de Liège. Il se trouve à proximité des écoles, des universités, et du secteur piétonnier. Il comporte des logements, des bureaux et 26 commerces parmi lesquels une grande surface et des boutiques variées (mode, services, loisirs, restauration, associations).
Karine a mené des recherches approfondies pour détecter les clients types. En croisant des informations concernant la population de Liège, ses comportements, son revenu, ses déplacements, elle a identifié des typologies et sélectionné les personas, les profils les plus pertinents à cibler.
Par exemple, il y avait cinq typologies de familles mais il n’y en avait que deux qui fréquentaient la zone géographique où se trouvait notre centre commercial. Ça ne servait à rien de s’adresser aux autres. Ainsi, nous ne sommes pas allés chercher les CSP+, parce qu’ils habitent au nord-est, et que les gens qui habitent au nord-est de Liège ne viennent pas au centre-ville. Donc, il était vain de cibler cette typologie de clientèle. (Karine)
À partir de ce travail, Clémence a défini les leviers à activer :
Notre cible principale est une femme ayant plusieurs enfants, très intéressée par tout ce qui traite de la famille, la convivialité, l’environnement. Nous lui proposons des contenus : recettes de cuisine, activités avec les enfants, conseils bien-être, en mettant en avant les boutiques du centre.
Nous avons une stratégie bien spécifique pour nous adresser à cette cible sur Facebook, qui est son moyen de communication privilégié. … Mais nous nous sommes rendu compte qu’il y avait une cible secondaire, plus jeune, qui avait d’autres centres d’intérêt. Nous sommes allées la chercher avec Instagram, et aujourd’hui, elle interagit très bien avec ce réseau social alors qu’il n’était quasiment pas utilisé par le centre jusqu’à maintenant.
Il faut s’adresser à la cible en lui apportant de la valeur. Cela permet de créer une connivence, un vrai lien et de faire en sorte que les clients aient envie d’aller dans ce centre parce que nous avons des valeurs communes, et que nous leur avons apporté quelque chose. (Clémence)
Karine et Clémence ont terminé l’essentiel du travail. Elles continuent à suivre conjointement le dossier, pour opérer le transfert de connaissance avec le client et l’accompagner sur sa communication via les réseaux sociaux.
L’une et l’autre sont enthousiasmées par cette coopération à laquelle elles ne trouvent que des avantages.
En toute sincérité, travailler à deux a été un vrai plus. C’était vraiment un plaisir pour moi de travailler avec Karine, de pouvoir échanger, confronter mes idées pour avancer. L’intelligence collective, ça fonctionne, et nous nous sommes apporté des idées mutuellement. (Clémence)
Cette collaboration a aussi bénéficié au client :
Pour nous, c’était très agréable, mais au-delà de cette bonne entente, je pense que c’était un plus d’un point de vue professionnel aussi. Pour le client, nous sommes une équipe, une entreprise. S’il ne parvient pas à joindre l’une de nous deux, il s’adresse à l’autre. Donc il y a de l’entraide, une vraie et belle collaboration, qui fonctionne et qui est toujours d’actualité. (Karine)
En rejoignant Finaxim, vous rencontrerez des professionnels talentueux, qui auront des savoir-faire complémentaires aux vôtres. C’est l’assurance de pouvoir collaborer en toute confiance, pour offrir à vos clients les compétences d’une équipe pluridisciplinaire.
Vous souhaitez nous rejoindre ? Cliquez ici !
#### Projets
Nous vous apportons l’appui d’un chef de projet pour des chantiers spécifiques : mise en place de démarches compétences, restructuration et accompagnement des transformations de l’entreprise, audit social...
Aux côtés des équipes en place le consultant Finaxim enrichit le projet par son regard extérieur et indépendant et les expériences tirées de secteurs d’activité et de type d’entreprises très diverses.
#### Publication de l'enquête internationale semestrielle sur la confiance des salariés
La France est le seul pays européen où la confiance professionnelle des salariés diminue.Selon la 4ème édition de l'indice international de confiance professionnelle, publiée en novembre 2004 par Right Garon Bonvalot, les français ne sont pas confiants dans leur avenir professionnel.
Pourtant, par rapport au 3ème indice de mai 2004, la confiance professionnelle des salariés de l'ensemble des pays européens et d'une grande partie du reste du monde augmente. Seuls les français restent très sceptiques.
Cette enquête semestrielle menée dans 18 pays dans le monde se concentre sur deux questions très simples. Elles touchent, d'une part, à la confiance des salariés dans la sécurité de leur emploi et, d'autre part, à la difficulté de trouver un poste équivalent au même niveau de rémunération.
Le traitement des réponses à ces deux questions permet de calculer un indice de confiance professionnelle. L'indice de confiance français de novembre 2004 est de 49,9. Il était de 50 il y à 6 mois. L'indice de confiance européen de novembre 2004 est de 52,4. Il était de 50,1 il y a 6 mois. L'indice de confiance international de novembre 2004 est de 51,2. Il était de 50 il y a 6 mois et de 48,7 il y a un an.
#### Qu'est-ce qu'un DSI temps partagé et quels sont les avantages pour une PME ?
Le DSI à temps partagé apparait comme une réponse concrète aux enjeux informatiques des PME. Aujourd’hui le système d'information n'est plus un simple support : il est devenu un levier stratégique de performance. Organisation des données, pilotage de l'activité, relation client, cybersécurité… tout repose sur la fiabilité des outils numériques. Pourtant piloter une stratégie IT, sécuriser les systèmes et choisir les bons logiciels demande une expertise qu'il est souvent difficile de trouver en interne.
Le DSI à temps partagé intervient quelques jours par semaine ou par mois pour prendre en main la stratégie informatique de l'entreprise. Résultat : le dirigeant n'est plus seul face aux sujets techniques et peut se concentrer sur son cœur de métier.
Dans cet article, découvrez ce qu'est un DSI temps partagé et quels sont les principaux avantages pour une PME.
Qu’est-ce qu’un DSI à temps partagé ?
Le DSI à temps partagé est un Directeur des Systèmes d'Information externalisé qui intervient à la carte, quelques jours par semaine ou par mois selon vos besoins, sans avoir à recruter. Son périmètre couvre l'ensemble des enjeux SI : définition de la stratégie informatique, structuration et gestion de l'infrastructure, sélection et déploiement de solutions, pilotage du budget IT, cybersécurité et conformité RGPD, ou encore accompagnement et formation des équipes.
Ce modèle est particulièrement adapté aux PME et ETI qui ont besoin d'une expertise de haut niveau pour aligner leur système d'information sur leurs objectifs business, sans pour autant internaliser un poste à temps plein.
Un DSI en temps partagé aligne les besoins métiers, les priorités business et les choix technologiques, en apportant un regard externe et objectif sur l’existant.
Pourquoi faire appel à un DSI en temps partagé ?
Les dirigeants de PME se retrouvent souvent confrontés à des défis informatiques. Dans cette situation, faire appel à un DSI à temps partagé permet de reprendre le contrôle sur son système d'information, de sécuriser les projets en cours et de remettre l'IT au service de la croissance de l'entreprise.
Faire appel à ce modèle est pertinent lorsque :
Le SI n'est pas structuré et qu'il est nécessaire de mettre en place une feuille de route SI, un audit informatique ou une cartographie SI
Le poste de DSI est vacant et que l'entreprise doit sécuriser ses projets IT
L'entreprise souhaite lancer un projet de transformation numérique : déploiement d'ERP, de CRM, migration du cloud, modernisation des infrastructures réseau
L'entreprise est exposée à des risques de cybersécurité ou doit se mettre en conformité RGPD
Les budgets IT et les prestataires IT ne sont plus maîtrisés
Un DSI externalisé permet de bénéficier d’un expert immédiatement opérationnel, capable de s’adapter à vos besoins tout en conservant la maîtrise du temps et du budget. Pour une PME, c’est souvent le bon compromis entre flexibilité, expertise et maîtrise des coûts informatiques.
Quels bénéfices concrets pour votre entreprise ?
Au-delà de la flexibilité et de la maîtrise des coûts, faire appel à un DSI à temps partagé apporte des bénéfices tangibles pour votre structure :
Un expert immédiatement opérationnel
Le DSI à temps partagé s'intègre rapidement à votre environnement, comprend vos enjeux et apporte de la valeur dès les premières semaines, sans longue période d'adaptation.
Un regard externe et objectif
En tant qu'intervenant extérieur, il challenge vos pratiques, benchmark vos prestataires et vous aide à prendre de meilleures décisions technologiques.
Une montée en compétences de vos équipes
Il structure les processus, met en place une gouvernance IT claire et efficace, accompagne vos collaborateurs et professionnalise votre SI dans la durée.
La sérénité pour vous concentrer sur votre cœur de métier
Vous n'êtes plus seul face aux sujets techniques. Le DSI prend en charge la stratégie IT, vous gagnez en clarté et en tranquillité d'esprit.
L'accès au réseau Finaxim
Votre DSI s'appuie sur une communauté de plus de 150 membres du réseau Finaxim (DAF, DRH, DSI, Directeurs marketing…) pour apporter des réponses complètes et transverses à vos enjeux.
Quelles sont les missions d’un directeur SI en temps partagé ?
Le rôle du DSI à temps partagé dépend de la maturité de l’entreprise et de ses besoins. Il intervient à la fois sur des sujets stratégiques et opérationnels, avec un objectif clair : obtenir des résultats concrets et durables.
Son intervention s’inscrit toujours dans une logique d’accompagnement sur mesure, adaptée aux enjeux spécifiques de l’entreprise.
Définition de la stratégie SI : diagnostic des ressources, définition d'une roadmap IT cohérente et alignement du système d'information sur les objectifs de l'entreprise.
Structuration du système d'information : gestion de l'infrastructure, sélection et implémentation de logiciels de gestion (ERP, CRM, SIRH…), pilotage du budget IT et optimisation des coûts.
Mise en œuvre et pilotage des déploiements : audit de l'organisation, aide au choix des solutions technologiques, gestion de projet et déploiement auprès des équipes.
Sécurisation des systèmes : mise en place d'une stratégie de cybersécurité, conformité RGPD et ANSSI, gestion des risques et réponse aux incidents, mise en place d’un plan de reprise d'activité (PRA)
Accompagnement et formation des équipes : montée en compétence des collaborateurs, recrutement de profils techniques et gestion du changement.
Comment fonctionne un DSI à temps partagé et quel est son coût ?
Le rythme est à la carte, à partir de quelques jours par semaine ou par mois, selon vos besoins et votre budget. Il peut s'agir d'une mission ponctuelle ou d'un accompagnement dans la durée pour piloter l'ensemble de votre stratégie informatique.
Côté coût, le tarif journalier d'un DSI à temps partagé se situe généralement entre 900 et 1 200 € par jour. Un chiffre à mettre en perspective : vous ne payez que les jours réellement travaillés. Contrairement à un CDI, vous ne payez pas de charges patronales, avantages sociaux et autres charges indirectes. Ce qui en fait une solution plus économique qu'un DSI à temps plein, tout en accédant au même niveau d'expertise.
Comment choisir son DSI en temps partagé ?
Choisir un DSI à temps partagé, c'est avant tout s'assurer que le profil correspond à la fois à vos enjeux techniques et à votre culture d'entreprise. Au-delà de l'expertise métier, il doit être capable de s'intégrer facilement, de comprendre vos priorités et de produire des résultats concrets rapidement.
Chez Finaxim, nous appliquons un processus de sélection rigoureux : seuls 5 % des experts les plus qualifiés et expérimentés qui nous sollicitent rejoignent notre réseau après certification. Cette sélection garantit des profils expérimentés, capables d’intervenir rapidement et efficacement dans des environnements PME.
Analyse du besoin : Nous étudions vos enjeux et votre budget pour définir le cadre d'intervention en parfaite adéquation avec vos objectifs.
Sélection sous 48h : Nous vous présentons des profils de directeurs certifiés, immédiatement opérationnels, capables de s’intégrer rapidement dans votre environnement.
Rencontre et Validation : Vous choisissez l'expert qui correspond le mieux à votre culture d'entreprise.
Suivi de mission : Un référent dédié s'assure que les objectifs sont atteints, dans une logique de performance et de satisfaction durable.
Conclusion
Pour une PME, le DSI à temps partagé est souvent la solution la plus pertinente pour professionnaliser son système d'information sans alourdir sa structure. Il structure le SI, sécurise les projets digitaux et accompagne concrètement la croissance de l'entreprise.
La solution est agile, modulable et immédiatement opérationnelle : vous restez maître du temps d'intervention, du budget et du choix du profil.
Vous avez besoin d’accompagnement pour vos enjeux SI ? Contactez nous : https://finaxim.fr/contact/
#### Quand la GPEC devient nécessaire à l'acceptation d'un plan social
La loi du 18 janvier 2005 a institué une obligation de négocier un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.La loi du 18 janvier 2005 a institué une obligation importante pour les entreprises et groupes de plus de 300 salariés : celle de négocier avec les syndicats tous les trois ans un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Deux décisions de justice du 5 septembre 2006 et du 21 novembre 2006 ont mis un coup d'arrêt à des plans de restructuration et sociaux, faute de mise en oeuvre au préalable d'une GPEC.
Cela permet de bien peser les conséquences de l'absence d'une démarche de gestion des compétences : l'employeur qui n'anticipe pas l'évolution des métiers pourra plus difficilement faire accepter ses restructurations.
La loi vient ainsi au service de la gestion.
#### Quand la performance sportive inspire le monde de l’entreprise
Avez-vous regardé le film documentaire « Les Yeux dans les Bleus » qui s’immisce dans les coulisses de la vie de groupe des joueurs de l'équipe de France de football durant la Coupe du monde 1998 en France ?
Si oui, vous avez sûrement été frappé par la célèbre causerie d’Aimé Jacquet à ses joueurs, 2 jours avant le 1er match du Mondial. Un discours franc, direct, sans filtre, dans lequel l’entraîneur des Bleus encense les valeurs du collectif et sait trouver les punchlines pour motiver individuellement chaque joueur. Un speech qui pourrait très bien être celui d’un manager à ses équipes qui dans une fougue plus modérée, cherche à booster les futurs performances de ses équipes.
Aujourd’hui, les entreprises qui font appel à des coachs ou anciens sportifs de haut niveau sont légion, elles ont compris l’apport précieux de ces profils pour un management gagnant.
Mais alors, en quoi le sport professionnel de haut niveau peut-il inspirer les dirigeants et managers ? Quelles valeurs et comportements du monde sportif sont transférables à celui de l’entreprise ?
Les valeurs du sport de haut niveau s'appliquent à la performance professionnelle
Le monde du sport professionnel transmet des valeurs universelles dont une entreprise peut s’inspirer : rigueur, excellence, travail en équipe, résilience, inclusion, persévérance et respect. C’est un catalogue de bonnes intentions me direz-vous ; mais là où le rapprochement entre le monde du sport de haut niveau et celui de l’entreprise prend tout son sens, c’est dans la recherche de la performance. Comme un athlète de haut niveau, un dirigeant, un manager, un cadre, doit remplir des objectifs dans le cadre d’un projet. Concrètement dans ces 2 mondes l’ambition passe par :
Etablir un objectif
Réaliser une bonne préparation,
Définir une stratégie,
Forger un état d’esprit,
Réaliser des essais, réussir parfois, se tromper souvent
Redimensionner l’ambition
Et ainsi de suite ..
Selon Jean-Pierre Doly (1), conférencier spécialisé dans le management par le sport, le sportif de haut niveau possède instinctivement la culture du management de projet, car il est habitué à mettre tout en œuvre pour réussir un objectif programmé dans une saison sportive ou sur plusieurs années, comme une préparation de 4 ans pour atteindre un objectif olympique.
Toujours selon Jean-Pierre Dolly, le sport de haut niveau développe les soft skills que recherchent les entreprises chez des candidats qu’elles recrutent, à savoir la facilité que possède un sportif de haut niveau pour s’adapter à des situations diverses, souvent dans l’adversité. Selon les situations, un sportif de haut niveau est autonome pour adapter une stratégie en poursuivant un seul but : la performance/objectif qu’il s’est fixé. N’est-ce pas ce qu’attend (en partie) un dirigeant de ses collaborateurs ?
L’athlète française Muriel Hurtis (2) va plus loin. Dans une interview (3) partagée par le groupe Crédit Agricole, elle explique ses secrets d’athlète qui lui ont permis de réussir à haut niveau et qu’elle applique aujourd’hui dans sa vie professionnelle pour être performante. L’agilité et l’adaptation en font partie.
Elle ajoute 3 éléments : la faculté à gérer ses émotions dans une situation complexe, la définition d’objectifs clairs à atteindre (la méthode SMART ça vous parle ?), et, même lorsque la victoire est obtenue, la recherche incessante d’amélioration pour devenir encore plus performant !
Pour Renaud Gasnier, Senior Vice President Franchise Nord du groupe ACCOR (4), un sportif de haut niveau transmet aux managers le goût du résultat, celui du challenge et de la compétition... En d’autres termes, l’entreprise peut s’inspirer du monde sportif pour transmettre une culture de la compétition et de la gagne ! Selon lui, la formation dans le métier de l’hôtellerie est essentielle, comme l’entraînement l’est pour le sportif de haut niveau.
Entraîneur de haut niveau et manager, même combat : fédérer les individualités
À bien y regarder, les similitudes entre un coach de haut niveau/manager sportif et un manager en entreprise sont nombreuses. Prenons le cas d’un Directeur commercial. Comme un coach, il a pour mission de recruter, mobiliser, animer ses équipes, les évaluer, former ses collaborateurs et faire passer un message. Ainsi, de l’équipe en place dépendra le résultat.
Une nouvelle difficulté émerge avec le travail hybride qui s’impose comme la nouvelle norme dans les entreprises. Les managers doivent continuer à veiller à la cohésion d’équipe, alors que les protagonistes ne partagent plus le même lieu de travail. Les entreprises travaillent aussi de plus en plus souvent en mode projet, plusieurs personnes de différents services collaborent, parfois avec des intervenants extérieurs. Aussi, pour bien fonctionner, il faut établir un projet qui suppose l’acceptation de règles communes partagées par tous.
Dans ces 2 cas de figure, c’est le travail collectif qui fera réussir les collaborateurs. Et il faut un homme-orchestre capable de fédérer les individualités dans un projet commun ! Jean-Pierre Dolly cite ainsi Michel Hidalgo (5), ancien entraîneur de l’équipe de France de Football : « La qualité numéro 1 d’un entraîneur, c’est d’être entraînant. ».
Tout comme un entraîneur de haut niveau qui fédère des individualités dans un projet collectif, un manager dans une entreprise poursuit le même but. C’est pourquoi l’approche du management collectif dans le sport de haut niveau a des savoir-faire à transmettre au monde de l’entreprise.
Le coach d’une équipe sportive de haut niveau partage le même objectif que le manager dans une entreprise : faire réussir un groupe, réussir un amalgame entre différentes personnalités talentueuses, à condition que chacun se mette au service du collectif. L’esprit d’équipe, la solidarité, la coopération, le respect des règles et des personnes sont le ciment d’une réussite collective dans le sport, comme dans l’entreprise.
Si on gagne ensemble, n’oublions pas que l’on perd aussi ensemble, la force du collectif permet la prise de recul sur les erreurs ou les échecs. Par exemple la défaite lors d’un match ou un objectif non atteint doit faire l’objet d’une analyse pour en tirer des conclusions et devenir une source d’informations nécessaires pour éviter de reproduire les mêmes erreurs. Il faut que dans tout échec il y ait un apprentissage à retenir.
Edgar Grospiron, conférencier sportif, champion du monde et olympique français de ski acrobatique, confirme la citation de Michel Hidalgo sur l’importance du coach. Selon lui, entre plusieurs champions très doués, ce qui fait la différence, c’est le niveau de motivation de chacun. Il explique sa réussite sportive grâce à la motivation et aux encouragements qu’il a reçus de son entourage. Il est convaincu que dans l’entreprise, le manager qui sait comment insuffler à ses équipes une motivation maximale, est celui qui obtiendra de son groupe le plus haut niveau de performance.
À bon entendeur...
La transposition entre le monde du sport de haut niveau et une entreprise qui se donne les moyens de réussir est donc réelle et bénéfique. Les valeurs du sport sont aisément transposables au monde de l’entreprise. D’anciens sportifs ou entraîneurs de très haut niveau interviennent régulièrement durant des séminaires d’entreprises : les dirigeants viennent chercher le surcroît de motivation que ces techniciens de haut niveau sont capables de verbaliser pour tirer un collectif vers le haut. Les managers peuvent s’inspirer, non seulement de la manière dont un grand coach motive ses troupes, mais aussi de la façon dont il adapte son management aux sportifs exceptionnels ; pour l’entreprise, les hauts potentiels.
(1) Jean-Pierre Dolly est ex DRH/DG de Renault et Danone et a conseillé le staff de l’équipe de France de Football.
(2) Muriel Hurtis est une athlète française spécialiste du sprint et détentrice de médailles aux Championnats du monde et aux Jeux Olympiques. Elle est Ambassadrice du Sport Pour Valeur by Crédit Agricole Alpes Provence.
(3) Interview donnée au Groupe Crédit Agricole (janvier 2021).
(4) Le Groupe Accor, via sa marque ibis budget, met en place des activités sportives de proximité pour ses clients.
(5) Citation extraite d’une interview accorée par Jean-Pierre Dolly au blog du site web Gymlib. https://blog.gymlib.com/fr/
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#### Quand la rémunération variable devient un outil de motivation et de fidélisation des salariés des banques
Le commissionnement ou rémunération variable est une pratique ancienne, revenue sur le devant de la scène, notamment dans le secteur bancaire, pour des raisons à la fois conjoncturelles (papy boom) et structurelles (relation client multi canal).Le commissionnement ou rémunération variable est une pratique ancienne, revenue sur le devant de la scène, notamment dans le secteur bancaire, pour des raisons à la fois conjoncturelles (papy boom) et structurelles (relation client multi canal).
Deux phénomènes remettent en cause les pratiques existantes concernant la rémunération variable dans le secteur financier : d'une part l'éclatement de l'acte de vente avec la multiplication des canaux de distribution et des acteurs. D'autre part l'avènement du papy boom qui implique pour les banques l'engagement d'une réflexion sur la fidélisation de leurs personnels clés.
« Une politique de rémunération variable efficace est un outil puissant au service de la croissance de l'entreprise et de sa rentabilité », explique dit François Ducrot, Directeur du Pôle CRM de Valoris, filiale de Sopra Group, qui a identifié 3 facteurs-clés de succès de ce type de rémunération :
-* Optimiser l'efficacité : Un plan de commissionnement efficace doit récompenser le plus justement possible. Il faut mesurer et pondérer la valeur ajoutée des tâches partagées, de l'individuel et du collectif, et prendre en compte les mouvements de personnel. Le plan doit aussi s'inscrire dans une politique à long terme, ce qui veut dire non seulement qu'on assure sa continuité d'une année sur l'autre, mais aussi qu'il est cohérent avec la stratégie d'entreprise, avec l'activité et avec la politique sociale.
-* Faire face à la complexité des calculs : La population concernée par la rémunération variable s'étend pour comprendre d'autres acteurs que les seuls commerciaux, voire des partenaires externes. La collecte des informations et les calculs doivent être automatisés. Il peut y avoir différents modes de calculs : monétaire ou non, résultats sur objectifs, classements. Enfin le système doit être évolutif, pour prendre en compte des changements futurs d'organisation ou de produits.
-* Maîtriser l'impact : Un plan de commissionnement doit avoir sa légitimité propre. Cela passe par les simulations, la diffusion des principes et des modes de calcul, et l'intégration du plan dans les processus métiers de l'entreprise. Le pilotage permettra de suivre les impacts tant humains que commerciaux et d'orienter les décisions stratégiques. Enfin, la mise en place ne se fera pas sans la participation de tous les acteurs concernés et de leur hiérarchie.
La communication se fera avant, pendant et après la mise en place, avec notamment la diffusion de tableaux de bord des résultats obtenus. « Bien maîtrisé, un plan de rémunération variable peut s'avérer un levier efficace de motivation et de fidélisation des collaborateurs, et devenir ainsi un élément différentiateur par rapport à la concurrence », conclut François Ducrot.
#### Quand une mère peut aménager son congé maternité
Une nouvelle mesure, envisagée dans le cadre de l'examen du projet de loi réformant la protection de l'enfance, pourrait permettre aux salariées d'aménager le déroulement de leur congé de maternité.
Cette mesure qui n'a pour l'instant été adoptée qu'en première lecture par l'Assemblée nationale le 10 janvier 2007, ouvrirait la possibilité aux femmes de reporter une partie du congé prénatal après l'accouchement.
La salariée n'aurait pour seule formalité que d'en faire la demande auprès de sa caisse de sécurité sociale.
Dès lors, sous réserve d'un avis favorable du médecin qui suit la grossesse, la période de suspension du contrat de travail qui commence avant la date présumée de l'accouchement (congé prénatal) serait réduite d'une durée maximale de 3 semaines.
En contre partie, la période postérieure à la date présumée de l'accouchement serait augmentée d'autant.
Ce dispositif ne réduit pas ni n'augmente la période de suspension du contrat de travail pour congé maternité mais permet un réel aménagement et une gestion individualisée par les femmes de leur maternité.
Du côté de l'employeur, cette éventuelle mesure ne modifierait pas la gestion du personnel ni n'aurait d'impact financier.
#### Que faire face à la hausse des cotisations de mutuelle santé et de prévoyance ?
La prévoyance faite partie de ces dispositions qui contribuent à crédibiliser la politique sociale de l'entreprise. Sans qu'il soit évident de démontrer que l'absence d'un tel dispositif pourrait nécessairement conduire à une baisse de motivation des collaborateurs, il est incontestable que ceux-ci apprécient fortement cette prestation offerte par l'intermédiaire de leur entreprise et y voient un des éléments de base de leur statut, qui apporte confort et sécurité.
Une fois mis en place les salariés seront très attentifs aux délais et niveaux de remboursements et plus généralement à la qualité de service qui leur est apportée par le prestataire spécialisé qui aura été retenu.
Une remise à plat régulière est inévitable pour prévenir des dérives de consommation ou de cotisation, favoriser une renégociation des conditions par le biais d'un appel d'offres, ou profiter de nouvelles fonctionnalités de la part des compagnies d'assurances.
Or malgré la hausse continue du coût de leur complémentaire santé, de nombreuses sociétés n'ont pas remis en cause les conditions tarifaires de leur contrat et se posent les questions suivantes :
Ma mutuelle collective est-elle toujours compétitive sur le marché ? Mes garanties intègrent-elles des prestations innovantes ? Aurais-je intérêt à en changer ?
Mes garanties de prévoyance permettent-elles d'adapter la couverture de mes collaborateurs à leur situation familiale ?
Le régime de protection sociale de mon entreprise est-il conforme à la loi et à ma convention collective ?
Mon entreprise tire-t-elle parti des avantages fiscaux et sociaux offerts par la loi ?
Vous vous posez peut-être les mêmes questions pour votre entreprise.
Notre partenaire MERCER Human Resource Consulting, acteur de référence de la protection sociale complémentaire, peut répondre à ces questions en dressant gracieusement un état des lieux de votre situation afin de vous faire bénéficier des meilleures pratiques et conditions du marché.
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#### Quel est le profil idéal d’un manager de transition en 2020 ?
Parce qu’elles évoluent dans un environnement économique souvent incertain et qu’elles sont confrontées à des problématiques qui nécessitent de mener à bien des phases de transformation, les entreprises n’hésitent plus à recruter, le temps d’une mission, un « super » manager. Ce cadre chevronné, appelé pour faire bouger les lignes, est communément appelé manager de transition. Sa mission : faire passer un cap à l’entreprise qui le missionne temporairement. Mais quel est donc le profil idéal d’un manager de transition ? Du moins, quelles sont les qualités essentielles qu’il doit posséder ?
1. Pas de profil type mais un tempérament de manager affirmé
Il n’existe pas de profil idéal pour un manager de transition. Certains ont un profil dit « jeune », avec déjà une solide expérience entrepreneuriale acquise dans la sphère du « digital ». Pour autant, un manager de transition doit avant tout posséder un tempérament de manager affirmé. Pourquoi ?
L’entreprise qui recrute le manager de transition attend de lui qu’il ait les capacités pour gérer une ou des équipes, qu’il n’a pas lui-même recruté. Le défi est double : fédérer autour de soi et réussir la conduite d’un projet spécifique. Des qualités d’adaptations rapides et de leadership que l’on associe à un manager.
En général, on demandera au manager de transition d’être polyvalent, pour comprendre et intégrer très rapidement le schéma organisationnel de l’entreprise. Savoir manager, s’adapter rapidement à un nouveau contexte : autant de compétences que possèdent des managers déjà expérimentés, et qui ont souvent travaillé dans des secteurs différents. Une maturité nécessaire pour gérer une situation qui peut s’avérer stressante.
2. Une envie de vivre de nouveaux défis
Beaucoup de cadres dirigeants qui ont sauté le pas pour devenir des managers de transition ont en commun d’avoir à un moment de leur carrière questionner le sens de leur rôle au sein de l’entreprise.
Parce qu’ils ne se sentaient plus en cohérence avec la stratégie choisie par leur hiérarchie, ou bien brider dans leur travail, ils ont eu l’envie d’exprimer leur plein potentiel dans un nouveau cadre, avec un nouveau challenge à relever. Ce que permet précisément de vivre une mission temporaire avec des enjeux forts. De quoi retrouver au quotidien une adrénaline qui commençait à leur faire défaut.
Le manager de transition occupe un poste exposé. Pour autant, ceux qui ont franchi le pas en démontrant un tempérament commercial affirmé pour convaincre leurs interlocuteurs de leur confier leurs « troupes » dans une période de transformation, de crise ou de croissance, relèvent tous avoir vécu une expérience enrichissante, boostant au passage leur employabilité !
3. Une expérience hautement qualifiante
Oui, faire le choix de prendre une mission en tant que manager de transition peut s’avérer doublement valorisant. En premier lieu pour le manager qui fait le choix d’exercer dans un cadre stimulant. Il bénéficie souvent d’une écoute attentive de ceux qui le considèrent à juste titre comme l’expert de la situation.
Ensuite, parce que son nouveau rôle peut tout à fait être transitoire. Rien n’empêche un manager de transition, après quelques expériences, de revenir dans la situation plus classique d’un CDI. Entretemps, les qualités et compétences qu’il aura mises en œuvre pour réussir sa mission pourront augmenter considérablement son employabilité et favoriser l’accès à de nouvelles fonctions, pour se donner le privilège de choisir un nouveau défi !
Expérimenté, polyvalent, réactif, manager dans l’âme avec un sens commercial aiguisé, vous vous reconnaissez dans le profil du manager de transition ? N’hésitez pas et contactez-nous pour intégrer notre réseau d’experts et à nous suivre sur nos réseaux sociaux afin d'être tenu informer des actualités Finaxim : Facebook / LinkedIn
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#### Quelles sont les 3 compétences clés du DAF en 2024 ?
Finaxim constate en ce début de décennie des évolutions majeures qui impactent l’environnement de travail du directeur administratif et financier dans l’exercice de sa fonction. Quelles sont ces évolutions ? Et par conséquent, quelles sont les 3 compétences clés que doit posséder en 2024 un DAF ?
1. Une compétence clé : la maîtrise de l’intelligence artificielle (IA) et des Data
L’accélération des nouvelles technologies bouleverse la manière dont le DAF travaille. L’intelligence artificielle (IA) en particulier, lui permet aujourd’hui d’automatiser des tâches et d’exploiter des informations réellement pertinentes. Un incontournable dans les entreprises innovantes qui permet au DAF de gagner du temps et de se concentrer sur l’essentiel : préconiser et décider des mesures rationnelles.
En expert des solutions intelligentes conçues pour exploiter les données et tirer profit du Big Data, le DAF devra savoir gérer la complexité croissante des systèmes d’informations. Une compétence clé nécessaire pour collecter des données et générer ensuite des tableaux de bords à forte valeur ajoutée. À lui aussi de maîtriser le risque autour de la sécurité des données stratégiques de l’entreprise.
2. Une compétence business : une fonction désormais « business-oriented »
Exit le Directeur Administratif et Financier enfermé dans sa tour d’ivoire. Le DAF des temps modernes utilisera la donnée pour améliorer la gestion financière de l’entreprise, mais aussi comprendre le comportement d’achat du client, le prédire, développer les ventes, et non plus seulement optimiser les coûts. Une compétence clé pour l’analyse des données qui fait du DAF un acteur de l’entreprise qui prend part à sa croissance.
En connectant l’analyse de données au business de l’entreprise, le DAF occupe en 2024 une position stratégique. En maître d’œuvre des logiciels de Business Intelligence qu’il évalue, il devient capable de découvrir de nouvelles opportunités commerciales. Un positionnement orienté business qui dépasse désormais le simple pilotage du contrôle de gestion et la gestion des flux financiers.
3. Une autre compétence clé : la gestion du capital humain
Avec une fonction de plus en plus stratégique, en prise directe avec la croissance de l’activité au sein de son entreprise, en 2024 le DAF doit savoir organiser une équipe aux talents multiples, avec des collaborateurs multitâches. Une compétence clé liée à la gestion des ressources humaines : celle de savoir s’entourer de collaborateurs compétents sur des problématiques purement métiers, mais aussi techniques et stratégiques.
Désireux d’affirmer son leadership pour conduire avec succès ses équipes, le DAF doit savoir gérer intelligemment le potentiel humain de ses collaborateurs. À lui d’utiliser les outils adéquats pour faire monter en compétences son staff par des formations adaptées, ou encore renforcer la cohésion d’équipe avec du team building.
En 2024, la fonction de Directeur Administratif et Financier se renouvelle, transformée par la révolution digitale de l’information, l’automatisation ou la robotisation des process.
Le DAF d’aujourd’hui doit posséder 3 compétences clés. Il doit maîtriser les nouvelles technologies, et notamment utiliser les outils Big Data. Il doit ensuite montrer une appétence pour le business de l’entreprise, car les données qu’il exploite sont une mine d’or pour son développement commercial. Enfin, il doit savoir recruter et manager son équipe dont le rôle n’est plus seulement technique, mais est devenu aussi stratégique.
Vous vous sentez en adéquation avec ce portrait-robot ? Vous avez envie de mettre vos compétences au service des entreprises ? Alors, n’hésitez pas, contactez-nous pour rejoindre notre réseau d’experts et de consultants. et tenez vous informer de notre actu réseau en suivant notre page LinkedIn.
#### Quelles sont les priorités d’une bonne stratégie achat en 2020 ?
Comme chaque début d’année, le comité scientifique menée par le cabinet de conseil AgileBuyer, en partenariat depuis trois ans avec le CNA, établit une étude "Tendances et Priorités des Départements Achats".
Ce rapport détaille les grandes tendances du secteur pour l’année à venir. Il permet à la fonction achat des entreprises d’envisager des stratégies, les grands objectifs à relever et de prendre position. Quels sont les points clés à retenir pour l’année 2020 ? Comment définir une bonne stratégie d’achat ?
La réduction des coûts : un objectif qui s’éloigne
Cela a toujours été l’objectif principal de la fonction achat. La réduction des coûts est une question normalement incontournable dans le secteur, pourtant, en 2020 ce n’est plus considéré comme une priorité par 32 % des entreprises interrogées. C’est le taux le plus bas enregistré depuis le début de l’enquête, en 2011 et représente une baisse de 7 points par rapport à l’année 2019.
Cette année, le positionnement de la fonction achat est challengée sur des domaines comme la sécurisation des approvisionnements, la collaboration fournisseurs, les risques, etc. La réduction des coûts reste malgré tout une priorité pour 68 % des sondés.
La gestion des relations clients-fournisseurs s’affirme
La stratégie d’achat veut désormais s’appuyer sur ses relations fournisseurs pour arriver aux objectifs qu’elle se fixe. L’intégration de nouveaux fournisseurs et le co-développement connaissent une hausse importante dans le rapport de cette année : +11 points par rapport à 2019.
En parallèle, une des inquiétudes majeures des directions, est de faire face à l’arnaque des faux fournisseurs. Plus de 59 % d’entre elles mettent en place des procédures en interne pour l’éviter.
Les soft skills, une priorité qui s’affirme
Le savoir-être est ainsi considéré comme prioritaire dans la stratégie achat, désormais essentiel à la fonction. Parmi ces soft skills on peut noter l’importance du relationnel avec une capacité à s’impliquer, le leadership, le sens du contact ou encore la diplomatie ainsi que la communication.
La collaboration fournisseurs et le management de projets sont en tête des préoccupations. Ils participent à une bonne réputation de l’entreprise, point essentiel dans une ère de digitalisation.
Le Made In France au cœur des priorités
C’est LE critère d’attribution business en vogue de la stratégie achat en 2020, pour 54 % des directions achats interrogés pour le rapport. Il y a une réelle volonté de la fonction achat de privilégier des achats Made In France ou locaux, afin d’améliorer leur image de marque, répondre à la demande grandissante du marché, mais aussi pour minimiser les risques.
Il est de plus en plus difficile d’acheter français, pourtant cette priorité pour le secteur ne cesse de croître.
L’achat dans les pays à bas coûts
Cette question redevient centrale pour la stratégie achat. Il y a 21 % des directions achats qui souhaitent augmenter la part des achats dans les pays à bas coûts, soit 2 points de plus qu’en 2019, alors que 5 %, soit 3 points de plus que l’année précédente veulent les diminuer.
En corollaire, on remarque aussi la question qui se pose dans le secteur autour de la relocalisation en France. Elle est envisagée cette année, à égalité avec le reste des pays européens.
La gestion des risques
C’était une grande priorité pour l’année 2019. Sans surprise, elle apparaît toujours importante pour cette nouvelle année.
Dans ces risques, on parle beaucoup de la sécurisation du supply chain, l’ensemble des ressources et de toutes les méthodes permettant le pilotage de la chaîne globale d’approvisionnement, du fournisseur jusqu’au client final. Un conflit à ce niveau, causé par un problème politique ou environnemental aurait des conséquences désastreuses sur la stratégie achat.
D’autres sujets importants ressortent de l’étude, sans en faire forcément des priorités à l’unanimité, comme le développement du RSE, l’importance de l’innovation, mais aussi des enjeux liés au développement durable.
On remarque cette année, que la fonction achat prend une place de plus en plus stratégique au cœur des entreprises. Il reste à voir quels challenges vont relever les directions achats cette année.
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#### Quels outils pour recruter ?
DDI France présente les résultats d'une étude sur la sélection menée auprès de 348 professionnels des ressources humaines et plus de 1 500 managers à travers 13 pays dans le monde. Cette étude propose une analyse des pratiques les plus utilisées pour recruter. Elle permet également de comprendre ce qui rend un système de sélection efficace et comment fidéliser les talents.Comment les entreprises font la différence auprès des candidats
Quand on demande aux recruteurs quels outils ils utilisent le plus souvent pour évaluer les candidats, ils citent en premier les dossiers de candidature (86%) et l'analyse du CV (72%). La vérification des références est en baisse passant de 75% en 1999 à 63% en 2004. Parmi les techniques d'évaluation des candidats, les entretiens comportementaux, sont en augmentation (69% en 2004 contre 59% en 1999), et constituent la méthode la plus utilisée en phase finale de recrutement.
En 2004, comme en 1999, les répondants indiquaient que les principaux obstacles au recrutement étaient la difficulté à trouver des candidats et la pratique de la « chasse » au bon profil par les concurrents. Malgré une hausse du chômage, les entreprises rencontrent tout de même des difficultés pour recruter la bonne personne à un poste vacant. Hormis les salaires et autres avantages, les candidats sont plus intéressés par leur développement, la sécurité de l'emploi et l'équilibre vie privée/vie professionnelle.
Les entreprises comprennent que leurs collaborateurs ne resteront pas au sein de leur structure pendant toute leur carrière professionnelle. Depuis quelques années les entreprises pratiquent sans complexe le marketing RH comme elles « markettent » leurs produits. Les personnes à la recherche d'un emploi le savent et souhaitent trouver des entreprises qui peuvent leur offrir plus qu'un bon salaire. L'étude nous révèle ainsi qu'à côté des salaires et avantages, les candidats sont plus intéressés par le potentiel de promotion (73%), la sécurité de l'emploi (52%) et l'équilibre vie privée/vie professionnelle (52%).
Face à des difficultés de recrutement : Un besoin de fidéliser ses salariés
Les départs volontaires ont légèrement diminué ces trois dernières années. En comparaison avec les résultats d'une étude DDI en 2001, les départs volontaires ont diminué de 5% à 4,2% pour les postes de management et de 9,5% à 8,9% pour les postes hors management. Cette diminution ne signifie pas pour autant que les entreprises sont plus efficaces dans la fidélisation. Elle s'explique notamment par une situation économique et sociale plus incertaine. L'étude révèle d'ailleurs sur ce point que le turnover varie en fonction du domaine d'activité et de la situation géographique.
Plus de la moitié des postes de managers est pourvue en interne : En 2004, 53% des postes de management ont été pourvus en interne contre seulement 44% en 1999. Si certains freins à la fidélisation relèvent de la responsabilité des RH, d'autres sont sous le contrôle des managers directs. Certains éléments leur permettent d'en limiter les effets :
-* Avoir un leadership efficace : La raison principale pour laquelle un employé quitte son poste est la mésentente avec son manager. Un manager efficace se positionnera en catalyseur, en aidant les membres de son équipe à changer de comportement.
-* Fournir un travail avec du sens : Les collaborateurs travaillent efficacement lorsque leurs responsabilités professionnelles sont alignées sur les objectifs de leur équipe et de l'entreprise.
-* Développer les talents : Quand le développement n'est pas assuré de manière systématique par l'entreprise, les managers ont la responsabilité d'assurer ce développement des membres de leur équipe par leurs propres moyens.
#### Quels projets porteurs pour les PME en 2026 ? Anticiper les mutations pour renforcer la performance
2026 s’annonce riche en défis, opportunités et projets porteurs pour les PME. Accélération technologique, évolutions réglementaires, nouvelles attentes des collaborateurs et des clients : les dirigeants font face à des transformations profondes, durables, et souvent simultanées.
Dans ce contexte, les projets porteurs seront ceux qui répondent concrètement aux mutations en cours et renforcent, à terme, la croissance et la performance globale de l’entreprise.
Découvrez dans cet article les projets que les PME ont tout intérêt à anticiper pour aborder 2026 avec clarté et méthode :
Structurer une politique salariale transparente
Anticiper le passage à la facturation électronique
Améliorer la marque employeur pour attirer et fidéliser les collaborateurs
Faire de la RSE un levier de différenciation
Personnaliser et renforcer la relation client
Préparer les stratégies marketing à l’ère du GEO
Déployer des systèmes d’IA sécurisés
1) Structurer une politique salariale transparente
À partir de 2026, la loi sur la transparence salariale va profondément transformer les pratiques RH des entreprises. L’objectif n’est pas de rendre publics les salaires individuels, mais d’introduire davantage d’équité et de cohérence dans les politiques de rémunération.
Les entreprises devront notamment :
expliciter les critères de rémunération et d’évolution,
indiquer les fourchettes salariales lors des recrutements,
permettre aux collaborateurs d’accéder aux niveaux moyens de rémunération par poste et par sexe,
analyser et justifier les écarts constatés.
Retrouvez les éclairages de notre experte RH, Brigitte Aubine, sur ces nouvelles dispositions : https://finaxim.fr/directive-europeenne-transparence-des-salaires/
2) Anticiper le passage à la facturation électronique
Pour les PME, l’anticipation de la facturation électronique devient un véritable projet de transformation des processus financiers. À partir de septembre 2026, toutes les entreprises seront concernées par la réception des factures électroniques, tandis que les grandes entreprises et les ETI devront également les émettre.
Les DAF doivent, dès à présent, anticiper ces dispositions qui concernent des opérations cruciales pour l’entreprise. Ces nouvelles obligations, qui peuvent sembler contraignantes, sont aussi une opportunité de réviser les processus de facturation pour plus de transparence, de rigueur et de cohérence.
Anticiper cette transition permet aux directions financières de transformer une contrainte réglementaire en opportunité d’optimisation des processus et de fiabilisation de la gestion.
3) Améliorer la marque employeur pour attirer et fidéliser les collaborateurs
Dans un marché de l’emploi sous tension, les PME souffrent souvent d’un déficit de visibilité face aux grands groupes. Pourtant, elles disposent d’atouts réels : proximité managériale, agilité, sens concret des projets, climat social plus humain.
La marque employeur devient ainsi un projet stratégique à part entière. Elle vise à :
valoriser l’expérience collaborateur,
renforcer l’engagement des équipes en place,
attirer des profils en adéquation avec la culture de l’entreprise,
Fidéliser les collaborateurs
La rémunération n’est plus le seul critère de choix. Qualité de vie au travail, perspectives d’évolution, engagement environnemental, sens donné à l’activité sont désormais déterminants. Construire une marque employeur cohérente suppose une démarche structurée, souvent facilitée par l’accompagnement d’experts RH.
Notre experte RH, Alexandra Boutemy, explique pourquoi la marque employeur est stratégique pour votre entreprise et les actions concrètes à mettre en place pour la développer efficacement : https://finaxim.fr/ameliorer-marque-employeur-attirer-fideliser-talents/
4) Faire de la RSE un levier de différenciation
Les enjeux RSE occupent une place croissante dans les décisions d’achat, les appels d’offres et les relations partenaires. Pour les PME, l’enjeu n’est plus seulement de communiquer sur leurs engagements, mais de les démontrer.
Pour assurer leur conformité RSE, les entreprises peuvent se tourner vers des organismes de certification. Ainsi, les notations EcoVadis mesurent la prise en compte des enjeux de développement durable dans les processus des sociétés.
Elles constituent une référence pour les clients et un critère éventuel de choix pour les appels d’offres. En sélectionnant des fournisseurs certifiés, chaque entreprise contrôle le respect de ses engagements sur toute sa chaîne de valeur.
La procédure de notation EcoVadis est complexe et il est judicieux de se faire accompagner dans cette démarche. L’entreprise y trouvera une réelle opportunité de se développer, en améliorant son image et en gagnant des parts de marché.
5) Personnaliser et renforcer la relation client grâce à l’IA
Les attentes des clients évoluent rapidement : personnalisation, réactivité, cohérence sur l’ensemble des points de contact. Les outils basés sur l’IA offrent désormais aux PME des solutions accessibles pour mieux comprendre les comportements, anticiper les besoins et fidéliser durablement.
L’IA permet notamment :
d’analyser les données clients,
d’identifier des tendances de consommation,
de maintenir une relation personnalisée à grande échelle.
6) Préparer les stratégies marketing à l’ère du GEO
L’usage croissant de l’IA générative transforme en profondeur les parcours de recherche et d’achat. Selon Gartner, d’ici 2026, le trafic issu des moteurs de recherche traditionnels pourrait diminuer de 25 %, au profit des agents conversationnels.
Le GEO (Generative Engine Optimization) émerge ainsi comme un nouveau champ stratégique, complémentaire du SEO. Même si ces approches restent encore évolutives et parfois opaques, elles constituent un axe de préparation incontournable pour les stratégies marketing de demain. Cette évolution impose aux entreprises de repenser leur visibilité non plus uniquement pour les moteurs de recherche, mais aussi pour les interfaces conversationnelles utilisées par leurs clients.
Les PME ont tout intérêt à s’y intéresser dès aujourd’hui, afin d’anticiper les nouveaux modes de prescription et de visibilité.
7) Déployer des systèmes d’IA sécurisés et souverains
L’IA va continuer à transformer les organisations en profondeur, avec des solutions d’automatisation de plus en plus opérationnelles. Pour les PME, le défi sera de concilier performance, sécurité et souveraineté des données.
Dans un contexte géopolitique instable, le choix de solutions européennes et de prestataires fiables devient un enjeu stratégique. Ce projet peut impliquer des coûts supplémentaires, mais il conditionne la confiance, la conformité et la pérennité des systèmes d’information.
Préparer l’avenir : choisir les bons projets plutôt que les multiplier
Confrontées à des évolutions réglementaires, sociétales et technologiques, les entreprises doivent en tirer parti pour assurer leur pérennité et leur croissance. Les opportunités qui apparaîtront en 2026 seront des leviers de performance pour les organisations qui sauront les exploiter.
#### Quels sont les avantages du crowdfounding en entreprise ?
De plus en plus d'entreprises ont recours au crowdfounding comme mode de financement pour leurs projets. Ces campagnes de financement participatif ont le vent en poupe ces dernières années. On peut très facilement comprendre pourquoi, quand on voit le nombre d'avantages face aux maigres inconvénients qu'elles comportent. Voyons cela de plus près.
Pourquoi faire une campagne de crowdfounding ?
Il y a plusieurs avantages en tant qu'entreprise de faire lancer son projet via une campagne de crowdfounding, plutôt que de faire appel au schéma classique du financement par un organisme bancaire.
Les avantages de la communauté crowdfounding
Contrairement à une campagne de communication classique ou de publicité, lancer une campagne de crowdfounding, c'est trouver des financeurs impliqués. De cette façon, un véritable lien se tisse entre eux et la société. C'est pourquoi, c'est très intéressant pour une entreprise qui se lance, car elle démarre avec une base clients : la communauté des financeurs.
En faisant appel à toute une communauté de personnes étrangères au projet, vous allez pouvoir tester concrètement le marché pour votre produit ou service. Outre la participation financière des financeurs, c'est l'idée même du projet qui séduit les financeurs. Sur une plateforme de financement participatif, une des conditions est de réussir à avoir la somme demandée dans un temps imparti, ou un certain pourcentage pour pouvoir toucher l'argent. À défaut, les contributeurs seront remboursés et l'entrepreneur ou l'entreprise pourra tirer les conclusions qui s'imposent sur cet échec.
Il est difficile de lancer une production ou une offre sur le marché. Passer par une plateforme de crowdfounding pour lancer un projet, fait aussi office de précommande. Pas besoin de lancer une production au hasard.
Vous pouvez vous servir de cette communauté qui adhère au projet pour demander de l'aide dans certaines prises de décision. De cette façon, vous pouvez mettre en place le "crowd voting" et faire voter la communauté sur n'importe quel sujet où vous avez besoin d'aide. Ce brainstorming collectif peut aussi vous servir pour savoir quels autres produits ou services sont attendus de votre part par la suite.
Votre communauté crowdfounding va vous servir de test. Avec sa contribution, ses retours sur votre service ou produit, vous allez pouvoir améliorer votre projet pour le rendre le plus parfait possible et compétitif sur le marché.
Les avantages pour le projet de l'entreprise
Le crowdfounding doit être vu comme une stratégie plus que comme un simple moyen de financement par les entreprises.
Une entreprise peut lancer un projet de financement participatif comme moyen de vérifier sur le terrain la fiabilité du projet. C'est une sorte d'étude de marché à moindre coût.
Les investisseurs peuvent aussi être des professionnels ce qui permet d'avoir des conseils avisés ainsi qu'un accompagnement sur le projet. Cela peut être très précieux pour l'avancement du projet.
Vous n'êtes pas obligé de faire financer intégralement votre projet d'entreprise par le crowdfounding. Cela peut être un complément au système traditionnel de financement de projet.
Faire une campagne de crowdfounding en amont d'un prêt bancaire peut faire pencher favorablement la balance dans votre sens. En effet, arriver à la banque en ayant déjà validé une campagne de financement participatif démontre que le projet innovant sur le papier, et donc risqué pour la banque, répond à la demande du marché. Les banques l'ont tellement bien compris, que certaines d'entre elles ont déjà rachetés des plateformes de crowdfounding.
Ces banques commencent d'ailleurs à proposer le crowdfounding comme un véritable produit bancaire. Elles peuvent aussi conditionner l'emprunt à la réussite de la campagne crowdfounding ou si le projet atteint un certain montant minimum sur la plateforme.
Autre point non négligeable, une campagne de financement participatif est une solution rapide à mettre en place, ce qui est avantageux pour les entreprises.
Les inconvénients d'un financement participatif pour l'entreprise
Comme toute chose, il n'y a pas que des avantages à cette option de financement. Mais les inconvénients d'un financement participatif sont moindres en comparaison des avantages.
Le crowdfounding est plus coûteux qu'un prêt bancaire. Étant donné le risque plus grand, la plateforme de financement participatif prélève un pourcentage plus élevé qu'une banque traditionnelle. Ces pourcentages varient en fonction des plateformes entre 5% et 12% du montant des fonds levés.
Lancer un projet crowdfounding est énergivore. Contrairement à une campagne de publicité, il faut sans cesse être présent pour communiquer sur le projet, rentrer en interaction avec les investisseurs, en les incitant aussi pourquoi pas à devenir ambassadeur de votre projet. Cela demande de la disponibilité le temps de la campagne et pour atteindre le plus rapidement possible l'objectif que vous vous êtes fixé.
Le risque de l'assimilation en dettes financières des banques du crédit crowdfounding. Si le "donation crowdfounding" est assimilé à des fonds propres, le crédit crowdfounding peut quant à lui être considéré comme une dette si l'entreprise, après avoir réussi sa campagne de financement participatif sous forme de prêt sollicite un emprunt professionnel à la banque. Celle-ci va alors recalculer la capacité d'endettement.
Si la campagne est faite sous forme d'equity crowdfounding, c'est-à-dire où les investisseurs deviennent actionnaires de l'entreprise, cela peut compliquer la gestion de l'entreprise.
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#### Quels sont les enjeux de la QVT et comment y répondre ?
De nombreuses études confirment l’augmentation des risques psychosociaux dus à l’épidémie de Covid-19. De nombreux salariés évoquent une dégradation de leurs conditions de travail, une augmentation du stress et la disparition du lien social dans l’entreprise. Ce constat oblige les entreprises, quel que soit leur taille, à mettre en place ou accélérer un plan pour la Qualité de Vie au Travail (QVT). L’enjeu est de taille sur un sujet qui, avant la crise, n’apparaissait pas prioritaire au sein de certaines organisations. À quels risques doit aujourd’hui répondre la QVT ? Quels sont les leviers sur lesquels elle doit agir ?
Comprendre l’importance de la QVT
Avant la crise, le chantier de la QVT pouvait apparaître comme superflu. Dans un contexte économique déjà incertain, certains dirigeants considéraient comme prioritaire l’amélioration de la compétitivité de leur entreprise. L’amélioration du bien-être au travail passait au second plan, voir relevait de la récompense en cas de bons résultats. Dans la plupart des cas, un mauvais calcul...
Prenons un cas « d’école », car souvent observé. Une entreprise pour se développer doit réduire ses coûts de fonctionnement avec du « zéro stock », et augmenter dans le même temps sa production. Objectif : répondre aux clients qui veulent acheter des produits moins chers. Rapidement, l’entreprise va certes réduire ses coûts, mais s’exposer à des retours produits pour mauvaise qualité fréquents. Finalement, le travail en flux tendu met sous tension les équipes de production, et organise la désorganisation des équipes de maintenance, débordées par l’afflux de produits à réparer.
Les conséquences humaines sont très négatives. Les équipes de production tiennent pour responsables les équipes de maintenance des pannes produits : la maintenance devient la variable d’ajustement des aléas de la production. Cette situation, si elle n’est pas réglée rapidement, entraîne un climat social mauvais aux conséquences économiques néfastes entre 2 services qui ont besoin de collaborer…
Cet exemple illustre l’importance pour les dirigeants de toujours mesurer les impacts qualitatifs sur l’humain d’une transformation du travail dans l’entreprise. Il convient de considérer l’humain, non plus comme d’un chiffre lambda à positionner dans une équation, mais bien comme d’une ressource, voir un capital.
Les risques auxquels doit répondre la QVT
Alors, évidemment, ce qui vaut dans une conjoncture « normale » pèse encore davantage dans le contexte de pandémie. S’adapter, innover, accélérer la transformation numérique, oui, mais à quel prix ? Dans le climat actuel, les experts ont repéré les risques majeurs de QVT suivants :
- Stress et burnout : la pression sur les collaborateurs est maximale
- Accélération du rythme des tâches : souvent très mal vécue en télétravail
- Frontière vie professionnelle/vie privée de plus en plus floue avec l’hyperconnexion
- Rupture des liens sociaux dans l’entreprise
- Sentiment diffus d’insécurité, que vais-je devenir ? Quel futur pour mon entreprise ?
- Interrogations sur le sens du travail
Voici posés les enjeux auxquels doit répondre la QVT. Les salariés eux-mêmes attendent des réponses de leurs dirigeants, car ils ont bien compris que de l’état de leur santé mentale et physique, dépend la qualité et la quantité du travail qu’ils fournissent.
Quels leviers actionner pour améliorer la QVT ?
De nombreuses entreprises s’adaptent à la crise actuelle en développant de nouvelles formes de travail « hybrides », à mi-chemin entre l’activité présentielle et le télétravail. Pour réussir ce pari et mettre les salariés dans les meilleures conditions, certains évoquent le smart working. Soit une version revisitée de la collaboration entre le salarié et l’entreprise. Concrètement, les moyens digitaux donnés aux salariés doivent leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel et leur créativité. Les outils doivent permettre de travailler dans différentes configurations (au bureau et en dehors) et aux équipes d’interagir. Le collaborateur devient l’acteur de son bien-être.
La direction générale de l’entreprise doit prendre à bras le corps le dossier de la QVT pour initier de réels changements. Les ressources humaines jouent alors un rôle capital pour initier la démarche auprès de la direction. Mais elles vont aussi nommer des « ambassadeurs » qui seront chargés de repérer les signaux faibles de mal-être au travail.
Il existe aujourd’hui une grande panoplie d’outils digitaux conçus pour améliorer la QVT : de l’outil favorisant la communication et la collaboration, à celui organisant des bulles de bien-être (exercices de relaxation, médiation). À l’entreprise d’outiller ses collaborateurs.
La crise sanitaire actuelle a remis le chantier de la QVT au sein des premières préoccupations des dirigeants. Elle est d’autant plus vitale que la transformation des conditions de travail en cours nécessitent un accompagnement du salarié, parfois déboussolé et à la recherche de sens dans son travail. Le contexte économique actuel est au contraire une formidable opportunité pour changer de paradigme : considérer la QVT non pas comme une contrainte, mais en faire un levier de management stratégique.
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#### Quels sont les KPIs financiers indispensables pour piloter sa PME/startup ?
Les indicateurs clés de performance, les fameux KPIs (de l’anglais "Key Performance Indicators"), permettent aux entreprises de mesurer leurs performances dans différents domaines. Ce sont des outils de reporting et d’aide à la décision qu’utilisent les chefs d’entreprises au quotidien. Dans le cadre de la gestion financière d’une PME, nous vous proposons de passer en revue les indicateurs de performance indispensables, avant d’évoquer le cas particulier des startups, dont le modèle de croissance diffère d’une entreprise normale.
1. Un pilotage des fondamentaux financiers
Si vous êtes une PME, vous n'avez pas forcément les moyens de rémunérer à temps plein un directeur financier, comme vous hésitez à investir dans un progiciel au coût matériel et humain conséquent. Pourtant, vous avez la nécessité de mettre en place des indicateurs (KPI) simples et utiles pour éviter de naviguer à vue dans la gestion de votre trésorerie. Se poser les bonnes questions en matière de trésorerie peut vous éviter de gros déboires en anticipant vos besoins en cash. Voici des KPIs clés à suivre.
Commencez par mesurer la performance commerciale de votre entreprise d'un mois sur l'autre. Une formule très simple consiste à évaluer la dynamique de votre CA : chiffres d'affaires (CA) du mois passé / chiffres d'affaires (CA) prévu sur le mois passé. Un calcul tout bête, mais qui peut remettre en cause vos prévisions. Si le KPI est inférieur à 1, revoyez vos charges à venir en anticipant une baisse de la trésorerie.
Mesurez le délai moyen de paiement (en anglais DSO : "Days Scales Outstanding", soit le nombre de jours de crédits). Votre objectif est bien évidemment de réduire les délais de paiement de vos clients. Il existe plusieurs indicateurs. Pour rester simple, mesurez la période moyenne de recouvrement pour chaque client : DSO = (Encours total fin de mois x Nombre de jours dans le mois) /CA total du mois.
La croissance de votre entreprise dépend de sa capacité à vendre au bon prix, ce qui demande une gestion optimale des coûts d'exploitation. Pour savoir si ces derniers sont maîtrisés, calculez votre performance opérationnelle : charges réalisées dans le mois passé / charges prévues pour le mois passé. Dans les charges, comptez aussi bien les charges fixes que variables.
Enfin, appréciez le risque client avec le ratio : CA client / CA Total. Basique mais efficace ! Vous ne pourrez plus dire que votre CA s'écroule parce que vous venez de perdre un client ! Il n'est pas forcément facile d'avoir en tête tous ces KPIs au même moment. Simplifiez-vous la tâche, des outils existent comme les agrégateurs de données qui affichent sur un seul écran l'ensemble des paramètres que vous souhaitez contrôler.
2. Startup : un pilotage avec ses exigences spécifiques
Si certains KPIs financiers sont transposables dans le cadre d'une startup, d'autres notions rentrent en jeu pour surveiller et piloter efficacement une jeune pousse. 1ère règle : identifiez en priorité votre besoin en fonds de roulement (BFR). Le BFR représente les besoins de financement à court terme d’une Startup : essentiel pour une entreprise agile qui doit se développer rapidement. Tout doit être pris en compte : loyers, dépenses, salaires,... Vous pouvez ainsi déterminer le CA à réaliser pour atteindre le seuil de rentabilité.
La partie financière du business plan doit être suivie à la loupe. En fonction des résultats effectifs, faites les réajustements nécessaires en identifiant les postes qui pèsent si les rentrées de cash ne sont pas conformes aux objectifs. Un conseil : tenez à jour une comptabilité de la TVA pour pouvoir récupérer la TVA déductible de la TVA collectée. Objectif : éviter les écarts de trésorerie.
Si vous êtes une Jeune Entreprise Innovante (JEI), il y a de grandes chances que vous fassiez appel au Crédit Impôt Recherche, Crédit Impôt Innovation ou crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi (CICE). Soyez vigilant, les décalages de trésorerie sont fréquents, car la machine administrative étatique met souvent du temps pour régler les sommes dues. Anticipez en conséquence sur un délai de paiement souvent flou. Dans le même esprit, organisez un suivi des dépenses engagées et des justificatifs quand vous faites appel à une subvention et une avance remboursable. Si par exemple vous dépensez moins que prévu pour la réalisation d'un projet, l'organisme financeur recalculera l'avance au prorata des frais réellement engagés !
Enfin, optimisez vos délais de paiement : encaissez le plus rapidement possible les créances des clients et régler vos fournisseurs le plus tard possible, sans pour autant rentrer dans un bras de fer avec ces derniers : ce sont aussi vos partenaires. Soyez prévoyant quand vos clients sont des grands groupes : ils font souvent jouer les délais de paiement, négocient vos prix à la baisse, jusqu'à vous imposer une prestation au même prix avec des services supplémentaires.
Le suivi des KPIs financiers est essentiel pour un DAF et un dirigeant de PME. Durant la crise sanitaire, les trésoriers des entreprises ont d'ailleurs dû redoubler de rigueur et de vigilance pour couvrir les risques financiers. Alors que la reprise économique s'amorce depuis le 1er trimestre 2021, certaines entreprises pour qui l'activité repart plus doucement, vont devoir scruter avec attention ces KPIs financiers. La fin des mécanismes de soutien et l'augmentation naturelle de leurs besoins en fonds de roulement nécessitent une gestion très précise de leur trésorerie.
Article qui peut vous intéresser :
https://bk.finaxim.fr/blog/comment-ameliorer-le-recouvrement-des-creances-impayees/
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#### Rachat des JRTT
Mesure phare de loi sur le Pouvoir d'achat, les salariés pourront convertir en rémunération les jours de RTT qu’ils n’ont pas pris au cours de l’année 2007 ainsi que les JRTT acquis jusqu'au 31 décembre 2008. Il suffira d’un simple accord avec l’employeur pour formaliser ce renoncement, y compris si les conventions ou accords collectifs ne le prévoient pas.
Mesure phare de loi sur le Pouvoir d'achat, les salariés pourront convertir en rémunération les jours de RTT qu’ils n’ont pas pris au cours de l’année 2007 ainsi que les JRTT acquis jusqu'au 31 décembre 2009. Il suffira d’un simple accord avec l’employeur pour formaliser ce renoncement, y compris si les conventions ou accords collectifs ne le prévoient pas.
Le renoncement peut concerner :
- Des salariés soumis à horaires et dont l’aménagement du temps de travail fait apparaître des JRTT (article L.212-9 du code du travail). Chaque journée ou demi-journée travaillée sera payée et majorée à 25 %. Les heures supplémentaires ne seront pas décomptées du contingent annuel.
- Des cadres autonomes en forfait jours (article L. 212-15-3 du code du travail). Chaque journée supplémentaire devra être payée et majorée au moins de 10%, mais l’employeur et le salarié pourront convenir d’une majoration supérieure.
- Les salariés qui renoncent à des jours affectés au CET. Aucune majoration n’est prévu dans ce cas. Mais employeurs et salariés pourront néanmoins négocier la monétisation des jours déposés sur ce CET.
Tous les salaires perçus en échange des jours de "RTT 2007" travaillés seront exonérés de cotisations sociales patronales et salariales (à l’exception de la CSG et de la CRDS). Ces salaires seront soumis à l’impôt sur le revenu. Les JRTT 2008 et 2009 rachetés devraient quant à eux suivre le régime des éxonération et réduction de la loi TEPA (réduction des cotisations sociales salariales, exonération de l'impôt sur le revenu, aide forfaitaire pour l'employeur de 0,5 à 1,5 euro par heure supplémentaire). Pour les cadres autonomes au forfait annuel en jours, seuls les jours accomplis au-delà de 218 bénéficieront de ces exonérations.
#### Rapport sur la situation comparée "hommes-femmes" : des nouveautés
Les entreprises de 300 salariés et plus doivent établir un rapport chaque année sur la comparaison de la situation homme/femme et le soumettre pour avis au comité d’entreprise. les entreprises de moins de 300 salariés doivent inclure ces éléments dans le rapport annuel unique.
Le ministère du Travail vient de diffuser de nouveaux documents d’aide à la réalisation du rapport de situation comparée (RSC) des conditions générales d’emploi des femmes et des hommes dans l’entreprise : deux modèles de RSC et un guide de réalisation. Ces documents intègrent la nouvelle liste d’indicateurs récemment fixée par décret.
Entreprises de 300 salariés et plus
Concernant les entreprises de 300 salariés et plus, le modèle de RSC et le guide de réalisation proposent une rédaction du rapport en trois parties :
Comparaison de la situation des deux sexes afin de déterminer et de résorber les écarts éventuels de rémunération.
Comparaison de la situation des deux sexes afin d’améliorer les évolutions de carrière des femmes.
Comparaison des conditions d’emploi des deux sexes dans l’entreprise afin d’atteindre l’objectif d’égalité professionnelle.
Entreprises de moins de 300 salariés
Les informations déjà recueillies pour alimenter la DADS-U et la déclaration relative à la formation professionnelle remise chaque année à l’administration fiscale (document Cerfa 2483) pourront être utilisées pour la réalisation du rapport annuel unique. Il est proposé d’organiser le rapport en deux parties :
Comparaison de la situation des deux sexes pour déterminer et résorber les écarts de rémunération et d’évolution de carrière.
Comparaison de la situation des deux sexes afin de mesurer les effets de l’organisation du travail et d’améliorer l’articulation entre la vie professionnelle et la vie privée.
Chacune de ces parties devra faire l’objet d’une analyse et d’un plan d’actions.
#### Recevez nos Meilleurs Voeux pour 2020 !
Les DRH, DAF, DSI, DG, Directeurs industriels, professionnels des achats, de la qualité, de la fonction commerciale, du marketing, de la communication et du recrutement
du Réseau Finaxim s'unissent pour vous souhaiter une année d'excellence et nos meilleurs voeux.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Recherche : Sourceur H/F pour un stage ou une Alternance
[ANNONCE] Le Réseau Finaxim recherche un Sourceur H/F pour son Pole Sourcing un stage ou une Alternance
Vous êtes étudiant en RH ou en commerce/ vente, vous souhaitez rejoindre, pour un stage ou une alternance, un environnement innovant, qui participe à l’évolution de l’organisation des RH en entreprise. Vous voulez faire partie d’une entreprise respectueuse de l’équilibre de vie de chacun où vous pourrez apporter vos talents. Vous êtes agile et autonome dans le maniement des moteurs de recherches et les recherches booléennes n’ont pas de secret pour vous ? Rejoignez-nous!
Réseau Finaxim promeut l’embauche sous toutes ses formes CDI, Transition ou Temps Partagé et favorise les approches collaboratives. L’ambition de son pôle sourcing : dénicher pour nos clients les talents adéquats et pour nos talents des nouveaux challenges professionnels qui les boosteront.
Notre équipe s’étoffe et nous recherchons un sourceur astucieux et rapide pour accompagner nos consultants dans leurs recherches. Vos missions au quotidien :
Comprendre la recherche de talents menée par le consultant (contexte du client, compétences techniques attendues, enjeux du poste)
Identifier rapidement LE juste profil en utilisant les outils digitaux du groupe
Mener les 1ers entretiens téléphoniques
Etre force de propositions et participer au développement de l’entreprise,
N’attendez-plus pour nous faire parvenir votre CV ainsi que les dates de votre stage ou les modalités de votre alternance. Pour postuler : finaxim_280-63_linkedin@myt4s.com
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#### Recourir aux services d'un DAF à temps partagé
Comme d'autres fonctions de l'entreprise, le pilotage administratif et financier peut être externalisé dans un souci d'économie, par le recours à un DAF à temps partagé.
Comme le rappelle Xavier de Saint-Marc dans un article du Parisien du 8 septembre 2014 : nos missions répondent à des besoins ponctuels, notamment la définition d'une stratégie de développement et la recherche d'investisseurs ou il s'agit d'interventions récurrents dans des entreprises dont la gestion est complexe ; nous accompagnons aussi des patrons souhaitant vendre leur entreprise, pour préparer cette vente par exemple en mettant en place des tableaux de bord. Face à un banquier ou investisseur la présence d'un professionnel de la finance peut changer la donne.
Article Le Parisien - 8 septembre 2014
#### Recrutement : la fin d'une ère ?
Qu’on les nomme recruteurs, head hunters, chasseurs de talent, conseils en recrutement, etc…, les intermédiaires entre les salariés et les employeurs sont de plus en plus nombreux, et dans une situation particulière qui les expose à un risque de perte de crédibilité.
Pour un recruteur externe travaillant de manière traditionnelle : un candidat placé chez un client vaut cher : 15-25% du salaire annuel !
Cette rémunération n'est pas usurpée quand on connaît pour les pratiquer au quotidien les difficultés de ce métier : rareté de certains profils, revirement de candidats peu professionnels, résistance d'une partie des commanditaires à admettre la réalité du marché...
Mais face à de tels enjeux financiers la tentation peut exister d'embellir les dossiers, de sur-argumenter tant en direction du candidat que du client… petits mensonges d’omission ou grands mensonges quand on en arrive à décrire en termes élogieux un contexte de travail dont on connaît la réalité moins flamboyante.
Le recruteur peut devenir alors l’auxiliaire d'une opération destructrice de valeur où des salariés mal informés sont débauchés et replacés dans une nouvelle entreprise dont ils seront très vite insatisfaits et ainsi de suite.
On est loin des propos doctes tenus dans les conférences et les articles de presse sur la responsabilité des cabinets de recrutement et leur apport à la fluidité de l'emploi.
Ce décalage - quand il existe - ternit fortement l'image de la profession de recruteur et plus largement disons-le l'image de la communauté des professionnels et experts RH qui n'a pas besoin de cela.
Que faire ?
Garder confiance dans les méthodes traditionnelles de recrutement : l'analyse de la lettre de motivation et du résumé du parcours du candidat qui restent un moyen formidable et synthétique d'apprécier le parcours professionnel d’un candidat, et les entretiens dont on connaît les limites mais il a toujours été dit que le recruteur évaluait et réduisait des risques et ne prétendaient pas les gommer.
Ne pas tomber dans une sorte de relativisme sur le mode de "la réussite d'un candidat n'étant pas prévisible, tout candidat est bon si j'arrive à en convaincre mon client" ; ce n'est pas parce que une petite frange de candidats particulièrement bons comédiens ou instables font capoter les recrutements de manière totalement subite qu'il faut renoncer à prendre position et avoir confiance dans son jugement.
Prendre le temps : dans un marché tendu où certaines spécialités manquent la tentation est grande de sauter les étapes et les vérification ; prenons le temps de comprendre la culture de l'entreprise qui recrute, rencontrons la hiérarchie, apprécions dans le détail et par le questionnement la réalité matérielle du poste à pourvoir et son évolution prévisible, les collègues, les outils et process utilisés...
Investir dans les candidats : la plupart des recruteurs comprennent que pour développer leurs affaires, ils ont tout simplement intérêt à tisser un réseau solide de candidats dont il suivent la carrière.
Ne bradons pas le métier : il nous faut des consultants « humains », respectueux des candidats, disposant d’une expérience importante et variée de la vie des entreprises et de leurs fonctions, adoptant une éthique et une qualité de service, et une réelle indépendance.
Parions sur l'honnêteté : oui au marketing social, non à l'erreur d’étiquetage !
Gardons la rigueur nécessaire à ce métier qui peut devenir trop malléable par moment.
#### Recrutement : les tendances 2008
Dans les recrutements, l'importance des réseaux sociaux n'est plus à démontrer. La rédaction de l'annonce ne doit pas faire apparaître de discrimination. Et les recruteurs continuent à accorder un grande importance à la lettre de motivation.
Selon un sondage réalisé par Keljob, 70 % des Français considèrent les réseaux sociaux sur Internet (Facebook, Viadeo, Cooptin) comme un moyen efficace pour rechercher un emploi. 9% des recruteurs disent surfer sur ces réseaux pour dénicher leurs futurs collaborateurs.
Pour inciter les cadres à développer leur réseau social, l'Apec vient de signer un partenariat avec LinkedIn, leader mondial des réseaux professionnels en ligne. Dès le 11 mars 2008, les cadres inscrits sur www.apec.fr pourront naviguer sur LinkedIn via le site de l'Apec et entrer en contact avec 19 millions de personnes.
Lors de la rédaction de l'annonce de recrutement, les services RH doivent être de plus en plus vigilants. La Halde a en effet indiqué dans une délibération n° 2007-306 du 26 novembre 2007 que les termes "senior" et "junior" pouvaient être un indice de discrimination fondée sur l'âge.
Enfin selon une autre enquête de Keljob, à l'heure du e-recrutement, la lettre de motivation est toujours d'actualité. Une lettre pertinente et personnalisée peut faire la différence entre deux candidats, selon les recruteurs interrogés.
#### Recrutements : vive les candidatures spontanées...
Un rapport du centre d'étude de l'emploi (CEE) publié en octobre 2007 fait apparaître l'importance des candidatures spontanées dans les recrutements en France et témoigne d'un marché du travail structurellement peu organisé.
37% des individus recrutés depuis moins d'un an l'ont été par candidature spontanée. Parmi les PME, les établissements de plus de 250 salariés sont plus visés que ceux de 50. Il s'agit, avec le réseau relationnel, du moyen d'embauche le plus répandu en France. Sont essentiellement concernés les jeunes, les français ou les actifs.
Les seniors, les étrangers et les chômeurs ont en revanche moins de chance d'être recrutés par ce moyen. 94% des DRH interrogées ont reçu au moins une candidature spontanée en 2005 et près de 10% en reçoivent plusieurs centaines.
L'impact des nouvelles technologies est encore limité et les traitements automatisés restent l'exception même si une candidature sur cinq est communiquée par internet.
référence : CEE, Connaissance de l'emploi n°47, octobre 2007
#### Recruter pour la première fois [-] Monster - Février 2017
LA LECTURE DU CV POUR RECRUTER
Outil à double fonction, le CV permet de trier les candidatures et d’en effectuer une évaluation de premier niveau. Conseils pour une lecture efficace et rapide.
Face à vous, trois piles de CV :
NON, pour les candidatures qui n’ont rien en commun avec ce que vous cherchez – celle d’un cariste pour un poste de commercial ou d’un chef de projet marketing pour un poste de juriste, par exemple –, auxquelles vous envoyez une réponse négative le plus vite possible ;
OUI, pour celles qui vous conviennent, a priori ;
NSP, pour celles que, dans le doute, vous laissez en attente.
Avoir une idée dont le marché répond avant une lecture avec prise de décision
Le premier conseil de Marie-Camille Liger-Belair, directrice associée d’Electeam (Réseau Finaxim), est de ne pas vous précipiter sur les premiers CV reçus : « Attendez d’en avoir reçu un certain nombre, pour vous faire une idée de la façon dont le marché répond, lisez-les d’abord sans prise de décision. »
Une fois leur nombre suffisant, au regard du marché pour tel poste, passez à une lecture rationnelle du document. Elle permet de formuler des hypothèses, non d’avoir des certitudes. « Le recrutement étant une matière humaine, non scientifique, soyez conscient que cela comporte une prise de risque », souligne-t-elle.
Le lire au regard de critères de sélection
Les critères de sélection que vous avez établis avant de lancer le recrutement vous aident à effectuer ce premier tri – pour être efficace, la lecture du CV ne doit se faire qu’au regard de ces critères. « On parle de critères objectifs, les plus importants étant en principe le nombre d’années d’expérience, la fourchette de salaire, l’univers de travail (PME, grand groupe, startup, international…), les connaissances techniques indispensables, les langues », explique notre interlocutrice.
Le tri effectué à partir des critères dépend aussi de l’état du marché. La pénurie de candidats vous pousse à les ouvrir, l’abondance, à hausser vos exigences.
Ce qu’on zappe, dans un premier temps, pour éviter une lecture biaisée
L’état civil, la photo, l’adresse… : ne commencez pas à lire le CV par le haut, les informations personnelles du candidat peuvent, malgré vous, influencer votre jugement et fabriquer des réflexes discriminatoires.
Le nom de l’entreprise ou de l’école (sauf si la formation initiale fait partie de vos critères de sélection) créent des réflexes de connivence, voire de sérail : pour y avoir fait vos premiers pas, pour y avoir étudié, vous êtes tenté de porter un jugement de valeur, il ne faut pas.
Mais, car il y a un mais, vous avez lu ces informations en premier, c’est un réflexe naturel quand on recrute pour la première fois. « Il faut donc arriver à vous dire « je suis sensible à cela » mais je vais néanmoins m'en détacher », conseille-t-elle.
Focus sur l’intitulé de poste et les réalisations
« Aller directement à l’intitulé de poste permet d'éviter les préjugés », souligne Cyril Capel, cofondateur de CCLD Recrutement. Il recommande ensuite, pour une lecture rapide et efficace, de se concentrer sur les réalisations des deux derniers postes. Visez les éléments concrets comme les chiffres, les hyperliens qui renvoient à des informations annexes ou à des exemples de réalisation. « Si c’est un CV de jeune diplômé, tenez compte des stages », ajoute-t-il.
Vouloir comprendre au lieu de croire comprendre
Une erreur consiste à réfléchir à la place du candidat, à essayer de retracer son parcours, autrement dit à plaquer sur le candidat votre façon de penser. Cela oriente vos questions futures dans le sens de ce que vous imaginez. Or, face au CV, il s’agit de « vouloir comprendre au lieu de croire comprendre », pointe Cyril Capel.
Le non-écrit a des choses à dire
Il importe aussi d’être attentif à ce qui n’est pas mentionné. Par exemple, un candidat note une mission de manager et choisit d’en parler sous un angle (la taille de l’équipe) plutôt qu’un autre (l’environnement culturel). Il ne s’agit pas de tirer de conclusions mais de vous pousser à « vous interroger sur d’éventuelles appétences ou préférences du candidat, comme des points à creuser en entretien car le CV est une projection du candidat », explique Marie-Camille Liger-Belair.
Ce que la forme raconte
Compact, structuré, concis, tellement détaillé qu’on s’y perd, utilisant des mots précis ou au contraire, vagues… La forme du CV recèle des indices et ce document se prête à plusieurs niveaux de lecture, auxquels vous accordez plus ou moins d’importance selon votre sensibilité personnelle. Lorsque vous êtes à un niveau de lecture moins rationnel comme celui-ci, soyez toujours conscient des pièges que votre subjectivité est prête à vous tendre.
La rapidité de lecture au service du contact direct
Votre regard peut scanner l’essentiel du CV en une minute. C’est un maximum. Non parce que vous n’avez pas que ça à faire et que vous bâclez le travail, mais parce que le CV est utile pour vous donner un aperçu d'une candidature, non pour l'évaluer pleinement – pour cela, vous avez besoin de parler au candidat et de le voir. « Cette rapidité est au service de la création d’un lien direct avec les candidats retenus à ce stade », conclut Cyril Capel.
Sophie Girardeau - Monster - Février 2017
L'EVALUATION EN FACE A FACE
Le candidat saura-t-il répondre aux enjeux du poste, d’un point de vue technique et comportemental ? S’en assurer est le but de l’évaluation en entretien.
Face à vous, le candidat dont le CV a retenu votre attention et que vous avez contacté il y a quelques jours. À l’esprit, deux questions : ce candidat peut-il relever les enjeux de la mission ?, peut-il s’intégrer à l’équipe et s’entendre avec le manager ? Pour pouvoir y répondre, « il faut réfléchir au poste et à tout son écosystème et donc au préalable, s’être interrogé sur la raison de ce recrutement, insiste Marie-Camille Liger-Belair, directrice associée d’Electeam (Réseau Finaxim), une réflexion trop souvent négligée par les entreprises ».
Au téléphone d’abord, un entretien le plus ouvert possible pour que le candidat ne réponde pas qu’en fonction du poste
L’entretien téléphonique vous a permis de vérifier qu’en termes de prétentions salariales et de mobilité géographique, le candidat est « dans la plaque ». Vous avez aussi sondé son degré d’ouverture par rapport à ses propres critères de sélection. « Que le candidat ait postulé ou que vous l’ayez chassé, soyez le plus ouvert possible lors de cette discussion, pour éviter qu’il ne réponde qu’en fonction du poste », conseille notre interlocutrice. En le laissant parler, en lui demandant quels sont ses souhaits d’évolution professionnelle, vous laissez le candidat se positionner lui-même.
Prenez le temps d’installer un véritable échange (20 minutes environ) et si vous hésitez au moment de décider de le rencontrer ou non, « mettez-vous dans sa peau, pour imaginer ce que vous feriez à sa place », suggère-t-elle.
Quand ça ne colle pas en face-à-face, un timing minimum de courtoisie est souhaitable
Face à vous, donc, le candidat. Ce n’est pas lui, vous dites-vous au bout d’un quart d’heure, prêt à clore l’entretien. Au lieu de l’abréger, faites-le durer, par correction et parce que quinze minutes sont insuffisantes pour recueillir la matière qui permet d’évaluer quelqu’un. Certains opérationnels l’écourtent sans états d’âmes, « c’est très mauvais pour l’image employeur », prévient Marie-Camille Liger-Belair.
Une posture bienveillante et neutre
Mais c’est peut-être lui et vous partez pour un échange d’environ une heure. On recueille beaucoup plus d’informations de la part de quelqu’un en le mettant à l’aise plutôt qu’en le crispant, créez donc les conditions favorables à un échange constructif. On ne parle pas de fausse décontraction ou de familiarité mais d’une attitude neutre et bienveillante, dans l’écoute, une écoute active.
Des questions pour ouvrir, d’autres pour préciser et pouvoir comparer les réponses
La qualité et la quantité d’informations que vous recueillez dépendent aussi des questions que vous posez. « Ouvertes, non directives, elles aident le candidat à s’exprimer, commencez par ce type de questions », conseille notre interlocutrice. Pour creuser les points qui vous intéressent plus particulièrement, passez à des questions plus précises, par exemple sur la façon de manager, ou les raisons d’un départ, celles d’une réussite ou d’un échec… « Puis, invitez à approfondir encore un point avec une formulation la plus ouverte possible », ajoute-t-elle.
Rencontrer plusieurs candidats à la suite est fréquent, et comme on ne peut comparer que ce qui est comparable, posez à tous les mêmes questions relatives à vos critères clefs, sans quoi vous n’aurez pas les bons éléments de comparaison.
Plusieurs grilles de lecture
En entretien on évalue des savoir-faire, un savoir-être, une personnalité, un type d’approche intellectuelle (abstraite, pragmatique, créative, etc.), on cherche à obtenir des informations sur une stratégie, sur des résultats ou une équipe… On en reçoit une quantité, de façon directe et indirecte. « Il faut plusieurs grilles de lecture pour parvenir à avoir une information la plus concrète possible », note Marie-Camille Liger-Belair.
Développez votre sens de l’observation en étant attentif au langage verbal, au non-verbal, au para-verbal. Le candidat peut être dans l’ouverture, la réserve voire le retrait ; son discours être concis ou volubile, structuré, clair ou confus, etc., « tous ces éléments donnent des indications sur sa façon de se positionner au niveau relationnel et forment un ensemble d’informations à prendre en considération », poursuit-elle.
Votre instinct vous parle aussi. En tenir compte est humain, d’autant plus si vous êtes amené à côtoyer la personne quotidiennement – on se lève le matin pour aller travailler avec des gens, pas avec des compétences. Mais il ne s’agit pas de vous y arrêter, « pensez aussi en termes de culture, celle du candidat, celle de votre entreprise, surtout en TPE où l'on est tout le temps ensemble ».
L’exercice demande de faire preuve d’énormément d’écoute. Il s’agit de combiner une évaluation méthodique, presque scolaire, en classant les aspects techniques, comportementaux, relationnels, les motivations, les freins…, d’écouter, un peu, votre feeling et d’envisager le risque lié à la décision d’écarter ou de sélectionner un candidat. Il contient une part de renoncement qu’il faut accepter.
Assumer son choix et son risque
Vous arrivez au bout du processus de recrutement avec une matière certaine recueillie au cours de plusieurs entretiens, de plusieurs candidats. Grâce à elle, vous pouvez voir les synergies et les écarts avec ce que vous cherchez et selon votre tempérament, vous pêcherez peut-être par excès d’indulgence ou de sévérité. « Prêtez attention aux zones de risque plus importantes que les capacités du candidat. La difficulté réside dans l’évaluation des faiblesses d’une candidature par rapport au poste et le risque le plus courant est de minimiser les points négatifs », conclut Marie-Camille Liger-Belair.
Sophie Girardeau - Monster - Février 2017
#### Recruter un DAF externalisé en 2025 : compétences clés et stratégies face aux défis financiers
Recruter un directeur administratif et financier (DAF) pour 2025 est devenu un enjeu crucial pour les entreprises souhaitant naviguer avec succès dans un environnement économique en constante évolution. Chez Finaxim, nous comprenons l'importance de dénicher un talent capable de répondre non seulement aux défis financiers, mais aussi aux transformations organisationnelles croissantes. Découvrez notre service de DAF externalisé.
Les compétences techniques indispensables
Un DAF doit posséder une expertise certifiée en analyse financière. Cela inclut la capacité à interpréter des données financières complexes afin d'offrir une vision stratégique à l'entreprise. La gestion des liquidités et des financements sont également primordiales pour assurer une fluidité financière continue.
À mesure que la technologie évolue, la maîtrise des technologies émergentes devient cruciale pour le rôle de DAF. Les outils numériques permettent une optimisation de la performance financière grâce à l'automatisation et à l'analyse prédictive. Ces compétences techniques garantissent non seulement l'efficacité opérationnelle, mais renforcent aussi la compétitivité de l'entreprise sur le marché global.
Vision stratégique et leadership
Une vision claire du long-terme est essentielle pour tout leader financier. Le DAF doit être en capacité d'articuler une direction claire en termes de stratégie commerciale qui s'aligne avec les objectifs globaux de l'entreprise. Cette vision ne s'arrête pas à la perspective financière, mais englobe également l'adaptabilité aux environnements changeants.
Cela implique une communication efficace avec toutes les parties prenantes, qu'il s'agisse de l'équipe interne ou des investisseurs externes. Grâce à un leadership fort, le DAF inspire confiance et mobilise les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Nous croyons que cette faculté à fédérer une équipe autour d'une même vision est un atout majeur pour toute entreprise.
Adaptabilité au changement
L'environnement économique actuel est caractérisé par l'imprévisibilité. Ainsi, le DAF doit démontrer une grande adaptabilité pour naviguer parmi les incertitudes. Chez Finaxim, nous savons combien il est vital que nos experts soient prêts à pivoter rapidement lorsque cela est nécessaire, tout en restant concentrés sur leurs objectifs principaux.
La gestion des risques est également un aspect fondamental de cette adaptabilité. En mesurant et en anticipant les risques potentiels, le DAF peut protéger l'entreprise contre les menaces financières et saisir des opportunités inédites. Cette approche proactive est gage de sérénité et de longévité pour l'organisation.
Les stratégies de recrutement efficaces
Pour identifier le candidat idéal, il est important de définir clairement les compétences et qualités recherchées. Cela va bien au-delà de l'expérience technique. Une bonne compréhension de la culture d'entreprise permet d'évaluer comment un candidat peut non seulement remplir son rôle, mais aussi enrichir l'organisation d'une manière unique.
Chez Finaxim, nous préconisons une approche collaborative dans le processus de recrutement. Impliquer plusieurs acteurs de l'entreprise permet d'avoir une perspective complète sur les candidats. De plus, des simulations pratiques peuvent être utiles pour observer comment ils réagiraient face à des scénarios financiers concrets.
Les outils et ressources à disposition
Il est recommandé d'exploiter divers outils de sélection pour évaluer efficacement les candidats. Les tests psychométriques, par exemple, fournissent des insights précieux sur les traits de personnalité et les styles de travail. Ces données peuvent guider votre choix en mettant en lumière des aspects cachés que les CV seuls ne révèlent pas.
Par ailleurs, faire appel à un cabinet spécialisé comme Finaxim peut aussi faciliter votre recherche. Nos experts ont accès à un vaste réseau de professionnels et utilisent des méthodologies éprouvées pour alléger le processus de sélection tout en augmentant la probabilité de trouver le bon profil.
Optimisation de la performance financière
Maximiser la rentabilité reste une priorité pour tout DAF. L'optimisation passe notamment par une gestion rigoureuse des coûts et l'identification de nouvelles sources de revenus. Une vigilance constante sur les dépenses ainsi qu'une planification budgétaire réaliste aident à maintenir une santé financière solide.
Toutefois, cet effort ne se limite pas à une analyse chiffrée. Il s'agit aussi de cultiver l'innovation financière, par exemple en explorant des modèles économiques disruptifs ou en intégrant des solutions digitales avancées. C'est précisément ce type de dynamisme qui permet de propulser l'entreprise vers de nouveaux sommets.
Communication et collaboration interdisciplinaire
Un autre levier essentiel pour le succès d'un DAF est sa capacité à collaborer avec d'autres départements. Qu'il s'agisse du marketing, des opérations ou des ressources humaines, chaque division offre des perspectives utiles pour élaborer des stratégies financières qui tiennent compte des besoins et contraintes internes.
Une communication transparente entre les services favorise également la prise de décisions informées et motivées. Encourager une culture où l'information circule librement renforce la cohésion organisationnelle, contribue à une meilleure anticipation des bouleversements possibles et aligne tous les secteurs de l'entreprise sur une stratégie commune.
#### Rédaction obligatoire d'un document d'évaluation des risques professionnels
Le décret du 5 novembre 2001 a rendu obligatoire la rédaction d'un document unique d'évaluation des risques dans toutes les entreprises, à compter du 7 novembre 2002. La loi ne précise pas la forme spécifique que doit avoir un tel document.
La démarche de mise en place peut s'articuler en plusieurs phases :- Etude préalable des environnements de travail auxquels sont confrontés les salariés de l'entreprise et des risques associés
- Inventaire des situations à risques
- Recueil sous une forme structurée des contributions des différentes parties prenantes (médecins du travail, chefs d'établissement, membres du CHSCT et salariés de l'entreprise)
- Traitement de l'ensemble des données
- Evaluation des risques
- Etablissement d'un document de synthèse faisant apparaître une hiérarchie des risques rencontrés ainsi que les mesures de prévention associées Ce document devra, en outre, faire l'objet d'une mise à jour annuelle. A noter que le non-respect de cette obligation peut entraîner des peines d'amende variant de 1500 à 7500 € par salarié et engager la responsabilité pénale des dirigeants.
#### Référencement du Réseau Finaxim par OPCALIA Franche-Comté
Réseau Finaxim a été référencé par OPCALIA Franche-Comté, OPCA interprofessionnel, pour mettre en œuvre un nouveau dispositif national, financé par l'Etat, en faveur des entreprises de moins de 300 salariés.
Ce dispositif consiste en une aide au conseil pour aider les dirigeants de ces entreprises dans leur gestion des ressources humaines en cette période difficile pour beaucoup d'entre elles.
Concrètement, cette aide se traduit par une prise en charge de plus de 60 % d'une intervention de 6 à 8 jours portant sur :
un diagnostic Ressources Humaines réalisé avec le dirigeant au regard de la situation économique de l’entreprise,
la détermination d'un plan d’action RH "sur mesure" (exemples : renforcement des compétences clés, employabilité des publics fragiles, recours aux mesures de chômage partiel, formation, recours aux aides publiques...),
l’aide à la mise en œuvre et au suivi du plan d’actions.
Le dispositif est ouvert dès à présent aux entreprises franc-comtoises qui en feront la demande d’avril à décembre 2010, dans la limite du budget affecté à la région.
Contact : Christian Janson
7 rue Alfred de Vigny
25 000 BESANCON
Port : 06 73 99 40 18
Tél. : 03 81 58 88 97
#### Référentiel européen pour les compétences informatiques
Le Cigref (club informatique des grandes entreprises françaises) travaille à l'élaboration d'un référentiel de compétences informatiques qui sera commun à la France, la Grande-Bretagne et l'Allemagne.
Ce référentiel concernera essentiellement les métiers/missions que l'on peut trouver dans les directions des systèmes d'information des entreprises utilisatrices (par opposition aux SSII et fournisseurs d'informatique).
Prévu pour être achevé en 2007, cet outil vise à fournir une base d'informations normalisée et commune aux sociétés pour faciliter la construction de leurs propres référentiels métier et leur gestion de compétences.
"La création de fiches de postes et de compétences précises dans ce futur référentiel pourront permettre de qualifier la capacité d'une personne à honorer une mission en se basant sur son expérience au delà du fait qu'elle possède par exemple tel ou tel diplôme", commente le Cigref. Par ailleurs, elles faciliteront la mobilité en proposant un langage commun de mesure des compétences.
Enfin, elles aideront les organismes de formation à bâtir des cursus adaptés et reconnus sur un plan international en se basant sur ce référentiel.
Le Monde Informatique
#### Réforme de l'actionnariat salarié
Les députés ont adopté le projet de loi sur la participation et l'actionnariat salarié.Les députés ont adopté le projet de loi sur la participation et l'actionnariat salarié.
Ce texte, qui vise à développer l'actionnariat salarié, comporte de nombreuses mesures allant du "chèque transport" à la réforme du régime des stock-options en passant par l'accès des clubs sportifs professionnels à la Bourse.
Dans son volet social, le projet de loi prévoit deux mesures-phares, le "dividende du travail" et un "livret d'épargne salariale".
Ce "dividende du travail" a pour objet de "favoriser le développement de la participation et de l'actionnariat salarié" au profit de tous les salariés et non plus seulement les cadres et de "favoriser l'association des salariés à la gestion et à la propriété de leur outil de travail".
Le "livret d'épargne salariale" a pour but de "mieux faire connaître les dispositifs de participation financière et permettre aux salariés qui en bénéficient déjà d'avoir une meilleure traçabilité de leurs avoirs".
Le texte, qui instaure un "congé de mobilité", prévoit la suppression progressive d'ici 2010 de la "contribution Delalande" frappant les entreprises licenciant un salarié de plus de 50 ans.
Un amendement a été retenu qui propose de réformer le dispositif de détention de stock-options ou options d'achat.
L'amendement dispose que pour "les actions attribuées aux mandataires sociaux ou aux membres du directoire, le conseil d'administration ou, selon le cas, le conseil de surveillance, soit décide que ces options ne peuvent être levées par les intéressés avant la fin de leur mandat, soit fixe le pourcentage des actions levées qu'ils sont tenus de conserver jusqu'à la fin de leur mandat".
Enfin, le texte propose la création du "chèque transport". Le dispositif, dont l'entrée en vigueur est prévue au 1er janvier 2007, vise à inciter les entreprises, par un système d'exonérations fiscales et sociales, à proposer un "ticket transport" à leurs salariés sur le modèle du ticket restaurant.
Source : Reuters
#### Réforme de la formation professionnelle continue
La réforme de la formation professionnelle a modifié le cadre dans lequel évoluent les professionnels de la formation depuis une trentaine d'année.
De nouvelles mesures sont apparues comme le DIF (Droit Individuel à la Formation), qui est la conséquence (la réponse ?) des inégalités d'accès à la formation constatées ces dernières années : 10% des salariés d'une entreprise de moins de 20 salariés accèdent à la formation contre 50% d'une entreprise de 500 salariés et plus... Autre démonstration : 3,5% des ouvriers non qualifiés d'une entreprise de moins de 20 salariés se forment chaque année contre 70% des cadres d'une entreprise de 500 salariés et +.
Alors que la loi de 1971 souhaitait donner une « seconde chance » et favoriser la promotion sociale, le constat est qu'elle profitait davantage à ceux dont la formation initiale est la plus élevée.
Plusieurs facteurs influencent encore aujourd'hui l'accès à la formation : la formation initiale, la qualification, l'âge, le sexe, la taille de l'entreprise, la branche d'activité, le temps de travail...
En accordant un crédit de 20 heures de formation par an, cumulables pendant 6 ans, la loi du 4 mai donne, à priori, les mêmes chances à tous de se former tout au long de la vie. L'article L. 900-1 du code du travail est ainsi rédigé : « La formation professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale ... ».
Les temps ont changé depuis 1971 et désormais la formation professionnelle continue a pour objectif, en autre, le maintien dans l'emploi, le développement de compétences...
Elle vise également à permettre le retour à l'emploi des personnes qui ont interrompu leur activité professionnelle.
Les mots-clés sont désormais : employabilité et compétence individuelle.
Une des autres particularités de cette loi est de laisser la « porte ouverte » à de nouvelles négociations collectives. Le législateur a donné le cadre général de travail (les bases) et incite les partenaires sociaux à personnaliser la réforme en fonction des particularités et des enjeux des branches voire des entreprises.
Les contrats et les périodes de professionnalisation font parties des nouvelles mesures adaptables en fonction des besoins des branches. Certains accords ont commencé à voir le jour (UIMM, BTP, TT, FAFSEA ...).
A ce jour, ces accords ont surtout porté sur la mise en place d'observatoires prospectifs et analytiques des métiers (présent dans l'accord du 20 septembre mais non repris par la loi), des précisions concernant les contrats et périodes de professionnalisation, les rôles des tuteurs et du management, etc.
Les entreprises engagées dans des démarches compétences, et qui utilisent la formation comme vecteur du changement et de la réussite, trouveront avec le DIF et les périodes de professionnalisation des dispositifs efficaces d'aide au développement de leur capital humain.
La formation peut (re)devenir un axe majeur du développement du dialogue social dans les entreprises.
Mais on ne peut sous-estimer de probables difficultés d'interprétation ou de mise en place :
-* Comment les Direction des Ressources Humaines vont-elles interpréter et utiliser les actions de formations de "type I" ?
-* Quelle va être la part du transfert du plan de formation vers le DIF (afin de réduire les coûts financiers) ?
-* Quel sera l'impact financier du DIF pour les entreprises ?
-* Comment communiquer sur le DIF ?
-* Quels supports opérationnels pour répondre aux demandes des salariés et des managers ?
-* Comment intégrer le passeport formation ?
-* Quelles exploitations des demandes lors des entretiens professionnels ?
-* Quelles formations données aux tuteurs, aux managers ?
-* Comment faire un budget prévisionnel du DIF ?
-* Quel impact budgétaire des allocations de formation ?
-* Comme faire pour faire face à la nouvelle réglementation : se former, déléguer, externaliser ?
Toutes ces nouvelles mesures vont certainement modifier sensiblement le quotidien du responsable de formation, d'autant que la loi n'a pas simplifié les processus de gestion de la formation.
#### Réforme de la médecine du travail
La loi du 11 octobre 1946 a dessiné le cadre exclusivement préventif de la médecine du travail au service de la protection des salariés. Le décret du 28 juillet 2004 vient accroître les responsabilités de la médecine du travail sur le plan de l'évaluation et de la prévention des risques.Le médecin du travail va exercer une surveillance médicale renforcée auprès de certaines populations (handicapés, femmes enceintes, jeunes travailleurs... représentant un quart des salariés en moyenne) ; par ailleurs chaque salarié bénéficie d'examens médicaux périodiques au moins tous les vingt-quatre mois.
De nouveaux quotas (nombre d'entreprises, de salariés suivis, d'examens médicaux) sont définis.
L'action des médecins sur le milieu de travail devient prioritaire avec la "sanctuarisation du tiers temps" pour permettre l'établissement de plans d'activité (révisables annuellement) et de fiches d'entreprise. Cette obligation sera étendue aux entreprises de moins de 11 salariés à compter du 1er janvier 2006.
#### Réforme du "temps choisi"
Le Premier ministre a signé mercredi 22 décembre 2004 le premier décret engageant la réforme du "temps choisi" présentée dans le Contrat France 2005.Le "temps choisi" est l'objet du décret signé le 22 décembre. Ce texte s'inscrit dans un cadre plus large d'assouplissement des 35h.
Il prévoit principalement deux mesures :
- le nombre d'heures supplémentaires que peuvent effectuer les salariés dans le cadre du contingent réglementaire est porté de 180 à 220 heures,
- les partenaires sociaux restent libres de négocier un accord de branche aboutissant à un contingent conventionnel différent de celui que prévoit le décret.
Concernant les comptes épargnes temps dont peuvent bénéficier certains salariés, "il sera possible, à la fin de chaque année, soit de transformer ses droits en argent, soit de les transférer sur un plan d'épargne entreprise pour préparer sa retraite, soit d'épargner les heures en vue de congés ultérieurs ou d'un temps de formation", a indiqué le Premier ministre.
#### Regards croisé client et expert Finaxim - Globalis Media Systems & Finaxim
Découvrez en vidéo le témoignage de notre expert Brigitte AUBINE, DRH expert Réseau Finaxim et son client Frédéric HOVART - Directeur associé et fondateur - Globalis Media System
Cette vidéo met en lumière une solution adaptée et efficace pour intégrer une expertise au sein d'une PME ou d'une TPE dans la durée.
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#### Regards croisé client et Finaxim - Bollig & Kemper France et Finaxim
Découvrez le témoignage de François Tamborini - Finaxim et de son client Corinne Loigerot - Directeur Général chez Bollig & Kemper France en tant que DRH à Temps partagé
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#### Regards croisés client et expert Finaxim - Mairie d'Izernore & Finaxim
Regards croisés entre Soraya BENSALEM, Directrice Générale des services de la mairie d'Izernore et Laurence Cortinovis, DRH à temps partagé Finaxim
Située à la limite nord de la région Auvergne-Rhône-Alpes, la commune d’Izernore se distingue par son dynamisme. En 2015, dans l’optique de lancer un vaste chantier de réorganisation interne, sa Directrice Générale, Soraya Bensalem, fait intervenir une experte RH à temps partagé, Laurence Cortinovis. C’est le début d’un chamboulement des services… et d’une solide relation de confiance.
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#### Règlement Intérieur et sanctions disciplinaires
Le Règlement Intérieur pose les règles générales et permanentes relatives à la discipline et notamment la nature et l'échelle des sanctions pouvant être prononcées par l’employeur.
Dans un arrêt du 26 octobre 2010, La Cour de Cassation précise que les sanctions prononcées par l’employeur doivent impérativement être prévues par le Règlement Intérieur et que ce dernier doit également fixer la durée maximale de la mise à pied disciplinaire.
Il faut rappeler que les règles applicables à la modification du Règlement Intérieur sont les suivantes :
Soumission du projet au Comité d’Entreprise ou, à défaut, aux Délégués du Personnel pour avis,
Dépôt au greffe du Conseil des prud’hommes dans le ressort duquel est située l’entreprise,
Envoi en deux exemplaires à l’inspecteur du travail accompagné de l’avis du CE ou des DP.
A défaut la révision du règlement sera sans effet.
Le Règlement Intérieur ainsi modifié doit être affiché dans les locaux de l’entreprise ainsi qu’à la porte des locaux où se fait l’embauche.
#### Remise de dettes pour les entreprises en difficultés
Depuis le 22 février 2007, les employeurs en difficultés peuvent s'adresser directement aux directeurs des URSSAF pour se voir accorder des remises sur les cotisations et les contributions sociales.Depuis le 22 février 2007, les employeurs en difficultés peuvent s'adresser directement aux directeurs des URSSAF pour se voir accorder des remises sur les cotisations et les contributions sociales.
La procédure de remise de dettes est facilitée par l'adoption du décret du 22 février 2007.
En effet, les entreprises en difficultés finacières soumises soit à une procédure de conciliation, de sauvegarde ou de redressement judiciaire, qui souhaitaient obtenir des remises de dettes, devaient recueillir l'approbation conjointe du trésorier payeur général et du préfet de région lorsqu'elles faisaient l'objet d'un examen par la commission départementale des chefs de services financiers et des représentants des organismes de sécurité sociale.
Or aujourd'hui, le directeur de l'URSSAF dont l'employeur dépend est compétent pour attribuer des remises totales ou partielles de cotisations ou contributions sociales ainsi que des majorations et des pénalités de retard notamment aux entreprises connaissant des difficultés finacières telles qu'elles font l'objet d'une reprise ou d'une restructuration finacière.
La tendance est à l'assouplissement des procédures pour les entreprises en difficultés dans le droit fil de la réforme des procédures collectives de 2005.
#### Rencontre avec Anne Seringe, membre de Finaxim et directrice commerciale et marketing
À travers cette interview, vous rencontrerez Anne Seringe, directrice commerciale et marketing à temps partagé pour le Groupe Finaxim.
Forte de 15 années d’expérience en tant que directrice marketing et 6 en tant que directrice commerciale, Anne partage ici les raisons qui l’ont amenée à devenir indépendante et directrice associée du Groupe Finaxim.
«En rejoignant Finaxim, on a l’impression d’être réellement dans une entreprise et de pouvoir solliciter à tout moment les autres membres, DAF, DRH … quant aux problématiques que l’on rencontre chez nos clients.»
Anne, forte de son expérience en management commercial et en marketing opérationnel et stratégique, a décidé de poursuivre sa carrière en tant qu'indépendante. Elle accompagne les entreprises (scale-up, start-up et grands comptes B2B) en y associant le digital pour accélérer les revenus, développer le marketing et acquérir des clients.
Vous vous demandez sûrement quel est l'intérêt pour les dirigeants d'entreprises de faire appel à un cadre externalisé à temps partagé ?
Nous lui avons directement posé la question. Sa réponse est à découvrir dans l’interview.
Les défis d'aujourd'hui sont nombreux pour les entreprises de toute taille et de tout secteur économique.
Bénéficier de cadres à temps partagé, comme Anne Seringe, parfois dotés d’une double expertise, permet aux entreprises, start-up, PME, ETI, d’accélérer le développement de leur activité.
Mais concrètement, c’est quoi un « cadre à temps partagé » ?
Il s’agit de cadres externalisés expérimentés qui apportent leur expertise dans la réalisation de missions à la carte quelques jours par mois ou par semaine pour une entreprise.
Ce type de prestations convient tout particulièrement aux PME, aux start-ups ou aux grands groupes… dont les besoins peuvent être temporaires ou récurrents sans forcément avoir recours à des embauches à temps plein. Les cadres externalisés à temps partagé chez Finaxim sont des experts chevronnés, immédiatement opérationnels et dotés d'une grande flexibilité.
Quelques exemples des champs d’actions de nos CMO/DIRCO à temps partagé :
Plus de 70 % des dirigeants de PME/PMI affirment ne pas avoir le temps ni les compétences à consacrer au marketing et aux équipes commerciales. Faire appel à un directeur marketing et commercial externalisé peut être une réelle solution durable. Ce dernier permet aux entreprises types PME/PMI et startups, d’utiliser le savoir-faire d’un expert sur une durée définie.
Véritable solution pour les entreprises, un directeur marketing et commercial externalisé va entre autres :
Réaliser un audit approfondi de vos départements marketing et commerce.
Exemple : Analyse de l’existant ou projection future à travers un audit
Après définition d’objectifs réalisables, concrets et spécifiques à votre organisation, un directeur marketing et commercial vous accompagnera dans la mise en place d’un plan d’action très structuré.
Exemple : Uniformisation du funnels d’acquisition dans l’objectif d’acquérir des leads afin de lancer ou maintenir une activité commerciale.
Nos experts vous accompagnent, même après la mise en place du plan d’action !
Exemple : Evaluation de la segmentation, du ciblage et du positionnement choisis / Analyse des KPI / Accompagnement de l’équipe commerciale.
Vous l’aurez compris, Finaxim propose une solution qui répond aux enjeux des entreprises en proposant « le bon talent, au bon endroit, au bon moment ».
Faire appel à un cadre à temps partagé, comme Anne Seringe a plusieurs intérêts :
Apporter une expertise de haut niveau à votre entreprise ;
Vous permet d’atteindre vos objectifs et d’accroître votre développement ;
Est un atout considérable pour gérer et dynamiser vote équipe commerciale (…)
Découvrez la suite de l'interview d’Anne sur notre chaine YouTube ⤵
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#### Rencontre avec Arthur Milliard, Directeur chez Andera Partners, partenaire de Finaxim
Découvrez comment Arthur Milliard, Directeur chez Andera Partners, optimise la performance des entreprises.
Arthur Milliard, Directeur chez Andera Partners, revient sur sa collaboration avec le Groupe Finaxim et explique tout l’intérêt de faire appel à des cadres externalisés en temps partagé ou management de transition.
« On fait appel à Finaxim grâce à l'existence d'un réseau de directeurs associés qui sont affiliés à Finaxim, qui travaillent avec eux depuis de nombreuses années et à qui on peut s'adresser en toute confiance, quels que soient les problèmes auxquels on est confrontés. »
Andera Partners société de gestion spécialisée dans le Private Equity
Andera Partners est une plateforme de private equity offrant une gamme diversifiée de six stratégies d'investissement. La mission d’Andera Partners est de s’engager auprès des entreprises et de leurs dirigeants pour les accompagner sur le chemin d’une croissance forte et durable.
Andera Parners accompagne le changement d’échelle des entreprises
Arthur Milliard avec son équipe Andera Midcap, accompagnent des sociétés dont le chiffre d'affaires se situe entre 50 et 500 millions d'euros. Ils prennent des participations minoritaires ou majoritaires au capital de ces entreprises et travaillent avec elles sur une période moyenne de cinq ans. L'objectif est de les soutenir dans leur projet de changement d'échelle, impliquant souvent un doublement, voire un triplement de leur taille.
Pourquoi faire appel à Finaxim, cabinet de directeurs externalisés ?
Lorsqu'ils accompagnent des entreprises dans des projets de changement d'échelle, ils font appel à Finaxim pour deux raisons clés.
Premièrement, la relation étroite entre les sociétés accompagnées et le business partner de Finaxim permet une compréhension approfondie des enjeux et des besoins de l'entreprise. Cette relation de confiance garantit une réponse rapide et précise aux demandes.
Deuxièmement, le réseau de directeurs associés de Finaxim offre une source palette d'expertises importantes pour résoudre divers problématiques rencontrées par les entreprises. Cette collaboration fructueuse entre Andera Partners et Finaxim est un exemple concret de la valeur ajoutée que nous leur apportons à travers des cadres externalisés en temps partagé ou en management de transition.
Découvrez comment cette approche peut bénéficier à votre entreprise en visionnant la vidéo disponible sur notre chaine YouTube ⤵
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#### Rencontres Créactives - 7 octobre 2014
Les prochaines rencontres de l'association Créactives auront lieu le 7 octobre.
Créactives qui a dix ans cette année réunit des femmes chefs d'entreprise. Outre Brigitte Aubine qui y participe depuis plusieurs années et fait partie du bureau, ces rencontres accueilleront également Evelyne Vignon.
Association Créactives
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Thème de l'année 2014 : l'innovation
#### Rencontres de l'Association Créactives - 16 novembre 2015
Réseau Finaxim est partenaire de la 5ème édition des rencontres de l'association de femmes chefs d'entreprise Créactives, qui se tiendront le lundi 16 novembre de 13h00 à 20h30 au Blue Office, 6 avenue Gustave Eiffel, 78180 Montigny.L'entrée est gratuite mais les places sont limitées.Inscription obligatoire sur : www.rencontres-creactives.comAu programme de ces rencontres : des stands et ateliers pratiques, des tables rondes et un cocktail de networking de clôture.
#### Renforcer la cohésion d'équipe
Un responsable de service R&D Centrale d'un fabriquant de matériaux pour l'automobile a souhaité renforcer l'esprit de coopération entre les membres de son service.
Convaincu que la coopération entre équipiers augmente la performance collective, le manager a pris la décision de mettre en place une action de cohésion d'équipe.
Cette action se présente sous forme de réunions (présentation et coaching) ayant pour but de renforcer ou créer un climat agréable afin d'obtenir une meilleure coopération.
Cette intervention a mobilisé l'ensemble du service, elle a permis à ceux-ci de travailler sur la connaissance de soi et la compréhension d'autrui pour mieux repérer et valoriser les différences.
A l'issue de cette action, la mise en place d'un baromètre a permis aux collaborateurs de mesurer eux-mêmes les avancées faites de manière régulière. Il a été constaté une forte évolution des comportements (écoute, partage de l'information, attitude coopérative...) et une meilleure méthodologie dans le travail de groupe.
Quatre facteurs ont contribué au succès de l'opération:
l'approche des consultants, une démarche pédagogique favorisant la prise de conscience personnelle et l'autonomie, un calendrier particulièrement adapté
le choix des notions, techniques et outils transmis, ainsi que leur mise en pratique immédiate
l'organisation logistique et la qualité des lieux d'accueil
et surtout la participation active et l'engagement de tous, managers et équipiers (favorisée par le partenariat entre client et consultant ainsi qu'une mise en oeuvre progressive dans la durée.)
#### Rénovation des relations sociales
Rénovation ou révolution des relations sociales ? la loi du 20 août 2008 (JO du 21 août) devrait avoir un impact considérable dans la gestion des ressources humaines. Elle modifie en profondeur la représentativité. Rénovation ou révolution des relations sociales ? La loi du 20 août 2008 (JO du 21 août 2008) devrait avoir un impact considérable dans la gestion des ressources humaines. Elle modifie en profondeur la représentativité.
Nouvelles règles de représentativité
Depuis la seconde guerre mondiale la présomption irréfragable de représentativité était accordée à certaines organisations syndicales (jusqu’à présent celle-ci concernait : FO, CFTC, CGC, CFDT et CGT). Ce privilège est supprimé.
Critères de représentativité
La représentativité syndicale s’apprécie selon les critères cumulatifs suivants :
- le respect des valeurs républicaines,
- l’indépendance, la transparence financière,
- l’influence caractérisée par l’activité et l’expérience,
- les effectifs d’adhérents et les cotisations,
- une ancienneté minimale de deux ans dans le champ professionnel et géographique.
« L’audience électorale » est en outre le critère primordial. Elle est évaluée à partir des résultats au premier tour des dernières élections (CE, DUP ou, à défaut, des DP). Pour les syndicats catégoriels, l’audience se mesurera par collège aux différents niveaux.
Seuils d’audience pour établir la représentativité d’un syndicat
• Au niveau de l’entreprise ou de l’établissement, le seuil d’audience est de 10 % des suffrages exprimés.
• Au niveau de la branche et interprofessionnel, le seuil, mesuré tous les 4 ans est de 8 % des suffrages additionnés au niveau de la branche. L’organisation doit également disposer d’une implantation territoriale équilibrée au sein de la branche.
• Au niveau national interprofessionnel, ce seuil, calculé tous les 4 ans est également de 8 %.
Période de transition avec les règles anciennes
• Au niveau de l’entreprise ou de l’établissement, le syndicat déjà représentatif ou affilié à l’une des cinq confédérations (CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, FO) à la date de publication de la loi demeurera représentatif jusqu’aux résultats des premières élections professionnelles.
• Au niveau de la branche, les organisations actuellement représentatives ou affiliées aux cinq confédérations seront présumées représentatives jusqu’à la première mesure de l’audience, au plus tard cinq ans après la publication de la loi. Dans les branches où plus de la moitié des salariés travaillent dans des entreprises n’organisant pas d’élections, cette présomption perdurera jusqu’à la publication d’une loi reprenant les résultats d’une négociation interprofessionnelle sur le renforcement de la représentation du personnel dans les petites entreprises, qui devra aboutir au plus tard le 30 juin 2009.
• Au niveau national interprofessionnel, les cinq confédérations actuellement représentatives le demeureront jusqu’à la première mesure de l’audience, au plus tard cinq ans après la publication de la loi.
Section syndicale
Le droit de constituer une section syndicale est élargi aux syndicats ayant plusieurs adhérents affiliés à une organisation représentative au niveau national interprofessionnel ; ou répondant aux critères cumulatifs suivants :
- être légalement constitués depuis au moins deux ans,
- respecter les valeurs républicaines et être indépendant,
- disposer d’un champ professionnel et géographique.
Délégué syndical
Seuls les syndicats représentatifs peuvent désigner un délégué syndical. Le DS ainsi désigné doit avoir recueilli au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections. S’il ne reste plus aucun candidat répondant à cette condition, le DS pourra être choisi parmi les autres candidats, ou, à défaut, parmi les adhérents du syndicat au sein de l’entreprise ou de l’établissement. Le DS central sera désigné librement par tout syndicat ayant recueilli au moins 10 % des suffrages, en additionnant les suffrages de l’ensemble des établissements.
Représentant de la section syndicale
Les syndicats ayant une section syndicale mais non encore représentatifs peuvent désigner un représentant de la section syndicale (RSS) qui possède les mêmes prérogatives que le DS à l’exception du pouvoir de négocier. Cependant, entre deux élections, dans les entreprises dépourvues de DS et dans lesquelles aucune autre solution de négociation n’est légalement et conventionnellement possible (salariés élus ou mandatés), le RSS désigné par un syndicat affilié à une organisation représentative au niveau national et interprofessionnel peut, sur mandatement, négocier et conclure des accords.
Elections professionnelles
L’employeur invite les syndicats à négocier le protocole d’accord préélectoral et à présenter leurs listes de candidats :
– par voie d’affichage pour les syndicats qui respectent les valeurs républicaines et d’indépendance, sont légalement constitués depuis au moins deux ans et dont le champ professionnel ou géographique couvre l’entreprise ou l’établissement visé ;
– par courrier pour les syndicats représentatifs dans l’entreprise ou l’établissement, ayant constitué une section syndicale, et ceux affiliés à une organisation représentative au niveau national interprofessionnel.
– L’accord préélectoral doit être signé par la majorité des syndicats ayant participé à sa négociation.
Les salariés mis à disposition acquièrent la qualité d’électeur, après 12 mois d’ancienneté, et sont éligibles, aux élections de DP, après 24 mois. Ils choisissent de voter et d’être candidat dans l’entreprise les employant ou l’entreprise utilisatrice.
Validité des accords collectifs
Pour être valable un accord :
– Doit être signé par une ou plusieurs syndicats représentatifs ayant recueilli au moins 30 % des suffrages au niveau considéré ;
– Ne pas faire l’objet de l’opposition d’un ou des syndicats représentatifs ayant recueilli 50 % des suffrages.
Lorsqu’un syndicat signataire perd sa représentativité, la dénonciation de l’accord ne sera valide que si elle émane d’un ou plusieurs syndicats représentatifs ayant recueilli au moins 50 % des suffrages.
#### REPLAY - Webinaire Finaxim | Nouvelle classification de la Métallurgie : êtes-vous prêt ?
Le Replay du Webinaire Finaxim du 09 juin 2023 est enfin disponible !
Nouvelle Convention Nationale de la Métallurgie, comment la mettre en place dans votre organisation ?
Êtes-vous prêt ?
Vous dirigez une TPE-PME dans le secteur de la métallurgie ? Avez-vous mis en place un plan d’action pour adapter votre entreprise au nouveau dispositif de la Nouvelle Convention Nationale de la Métallurgie ?
La nouvelle CCN Métallurgie, signée le 7 février 2022, entrera en vigueur le 1er janvier 2024. Les entreprises du secteur doivent se mettre en conformité, notamment avec la nouvelle classification des emplois : un chantier colossal !
Avez-vous réalisé une cartographie complète et détaillée des emplois ?
Avez-vous réalisé un travail de rédaction des fiches descriptives d’emplois ?
Avez-vous évalué les conséquences sur la rémunération (période d’essai, salaire minimal, prime d’ancienneté, préavis, indemnités de licenciement …) et le temps de travail (forfait jours) ?
Savez-vous comment gérer l’information avec le CSE et les partenaires sociaux ?
Lors de ce webinar, Brigitte Aubine, Elodie Desquartiers, Sylvie Thiebault, DRH à temps partagé et Directrices Associées de Finaxim, ont présenté les étapes clés de la mise en place de la nouvelle classification des emplois ainsi que les opportunités et les risques, illustrés par des exemples concrets. Découvrez le replay en complétant le formulaire ci-dessous :
Veuillez remplir le formulaire ci-dessous pour accéder au replay du Webinaire 🔽
Découvrez notre article sur la nouvelle CNN de la métallurgie
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#### Replay - Webinaire Lucca x Finaxim : Quels leviers RH mettre en place pour gagner en efficacité ? | 27/04/2023
Le Replay du Webinaire Finaxim x Lucca du 27 avril 2023 est enfin disponible !
Quels leviers RH mettre en place pour gagner en efficacité ?
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Anne-Maxence de Monval, DRH à temps partagé et Directrice Associée Groupe Finaxim
Olivier de Fougeroux, Directeur Général de Groupe Finaxim
Alexis Jully, Partner Development Manager chez Lucca
ont partagé leur expertise dans ce domaine en répondant aux questions suivantes :
Comment optimiser la gestion administrative et juridique de ses RH ?
Comment digitaliser ses processus de gestion RH ?
Comment fluidifier la communication interne de son entreprise ?
Veuillez remplir le formulaire ci-dessous pour accéder au replay du Webinaire 🔽
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#### Replay Webinaire : Comment maintenir l’engagement de ses équipes en temps de crise … et après ?
Comment maintenir l’engagement de ses équipes en temps de crise … et après ?
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Brigitte AUBINE, DRH à temps partagé, Finaxim
Sophie BELOT, DRH à temps partagé, Finaxim
Partageront leur expertise dans ce domaine et répondront aux questions suivantes :
Quels sont les bons leviers à actionner en termes de motivation et d’engagement des équipes en temps de crise?
Comment assurer le retour au collectif ?
Comment accompagner et être en soutien de ses équipes ?
Pour nous contacter directement
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#### Replay webinaire : Comment mettre en place un accord d’intéressement ?
le Replay du Webinaire du 15 avril 2021 est enfin disponible !
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, DMD, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Comment mettre en place un accord d’intéressement ?
Avec le contexte sanitaire actuel, l’augmentation des salaires risque d’être limitée dans un bon nombre d’entreprises. La prime d’intéressement peut être une alternative d’autant qu’avec la loi Pacte de 2019, les entreprises de moins de 50 salariés sont exonérées de forfait social.
Brigitte Aubine et Xavier Manach, DRH à temps partagé et directeurs associés Réseau Finaxim apportent leurs expertises en répondant aux questions suivantes :
Quel est l’intérêt de mettre en place un accord d’intéressement ?
Quelle procédure pour le mettre en place ?
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#### Replay webinaire : Et si la médiation était votre solution pour 2022 ?
Le Replay du Webinaire du 1er octobre 2021 est enfin disponible !
Et si la médiation était votre solution ?
La médiation en entreprise est souvent décrite comme un mode alternatif de règlement des conflits, «une manière douce ». Au-delà de cette image, elle est le moyen le plus efficace et le moins couteux, financièrement et socialement, d’anticiper et dénouer les situations délicates.
Le réseau Finaxim a alors le plaisir de vous proposer ce replay faisant partie d'une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, DMD, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Geneviève Rideau, Pierre Rosius et Eric Mervaux, DRH à temps partagé ET médiateurs, ont partagé leur expérience au travers de situations concrètes, et ont répondu aux questions suivantes :
Dans quelles situations recourir à la Médiation?
Comment intégrer la démarche de Médiation dans la culture de l’entreprise?
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#### Replay webinaire : Risques Psychosociaux : il vaut mieux prévenir et guérir | 21/01/22
Le Replay du Webinaire du 21 janvier 2022 est enfin disponible !
Risques psychosociaux : il vaut mieux prévenir et guérir.
Le monde du travail change, évolue, mute, et les entreprises doivent s’adapter continuellement, ainsi que leurs collaborateurs : complexité grandissante des tâches, réduction des temps de repos, individualisation du travail, exigence accrue des clients, …. sont autant de facteurs d’émergence des risques psychosociaux, pouvant significativement impacter l’entreprise (absentéisme, coût ATMP, sanctions administratives et pénales, etc.).
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Florence NABONNAND, D.R.H. à temps partagé, Finaxim
Thomas BAUDOIN avocat droit social au cabinet FROMONT-BRIENS,
Partageront leur expertise dans ce domaine et répondront aux questions suivantes :
Pourquoi et comment repérer les risques psychosociaux?
Quelle organisation et quelles mesures mettre en place pour prévenir les risques psychosociaux ?
Comment aider les chefs d’entreprise à agir de façon sécurisée face à un signalement de harcèlement, moral ou sexuel, au travail ?
Veuillez remplir le formulaire ci-dessous pour accéder au replay du Webinaire
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#### Report de la couverture santé prévue à l'expiration du contrat
L’accord du 11 janvier 2008 relatif à la modernisation du marché du travail prévoit le maintien des droits en matière de couverture complémentaire santé et prévoyance après la rupture du contrat de travail aux anciens salariés pris en charge par le régime d’assurance chômage. Ce diospositif ne s'applique pas en cas de licenciement pour faute grave.
Le maintien de cette couverture est destiné à s’appliquer pendant une durée maximale correspondant au tiers de la durée du droit à indemnisation chômage, sans pouvoir être inférieure à 3 mois.
Cette mesure devait entrer en vigueur le 1er janvier 2009. Les partenaires sociaux ont décidé de reporter cette application au 1er mai 2009 afin de mieux préciser les modalités pratiques d'application.
- Avenant du 12 janvier 2009
#### Réseau Finaxim poursuit son développement et annonce l’ouverture d’un bureau à Lyon.
Finaxim poursuit son développement à Lyon.
Lyon est au cœur d’une des régions les plus dynamiques du territoire : Auvergne-Rhône-Alpes
La région Auvergne-Rhône Alpes bénéficie d’une des premières places de l’Union Européenne en termes de PIB. Les PME sont le premier employeur de la région (30% des salariés), et près d’une ETI française sur deux est présente en Auvergne-Rhône-Alpes. Ce qui en fait la première région française, hors Ile-de-France, en termes d’implantation des ETI. Sa population active, jeune et en croissance, un très bon niveau de formation associé à un fort potentiel de recherche et d’innovation en font une région particulièrement attractive. C’est tout naturellement que Réseau Finaxim y poursuit le développement de ses activités.
Franck Vernay, fort de sa double expérience de 20 ans en finance et développement commercial, a rejoint le Réseau Finaxim en tant qu’associé et est directeur général du bureau de Lyon.
Finaxim est depuis 20 ans le leader du Temps Partagé. Présent sur tout le territoire, le réseau national accompagne les entreprises dans leur croissance et leur développement en proposant une nouvelle forme d’emploi souple et flexible parfaitement adaptée en période de forts enjeux ou aux contextes d’incertitudes.
Il met à disposition des dirigeants des experts hautement qualifiés, opérationnels, à la carte, pour une période temporaire ou plus durable, sans les contraintes et risques liés à l'embauche. L’expertise des intervenants recouvrent l’ensemble des fonctions clés d’une entreprise : RH, finance, SI, marketing/digital, commerce/achats … Ces experts constituent un réseau solidaire qui s’appuie sur des valeurs fortes : confiance, partage et excellence.
Diplômé de l'EDHEC, Franck Vernay répondra aux besoins des PME et ETI de la région Auvergne-Rhône-Alpes en matière d'interventions opérationnelles de professionnels à temps partagé et en management de transition aux côtés d'Eric Perot, DRH à temps partagé et Responsable développement Isère/Savoie et Christophe Mottard, Responsable du développement de la région Auvergne-Rhône-Alpes.
© Réseau Finaxim – www.finaxim.fr – contact@finaxim.fr, – www.linkedin.com
#### Responsable Offre Accompagnement Finaxim : Françoise Dillemann [VIDEO]
Découvrez le témoignage de Françoise Dillemann, directrice associée chez Finaxim et en charge de l'accompagnement professionnel
Une vidéo réalisée et produite afin de répondre le plus possible à vos interrogations.
Néanmoins vos avez une question ? Contactez directement nos équipes qui vous répondrons très rapidement.
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https://youtu.be/b-1m5wrLzIw
#### Réunion d'information Finaxim
Paris : 2 heures
Personnes concernées
Professionnels RH, dirigeants et managers expérimentés, vous souhaitez mieux connaître notre Groupe, pour envisager le cas échéant de nous rejoindre dans un cadre autonome.
Objectifs
L'objectif de ces réunions est de présenter le fonctionnement de notre Groupe et l'assistance que nous apportons aux Dirigeants qui nous rejoignent.
#### Réussir au mieux un plan social (plan de sauvegarde de l'emploi)
La mise en place d'un plan social est un moment douloureux pour l'entreprise. Hormis certains cas particuliers où le plan social est rendu nécessaire par des arguments de droit plus que par des difficultés économiques, c'est un bouleversement majeur...Les responsables de l'entreprise doivent faire face à plusieurs fronts ouverts en même temps... Il leur revient de justifier auprès des salariés comme aux interlocuteurs extérieurs le bien-fondé de l'analyse économique, stratégique, d'évolution des métiers ou d'organisation qui a rendu nécessaire le plan social.
Tenu de satisfaire aux diverses obligations découlant des textes en la matière ils doivent proposer des mesures alternatives aux licenciements et un effort global de reclassement dont la portée est toujours plus large.
Quand les actionnaires de l'entreprise sont étrangers un des enjeux significatifs est de les sensibiliser aux règles du droit social français (notion de délit d'entrave, obligation de reclassement etc.). Dans le même temps, mis à part les cas où la pérennité de l'entreprise est en cause, ils ont l'ardente nécessité de maintenir le volume d'affaires et le niveau de production afin de ne pas cumuler les handicaps pour l'entreprise.
Il peut paraître incongru de dire qu'un plan social puisse « bien se passer », mais il doit au moins être recherché qu'il se passe « le moins mal possible ».
- Un gros travail préalable
- Convaincre du bien-fondé de l'analyse économique de l'entreprise
- La nécessité d'un effort sincère de reclassement de la part de l'employeur
- Mesures complémentaires : place à l'imagination constructive !
#### Réussir au mieux un plan social (plan de sauvegarde de l'emploi)
Réussir au mieux un plan social (plan de sauvegarde de l'emploi)
La mise en place d'un plan social est un moment douloureux pour l'entreprise. Hormis certains cas particuliers où le plan social est rendu nécessaire par des arguments de droit plus que par des difficultés économiques, c'est un bouleversement majeur...Les responsables de l'entreprise doivent faire face à plusieurs fronts ouverts en même temps... Il leur revient de justifier auprès des salariés comme aux interlocuteurs extérieurs le bien-fondé de l'analyse économique, stratégique, d'évolution des métiers ou d'organisation qui a rendu nécessaire le plan social.
Tenu de satisfaire aux diverses obligations découlant des textes en la matière ils doivent proposer des mesures alternatives aux licenciements et un effort global de reclassement dont la portée est toujours plus large.
Quand les actionnaires de l'entreprise sont étrangers un des enjeux significatifs est de les sensibiliser aux règles du droit social français (notion de délit d'entrave, obligation de reclassement etc.). Dans le même temps, mis à part les cas où la pérennité de l'entreprise est en cause, ils ont l'ardente nécessité de maintenir le volume d'affaires et le niveau de production afin de ne pas cumuler les handicaps pour l'entreprise.
Il peut paraître incongru de dire qu'un plan social puisse « bien se passer », mais il doit au moins être recherché qu'il se passe « le moins mal possible ».
Un gros travail préalable
Convaincre du bien-fondé de l'analyse économique de l'entreprise
La nécessité d'un effort sincère de reclassement de la part de l'employeur
Mesures complémentaires : place à l'imagination constructive !
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#### Réussir dans sa fonction de tuteur
Finaxim Paris 2 jours
Publics
Toute personne ayant pour mission : - d’exercer la fonction de tuteur dans le cadre d’un dispositif de professionnalisation (contrats ou périodes de professionnalisation) - de faciliter l’intégration d’un stagiaire ou d’un salarié en CDD
Objectifs
- Clarifier le contexte et les enjeux de la professionnalisation
- Comprendre le rôle et les enjeux du tutorat
- S’initier à l’ingénierie de professionnalisation
- Découvrir les notions de bases de la pédagogie
- Assumer efficacement et sereinement sa fonction de tuteur
A l’issue de cette formation, les participants seront capables de définir et mettre en œuvre un parcours de professionnalisation adapté au contexte de leur entreprise.
METHODES PEDAGOGIQUES
- Approche pragmatique de la fonction de tuteur ;
- Une pédagogie active basée sur des échanges et des apports permanents ;
- Ateliers pratiques.
Programme
La professionnalisation
- Présenter les origines et les enjeux de la professionnalisation et les différents dispositifs
- Préciser le contexte de la professionnalisation
- Comprendre les enjeux de la professionnalisation pour l’organisme, l’apprenant et le tuteur
- Clarifier le rôle de chacun des acteurs dans le dispositif d’accompagnement
La mission de tuteur
- Comparer les objectifs du parrainage, du tutorat, du monitorat, de la formation et du coaching
- Historique et cadre légal du tutorat
- Réaliser une définition de la fonction de tuteur afin de repérer les principales activités
- Préciser les rôles du tuteur en fonction des objectifs et des publics
- Repérer les contraintes, les risques de la fonction et rechercher des solutions
- Identifier les différents types et niveaux de compétences requises
L’ingénierie de professionnalisation
- S’initier à l’élaboration d’un parcours de professionnalisation
- Définir la compétence
- Repérer les sources d’apprentissages formelles disponibles
- Repérer les sources d’apprentissages formelles disponibles au sein de l’entreprise et les compétences acquises
- Repérer les sources d’apprentissage informelles disponibles au sein de l’entreprise et les compétences acquises
- Identifier les référents au sein de l’entreprise pouvant intervenir dans le parcours de professionnalisation
- Construire un parcours de professionnalisation
- Lister les outils et documents internes nécessaires lors des différentes phases du parcours
- Lister les outils et documents disponibles au sein de l’entreprise
La compétence pédagogique du tuteur
- Découvrir les notions de bases de la pédagogie
- Construire un parcours pédagogique
- Définir des objectifs pédagogiques en fonction des différentes formes de savoir
- Choisir la méthode pédagogique adaptée
L’évaluation
- Préciser le rôle de l’évaluation en fonction des objectifs et des publics (stagiaire, CDD, professionnalisation)
- Contrôler et évaluer les réalisations
- Evaluer les compétences acquises et à développer de l’apprenant en définissant les critères et les méthodes
- Evaluer ses compétences de tuteur
#### Réussir l'Onboarding pour les nouveaux collaborateurs est capital
Quand on sait les difficultés actuelles pour recruter, fidéliser et motiver, l’Onboarding est devenu capital. Zoom sur les bonnes pratiques d’intégration d’un nouveau collaborateur.
En matière de recrutement, les temps sont agités pour les dirigeants et les DRH. Confrontés à un marché du travail tendu où les candidats sont en position de force sur certains postes, il leur faut déployer toute une panoplie d’arguments pour attirer et séduire de futurs collaborateurs. Mais, le challenge va bien au-delà. Comment gérer l’après et surtout l’intégration du nouveau venu ? En faisant une croix sur ce processus d’intégration, beaucoup d’entreprises se condamnent elles-mêmes à devoir recommencer leur recrutement. Pour fidéliser un nouveau collaborateur, tout se joue lors de la période d’essai et lors des 6 premiers mois …
1. Les enjeux d'une intégration réussie
Pour certains, le succès d’un recrutement se limite à l’embauche de la perle rare. Or, l’intégration de nouvelles recrues constitue un objectif tout aussi important à atteindre que le recrutement lui-même. L’Onboarding « (embarquement ») désigne la période d’intégration et d'accompagnement d'un nouveau collaborateur dans une entreprise. Pourquoi faut-il soigner ce moment et par conséquent prévoir un plan d’intégration ?
D’abord, parce que comme dans la vraie vie, la première impression est décisive ! Que diriez-vous si votre entreprise néglige l’accueil du nouveau salarié, alors que vous vous êtes donné un mal fou pour séduire cette personne dont les compétences vont bonifier les performances de l’entreprise ? Le risque : voir le collaborateur livré à lui-même préférer partir et vous faire un trait sur un profil très courtisé…
N’oubliez pas que votre nouvelle recrue a la liberté de faire marche arrière durant sa période d’essai. Elle est donc très attentive aux signaux que lui renvoie son nouvel environnement de travail.
L’échec d’une période d’essai a un coût financier certain, puisqu’il faut repartir de zéro sur un process de recrutement. C’est aussi du temps et de l’énergie dépensés en vain, car, peut-être avez-vous mobilisé un cadre ou un dirigeant à une étape du recrutement ? Selon une étude menée par le cabinet de recrutement Robert Half, 1 salarié sur 2 est prêt à démissionner au cours du 1er mois d’embauche et pour près d’1/3 d’entre eux, un accueil défaillant est cité dans les raisons qui motiveraient un départ. Ne ratez donc pas la première impression et votre onboarding !
Ensuite, parce que l’échec d’un recrutement envoie un signal négatif aux équipes en place. D’autant plus si une nouvelle embauche répond à un besoin urgent de renforcer et/ou soulager l’effectif dans une période de croissance. L’enjeu est aussi important pour l’entreprise. Si vous donnez rapidement les moyens à un nouveau collaborateur d’être efficace et productif, c’est l’entreprise qui en profite...
Enfin, sachez que l’Onboarding est une composante importante de votre marque employeur. Une entreprise qui a la réputation d’avoir un turnover élevé n’attire plus les jeunes candidats, soucieux de trouver un équilibre vie professionnelle/vie privée satisfaisant. Au contraire, si vous organisez l’arrivée et l’intégration de nouveaux collaborateurs, vous soignez votre marque employeur et vous avez plus de chance d’attirer des candidats prêts à s’investir sur le long terme. N’oubliez pas que vos salariés sont les premiers VRP de leur entreprise !
2. Organiser un Onboarding réussi
Vous l’avez compris, pour réussir l’intégration du nouvel arrivant, les premiers jours sont décisifs. C’est pourquoi il est judicieux de réunir vos équipes dans la semaine qui précède son arrivée. Vous pouvez désigner un référent, une personne qui pourra être disponible la première semaine pour répondre à des questions techniques ou liées à la vie de l’entreprise.
Donnez des éléments d’information sur le parcours et le profil de la personne embauchée, sensibilisez les salariés sur l’importance de l’accueil. Une semaine de présence suffit au nouveau collaborateur pour émettre un premier ressenti et conforter ou pas l’impression positive que lui aura faite l’entreprise lors de la phase de recrutement.
Parmi les bonnes pratiques pour faire de l'onboarding, des entreprises prennent le temps de constituer un « pack d’accueil ». Le but : remettre au candidat dès son arrivée les informations pratiques dont il a besoin (administratives, process RH) et personnaliser son accueil. Le pack peut ainsi contenir un livret d’accueil regroupant l’organigramme de l’entreprise, un trombinoscope, sa stratégie et sa vision, les avantages en nature dont il peut bénéficier. Des sociétés qui ont les moyens glissent dans leur pack de bienvenue des goodies personnalisés en lien avec leur activité.
L’accueil lors du premier jour de travail doit être particulièrement soigné. Un collaborateur de l’entreprise doit guider la personne embauchée sur son poste de travail en présentant les outils informatiques mis à sa disposition, ainsi que les lieux et les membres de l’équipe que la recrue rejoint. Ne faites surtout pas l’impasse sur les outils, ils doivent être prêts à fonctionner le jour J, les codes activés et configurés, le véhicule prêt et en état de marche si la fonction le nécessite.
Un autre impératif lors de cette première journée : prévoir un moment convivial, souvent le déjeuner, avec les collaborateurs de l’équipe. Cela permet à la personne embauchée de se sentir accueillie et de prendre ses repères. Un point en fin de journée doit être programmé avec le manager. Enfin, les entreprises les plus avancées en matière d’Onboarding n’hésitent pas à adresser au futur collaborateur, quelques jours avant sa prise de poste, le programme de sa première journée dans l’entreprise.
3. L'Onboarding des premiers mois
Voilà les éléments essentiels d’une première prise de contact. Et sur la durée, comment réussir son onboarding ?
La montée en compétences du salarié est une de vos priorités. Dans la mesure du possible, essayez de mixer l’acquisition de connaissances par des formations en présentiel et à distance. Sur ce dernier point, les outils d’e-learning ont considérablement évolué : MOOC (Massive open online course), LMS (Learning management system). Ce sont des outils pratiques et personnalisés auxquels un nouveau collaborateur peut avoir accès pour acquérir progressivement de nouvelles compétences.
N’hésitez pas à formaliser cette montée en compétences. Concrètement, cela signifie que vous savez exactement où doit en être votre recrue à 30, 60, 90 jours, et que vous que lui communiquez cette information. Cette pratique est d’autant plus vraie si vous êtes obligé d’onboarder à distance votre salarié…
Dans ce dernier cas, une bonne stratégie consiste à déléguer progressivement des missions avec des objectifs clairs et réalistes et à encourager la collaboration avec le reste de l’équipe
Toujours dans le cas de l’Onboarding à distance, il est impératif d’intégrer dans l’emploi du temps du nouvel arrivant des sessions d’intégration par petits groupes. Le but : créer des moments d’échange avec différentes personnes de l’équipe pour créer un sentiment d’appartenance et favoriser l’entraide.
Autre élément indispensable à la réussite de l’Onboarding : des points réguliers tout au long de la période d’essai. Ces rendez-vous peuvent être organisés tous les 15 jours ou 1 fois par mois. Ils sont importants pour évaluer le niveau d’intégration du nouvel arrivant dans son équipe et plus généralement dans l’entreprise. Pour le manager, il s’agit aussi d’encourager le feedback et de recueillir des informations « terrain » essentielles. Surtout, ils permettent au salarié de se situer dans un cadre de travail rigoureux. Vous pouvez aussi lui confier la réalisation d’un rapport d’étonnement remis à la fin de la période d’essai. Destiné au manager direct du salarié, il permet de repérer les dysfonctionnements et de recueillir des pistes d’amélioration.
Enfin, certaines entreprises instituent un mentoring afin de compléter leur démarche onboarding. Ce qui consiste à attribuer au nouveau collaborateur un salarié expérimenté qui connait bien l’entreprise et qui n’a pas de lien hiérarchique avec lui. Le mentor doit aider son nouveau collègue à développer son potentiel de manière autonome en partageant son expérience terrain.
Vous êtes dirigeant de PME, le recrutement et la fidélisation des salariés sont un enjeu prioritaire tous comme l'onboarding de votre organisation ? Vous manquez de ressources humaines ou d’expertise ? N’hésitez pas à contacter le réseau d’experts Finaxim, un DRH expérimenté et opérationnel peut répondre à vos besoins avec la flexibilité du temps partagé !
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#### Réussissez votre développement commercial, même si le client a pris les commandes en 2022 !
La crise sanitaire a accéléré de nouveaux comportements de consommation et les entreprises ne peuvent plus les ignorer. D’un point de vue marketing, grâce à la data, elles ont une connaissance plus fine des habitudes de consommation de leurs cibles et peuvent continuer à leur proposer des produits/services en phase avec leurs attentes.
En revanche, le parcours d’achat du client est devenu complexe : l’explosion du commerce en ligne multiplie les points d’interaction digitaux entre une marque et les consommateurs, et vient bouleverser le parcours client traditionnel. Dans ce contexte, les entreprises doivent-elles tout miser sur le digital ? Quelle(s) stratégie(s) commerciale(s) mettre en place et quels moyens se donner pour continuer de séduire des clients ultra connectés et informés ?
ÉTABLIR UNE STRATÉGIE COMMERCIALE & MARKETING COHÉRENTE
Alignement des stratégies commerciales et marketing
Avant de se lancer à la conquête du client, les entreprises établissent un plan d’action commercial infaillible… Oui, mais j’observe trop souvent un manque de communication entre les équipes commerciales et marketing, et c’est une grave erreur !
Avec un consommateur qui interagit avec la marque sur plusieurs canaux de communication, le travail des équipes marketing est devenu complexe, celui des équipes commerciales haletant avec des informations contextuelles plus nombreuses à gérer.
À mon sens, les équipes doivent s’accorder sur :
· La définition d’objectifs communs qui soient « SMART » (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis)
· Partager toutes les informations qui contribuent à la définition des personas marketing
· Définir ce qu’est un lead qualifié
· Définir le nombre de leads à atteindre pour avoir un volume d’opportunités suffisantes
· Le suivi du nombre d’opportunités transformées en vente
· Le partage d’outils communs
· Le rôle de chacun à chaque point d’interaction avec un prospect/client
Fluidifiez l’expérience client
Le tunnel de conversion ou volant d’inertie est devenu complexe : avant d’acheter, un client se renseigne sur Internet, peut se déplacer en boutique, avant de passer commande depuis la plateforme de la marque pour une livraison à domicile. En 2022, le consommateur recherche une expérience client sans accrocs, la plus fluide possible : c’est aux entreprises de concevoir le parcours client le plus limpide et satisfaisant !
* Lire sur le sujet : De l'importance de Réussir et réinventer l'expérience client pour créer un lien solide
Soyez obsédé par la fidélisation
À l’heure où le consommateur prépare son achat en lisant les commentaires en ligne sur la qualité des produits d’une marque et la fiabilité de ses services, soignez la relation privilégiée que votre entreprise a déjà noué avec vos clients, ce sont vos meilleurs ambassadeurs.
Rappelez-vous qu’il coûte bien plus cher d’acquérir un nouveau client que de le fidéliser pour réaliser un volume d’affaire récurrent. Surprenez vos clients les plus réguliers en leur donnant accès à des offres premium (soldes privés, bons d’achat), offrez-leur des cadeaux personnalisés (cartes de vœux, goodies, invitations spéciales), rompez la monotonie avec des défis organisés en ligne, sur les réseaux sociaux, et invitez-les à devenir des partenaires en leur demandant leur avis sur la création d’un nouveau produit/service.
L’INFORMATION DURANT LE PARCOURS D’ACHAT EST DEVENUE STRATÉGIQUE
Les consommateurs adhèrent au « ROBO » ...
OpinionWay a réalisé en 2021 pour la société AKENEO 1 (leader mondial des solutions de gestion de l’expérience produit), une enquête éclairante sur le comportement du consommateur et le produit.
Dans celle-ci, il apparaît que près de 8 consommateurs sur 10 se renseignent sur Internet avant de faire un achat en magasin. En France, ce chiffre est encore supérieur (81 %). Ce qui illustre l’importance cruciale du « ROBO » (Resarch Online, Buy Offline).
De plus, l’enquête indique que seulement ¼ des consommateurs sont pleinement satisfaits des informations qu’ils ont glanées en ligne... ce qui les poussent à venir en magasin pour obtenir davantage de renseignements.
Ces statistiques montrent à quel point les entreprises doivent être capables de fournir des informations claires et précises sur leurs produits à chaque étape du parcours client, quel que soit le canal de communication utilisé. Dans un mode virtuel ou en réel, le consommateur exige la même qualité d’information.
... Et sanctionnent la marque si les informations sont insuffisantes
Dans la même étude, 72 % des répondants indiquent qu’ils sont prêts à acheter un autre produit ou une autre marque si les informations données ne sont pas satisfaisantes ! Autrement dit, l’information est devenue hautement stratégique à tous les niveaux du parcours client. Les entreprises qui sont les mieux armées pour remplir ce critère de choix sont souvent celles qui ont opté pour une stratégie marketing « inbound », dans laquelle la marque délivre des contenus qualitatifs, soient des informations à forte valeur ajoutée pour ses clients.
Dans tous les cas, c’est le consommateur qui a pris les commandes et distribue les bons points ; les entreprises doivent composer avec ...
Contextualiser l’information
Diffuser une bonne information c’est bien, mais encore faut-il savoir laquelle diffuser et à quel moment. C’est là un des défis actuels auquel sont confrontées les organisations, car :
Une marque doit être capable de fournir une information de qualité au consommateur, mais cela ne doit pas lui faire perdre de vue que cette information doit être contextualisée à chaque étape du parcours client, et ce quel que soit le canal, sinon quel intérêt ?
Un visiteur doit pouvoir retrouver des éléments déjà consultés, même s’il utilise un canal de communication différent. Même exigence à l’échelle de l’outil de consultation utilisé : un consommateur doit par exemple pouvoir comparer 2 produits aussi facilement, que ce soit depuis son PC (desktop) ou son smartphone.
Favoriser les solutions UX design
Une approche pertinente pour répondre à ce défi consiste à optimiser l’expérience utilisateur en recourant au Design UX. Dans ce cadre, l’entreprise se met à la place du client et étudie ses besoins à chaque étape du tunnel de conversion. L’idée est de proposer au client des interactions qui répondent à 100 % de ses besoins, éliminant les points de friction et les informations inutiles. Ce positionnement questionne l’entreprise pour concevoir des parcours utilisateurs adaptés aux différents types de clients préalablement identifiés.
Des clients prêts à payer plus cher
Un des grands enseignements de l’étude OpinionWay est la valeur que le consommateur attache à l’information délivrée par la marque. Ainsi, 39 % des acheteurs français se déclareraient prêts à payer plus cher un produit/service s’ils obtenaient des informations complètes et de qualité. Si on interroge les consommateurs étrangers de l’étude, le pourcentage monte à 50% ! Enfin, et cela doit interroger les marques : la valeur des informations fournies pourrait augmenter le prix du produit de 30% pour 6 % des acheteurs (tous pays confondus), jusqu’à plus de 50% pour 7 % d’entre eux (tous pays confondus) !
MAGASIN PHYSIQUE ET ACHAT EN LIGNE SONT COMPLÉMENTAIRES
Les réseaux physiques sont toujours prisés
Le consommateur commande de plus en plus par internet : une tendance qui s’est accentuée durant les périodes de confinement et qui devrait durer. En effet, dans son édition 2021 sur l’état du marché, la FEVAD (Fédération e-commerce et vente à distance) remarque que les achats en ligne n’ont pas chuté à la réouverture des commerces.
Cependant, elle attire l’attention des lecteurs sur un fait : plus de 80 % des consommateurs achètent à la fois en ligne et dans les boutiques. Ce qui signifie clairement que le consommateur reste attaché au commerce de proximité ; selon l’étude de la FEVAD, il sont d’ailleurs 78 % à privilégier les magasins physiques pour les achats essentiels. D’ailleurs, les consommateurs accordent toujours à l’expérience physique en magasin de la valeur. Dans l’étude OpinionWay/AKENEO dont j’ai parlé ci-dessus, pour un achat supérieur à 80 €, environ 1 consommateur français sur 2 se rend d’abord en magasin pour obtenir des conseils.
Quelle conclusion peut-on en tirer ? Si le consommateur s’habitue à commander en ligne, le réseau physique reste une expérience privilégiée et complémentaire à l’e-commerce. Ce que les grandes marques ont bien compris en favorisant les liens entre les différents canaux.
De nouvelles expériences en magasin
Le commerce physique ne doit pas être délaissé, bien au contraire. Il doit simplement s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation du client.
Cette vision équilibrée entre e-commerce et achat en magasin est une opportunité d’expérimenter de nouvelles pratiques.
Le click-and-collect par exemple, permet au client de réserver et payer en ligne son produit avant de venir le récupérer en magasin. Le concept se généralise, puisqu’il permet bien souvent au client d’éviter de faire la queue en magasin et limite les contacts, un service apprécié en période de crise sanitaire. Un autre exemple consiste à proposer au client en magasin de scanner avec son smartphone de nouveaux produits qui viendront enrichir une wishlist en ligne.
Dans une période sanitaire incertaine, certaines marques et commerces ont bien compris le penchant naturel du consommateur pour passer moins de temps en boutique.
C’est pourquoi elles misent à la fois sur une offre de produits élargie pour permettre au client de trouver plus de produits sur place, et privilégient la mise en avant de produits locaux, une tendance lourde dans les habitudes de consommation qui s’est renforcée après les différentes périodes de confinement.
De nouvelles habitudes de consommation
Justement... La crise sanitaire a fait émerger de nouvelles attentes chez le consommateur auxquelles les entreprises doivent répondre, de nouvelles opportunités existent. La fermeture des lieux de restauration et des cantines d’entreprises, ainsi que le temps passé en télétravail à la maison ont remis au goût du jour le « Do It Yourself ». Le consommateur prend à nouveau du temps pour cuisiner et aménager son intérieur. Les marques l’ont bien compris : les conseils de cuisine et les recettes en ligne explosent sur le web ; des enseignes comme Castorama ou Leroy Merlin proposent des cours de bricolage...
D’autres tendances se dessinent. J’ai parlé plus en avant de l’importance stratégique pour les marques de délivrer des informations qui répondent aux questions du consommateur. Or, ce dernier attend une information transparente sur différents critères qu’il voudra vérifier.
Ces critères sont révélateurs de nouvelles habitudes de consommation à prendre en compte. Selon l’étude OpinionWay/AKENEO, pour choisir une marque, les consommateurs regardent avant tout si elle est certifiée ou labellisée (62 %, tous pays confondus), si elle possède un historique, ainsi que ses produits (50 %, tous pays confondus), si elle a pris des engagements en matière d’environnement et de durabilité des produits (49 %, tous pays confondus) et enfin si sa production est locale (46 % des personnes interrogées, tous pays confondus).
Si tous ces critères sont respectés, alors 1 consommateur sur 2 est prêt à payer plus cher le produit : 82 % jusqu’à 30 % plus cher !
Vous êtes dirigeant d’entreprise ? L’accélération de nouveaux comportements d’achat bouscule votre organisation ? Offrez-vous les compétences d’un expert Marketing et/ou Commercial externalisé dans votre entreprise, une solution souple et flexible, n’hésitez pas, contactez-nous.
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(1) Enquête OpinionWay sur 3.504 consommateurs interrogés dans 7 pays sur 4 continents : l’Australie, le Canada, la Chine, la France, l’Allemagne, le Royaume-Uni et les États-Unis, du 3 au 10/02/2021.
Auteur : Olivier de Fougeroux
#### RGPD : un nouveau métier, le Data Protection Officer ou Délégué à la Protection des données
“ Vous êtes au courant ? François, le responsable juridique sera également DPO à partir du mois de mai.” Avec la nouvelle règlementation européenne, les entreprises publiques et celles traitant de données personnelles devront désigner en son sein (au via un sous-traitant), un Data Protection Officer ou Délégué à la Protection des données. Le RGPD exige à partir de mai 2018, un interlocuteur privilégié entre les entreprises concernées et les guichets nationaux (la CNIL en France) pour prévenir tous risques de fuite de données. Et cela, peu importe la taille de l’entreprise ! Quelles seront ses missions au juste ?
Que fait le Data Protection Officer ?
Le rôle du Délégué à la Protection des données est transversal puisqu’il peut être amené à traiter avec les différents services : marketing, ressources humaines, direction, communication …
Il est garant de la sécurité des données personnelles, celles des clients/utilisateurs et des employés. Il a une très bonne connaissance du RGPD, du droit des nouvelles technologies de l’information et de la communication et des normes juridiques propres à la propriété intellectuelle, à l’exploitation des données dites sensibles et à la sécurité des fichiers data. Il sera au coeur de l’archivage, du cadre d’envoi des mailings, de la cybersécurité, du registre du traitement des données et sera l’interlocuteur principal de la CNIL en cas de failles. Avec cette réglementation –si ce n’est déjà fait– les Data Protection Officer devront mener une analyse d’impact sur la protection des données.
Comment l’entreprise collecte-elle les données de ses clients ou de ses membres ou même de ses collaborateurs ? Combien de temps conserve-t-elle ses données ? Comment informe-t-elle les personnes et comment peuvent-elles y avoir accès ? Le Délégué à la Protection des données devra être parfaitement au clair avec les risques liés à la sécurité et au piratage.
Qui est le Data Protection Officer ?
Son statut dépend des moyens, de la charge de travail et du fonctionnement d’une société. Il ne travaille pas forcément à plein temps et peut être missionné via des cabinets de conseils en tant que sous-traitant. Il peut aussi déjà occuper un poste de responsable juridique au sein de l’entreprise et sera alors désigné comme le référent.
Dans d’autres cas le correspondant informatique et libertés existant peut évoluer vers cette dénomination de Data Protection Officer . Sur les fiches de postes, on peut voir l’émergence de nouvelles désignations comme ingénieur en cybersécurité ou consultant en data privacy. De quoi inspirer des vocations avec l’ouverture en 2018 de nouvelles formations supérieures. A savoir un Data Protection Officer peut être mutualisé dans les organismes publiques et occuper le poste pour plusieurs entités, à voir au courant de l’année si cela sera possible dans le privé.
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#### RH : Les collectivités à l’heure du conseil externalisé : l’exemple de la mairie d’Izernore
Située à la limite nord de la région Auvergne-Rhône-Alpes, la commune d’Izernore se distingue par son dynamisme. En 2015, dans l’optique de lancer un vaste chantier de réorganisation interne, sa Directrice Générale, Soraya Bensalem, fait intervenir une DRH à temps partagé, Laurence Cortinovis. C’est le début d’un chamboulement des services… et d’une solide relation de confiance.
La problématique
Soraya Bensalem souhaite restructurer l’organisation interne de la mairie sur le plan humain (comprendre les missions des agents de la collectivité et faire le point sur leur volonté d’évolution) comme sur le plan fonctionnel (fluidifier la circulation de l’information). En recourant aux services d’une DRH à temps partagé, elle compte sur un regard extérieur pour lever les réticences en interne, et pour mettre en place un coaching en management destiné à instaurer des bonnes pratiques.
Pour Laurence Cortinovis, la difficulté réside dans le mélange public/privé : « Comment les agents municipaux allaient-ils réagir à cette intrusion du privé dans leur écosystème 100 % public ? » Forte de 10 ans passés dans un cabinet financier, Soraya la rassure d’emblée : « La mairie d’Izernore est une collectivité dynamique, ouverte au changement. Le contexte est favorable à une intervention extérieure ».
La solution apportée par la DRH à temps partagé
En marge de sa mission initiale, Laurence constate une profonde inadéquation entre la topographie des lieux et la nouvelle organisation. Le vaste chantier RH est donc adossé à des travaux de rénovation et d’extension de la mairie. Quant au coaching en management, il donne rapidement des fruits. « Maintenant, ce sont les agents municipaux qui réclament des réunions ! », s’amuse Soraya.
Une relation de confiance
Ces résultats s’expliquent en grande partie par le travail de Laurence sur la confiance et le relationnel. Et pas seulement auprès des agents. « Nous avons développé une solide complicité qui perdure, des années après la fin de sa mission », explique Soraya. « À tel point qu’il m’arrive d’appeler Laurence pour lui demander des conseils ! »
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#### Risques psychosociaux : publication d'un guide pratique
Sysman France a participé à un ouvrage collectif sur les risques psychosociaux qui vient d'être édité.
Michel Lasbleis et Laurence Piacentini ont collaboré à un guide pratique intitulé Risques Psychosociaux - solutions et opportunités pour une meilleure qualité de vie au travail, aux Editions TISSOT.
Ce guide est disponible depuis le 15/11/2012 (www.editions-tissot.fr).
Il apporte des solutions concrètes aux entreprises pour mettre en place la démarche de prévention nécessaire, saisir au mieux les opportunités de valoriser le travail et passer de concepts à une mise en pratique opérationnelle.
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#### RSE : Concilier l'entreprise et la transition écologique en 2022
Les bouleversements climatiques, sanitaires et énergétiques récents obligent les acteurs économiques à gérer autrement leur croissance à l’échelle planétaire. Le constat est désormais daté et l’intensité des évènements force les entreprises à accélérer le pas vers des activités plus éthiques et respectueuses de l’environnement. On parle déjà depuis des années de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE), une intention louable certes, mais qui nécessite aujourd’hui une traduction directe dans les faits. Consommateurs et investisseurs attendent en effet des organisations une plus grande transparence et des actes concrets et mesurables. Allons plus loin, imaginons que tout projet d'entreprise soit soumis à une validation qui mesure ses conséquences à long terme !
Quel signaux corroborent ces évolutions ?
De la RSE à une véritable stratégie d’impact
Il ne vous aura pas échappé que la crise sanitaire et ses conséquences ont accéléré des tendances de fond dans le comportement des consommateurs. Ces derniers par exemple privilégient de plus en plus des achats en circuit court. Et ils ne sont pas les seuls à attendre des marques des engagements forts en matière de responsabilité sociale et environnementale... Les jeunes générations qui arrivent sur le marché de l’emploi sont sensibles à l’impact social et environnemental des entreprises qui pourraient les embaucher. Une tendance lourde qui amène les entreprises à prendre des engagements concrets pour favoriser l’inclusion, la diversité, et la réduction de leur empreinte carbone.
Ces attentes sont aussi souhaitées par les collaborateurs de l’entreprise, pour qui la question du sens au travail devient cruciale. Un enjeu bien compris par certaines entreprises, attentives à valoriser leur marque employeur. Alors que la RSE était encore confidentielle il y a quelques années, elle est devenue un axe incontournable de développement et de compétitivité.
C’est pourquoi les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une profession de foi déclarative pour leur RSE. Le greenwashing a vécu. Désormais, les consommateurs, les salariés et les investisseurs veulent réellement connaître le niveau d’impact qu’a une entreprise sur son environnement social et environnemental : de la RSE à une véritable stratégie d’impact.
Dans ce contexte, les entreprises les plus engagées agissent non seulement pour éviter de nuire à leur environnement, mais elles génèrent également des effets significativement positifs, donc mesurables, sur la société et l’environnement, à leur échelle. Cette évolution plus récente s’exprime dans le choix que font certaines entreprises de redéfinir leur raison d’être et devenir par exemple des entreprises à mission.
La finance durable fait sa révolution
Face à des clients et investisseurs en recherche de transparence et d’éthique, les performances extra-financières des entreprises sont de plus en plus scrutées. Le cadre normatif est appelé à évoluer rapidement. L’ancien patron de Danone, Emmanuel Faber, a récemment pris la tête de l’ISSB (International Sustainability Standards Board), le conseil international des normes extra-financières qui élabore les normes comptables en matière de finance verte. Cet organisme créé à l’occasion de la Cop26 (novembre 2021), doit publier très prochainement un ensemble de normes IFRS (International financial reporting standards) extra-comptables qui permettront aux investisseurs et aux banques de disposer d’informations fiables pour investir dans des acteurs à impact positif sur la société et l’environnement.
De son côté, l’Union Européenne a déjà proposé une nouvelle directive qui améliore l'information émanant des entreprises en matière de critères ESG (critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance). La directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) remplacera bientôt la directive sur le reporting extra-financier des entreprises (NFRD).
Point important : la directive CSRD obligera les plus grosses entreprises de l’Union Européenne à communiquer sur les problématiques de durabilité et de changement climatique, mais elle les forcera surtout à évaluer l’impact de leur activité sur l'environnement et la société en général.
Dans l’esprit du législateur, cette nouvelle norme vise les 50.000 plus grandes sociétés de l'Union européenne, mais les entreprises de plus de 250 salariés avec un CA supérieur à 40 M€ seront également concernées. Cette directive devrait rentrer en vigueur en 2024, ce qui laisse encore du temps aux entreprises pour s’adapter, sans plus tarder.
Dans son Top 5 annuel des postes les plus recherchés par les entreprises françaises pour 2022, le cabinet Birdeo, cabinet de recrutement et de chasse de tête pour la recherche de talents dans les métiers à impact positif, cite le/la chargé.e de reporting performance extra-financière. Et le cahier des charges est clair : préparer l’entreprise à mettre en place la directive CSRD.
Les fonctions support de l’entreprise doivent se réinventer
Finance durable, informatique durable, RSE, inclusion, diversité : ce sont de nombreux services de l’entreprise qui sont impactés par la mise en œuvre de nouvelles normes extra-financières. Prenons l’exemple de la transformation digitale. L’explosion des outils numériques a un « coût » environnemental : le volume des données traitées augmente, leur stockage également...
La généralisation progressive du télétravail implique de fournir un accès aux applications de l’entreprise depuis des terminaux externes et/ou des appareils mobiles, et d’assurer l’accès, la connectivité et l’interopérabilité entre les différents terminaux et serveurs, ... sans compter la gestion de la bande passante et la cybersécurité. Comment, dans ces conditions, réduire son empreinte environnementale ?
Un sacré défi à relever pour le DSI d’une entreprise ! D’ailleurs, certaines entreprises s’adaptent et créent de nouveaux postes comme celui de « Manager numérique responsable » ou comment mesurer l’impact des nouvelles technologies pour construire une stratégie numérique plus neutre en carbone, voir vertueuse...
Nous nous plaçons ici à l’échelle de l’informatique. Or, de plus en plus d’organisations s’engagent pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et contribuer à la neutralité carbone. C’est alors tout le business model de l’entreprise qui est remis en cause. Dans les secteurs du transport, de la construction et des infrastructures, les plus grands opérateurs ont démarré leur mue pour alléger leur empreinte carbone. Tous les départements de l’entreprise sont concernés : de l’approvisionnement en matières premières à l’équipement informatique, en passant par l’économie d’énergie sur les chantiers. Il n’est d’ailleurs plus très rare de voir nommé ou recruté dans certaines organisations un « manager décarbonation ».
On peut être tenté d’affirmer que ces considérations concernent en 1er lieu les grandes entreprises, mais l’évolution des normes et les attentes des consommateurs en matière de responsabilité sociétale doivent aussi alerter les PME/TPE sur un tournant majeur en train de s’effectuer... au risque de rater le train en marche. Dans le cadre de la mise en place de la directive CSRD, l’Union Européenne encourage les plus petites entreprises (SME, PME ou entités non cotées) à publier leurs propres informations extra-financières.
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous souhaitez revoir votre organisation pour accélérer votre engagement RSE ? Notre réseau d’experts externalisés vous propose une solution souple et flexible pour conduire le changement, contactez-nous.
#### RSE : les 4 grandes tendances à suivre en 2025
Aujourd’hui, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) s’impose comme un levier stratégique incontournable pour les dirigeants. En cette année 2025, rester compétitif ne dépend plus uniquement de la performance économique, mais aussi de la capacité des entreprises à intégrer des pratiques responsables et à créer de la valeur durable pour l’ensemble de leurs parties prenantes.
Nous vous proposons de passer en revue les 4 grandes tendances RSE à anticiper dès maintenant pour renforcer votre marque employeur, fidéliser vos clients et répondre aux exigences croissantes du marché et des investisseurs.
1. Transition énergétique et lutte contre le changement climatique
En 2025, la transition énergétique devient un enjeu concret aussi pour les PME. Si les obligations de reporting (comme la directive CSRD) concernent d’abord les grandes entreprises, les PME sont de plus en plus sollicitées par leurs clients ou partenaires pour fournir des données sur leurs émissions et s’inscrire dans une logique de réduction des émissions carbone.
Au-delà de la conformité, adopter une démarche de décarbonation, par exemple via des actions ciblées comme la réduction des consommations d’énergie ou des achats responsables, devient un levier de compétitivité et d’accès au marché.
2. Économie circulaire : vers une production plus sobre et résiliente
L’économie circulaire devient un levier incontournable pour repenser les modèles de production et de consommation. Ce modèle vise à réduire les déchets et l’utilisation des ressources en favorisant la réutilisation, la réparation, le recyclage et la prolongation de la durée de vie des produits. Résultat : une réduction de l’impact environnemental, des économies sur les matières premières et la création de nouvelles sources de valeur.
Aujourd’hui, les entreprises qui se démarquent sont celles qui s’engagent à lutter contre le gaspillage, à concevoir des produits durables, à organiser le réemploi et à intégrer le recyclage dès la conception. Pour les PME, c’est aussi une opportunité concrète de gagner en efficacité, de réduire les coûts liés aux ressources et de répondre à la demande croissante des consommateurs et partenaires pour des pratiques plus responsables.
3. Inclusion, diversité et engagement social : un enjeu stratégique pour attirer et fidéliser
Les politiques d’inclusion et de diversité ne sont plus accessoires : elles sont devenues un critère clé d’attractivité et de crédibilité, notamment aux yeux des talents, des clients et des partenaires. On ne parle pas ici de simples slogans sur votre site web : les entreprises sont attendues sur des actions concrètes pour garantir l’égalité des chances, favoriser l’intégration des minorités, adapter les conditions de travail aux situations de handicap et améliorer le bien-être global.
Pour les PME, ces démarches sont aussi un levier de performance RH. Les jeunes générations, en particulier, ont tendance à choisir leurs employeurs en fonction de leurs engagements sociaux. Démontrer un impact réel, avec des indicateurs, des témoignages ou des pratiques inclusives visibles, renforce la marque employeur, la cohésion interne et la fidélisation des équipes. L’inclusion n’est plus une option, mais un pilier de toute organisation durable.
4. Réglementation : anticiper la CSRD, même sans y être soumis
La directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) impose dès 2025 de nouvelles obligations de transparence extra-financière aux grandes entreprises. Même si les PME ne sont pas directement concernées, elles en ressentent déjà les effets : les donneurs d’ordre exigent de leurs fournisseurs des données ESG fiables et une démarche alignée.
Pour rester dans la course, les entreprises de taille modeste doivent structurer progressivement leur reporting RSE : collecte de données, indicateurs environnementaux et sociaux, traçabilité. Cette préparation leur permet non seulement de répondre aux demandes clients, mais aussi d’améliorer leur pilotage interne et leur attractivité. Anticiper, c’est transformer une contrainte potentielle en avantage concurrentiel durable.
En conclusion : une année charnière pour la maturité RSE
En 2025, la RSE n’est plus une option ni un simple exercice de communication : c’est un cadre stratégique incontournable pour anticiper les évolutions du marché, répondre aux attentes des parties prenantes et renforcer la résilience des entreprises, y compris les PME. En s’emparant dès maintenant de ces tendances, elles peuvent non seulement rester compétitives, mais aussi jouer un rôle actif dans la transformation économique et écologique en cours.
#### Rupture conventionnelle et contexte économique difficile
Instruction DGT n° 02 du 23 mars 2010 relative à l’incidence d’un contexte économique difficile sur la rupture conventionnelle d’un contrat de travail à durée indéterminée...
Cette instruction rappelle que si la rupture conventionnelle peut intervenir alors même que l’entreprise rencontre des difficultés économiques qui l’amènent à se séparer de certains de ses salariés, en revanche, ce dispositif ne peut être utilisé pour éviter d’appliquer les règles de licenciement économique collectif et donc priver, de ce fait, les salariés des garanties attachées aux accords de GPEC et aux PSE.
Ainsi, dès lors que le recours à la rupture conventionnelle concerne un nombre important de salariés (notamment 10 demandes d’homologation de rupture conventionnelle sur une même période de 30 jours) et que cela a pour effet de priver ces salariés du bénéfice des garanties attachées aux licenciements collectifs, l’autorité administrative devra vérifier l’existence ou non d’un contournement des procédures de licenciement collectif justifiant un refus d’homologation.
Le contournement, apprécié au cas par cas, pourra donc être caractérisé par un recours massif à la rupture conventionnelle dans une entreprise ou un groupe confronté à un contexte économique difficile. Cette instruction ne concerne pas le licenciement individuel pour motif économique.
#### Ruptures conventionnelles : régime fiscal et social de l’indemnité
Dans une circulaire qu’elle vient de publier, l’Acoss précise le régime social et fiscal de l'indemnité versée à l'occasion de la rupture conventionnelle d’un commun accord. Pour les salariés qui ont moins de 60 ans, le régime de l'indemnité de licenciement est appliqué. Au-delà de 60 ans, l’indemnité est assimilable à l’indemnité de départ volontaire à la retraite. L’indemnité versée à l’issue d’un CDD " à objet défini " a la nature et le régime de l'indemnité de précarité versée en fin de CDD.
- Source : Lettre circulaire n°2008-081 de l’ACOSS du 16 octobre 2008
#### Ruptures conventionnelles : soigner la procédure et jouer la transparence
Trois mois après son entrée en vigueur, le dispositif de rupture conventionnelle du contrat de travail homologué par la DDTEFP est un succès. Le cas le plus fréquent est celui d’un collaborateur qui n’est plus motivé ou ne souhaite pas rester dans l’entreprise.
Comme le vice de consentement est l’élément clef de la contestation de la rupture, des précautions sont à prendre. Il est déconseillé d’utiliser ce dispositif lorsque le salarié est réfractaire ou pour masquer un motif disciplinaire. La procédure doit être soignée. Un entretien informel destiné à sonder le salarié, suivi de deux entretiens officiels est conseillé. L’initiative du collaborateur dans la rupture formalisée par un écrit est une sécurité.
Nous préconisons de rédiger un compte rendu après chaque entretien et de bien informer le salarié de ses droits.
Mieux vaut prendre en compte les délais d'accusé de réception de la DDTEFP pour calculer la date de rupture du contrat (2 ou 3 jours s'ajoutant aux 15 jours ouvrables prévus pour l'examen du dossier) ou encore mentionner un terme imprécis "le lendemain du jour de l'homologation" pour fixer la fin du contrat.
- Source : loi du 25 juin 2008 (JO du 26 juin)
#### S’initier au droit de la formation professionnelle continue
Finaxim Caen 1 jour
Publics
Vous avez pour mission de manager ou de participer à la gestion de la formation au sein de votre entreprise.
Objectifs
-* Acquérir une vision d’ensemble de la nouvelle loi du 4 mai 2004.
-* Être capable de mettre en pratique les nouvelles mesures dans la gestion de votre plan de formation.
-* Donner des axes de réflexion stratégiques pour vous aider à définir votre politique de formation.
-* Disposer de méthodes ou d’outils directement transposables dans votre entreprise.
Programme
-* Historique du dispositif de la formation professionnelle continue.
-* Comprendre les principales causes à l’origine de la réforme.
-* Découvrir les nouveautés introduites par la réforme.
-* Repérer parmi les nouvelles mesures celles susceptibles de modifier votre politique de formation.
-* Différencier les nouvelles catégories d’actions de formation.
-* Présenter le droit individuel à la formation (DIF), l’allocation de formation.
-* Intégrer le DIF dans la gestion de son plan de formation.
-* Former pendant ou hors temps de travail : droits, avantages et contraintes pour les différents acteurs.
-* Calculer à partir de différentes hypothèses les incidences financières.
-* Rappeler les différentes modalités d’accès (professionnalisation, CIF, BC, VAE et autres congés)
-* Comparer les contrats de professionnalisation avec les anciens contrats en alternance.
-* Répertorier les différents outils qu’un responsable de formation doit mettre en oeuvre.
-* Identifier le rôle des principaux acteurs (DG, DRH, Manager, IRP, OPCA ...).
-* Rappeler les règles de fonctionnement vis-à-vis du CE.
-* Négocier ou pas un accord entreprise et mesurer les incidences sur le dialogue social.
#### Salaire des cadres en 2007 et recrutements en 2008
Publiée le 25 octobre 2007, une enquête faisait état de disparités importantes dans les salaires des cadres.
Une nouvelle enquête publiée en février 2008 fait état d'un "boom" dans leurs recrutements en 2008. En 2007, le salaire médian est, hors cadres dirigeants, de 42 000 euros. Au moment de l’embauche, il est en moyenne de 35 000 euros.
Les écarts de rémunérations sont importants : 10% des cadres les mieux payés perçoivent un salaire deux fois et demi supérieur aux 10% les moins bien payés.
Ce phénomène s’explique par la fonction occupée, l’âge, la formation, l’expérience. Les rémunérations dans le secteur de l’industrie sont généralement plus élevées que la moyenne nationale et dans le commerce, plus basses. En Ile de France, les cadres gagnent 13% de plus qu’en Province. Le salaire des hommes est supérieur de 17% à celui des femmes, notamment parce que les femmes occupent souvent une place moins importante dans la hiérarchie.
En revanche, les embauches de cadres progressent. Une autre enquête menée auprès de 11 000 entreprises montre que "l'année 2008 devrait emboîter le pas à l'année 2007 et confirmer la progression des offres avec des prévisions de l'ordre de 200 000 à 219 000 cadres recrutés".
Source : Enquêtes de l’APEC sur le salaire des cadres, du 25 octobre 2007 et sur leur recrutement, du 13 février 2008
#### Salarié en CDI ou experts à temps partagé : quelle est la meilleure option pour votre entreprise ?
Si vous êtes dirigeant ou responsable RH d’une PME, le recrutement de salariés et la gestion des coûts figurent sûrement parmi vos préoccupations constantes. Comment trouver l’équilibre délicat permettant de vous entourer de collaborateurs talentueux qui contribueront à développer votre entreprise sans alourdir inconsidérément votre masse salariale ? Faut-il opter pour une embauche en CDI ou recourir à des cadres externalisés à temps partagé ?
Pour vous assister dans cette réflexion, Finaxim met en perspective ces formules et les besoins auxquels elles répondent : tour d’horizon de deux modèles de collaboration et de leurs spécificités.
Expertise et flexibilité, deux exigences essentielles dans les PME
Les PME sont confrontées à des défis multiples, qui exigent de fortes capacités d’adaptation de la part des talents :
L’environnement économique est incertain ;
Le cadre réglementaire connaît des variations considérables ;
La pression concurrentielle impose d’innover en permanence pour anticiper les nouveaux besoins ;
Les clients attendent un service toujours plus rapide et personnalisé ;
L’évolution des technologies fait apparaître le besoin de maîtriser de nouveaux outils tels que les SIRH, ou de nouvelles compétences, en finance, en marketing digital, ou en data science, par exemple.
Contraintes de faire preuve d’agilité, les PME doivent pouvoir s’appuyer sur des compétences pointues afin de faire évoluer leur offre et leurs process, pour maintenir leur compétitivité.
Pour autant, les besoins à couvrir ne justifient pas toujours un emploi à temps plein. De plus, accroître excessivement la masse salariale, notamment lors des périodes de baisse d’activité, peut compromettre la pérennité de l’entreprise. C’est pourquoi, par crainte d’une potentielle dégradation future de leur situation, nombre de dirigeants hésitent à embaucher de nouveaux salariés en CDI.
Ils assument l’excédent de travail ou le répartissent sur les collaborateurs déjà en place, qui peuvent être ainsi conduits à remplir des missions pour lesquelles ils ne disposent pas d’expertise spécifique. C’est alors la performance de l’entreprise qui peut être affectée par ces lacunes. De plus, le surcroît de charge ouvre la porte au surmenage, à la démotivation et au burn-out.
L’expert à temps partagé : une agilité très profitable pour les PME
Confrontés aux contraintes précitées, les dirigeants qui veulent étoffer leur équipe peuvent opter pour une embauche en CDI ou faire appel à un expert à temps partagé.
Recruter un salarié répond à une volonté d’internaliser les compétences, dans un cadre hiérarchisé. Le CDI véhicule l’idée d’une relation à long terme, pérenne, assortie d’un meilleur contrôle sur l’activité du collaborateur.
Cette sécurité est illusoire car les salariés, en particulier les plus qualifiés, n’hésitent plus à démissionner. Mais elle se paye au prix fort, puisque la rupture du contrat de travail à l’initiative de l’employeur, quel qu’en soit le motif, reste une formalité socialement et juridiquement épineuse.
A contrario, l’intervention d’un expert externalisé offre plus de souplesse et de flexibilité. L’entreprise peut la réduire, la renforcer ou y mettre fin, selon ses besoins. L’expert peut intervenir sur une tâche ponctuelle ou accompagner son client en temps partagé sur le long terme, de quelques jours par semaine ou par mois. Il prendra à cœur les intérêts de l’entreprise, sans enjeux politiques et apportera un regard neuf et objectif.
Le temps partagé est aussi une solution pertinente pour pallier au pied levé une absence, étaler un surcroît imprévu de travail ou assurer un remplacement provisoire dans l’attente d’un recrutement.
L’expert en temps partagé est enfin le profil idéal pour intervenir sur une mission de transformation : extérieur à l’entreprise, il aura une vision distanciée, fondée sur son expérience dans d’autres structures similaires. Il saura écouter les collaborateurs et leur faire accepter le changement
Excellence des profils et forte motivation
Quand elle recrute un collaborateur, une PME souhaite souvent lui confier des missions qui couvrent plusieurs champs de compétences. Embaucher un profil polyvalent ne garantit pas toujours une qualification pointue dans l’ensemble des domaines. En faisant appel à un ou plusieurs experts à temps partagé, l’entreprise est assurée de bénéficier des lumières de véritables spécialistes, fortement motivés, qui réactualisent en permanence leurs connaissances et permettront de booster sa croissance.
Des coûts maîtrisés
D’un point de vue budgétaire, le coût d’un expert à temps partagé peut sembler plus élevé que celui d’un employé. Mais ce surcoût est amplement compensé par la souplesse du fonctionnement, la modularité des interventions, l’absence de risques sociaux et juridiques et la réduction des charges indirectes. Et seules les journées travaillées sont facturées. En définitive, le temps partagé peut faire réaliser des économies substantielles à l’entreprise.
Ce propos peut être illustré par un cas concret :
Une entreprise de 70 salariés prévoit de recruter un directeur administratif et financier pour traiter des sujets structurants complexes (intéressement, digitalisation des process comptables) et des aspects plus opérationnels (facturation, paie, relances client). Le salaire brut annuel proposé étant de 80 000 euros, le coût de cette embauche à temps plein sera de 177 000 euros.
Le dirigeant prend conseil et s’oriente finalement vers le recours au temps partagé. Il fait appel à un DAF en temps partagé, à raison d’un jour par semaine, facturé 1000 euros, soit 50 000 euros par an. Cet expert prendra en charge les points stratégiques. Les opérations courantes seront traitées par un office manager recruté en CDI à temps plein, dont le salaire est de 35 000 euros, soit un coût annuel de 77 000 euros.
L’entreprise réalise une économie annuelle de 50 000 euros, bénéficie d’une solution souple et modulable, et met pleinement à profit les compétences respectives des deux professionnels.
Construire la solution optimale avec un partenaire de confiance
Externaliser tout ou partie d’une fonction de l’entreprise mérite réflexion. Élaborer le schéma le plus pertinent, en fonction du contexte de l’entité, de ses ressources et de ses perspectives exige une fine connaissance des organisations, une expérience approfondie et un regard distancié sur la structure. Les dirigeants ont besoin d’être accompagnés dans cette démarche.
Finaxim, prestataire de confiance, assiste les entreprises à toutes les étapes du changement. Fort de 25 ans d’expérience, le réseau est à vos côtés, de la conception d’une solution pérenne à la proposition d’un ou de plusieurs experts, dûment sélectionnés, en temps partagé, et pendant toute la durée de la relation contractuelle. Et si l’embauche d’un CDI est plus adaptée, Finaxim peut assurer les différentes phases du processus de recrutement.
Le temps partagé est une solution redoutablement efficace pour les entreprises. Il ne remplace pas le CDI mais s’inscrit dans une approche agile en favorisant un ajustement continu des ressources aux besoins. Il permet surtout aux PME de bénéficier de compétences pointues dont elles ne pourraient pas disposer en interne. C’est pour cette raison que cette pratique est en plein essor. Alors, êtes-vous prêt à booster la performance de votre entreprise ?
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#### Salarié protégé, pas de départ négocié
Il est impossible de conclure un accord de rupture amiable avec un représentant du personnel.Il est impossible de conclure un accord de rupture amiable avec un représentant du personnel.
La loi se veut très protectrice des salariés exerçant une fonction de représentation du personnel.
En effet, la rupture du contrat de travail d'un salarié protégé n'est valable que si elle a fait l'objet d'un accord de l'inspecteur du travail.
Ainsi, l'employeur se doit, lorsqu'il envisage la rupture d'un salarié protégé, d'en avertir en amont la direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle afin de requérir son autorisation.
On parle "d'autorisation préalable de l'inspecteur du travail".
Si l'employeur ne respecte pas ces obligations, il s'expose entre autres à des sanctions pénales comme le délit d'entrave.
La rupture dont a fait l'objet le salarié est nulle; dès lors, celui-ci peut demander, soit sa réintégration à son poste, soit une indemnisation qui compense la nullité du licenciement et la rémunération qu'il aurait perçu jusqu'à la fin de son mandat.
#### Salariés mis à disposition et prise en compte dans l'effectif
Les salariés mis à disposition sont pris en compte dans l'effectif et électeurs aux élections DP et CE dans l'entreprise d'accueil dès lors qu'ils sont intégrés de façon étroite et permanente.L'intégration étroite et permanente de travailleurs mis à disposition à la communauté de travail de l'entreprise d'accueil se traduit par la prise en compte dans l'effectif de l'entreprise d'accueil de ces travailleurs. Et ceux-ci participent aux élections professionnelles.
> Cass. soc., 1er avr. 2008, no 07-60.287, Syndicat CGT Hispano Suiza c/ Sté CGT Hispano Suiza
#### Sales enablement : une stratégie d'acquisition clients gagnante
Les techniques marketing et commerciales ou sales enablement, utilisées pour séduire un client puis le convertir un lead en vente ont considérablement évoluées. Les acheteurs sont aujourd'hui plus autonomes, mieux informés, et interagissent avec des outils numériques. Leurs attentes ont considérablement changé : de nombreuses études montrent que ce sont les vendeurs qui apportent une véritable valeur ajoutée pendant une vente (conseils, informations) qui ont le plus de chance de la closer.
Dans ce contexte, de plus en plus d'entreprises mettent en place une stratégie de Sales Enablement pour aider leurs équipes commerciales à être plus efficaces. De quoi parle-t-on au juste ? Quels sont les apports intéressants de cette pratique dans la réussite commerciale de votre entreprise, et que met-elle en valeur ?
1.Qu'est-ce que le Sales Enablement ?
La stratégie de Sales Enablement consiste à s'assurer que chaque vendeur dispose des connaissances, compétences et méthodes les plus adaptées pour optimiser chaque interaction avec un client.
Autrement dit, le Sales Enablement a pour vocation de fournir aux équipes commerciales le contenu le mieux adapté à chaque client. Elles ont ainsi accès à tout moment au contenu le plus pertinent pour prendre des décisions rapides.
Le Sales Enablement a certaines caractéristiques, notamment :
Par définition il est évolutif : il permet au vendeur d'améliorer le contenu de son discours avec des mises à jour régulières et des présentations modulables selon le client
Il suppose un engagement des équipes commerciales et marketing pour le mettre en œuvre et le faire vivre
Il implique un coaching/formation des équipes commerciales aux "Best Practices"
Il apporte une visibilité en temps réel de l’impact du contenu développé par le vendeur sur les acheteurs
Il applique des méthodes d'analyses poussées visant à optimiser les présentations et le contenu
Il permet aux vendeurs de se former et mesure l’impact de la formation sur les résultats
Il permet de résoudre les problèmes suivants :
Chaque commercial perd du temps pour trouver le contenu dont il a besoin pour réussir sa vente : les contenus sont disséminés sur différentes plateformes/bases de données
Les spécialistes marketing ne savent pas si les contenus qu'ils produisent sont efficaces pour vendre : ils ne répondent pas aux attentes des commerciaux
Les services ventes et marketing communiquent peu et ne disposent pas d'indicateurs de performance
Les systèmes de contenu ne sont pas centralisés
La stratégie de Sales Enablement suppose la mise en place d'une plateforme capable de regrouper la gestion du contenu, l’engagement des clients, les statistiques, et les supports de formation dont ont besoin les commerciaux. Un autre ingrédient, est nécessaire à la réussite de cette stratégie : l'alignement entre les services commerciaux et marketing.
2. Le point clé : l'alignement du commercial et du marketing
Il s'agit du point clé pour réussir la stratégie de Sales Enablement. Pourquoi ? Les équipes commerciales vont être formées aux contenus fournis par le service marketing pour comprendre les attentes du marché et des consommateurs. Ce qui suppose bien évidemment que les équipes commerciales rapportent à leur tour aux équipes marketing les contenus qui fonctionnent en situation de vente, et donc leurs besoins.
Il s'agit d'un cercle vertueux qui suppose communication et échanges entre les 2 services pour répondre à un seul et même objectif : la production de contenus qui répondent aux attentes des différentes cibles de l'entreprise.
Lire, sur le même sujet : https://bk.finaxim.fr/blog/pour-quelles-raisons-aligner-sa-strategie-commerciale-et-marketing/
Pour faire un parallèle, on peut dire que le Sales Enablement consiste pour une équipe commerciale à adopter une approche Inbound Sales, comme le font ses homologues du marketing dans leur approche d'Inbound Marketing.
Grâce au Sales Enablement, les équipes commerciales travaillent dans le cadre d'un processus optimisé, de sorte qu'il leur fournisse les informations les plus pertinentes pour mener des conversations utiles qui apportent une véritable valeur ajoutée aux clients.
L'alignement des services est d'autant plus nécessaire que si vous souhaitez suivre cette stratégie, vous allez devoir associer les responsables marketing et commerciaux pour alimenter une plateforme capable de regrouper la gestion du contenu, l’engagement des clients, les statistiques et les supports de formation dont les commerciaux ont besoin…
3. Un outil mais pas que…
Un outil de Sales Enablement est une plateforme ou un système qui a pour but d'apporter de la visibilité tout au long du cycle de vie d’un contenu commercial.
Idéalement, l'outil est doté d'un système puissant pour faire des requêtes, évaluer la performance des contenus et synchroniser l'ensemble des retours. Cet outil crée une boucle vertueuse entre le service marketing, le service commercial et les clients. Ce qui permet aux 2 équipes de suivre la performance du contenu, de sa publication à sa présentation en clientèle.
Pour autant, avant de parler outil, la stratégie de Sales Enablement peut déjà aider votre équipe commerciale à performer, quelle que soit sa taille.
Il suppose en grande partie d'être vraiment à l'écoute des besoins de vos acheteurs, d'associer vos équipes marketing et commerciales, et de capitaliser sur les retours du terrain pour mettre à jour régulièrement les informations : la clé d'un bon ROI !
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#### Salon du temps partagé 2019 : En savoir plus sur le temps partagé
À l'occasion du Festival du Temps Partagé, découvrez le témoignage d'Emmanuel De Premont, fondateur de Finaxim. Tournée en 2019.
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#### Se mobiliser pour recruter dans « les métiers en pénurie »
L’Unedic et le Credoc ont exploré les solutions avancées par diverses branches professionnelles pour faire face à la pénurie de certains métiers. Former des jeunes ou adapter les compétences existantes se fait avec créativité et concertation entre les différents acteurs.
Dans le secteur du bâtiment, les responsables d’entreprises peuvent réaliser un stage « démarche compétence » pour rendre leurs offres d’emploi plus attractives et personnaliser leur référentiel métier.
Dans le secteur du froid, le projet « Formfroid » permet de développer les niveaux de qualifications de techniciens avec l’établissement d’un programme sur mesure.
Le secteur de la propreté fait quant à lui le pari de la certification professionnelle de qualification.
Source : « besoins de main-d’œuvre» (BMO) enquête de l’Unedic et du Credoc
#### SEO pour les PME : comment être visible sur google sans exploser son budget ?
Être visible sur Google est essentiel pour les petites et moyennes entreprises (PME) désireuses de se démarquer dans un marché compétitif. Pour un Directeur Marketing de PME, être visible sur Google sans exploser son budget est un défi quotidien. Le SEO pour les PME, ou référencement naturel pour les PME, offre des stratégies accessibles pour améliorer cette visibilité sans nécessairement augmenter le budget. Chez Finaxim, nous accompagnons toutes sortes d'entreprises dans le développement de leurs activités grâce à notre expertise en SEO.
Comprendre les bases du référencement naturel
Le référencement naturel repose sur l'optimisation des contenus pour qu'ils soient bien positionnés sur Google. Cela implique la sélection de mots-clés pertinents et leur intégration naturelle dans vos pages web. Cette démarche est cruciale pour attirer un trafic organique qualifié vers votre site.
Divers facteurs influencent le classement sur Google, tels que la qualité du contenu, la structure du site et l'utilisation de balises HTML appropriées. Nous recommandons d'adopter une approche holistique afin de prendre en compte tous ces éléments dans vos stratégies SEO.
Stratégie de contenu pour booster votre SEO
Un contenu pertinent et qualitatif est fondamental pour toute stratégie de SEO réussie. Il convient donc de rédiger Rédigez des articles qui répondent aux besoins de votre audience cible et d’intégrer les mots-clés stratégiquement. Les titres doivent être accrocheurs et refléter fidèlement le contenu de l'article.
Utiliser une variété plusieurs types de formats, comme des blogs, vidéos ou infographies, peut également renforcer l'engagement utilisateur. L'ajout de contenus réguliers contribue à maintenir l'intérêt des visiteurs tout en améliorant le classement SEO de votre site.
Importance des outils SEO abordables
Investir dans des outils SEO peut sembler coûteux, mais il existe des options budgétaires qui offrent des fonctionnalités avancées pour analyser et optimiser votre performance. Ces outils vous aident à identifier les meilleures pratiques à adopter pour améliorer votre visibilité.
Parmi les fonctionnalités utiles, on retrouve l'analyse des mots-clés, le suivi du positionnement, et l'évaluation de la stratégie de backlinks. Utiliser ces outils permet de mieux comprendre les performances actuelles de votre SEO et d'identifier des opportunités d'amélioration.
Comment optimiser son site pour Google ?
L'optimisation technique est un autre pilier crucial du SEO. Elle comprend l'amélioration de la vitesse de chargement du site, la mise en place d'une structure de liens internes efficace et la garantie d'une expérience utilisateur optimale.
Il est vital d'assurer que votre site est mobile-friendly, car Google favorise les sites adaptés aux mobiles dans ses résultats de recherche. Vous pouvez aussi améliorer l'expérience utilisateur avec des temps de chargement rapides et une navigation intuitive.
L'impact des balises HTML sur le SEO
Les balises HTML jouent un rôle clé dans le SEO, notamment les balises titre, méta descriptions et alt pour les images. Elles renseignent Google et les utilisateurs sur le sujet de vos pages, ce qui aide à la compréhension et au classement.
N'oubliez pas de vérifier la présence de vos mots-clés principaux dans ces balises, ainsi que dans le contenu principal. Une structuration claire avec des balises
Rôle crucial des backlinks
Les backlinks, ou liens entrants, demeurent importants jouent également un rôle clé pour renforcer l'autorité de votre site aux yeux de Google. Obtenez des liens de haute qualité en publiant des contenus de valeur que d'autres voudront citer. Cela contribuera à établir votre crédibilité.
Nous conseillons d'éviter les tactiques d'acquisition de liens douteuses qui pourraient pénaliser votre site. Concentrez-vous sur la création de partenariats naturels et réciproques pour maximiser l'effet bénéfique des backlinks.
Adapter votre stratégie SEO selon votre budget
Pour une PME ou TPE, maximiser le retour sur investissement dans le SEO nécessite une planification soignée. L'efficacité passe par une allocation d’une distribution judicieuse des ressources disponibles, en priorisant les actions ayant un impact direct sur la visibilité de votre entreprise.
Connaissez bien votre audience cible pour concentrer vos efforts là où cela comptera le plus. Des études de marché simplifiées peuvent révéler des insights précieux sur le comportement et les préférences de votre public, guidant ainsi votre stratégie SEO.
Optimiser le rapport coût-efficacité
Simplifiez votre stratégie en misant sur quelques actions clés initiales, telles que l'optimisation du contenu et la surveillance continue de votre positionnement. Ces premières étapes poseront les fondations d'un référencement naturel durable.
Au fil du temps, ajustez vos méthodes en fonction des résultats obtenus et définissez de nouvelles priorités. Développez des relations authentiques avec votre audience pour encourager l'engagement organique.
Monitoring et évaluation réguliers
Assurer un suivi régulier des performances est vital pour ajuster votre stratégie en conséquence. Utilisez les outils d'analyse pour vérifier si votre site progresse dans les classements de recherche et détecter les potentielles anomalies.
Une évaluation constante aidera votre PME à rester adaptable face aux évolutions de l'environnement numérique, tout en garantissant que chaque euro investi génère un maximum de retours.
Établissez des objectifs clairs pour orienter vos efforts SEO.
Analysez régulièrement les métriques pour suivre vos progrès.
Priorisez les stratégies peu coûteuses mais efficaces.
Misez sur la qualité plutôt que la quantité pour le contenu.
Diversifiez les types de contenus pour capter différentes audiences.
#### Signature d'un partenariat entre Finaxim et CCI LYON METROPOLE Saint Etienne Roanne
Finaxim est fier d’accompagner la CCI LYON METROPOLE Saint Etienne Roanne pour renforcer les besoins en compétences des entreprises de son territoire.
La solution du temps partagé permet d’apporter une réponse pertinente et adaptée aux besoins des Entreprises !
Notre partenariat a été motivé par les valeurs communes qui nous font grandir chaque jour !
Apporter des solutions sur mesure aux Entreprises,
Proposer des alternatives cohérentes face aux nouveaux enjeux économiques,
Participer au rayonnement de la Métropole Lyonnaise...
Merci à la CCI LYON METROPOLE Saint Etienne Roanne de nous faire confiance pour relever les défis de nos entreprises et leur assurer une croissance rapide.
Merci également aux équipes de la CCI LYON METROPOLE Saint Etienne Roanne et de Finaxim pour le travail accompli.
Vous, dirigeants, qui ne disposez pas en interne de ressources avec un tel niveau d’expérience et de compétences...Capitalisez sur notre présence parmi vos équipes et contactez-nous directement !
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#### Site web : un cycle de vie particulier ?
Si l’étape de création d’un site web est assez claire, ce qui suit sa mise en ligne est beaucoup plus flou pour la plupart d’entre nous. Pourtant, le succès d’un site est un travail de longue haleine. Publier un site web, même très réussi à sa création, n‘est plus suffisant pour assurer ses résultats pendant des années. Aujourd’hui un site web doit être suivi. Non seulement pour assurer son succès (fréquentation, génération de leads, …) mais aussi tout simplement pour lui éviter d’être piraté. Les objectifs de la maintenance sont donc de :
faire en sorte que le site fonctionne
le rendre ou le garder efficace d’un point de vue marketing
rester en conformité avec une réglementation changeante
rendre les agressions inopérantes
augmenter sa durée de vie afin de rentabiliser l’investissement
Ces opérations parfois complexes sont désormais un impératif absolu pour toutes les entreprises. Même les TPE. La question n’est donc plus dois-je maintenir mon site, mais comment s’y prendre et quel budget y consacrer et quel dispositif dois-je mettre en oeuvre ?
Des compétences variées
La maintenance d’un site mobilise les compétences que lors de sa création : graphiste, agence web ou ESN, rédacteur référenceur, hébergeur.
Travailler avec du personnel interne ou externaliser la maintenance
Il n’y a ici pas de réponse toute faite. Cela va dépendre de la taille de votre entreprise, de votre temps disponible et de vos compétences internes. Pour les PME où le temps manque toujours, je recommande de nommer un référent en interne qui pilotera une équipe de prestataires et qui les fera travailler ensemble.
Budget
Le budget dépend largement de vos ambitions. Je conseille toutefois d’accorder une enveloppe annuelle minimum représentant 10% du budget de la création du site. Ainsi, si la création de votre site a coûté 20K€ tout compris, le budget annuel minimum est de 2k€.
Quels axes travailler ?
Pour vous aider dans cette étape parfois complexe, voici une check-list des points à aborder dans la maintenance d’un site internet.
Le suivre
mesure de l’audience
mesure régulière des temps de chargement des pages
être averti si le site n’est plus accessible
En assurer la promotion
réseaux sociaux
référencement
emailing
L’animer
produire du contenu régulièrement
mettre en place des formulaires pour générer des échanges avec vos visiteurs (téléchargement, demande de devis, etc.)
Le sécuriser
mise à jour régulière du site (ex: mise à jour de WordPress et de ses plugins)
appliquer immédiatement les mises à jour de sécurité,
passage en HTTPS
faire des sauvegardes régulières
faire auditer par un tiers la sécurité du site et de ses données
Être en conformité avec les réglementations
comprendre et appliquer le règlement général sur la protection des données (RGPD)
tenir à jour les registres de traitements de données
veiller aux cookies et aux données personnelles
Le faire évoluer techniquement:
le rendre accessible aux personnes handicapées
le mettre à jour en fonction des nouveautés des navigateurs
le site doit rester lisible sur ordinateur, mais aussi sur tablette et mobile,
faire en sorte que les pages se chargent rapidement
vérifier que le serveur d’hébergement est à jour
faire des choix technologiques simples et pérennes
diminuer son empreinte écologique
Frédéric HOVART
Globalis media systems - Accélérateur de projets digitaux
/systeme-information/problematique-ecoconception-web/
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#### Soft skills ? Pourquoi le DAF doit-il aujourd’hui en posséder ?
Le poste de Directeur Administratif et Financier a évolué. Un DAF doit posséder la technique due à son métier mais aussi des soft skills. Lesquelles ?
Car oui, il est bien loin le temps où le Directeur Administratif et Financier (DAF) exerçait sa technicité dans son pré carré, en marge des autres services de l’entreprise. D’abord, parce que la façon de conduire une entreprise a évolué.
En quelques années, les entreprises sont passées d’un mode de management pyramidal caractérisé par une organisation très verticale, allant de pair avec un cloisonnement des différents services, à un management plus collaboratif, horizontal, mêlant au contraire des collaborateurs issus de plusieurs départements de l’entreprise autour d’un même projet.
Ensuite, parce que le DAF occupe un poste stratégique qui le place de facto en relation avec d’autres services de l’entreprise. Le cliché du DAF dans sa tour d’ivoire a vécu, place au collaborateur aux compétences comptables et financières éprouvées, mais avec de nouvelles qualités, pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et demain.
1. Le DAF doit répondre à de nouveaux enjeux
De plus en plus d’entreprises fonctionnent désormais en mode projet ; des collaborateurs de différents services sont ainsi associés pour conduire et mener à bien la sortie d’un nouveau projet/services. Mais il peut aussi s’agir, par exemple, d’installer un nouvel outil informatique qui concerne les différentes fonctions support de l’entreprise. Dans ce cadre, le DAF a la compétence financière pour valider ou orienter les choix. Sa fonction stratégique l’amène à échanger avec les autres collaborateurs de l’entreprise pour mener un travail collaboratif.
On attend désormais de lui de posséder des qualités de communicant, une qualité pas forcément jugée prioritaire autrefois, mais qui compte aujourd’hui.
Autre évolution du métier de DAF : le management. Les entreprises cherchent aujourd’hui des profils financiers aux compétences techniques validées, mais aussi capables d’encadrer et motiver des équipes.
Les compétences du DAF ne sont plus seulement comptables et financières, il doit savoir intégrer des outils numériques (automatisation, intelligence artificielle) plus complexes, et conduire le changement au sein de ses équipes. Une évolution qui nécessite un savoir-faire « humain » dans les relations au travail.
Pour ces raisons, les entreprises rencontrent des difficultés pour recruter leur futur DAF. Elles attendent de lui qu’il possède ces fameuses « soft skills ». Mais que désigne-t-on exactement par ce terme ?
2. Qu’appelle-t-on « soft skills » ?
En opposition aux « hard skills » qui désignent un savoir-faire purement technique, les « soft skills » elles font référence au savoir-être.
On exigera ainsi d’un DAF qu’il ait non seulement les prérequis techniques pour remplir sa mission (le « hard »), mais qu’il fasse aussi preuve de qualités comportementales, culturelles et sociales adéquates (le soft »).
Dans quel but ? Celui de pouvoir échanger naturellement avec d’autres collaborateurs de l’entreprise, adapter son discours suivant ses interlocuteurs (qu’ils soient ou non expert en comptabilité-finance !), prêter attention à l’humain, faire preuve de créativité et de curiosité intellectuelle, sans oublier une touche de sens critique.
Ce sont ces qualités que recherchent les entreprises. Idéalement, un DAF possède à la fois des compétences techniques, mais aussi ces fameux attributs qui lui permettront d’être à l’aise dans les relations sociales en entreprise, à la fois dans ses équipes et avec les autres services. Des qualités qui nécessitent une grande souplesse d’esprit et une agilité intellectuelle.
Parce qu’il doit affronter au quotidien de nouveaux défis : manager, incarner un leadership pour conduire des collaborateurs, interagir avec les Ressources Humaines, être pédagogue et imaginatif, intégrer dans ses équipes la transformation digitale, le DAF doit posséder des soft skills.
Et c’est précisément la complémentarité entre les qualités « hard » et « soft » qui fondent aujourd’hui sa valeur. Pour tout professionnel des métiers de la comptabilité et des finances désireux d’incarner le DAF que l’on veut absolument recruter, il n’est plus possible de faire l’impasse sur les « soft skills ». Des qualités qui ne figurent dans aucun manuel, mais dont l’entreprise ne peut plus aujourd’hui se passer !
Vous recherchez un DAF expérimenté avec des soft skills ?
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#### Sortir d’une grève : un enjeu social … mais aussi humain !
Mesurer les ressorts humains déterminants dans la gestion et la sortie de cette crise.
Une grève est un mouvement sociale qui prend sa source dans les conflits. Tout a commencé par le refus de nos deux DP (1 x CGT et 1 x CFDT, tous deux élus depuis plus de 5 ans) de signer l’accord de NAO (1) sur les augmentations annuelles, pourtant conclues sur un budget global de +2,7% dans un contexte d’inflation de 1,0% (en 2017), et qui reprenait pour partie des propositions de chacune des organisations syndicales.
Nous sommes dans une entreprise de chaudronnerie de précision de 150 salariés, située dans le centre de la France, et appartenant à un groupe nord européen de plus de 20000 salariés dans le monde. Le climat social y est plutôt apaisé, les prochaines élections étant prévues dans 6 mois.
Toujours est-il qu’à la suite du désaccord sur les NAO, l’élu CFDT décide d’appeler à un mouvement illimité de débrayages à raison de 2 x ½ heure par jour, en vue d’obtenir une prime exceptionnelle pour tous au motif que l’activité a été particulièrement soutenue tout au long de l’année, avec de nombreuses heures supplémentaires effectuées, dans les ateliers notamment.
Le mouvement enregistre au premier jour un taux de grévistes de 35% (principalement dans les ateliers, mais aussi quelques cadres), puis chute rapidement après une semaine, pour tomber à 7% au bout de 6 semaines, à l’issue desquelles l’élu CFDT décide de mettre fin au mot d’ordre de grève, sans avoir obtenu de résultat. Depuis lors le climat social est revenu totalement apaisé.
Ce qui ici intéressant, c’est de mesurer les ressorts humains qui ont prévalu tout au long de ce mouvement de grève, car ils ont été déterminants dans la gestion et la sortie de cette crise.
Les motivations des acteurs
L’élu CFDT à l’origine du mouvement s’est dans un premier temps campé sur une question de principe : les affaires allaient très bien et, même si les augmentations proposées étaient bonnes à prendre, seule pour lui une prime d’exception marquerait une année exceptionnelle. En arrière-plan, il souhaitait aussi, à 6 mois d’un nouveau scrutin électoral, affirmer son leadership, lequel était assez contesté y compris dans l’équipe de production dans laquelle il travaillait.
L’élu CGT avait refusé de signer le PV de NAO par solidarité avec son collègue CFDT, mais en coulisse il se reconnaissait satisfait du résultat de ces négociations. En fait, outre son métier de soudeur dans l’entreprise, il avait par ailleurs sa propre petite exploitation agricole et c’est son « bon sens paysan » qui lui a dicté de ne pas suivre le mot d’ordre de grève de la CFDT. Il estimait tout simplement que l’entreprise avait accordé ce qu’elle pouvait après plusieurs années qui avaient été difficiles.
Le site connaissait sa 1ère grève depuis 5 ans, avec une nouvelle Direction en place depuis seulement 18 mois, et donc pas encore totalement « assise ». La hiérarchie du groupe a eu à cœur de soutenir la direction du site dans ce qui était sa toute première épreuve sociale, d’autant que le groupe ne voulait pas que ce mouvement d’humeur se propage à ses autres sites français.
Les RH étaient dirigées par un DRH à temps partagé, donc externe à l’entreprise et qui pouvait ainsi gérer la crise sans pression ; au pire il aurait facilement pu servir de fusible pour protéger le Directeur du site, ce qui n’a pas été nécessaire.
L’accompagnement du mouvement de grève
DRH et Directeur du site n’ont jamais perdu le contact avec les deux élus. Chaque matin le DRH discutait autour d’un café avec l’élu CFDT notamment, occasion de faire le point sur le suivi du mouvement ainsi que les intentions du groupe (qui restaient fermes). Rapidement la discussion est venue sur « comment arrêter la grève » et la position délicate de l’élu CFDT d’autant que son collègue lui avait ôté tout espoir de rejoindre le mouvement.
L’élu CFDT communiquait assez peu aux grévistes, d’autant qu’il n’avait aucune avancée à annoncer, et se retrouvait assez logiquement de plus en plus isolé. De son côté la Direction avait bien sûr communiqué à l’ensemble des salariés l’issue de la NAO et les principes d’application des augmentations à l’intérieur du budget de 2,7%, sans omettre de remercier les deux élus pour ce résultat même s’ils ne l’avaient pas entériné par leur signature. Par la suite le DRH s’est assuré que les managers relayaient au niveau de leur équipe ce que représentait ce niveau d’augmentation, de façon à distiller le message sans nécessité d’insister via une communication plus institutionnelle qui aurait mis encore plus l’élu CFDT en porte-à-faux.
Quelques enseignements
Il ne s’agissait certes pas d’une grève dure comme il y en a quelquefois, mais elle a justement permis de mettre en exergue quelques clés relatives à la gestion de crise.
D’abord bien se connaître entre élus et Direction : même si les interlocuteurs des deux DP étaient relativement nouveaux pour eux (nous l’avons dit pour le Directeur du site, mais le DRH aussi n’intervenait dans l’entreprise que depuis quelques mois), des échanges et discussions informelles régulières avaient lieu, en dehors des instances « classiques » (CE, CHSCT). Du coup à aucun moment les uns ou les autres n’ont pu se sentir personnellement mis en cause.
Respecter toutes les parties prenantes a aussi été essentiel : ne pas chercher à stigmatiser l’élu CFDT, ne pas non plus « trop en faire » vis-à-vis de celui qui était resté en dehors du mouvement.
Rester aussi à l’écoute, et seulement à l’écoute, de ce que des salariés, grévistes ou non, pouvaient çà et là dire de la situation.
Rester clair sur ses positions et intentions, sans chercher à manipuler ni surenchérir : jamais l’élu CFDT n’a pu se bercer d’illusion ni craindre une remise en cause de ce qui avait été au moins acquis lors des NAO.
Enfin penser à ménager l’avenir : les deux élus allaient remettre bientôt leur mandat en jeu, et au fond cette crise ne devait pas faire oublier le fait que le dialogue social restait de qualité et garant de possibilités de négociations à venir.
Pierre ROSIUS, DRH à temps partagé
(1) NAO : Négociation Annuelle Obligatoire
Autres sujets d'intérêt :
/ressources-humaines/cles-pour-coacher-la-generation-z/
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#### Sourcing International : les Dernières tendances économiques
Sourcing international : les tendances économiques au troisième trimestre 2020
Le COVID-19 a eu un impact sur les comportements du marché économique mondial considérable. Ainsi, les tendances de sourcing international au niveau des acheteurs B2B sont fortement influencées et liées au domaine médical pour tout le matériel adéquat : masque de protection, gel hydroalcoolique, papier hygiénique, médicaments, etc. Pourtant, on constate des évolutions sur d’autres secteurs économiques, comme les céréales et grains, le textile ou encore le tabac ou l’alcool. Où en est-on du sourcing international au troisième trimestre 2020 ?
Tendance 3e trimestre 2020 du sourcing international
Identifier les meilleures sources d’approvisionnement est devenu un facteur essentiel de compétitivité pour les industriels et les grands acteurs de la distribution. Ainsi, on constate une forte croissance de la demande pour des matériels de lutte contre l’épidémie de Covid-19 cette année 2020 et ce dés le premier trimestre.
En effet, par rapport au 2e trimestre 2019, les équipements et articles jetables pour la médico-chirurgie, et le matériel médical au sens large ont connu de fortes demandes dans toute l’Europe. Par la même, les produits permettant de gérer les conséquences de l’épidémie ont également fait l’objet de forts volumes de recherches et figurent dans le top 10 des produits les plus recherchés dans le monde :
La demande de masques de protection a été multipliée par 200 ;
Le PET (Polyethylene Terephthalate), matière utilisée dans la fabrication de films plastiques a vu sa demande multipliée par 12 ;
Les produits de nettoyage et d’entretien industriels, les équipements de sécurité et de protection au travail ont vu la demande multipliée par 6.
Par conséquent, de nombreux fournisseurs dans ces secteurs d’activité ont vu leurs commandes exploser au risque de saturer leurs capacités de production. Ces activités de recherche B2B émanaient principalement d’Europe, de la Belgique et des Pays-Bas gagnant ainsi 3 points de classement dans les pays qui recherchent le plus dans le sourcing international.
Parmi les recherches de fournisseurs, certains pays européens ont aussi gagné des points comme l’Allemagne, le Portugal et les Pays-Bas, qui gagnent 1 point de classement alors même que la France en perd un. Malgré cette petite perte d’intérêt dans le sourcing international, la France reste malgré tout dans le top 3 des fournisseurs internationaux.
On constate néanmoins une reprise d’activité économique sur certains marchés telle que la demande en céréales et grains qui fait +32 % au troisième trimestre 2020, le textile + 38 % et les services logistiques +39 %.
Sourcing textile 2020, les bouleversements
L’effet coronavirus modifie considérablement les marchés économiques dans le monde. Le marché du textile est lourdement touché par cette pandémie mondiale avec des livraisons suspendues, des frontières bloquées, des productions ralenties, voire stoppées, et des magasins fermés.
De ce fait, le géant chinois affiche une baisse historique dans ce secteur habituellement réajusté à la baisse deux fois par an, mais restant largement à son avantage. Or, le secteur du textile n’enregistre que 0,7 % de croissance du côté de ce fournisseur imposant, à l’avantage d’autres pays comme la Turquie et le Maghreb avec le Maroc et la Tunisie jusqu’au deuxième trimestre 2020 dans ce sourcing international. L’ensemble des fournisseurs européens ont quant à eux enregistré une croissance de 3,7 %.
Au jour du relevé des tendances du sourcing international pour le troisième trimestre 2020 dans le textile, les espoirs du Maghreb s’effondrent. En effet, « si l’urgence d’un redéploiement hors de Chine des stratégies de sourcing international a été la priorité des supply chains managers au début de la crise, la situation actuelle a changé. Tous les pays et tous les maillons de la chaîne sont touchés : tisseurs, fabricants, assembleurs, distributeurs…
D’autant que vient s’ajouter l’impact sur les coûts de transport international, et particulièrement des taux de fret aérien qui battent des records atteignant jusqu’à 7 € du kilo à destination des États-Unis. C’est peut-être l’occasion de partenariats entre marques de multiples pays, pour fabriquer et distribuer de manière mutualisée des produits somme toute pas si différents les uns des autres ? »
On observe donc en cette année 2020 de profondes mutations des stratégies de sourcing internationales. « Les anciennes politiques sourcing, qui consistaient à passer régulièrement d’une zone de sourcing low cost à une autre, semblent être remises en cause.
La cartographie du sourcing n’est plus basée sur une approche géographique et sur la recherche continuelle de prix les plus bas, mais sur une demande croissante à développer plus d’agilité dans l’approvisionnement et de transparence dans la fabrication des produits du textile-habillement.
Ces changements structurants forcent les entreprises à revoir complètement leurs politiques sourcing, pour aller vers un sourcing plus customer-centric. La donne actuelle nécessite également, pour les acteurs de la filière, de se familiariser avec les nouvelles technologies et les solutions innovantes, allant dans le sens d’une digitalisation croissante du sourcing. »
De ce fait, des pays émergents apparaissent sur le marché comme le Bangladesh, la Turquie, le Vietnam ou encore le Pakistan. Au sens plus large, une nouvelle cartographie mondiale des approvisionnements textile se dessine.
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#### Subventions pour PME : comment maximiser vos aides financières pour innover et développer votre activité ?
Face à des coûts en constante augmentation et à des exigences croissantes en matière d'impact environnemental, de nombreux dirigeants d'entreprise recherchent des solutions pour alléger leur budget tout en innovant. Les subventions pour entreprises représentent alors des opportunités cruciales, en particulier les subventions PME, qui aident à financer les projets de développement. Toutefois, malgré leur potentiel, ces aides demeurent souvent méconnues acteurs économiques.
Dans cet article, nous vous expliquons avec l'éclairage de Simon Pauze, DAF Finaxim, les types de subventions disponibles, comment identifier celles auxquelles vous êtes éligibles et comment les entreprises peuvent en bénéficier pour atteindre leurs objectifs et améliorer leur compétitivité.
Les grandes catégories de subventions accessibles aux entreprises
Une subvention est un financement octroyé par un bailleur public ou parapublic (comme une collectivité ou un organisme gouvernemental) pour soutenir un projet spécifique. Contrairement à un prêt, elle n'est pas remboursable, mais elle est toujours conditionnée à un objectif précis. Par exemple, une entreprise peut recevoir une subvention pour augmenter sa capacité productive, réduire son empreinte écologique ou innover. Le demandeur doit respecter les critères définis par l’organisme, tels que des résultats mesurables, pour garantir l’utilisation optimale des fonds publics.
Les principaux projets vecteurs de subvention sont tous liés à l'ajout de valeur pour le territoire donné :
L'écologie
L'innovation et la recherche
Les transports
La santé
L'emploi
L'export
L'économie circulaire
Le développement économique
Quels sont les critères d’éligibilité pour bénéficier d'une subvention ?
Les types d'entreprises qui peuvent bénéficier de subventions sont nombreux et variés, en fonction des objectifs de chaque programme de financement. Voici quelques catégories d'entreprises qui peuvent être éligibles :
PME : De nombreuses subventions sont spécifiquement destinées aux PME, notamment pour les aider à financer des projets d'innovation, de transition énergétique, de recherche et développement (R&D) ou de digitalisation.
Entreprises en phase de création : Les jeunes entreprises, startups ou entreprises récemment créées peuvent bénéficier de subventions pour les aider à démarrer leur activité, financer leurs premières étapes de développement ou structurer leurs projets.
Toutes les entreprises engagées dans la transition énergétique (indépendamment de leur taille) : les Certificats d'Économies d'Énergie (CEE) sont un dispositif mis en place par l’Etat pour les entreprises, incitant à réaliser des travaux d'efficacité énergétique, comme l'isolation ou le remplacement de chaudières. Ce mécanisme incite les entreprises dites "obligées" (notamment les fournisseurs d'énergie) à acheter des certificats pour respecter des objectifs imposés par l'État. En parallèle, des primes CEE sont versées pour financer ces travaux, par exemple pour l'isolation des combles ou l'installation de chaudières performantes. Ces primes sont des aides financières offertes par les entreprises concernées. En complément, des subventions peuvent être octroyées par des organismes comme l'ANAH (Agence Nationale de l'Habitat) ou des collectivités locales pour financer certains projets, augmentant ainsi l'accessibilité financière à la transition énergétique, ou encore l’économie circulaire.
Les avantages de ces subventions pour les entreprises : montants et opportunités
Les subventions offrent donc des opportunités financières qui peuvent transformer les projets d'une entreprise. En effet, ces aides permettent non seulement de financer une partie des investissements nécessaires pour des projets innovants mais elles peuvent aussi contribuer à améliorer la rentabilité et la compétitivité des entreprises. L'enjeu est de bien cerner les possibilités offertes par ces aides, en général méconnues. Les montants alloués par les subventions peuvent être substantiels.
Voici quelques exemples :
- Création d’une fonction export dans une PME afin d’attaquer de nouveaux marchés internationaux : 100 000 €
- Création d’une comptabilité analytique d’un CFA afin d’obtenir des subventions d’une Région : 1 150 000 €
- Subvention liée à l’importation de matière première : 480 000 €
Les certificats CEE peuvent aussi être optimisés pour améliorer le montant des subventions. Beaucoup d’entreprises ignorent qu’elles peuvent percevoir des sommes considérables grâce à ces aides. "C’est un outil formidable qui, correctement utilisé, permet d’atteindre ses objectifs énergétiques", souligne Simon Pauze.
Comment demander et obtenir des subventions pour votre entreprise ?
La règle d’incitativité est un critère clé pour bénéficier des subventions. En effet, un projet ne peut pas être subventionné s’il a déjà démarré. Avant de lancer un projet, en cas de besoin de financement, il est impératif de faire une demande de subvention. Ce processus est essentiel pour être éligible à ces aides.
Le processus pour obtenir une subvention suit plusieurs étapes :
1- Audit des subventions disponibles pour l’entreprise
Il est important de vérifier les subventions disponibles, car les budgets des régions peuvent impacter leur attribution. "En cas de baisse de budget régional, certaines subventions peuvent être réduites, ce qui limite le nombre d’entreprises subventionnées", explique Simon Pauze.
2- Numérotation des critères d’éligibilité du projet
L’instruction du dossier peut prendre entre quelques semaines et plusieurs mois, selon la complexité du projet et les critères d’éligibilité.
3- Montage du dossier de demande de subvention
L’obtention de ces aides passe par une démarche exigeante. En effet, le processus nécessite une grande rigueur. Selon l’expert, les entreprises doivent remplir des critères stricts (nombre de collaborateurs, forme juridique, chiffre d'affaires, etc.) et fournir une documentation détaillée : "Cela demande beaucoup de travail et de temps, mais aussi une vraie volonté organisationnelle".
Ces étapes permettent de garantir que le projet respecte les critères requis et d’optimiser les possibilités d’obtenir une subvention.
Il faut bien garder à l’esprit que, même si une entreprise remplit les critères d’éligibilité, seul le bailleur a pouvoir d’accorder ou de refuser la subvention selon le contexte politique, légal, économique, et social.
Pourquoi se faire accompagner par un expert Finaxim ?
Les subventions représentent donc des opportunités stratégiques pour les entreprises qui cherchent à financer des projets. Peu de dirigeants ont le réflexe de demander l’aide d’un DAF qui pourra les conseiller, et les accompagner tout au long de ce parcours. Pourtant, grâce à un soutien adapté et à une bonne connaissance des démarches, ces aides peuvent permettre aux entreprises de bénéficier de financements significatifs.
Simon Pauze est DAF avec plus de 15 ans d'expérience. Il aide les entreprises à optimiser leur performance financière, notamment à travers la gestion de la trésorerie, la recherche de financement et l’obtention de subventions. Passionné par la transition écologique, il accompagne également ses clients dans la mise en œuvre de projets de rénovation énergétique.
#### Table ronde : temps partagé et nouvelles formes d'emploi
Le réseau Oudinot a organisé le 17 juin 2014 une table ronde sur le thème des nouvelles formes de travail (temps partagé, management de transition, portage salarial, conseil, intérim management).
Finaxim y a participé pour faire valoir notamment le temps partagé pour les fonctions DRH et DAF.
Les échanges ont porté sur les thèmes suivants :
Quelles nouvelles formes de travail pour aujourd’hui et pour demain ?
Quelles complémentarités & quelles différences par rapport au « CDI Classique » ?
Et qui est concerné ?
L’objectif de la table ronde était de présenter, via des échanges entre représentants de ces nouveaux univers :
les différentes formes de travail dans leur finalité, et en particulier le travail à temps partagé et le management de transition,
leurs modalités d’organisation et juridiques,
les avantages et inconvénients,
les qualités recommandées pour vivre sereinement ces nouvelles formes de travail.
#### Télétravail : comment le mettre en place efficacement ?
En pleine crise sanitaire où le télétravail doit être favorisé en masse à la demande du gouvernement, comment s’organisent les entreprises ? Les différentes périodes de confinement, de couvre-feu et autres mesures d’urgence jettent le flou sur ce qui est réellement obligatoire ou non pour le travail à distance. On fait le point sur les mesures à mettre en place sereinement pour un télétravail à domicile réussi, mais aussi sur les nouvelles obligations faites aux entreprises en la matière.
Télétravail obligatoire en entreprise ?
Le gouvernement souhaite que le télétravail soit « la règle » et non plus une option pour les entreprises. Pour les entreprises récalcitrantes, il promet des sanctions. C’est pourquoi a été mis en place un protocole national pour assurer la santé et la sécurité des salariés en entreprise face à l’épidémie de COVID-19, afin d’accompagner les entreprises.
Fin octobre 2020, un nouveau confinement a été annoncé par l’exécutif qui à cette fois-ci a voulu être clair : « le télétravail doit être la “règle” et non une option pour les employeurs ». La ministre du Travail Élisabeth Berne a fait savoir qu’elle prévoyait des sanctions aux entreprises qui n’ont pas pris leurs dispositions quant à leurs salariés pour qui le télétravail est possible à 100 %. « La loi donne à l’employeur une obligation de protection de la sécurité et de la santé des salariés. Si 100 % des tâches peuvent être faites à distance, elles doivent être réalisées en télétravail. Les employeurs qui le refuseraient sans justification s’exposent à des sanctions ».
En parallèle, si des salariés ont l’impression qu’ils devraient être en télétravail et qu’ils ne le sont pas (…) ils peuvent saisir l’inspection du travail ».
Mais alors, le télétravail est-il vraiment une obligation pour les entreprises désormais ? Même si le gouvernement se veut ferme quant aux sanctions qui vont être prises envers les sociétés qui n’appliquent pas la règle du télétravail, il n’y a aucune obligation formelle dans les textes de loi. Comme l’a indiqué le Conseil d’État dans un avis daté du 19 octobre, le protocole anti-Covid n’a pas force de loi. La ministre du Travail a évoqué trois cas de figure autour du travail pendant ce confinement :
L’employé qui est en mesure de travailler à distance devra opter pour le télétravail 5 jours sur 5 ;
Ceux qui ne peuvent pas effectuer toutes leurs tâches à distance pourront se rendre sur le lieu de travail occasionnellement (bureau d’études, un ingénieur, un technicien ou un architecte qui ont besoin d’équipements spécifiques pour travailler). Ces activités sur site devront être regroupées pour limiter les déplacements ;
Ceux pour qui la présence sur le lieu de travail est indispensable, comme les métiers qui ne peuvent pas être réalisés à distance (commerçants, les salariés du BTP, les agriculteurs ou tous les intervenants à domicile ).
À défaut d’obligation explicite, le télétravail deviendra donc « quasi obligatoire » là où il peut techniquement être mis en place.
Instaurer le télétravail en entreprise
Le travail à distance peut être bénéfique tant pour l’employeur que pour le salarié. C’est pourquoi réussir cette étape clé s’accompagne de certaines mesures :
Connaître les besoins de ses salariés afin de définir un cadre de travail à distance qui convienne à chacun ;
Établir une charte de télétravail qui parle clairement des points clés à maitriser : les ressources matérielles mises à dispositions pour les salariés, les outils utilisés pour collaborer, le rythme du travail à domicile quotidien ou hebdomadaire, les devoirs et les droits de l’employeur ainsi que ceux des salariés, l’organisation technique mise en place, etc.
Faire un test défini dans le temps puis prévoir une analyse complète du dispositif.
Demander l’avis des salariés sur le dispositif pour l’améliorer. La communication est l’une des clés pour réussir à mettre en place le télétravail en entreprise.
Manager les salariés en télétravail pour qu’ils ne se sentent pas démunis et isolés. C’est la meilleure façon de booster la productivité des salariés à distance.
Travailler à distance : l’employeur peut-il refuser ?
Aujourd’hui, outre le protocole national en entreprise, c’est le Code du travail qui fixe la règle en matière de télétravail aux articles L1222-9 à L1222-11 du Code du travail. Qu’il soit occasionnel ou régulier, ce dernier doit être décidé via un « accord collectif » ou « dans le cadre d’une charte élaborée par l’employeur, après avis du CSE ». Faute d’accord de ce genre, le salarié et l’employeur peuvent formaliser un accord par tout moyen. L’employeur peut refuser d’accorder le télétravail à un salarié, mais doit motiver sa réponse. Un employeur peut donc tout à fait refuser une demande de télétravail d’un salarié.
Depuis le 17 mars et jusqu’à nouvel ordre, le télétravail doit être systématiquement privilégié. L’employeur doit donc démontrer que la présence sur le lieu de travail est indispensable au fonctionnement de l’activité. Avec le reconfinement et le discours désormais très clair du gouvernement en faveur d’un télétravail total, sa responsabilité en cas de refus pourrait être engagée.
Si l’employeur peut refuser le télétravail, il a aussi le pouvoir de l’imposer à ses salariés. C’est notamment possible, selon le Code du travail, en cas de « circonstances exceptionnelles ». Un motif qui peut aisément être invoqué pour le coronavirus et le confinement. L’article L. 1222-11 du Code du travail mentionne d’ailleurs explicitement le « risque épidémique » parmi les motifs pouvant justifier le recours au télétravail. Et ce sans même l’accord du salarié.
Sources : Editions-legislatives.fr/Qualtrics.com/Linternaute.com
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#### Télétravail : une opportunité pour repenser la culture du résultat
La plupart des experts et des observateurs du monde du travail sont d’accord sur l’idée que la pratique accélérée, voire imposée du télétravail pendant le confinement, va perdurer au-delà de la crise sanitaire mondiale que nous traversons. Pour autant, on aurait tort de penser que le télétravail se limite à donner les moyens techniques au salarié de travailler à distance. Loin d’être une solution miracle pour organiser l’activité autrement, le télétravail suppose, pour fonctionner efficacement, le partage d’une vision commune du travail entre managers et salariés. Il met aussi en lumière les pratiques managériales dépassées de « l’Ancien Monde » qui doivent pousser employeurs et salariés à trouver un nouvel équilibre.
La fin du « management visuel »
Le télétravail a pour premier effet de déstabiliser un management classique que connaissent la plupart des entreprises. Autrefois, dans des économies encore très industrialisées, un contremaître s’assurait de la bonne avancée des travaux en cours. Dans nos économies contemporaines, le manager s’est substitué au contremaître, pour surveiller, visuellement, que les équipes travaillent et avancent sur les priorités du moment.
Malheureusement, il arrive que dans certaines entreprises, le manager n’assure plus qu’une simple fonction de vérification du travail fini, oubliant sans doute l’essentiel : l’accompagnement du collaborateur dans sa tâche.
Finalement, l’entreprise contrôle ce qui a été produit, sans s’attarder sur le « comment » ; une erreur dont on s’aperçoit tardivement, en particulier lorsque le travail est mal fait.
En France, cette pratique managériale qui consiste prioritairement à contrôler les moyens dont dispose le manager (et pas les moyens du salarié pour faire correctement son travail) pour s’assurer que le salarié travaille effectivement, à donner naissance au culte du présentéisme. Pour le salarié, l’important est de se montrer présent au bureau, et longtemps. Une conduite routinière dont chacun s’accommode et qui permet au manager d’avoir le sentiment de contrôler visuellement la progression du travail. Or, en situation de télétravail, ce « management visuel » n’est plus possible et peut même déboucher sur des dérives…
Quel télétravail souhaiter ?
Pour pallier le contrôle visuel qui n’est plus possible en télétravail, les employeurs sont tentés d’accroître la pression sur leurs collaborateurs en leur demandant trop régulièrement où ils en sont. Une pression qui peut devenir du harcèlement pour le collaborateur, et qui s’avère contre-productive : perte de concentration, augmentation du stress, développement du sentiment qu’on ne lui fait plus confiance…
Durant le confinement, on a même observé un boom des ventes des outils de surveillance électronique. L’essentiel étant de vérifier que la personne travaille devant son ordinateur.
À contrario, une approche intelligente du télétravail est de mettre les salariés dans les meilleures conditions possibles pour qu’ils effectuent dans la sérénité leur travail. Cela suppose un changement d’attitude dans lequel l’entreprise s’attache enfin à l’essentiel : la culture du résultat. Le manager n’est plus seulement un inspecteur des travaux finis, mais devient un facilitateur du travail. Il change de méthode et fixe clairement ses attentes, fixe des points d’avancement réguliers, se montre disponible si son collaborateur le sollicite, et n’accorde d’importance qu’au résultat final obtenu, quel que soit le lieu et le moment où il a été réalisé.
Repenser la culture du résultat
Si le manager doit adopter un nouveau management, devenu évident en situation de télétravail, le collaborateur doit aussi se mettre au diapason. En effet, dans une situation de travail classique, il était habitué à faire du zèle présentiel, malheureusement souvent aux dépens de l’efficacité.
En télétravail, le collaborateur ne peut plus « tricher » en faisant mine, visuellement, d’être à 100% concentré sur sa tâche. Le télétravail impose de fait un seul juge de paix : le résultat.
Une attente aussi valable pour les points d’avancements réguliers ou encore la sollicitation d’une aide. C’est pourquoi, le télétravail nécessite de développer au sein des entreprises une véritable culture du résultat. En ce sens, le télétravail est une opportunité pour certains salariés de se remettre en cause et de ne plus confondre effort et temps passé.
Si l’on peut souhaiter la disparition progressive d’un « management visuel » inopérant, celui-ci peut se révéler intelligent dans un seul cas de figure : la pratique du « management baladeur », un concept plus intelligible sous le vocable anglais de Management By Wandering Around (MBWA). Soit la situation dans laquelle l’observation du travail aboutit à des propositions d’amélioration, pour travailler plus efficacement par exemple. Un changement des mentalités qui suppose d’exercer une observation bienveillante et non plus dans le seul objectif de sanctionner. Une pratique, et c’est bien dommage, qui ne sera plus possible dans le télétravail.
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Télétravail : comment le mettre en place
#### Télétravail en 2022 : les enjeux multiples et complexes à relever par les DRH & DAF
Nous sommes provisoirement sortis de la crise sanitaire avec une organisation du travail profondément bouleversée. Les entreprises qui étaient historiquement réticentes au télétravail ont évolué sur la question : parce qu'elles n'ont pas eu le choix pour assurer la continuité de leurs activités durant les périodes de confinement, et parce qu'aujourd'hui, la majorité des salariés approuvent le télétravail. Dans une enquête de l'Anact réalisée en 2021 (¹), le télétravail restait plébiscité par 96% des salariés.
Pourtant, si le travail hybride devient la nouvelle norme, la mise en place progressive du télétravail est loin d'être une sinécure pour les PME.
Les responsables en charge des ressources humaines et financières, les DRH et DAF des ETI, sont confrontés à des questions juridiques complexes et peinent à mettre en place une nouvelle organisation. En 1ère ligne de ce grand chambardement, DAF & DRH affrontent des enjeux complexes : de quelle nature sont-ils, que disent-ils de la transformation en cours de l'organisation du travail ?
1.INSÉRER LE TÉLÉTRAVAIL DANS UN CADRE JURIDIQUE
Démarrons par la définition que donne le Code du travail du télétravail : "Le télétravail désigne toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur, est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire, en utilisant les technologies de l'information et de la communication.". Par conséquent, le télétravail ne correspond pas à un travail itinérant, un travail nomade ou un travail à domicile (lui-même réglementé). Employeur et salarié doivent se mettre d'accord autour de règles communes fixées dans le cadre d'un accord.
Sur la base de quel cadre juridique signer cet accord ? En France, le législateur a superposé des lois successives pour encadrer le télétravail : accord cadre européen du 16 juillet 2002, ANI (Accord National Interprofessionnel) du 19 juillet 2005, loi du 22 mars 2012, ANI du 26 novembre 2020… La 1ère difficulté que rencontre un DRH est d'articuler entre eux les différents textes. Un mille-feuille juridique complexe à digérer et appréhender !
Et les exceptions ne manquent pas :
les dispositions légales prennent le pas sur les dispositions conventionnelles
les dispositions issues des ANI ne s'appliquent pas à tous les secteurs d'activités
les dispositions issues des ANI peuvent être écartées par 1 accord collectif d'entreprise ou assimilé
les dispositions issues de l'ANI du 19 juillet 2005 n'ont pas été abrogées par celles de l'ANI du 26 novembre 2020
l'ANI du 19 juillet 2005 ne s'applique qu'en cas de télétravail régulier
En outre, le Code du travail stipule que l'accord collectif ou la charte signée dans le cadre de la mise en place du télétravail doit préciser les conditions de passage en télétravail, mais aussi préciser les conditions du retour au travail sans télétravail. En clair, le passage au télétravail est un chantier qui nécessite des compétences juridiques et un savoir-faire dans la négociation entre les parties impliquées. Le Comité Social et Économique (CSE) est notamment consulté lorsque l'employeur décide de mettre en place une charte.
En plus du cadre strictement juridique, la mise en place du télétravail pose des questions d'ordre pratique à résoudre :
Comment organiser le contrôle du temps de travail ?
Comment réguler la charge de travail des télétravailleurs ?
Comment l'employeur peut-il satisfaire à son obligation de sécurité à l'égard des télétravailleurs ?
2. COMMENT BIEN ENCADRER LE TÉLÉTRAVAIL DES ÉQUIPES ?
On touche ici aux modalités pratiques d'organisation du télétravail. DRH & DAF ont intérêt à préparer avec professionnalisme le futur cadre de travail du salarié. La crise a révélé que ce sont les entreprises qui avaient déjà organisé le télétravail qui ont su rebondir le plus vite avec efficacité. Pourquoi ? Elles avaient déjà réfléchi aux moyens matériels et technologiques à mettre en œuvre pour organiser le télétravail, comme l'utilisation d'outils collaboratifs en ligne.
Oui, mais est-ce suffisant ? Non. Un des problèmes les plus épineux à résoudre concerne l'affaiblissement du lien de subordination juridique entre employeurs et salariés forcément induit par le télétravail. C'est une question de management cruciale à laquelle les DAF doivent apporter une réponse transparente : comment organiser le droit de l'employeur à diriger, contrôler et sanctionner le travail à distance ? Quelles sont les limites ?
Les réponses apportées par l'organisation à ces questions sont souvent révélatrices du style de management souhaité et imposé par la direction d'une entreprise. Quel degré d'autonomie accorder au télétravailleur dans un pays encore attaché à la culture du présentéisme (même si les choses évoluent rapidement ;-) ? Certaines entreprises ont fait le choix d'installer des outils de surveillance au détriment parfois de la responsabilisation des salariés… En 2022, le sujet est pris très au sérieux par la CNIL (Commission nationale de l'informatique et des libertés) qui rappelle aux employeurs que si le recours au télétravail implique l'utilisation d'outils permettant de s'assurer du bon suivi des tâches quotidiennes :
Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché. (Code du travail, art. L. 1121-1).
Rappelons aussi qu'en vertu de l’article L.4121 du Code du travail : " l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs." Or, de nombreuses études conduites durant les périodes de confinement ont démontré que le télétravail multiplie les risques de détresse psychologiques. Certains salariés ont très mal vécu l'isolement imposé par le travail à distance, la perte de lien social entre collaborateurs. C'est pourquoi les ressources humaines de l'entreprise doivent être capables de prendre des mesures de prévention favorisant le maintien du lien social dans l'entreprise.
L'organisation du télétravail doit tenir compte du facteur humain, mais ne peut réussir sans doter les travailleurs d'un matériel adapté et des ressources technologiques adéquates.
Une enquête en ligne menée par les cabinets Blackline et Censuwide (²) auprès de professionnels de la Finance a montré que le travail hybride est la 2e préoccupation des financiers, juste après la robustesse du bilan.
Mieux, 40,7% des DAF ont pour mission de s'assurer que les modèles de travail hybrides sont « productifs et efficaces » pour les 5 années à venir. Et pourtant il existe une réelle distorsion entre l'ambition affichée et les moyens alloués. Dans la même enquête, seuls 5,3% des financiers interrogés déclarent qu'ils investiront davantage dans des solutions technologiques pour soutenir les besoins de ce travail hybride…
Il y a donc un chantier majeur à mener : aux DAF & DRH de convaincre leur direction d'investir dans des outils adaptés à la pratique du télétravail !
3. SE DONNER LES MOYENS DE RÉINVENTER LE TRAVAIL
Tous les postes d'une entreprise ne sont pas télétravaillables. Dans le secteur industriel par exemple, le travail de production n'est pas faisable à distance. C'est au DRH de trouver le juste équilibre dans une même entreprise entre les salariés qui peuvent télétravailler 1 ou 2 jours par semaine, et ceux dont la tâche nécessite le présentiel.
Comment l'organisation peut-elle réussir à faire travailler ensemble des salariés obligés d’être présents dans l’entreprise, et des salariés en télétravail ?
Cette situation peut d'ailleurs nourrir des sentiments d'injustice et de jalousie entre collaborateurs d'une même entreprise… Le challenge est loin d'être simple à relever ! D'où la nécessité que nous avons mentionnée d'avoir un homme orchestre capable d'instaurer un dialogue social pour aboutir au meilleur accord d'entreprise possible.
C'est à l'entreprise de faire preuve d'agilité et de créativité pour favoriser des modes de relations ajustées, trouver des ressources adaptées aux situations nouvelles, en somme réinventer le travail de demain. Dans ce contexte, le rôle des managers est essentiel, puisqu'ils doivent permettre à leurs équipes à apprendre à travailler dans des espaces potentiellement inconciliables.
Dans une étude publiée sur le site de l'Apec (³), on apprend justement que dans le cadre du télétravail, 89 % des managers sont conscients du besoin d’évolution des pratiques managériales et 68 % souhaitent s’y former.
Les cadres/cadres dirigeants sont donc demandeurs pour faire évoluer leurs pratiques managériales. Et 62% des cadres seraient intéressés par des formations sur les bonnes pratiques et les retours d’expérience en matière de télétravail. C'est aussi au DRH de l'entreprise qu'il appartient d'accompagner le changement en encourageant par exemple la formation et en valorisant les bonnes pratiques qui remontent du terrain.
La réinvention du travail révèle des enjeux en matière de formation, de cohésion d'équipe, d'accompagnement au changement, d'accélération de la transformation digitale pour munir les collaborateurs d'outils performants… Ces enjeux auxquels sont confrontés les DRH & DAF sont bien tangibles, pour preuve le nombre de startups qui proposent aujourd'hui des solutions pour optimiser le flex-office et redonner l'envie aux salariés de se retrouver physiquement dans un espace d'entreprise accueillant, car vecteur de bien être.
Vous êtes dirigeant de PME ? Responsable RH & administratif ? Et vous avez besoin d'un professionnel expérimenté capable de vous faire passer un cap pour organiser le télétravail et le travail hybride au sein de votre entreprise ? Alors, contactez-nous, l'externalisation d'un DRH, d'un DAF ou d'un Manager de transition est une solution souple et flexible pour atteindre vos objectifs !
(1) Enquête du réseau Anact-Aract réalisée de février à avril 2021 auprès des télétravailleurs pour apprécier les évolutions des pratiques et leurs effets.
(2) Enquête en ligne « Finance nouvelle génération : les compétences indispensables à acquérir dès aujourd'hui pour assurer la croissance de demain ». 1.150 cadres dirigeants et professionnels de la finance en France et dans le monde interrogés entre le 27 août et le 9 septembre 2021. Source : https://www.daf-mag.fr/.
(3) Source : Apec, Le télétravail des cadres en temps de crise, décembre 2020
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#### Témoignage - Client et Expert Finaxim - Management de transition
Découvrez le témoignage de Olivier Chauchet - Finaxim et de son client Christophe Canu - DAF chez Demathieu Bard au sujet du management de transition
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#### Témoignage : Accompagnement DRH et coaching : l'exemple de Pharmalex
Découvrez le témoignage de Christian Katchourine - Finaxim et de son client Sophie Guillaume - Général Manager de Pharmalex à propos de son accompagnement DRH
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#### Témoignage de Moment Up, le temps partagé une solution adaptée pour les PME et ETI
Camille Brodagh, cofondateur et directeur général de Moment Up, partage son expérience enrichissante sur l’utilisation des offres du Groupe Finaxim pour lui et ses clients.
Moment up est un accélérateur d'entreprise qui accompagne les directions générales de PME - ETI dans l'identification et l'exécution de leurs options de croissance, de la croissance organique à la restructuration financière.
Camille Brodagh souligne l'importance des experts Finaxim dans des moments clés, que ce soit pour pallier temporairement l'absence d'un collaborateur clé de l'équipe ou pour apporter une expertise spécifique dans le cadre de missions pour l’un de ses clients.
La confiance accordée à Finaxim repose sur sa réputation solide et une offre parfaitement adaptée aux besoins spécifiques de Moment Up. Les avantages notables incluent la souplesse dans la mise à disposition des ressources, une expertise pointue et un coût maîtrisé.
Pour les entreprises qui découvrent cette forme de collaboration, Camille Brodagh encourage à débuter avec confiance, soulignant l'apport de valeur tangible à l'entreprise. L'interview vidéo complète offre un aperçu approfondi de la collaboration fructueuse entre Moment Up et Finaxim. A visionner sans tarder.
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#### Témoignage expert DAF à temps partagé - Danielle Urfer
Découvrez le témoignage de Danielle Urfer, DAF expert chez Finaxim, un témoignage répondant avec certitude à vos interrogations.
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#### Témoignages : le temps partagé vu par ceux qui le vivent au quotidien
Les avantages du temps partagé, ce sont encore ceux qui le vivent au quotidien qui en parlent le mieux. Pour cette raison, nous laissons la parole aux experts de notre groupe et à leurs clients.
Le temps partagé : une expertise sur le long terme
Pourquoi fait-on appel à un expert en temps partagé ? « Pour dénicher ce qu’on ne parvient plus à trouver en interne, une expertise pointue et un accompagnement sur le long terme, sans avoir à embaucher », explique Arnaud Lejeune, directeur général de Odyssey Messaging. Car, contrairement à une idée reçue, l’intervention d’une personne extérieure n’empêche pas de tisser des relations de longue durée. Brigitte Aubine, DRH à temps partagé au sein du Réseau FINAXIM, accompagne ainsi Globalis Media Systems et son directeur associé, Frédéric Hovart, depuis 9 ans, à raison d’une journée par mois. Une relation professionnelle devenue « amicale et durable ».
Un regard neuf sur l’entreprise
Cette présence a un autre avantage : elle permet de porter un regard neuf et objectif sur le fonctionnement de l’entreprise. « Au-delà de mon expertise RH, j’apporte un regard différent sur l’organisation », affirme Brigitte Aubine. Même son de cloche pour Arnaud Lejeune : « Avant, nous multiplions les process inutiles qui généraient du travail superflu. Eric [Defline, DAF à temps partagé au sein du Réseau FINAXIM] nous a aidé à travailler différemment. » Pour Didier Crozel, directeur général de Cimel Électronique, son contrôleur de gestion en temps partagé, David Bibard, apporte aussi « son expérience et ses contacts », ce qui lui permet d’être « force de proposition » et d’endosser « un rôle de conseil ».
Un véritable partenariat
Le recours au temps partagé s’apparente moins à une prestation qu’à un véritable partenariat. « Avec le temps, le prestataire en TP devient un partenaire de l’entreprise à part entière », souligne Sophie Guillaume, general manager chez Pharmalex. Et d’ajouter : « Christian [Katchourine, coach et DRH à temps partagé] joue son rôle à merveille : il n’hésite jamais à me pousser dans mes retranchements et à proposer des idées nouvelles.
Ça ne me plaît pas toujours, mais c’est diablement efficace ! » De fait, l’expert à temps partagé devient un membre de l’entreprise. Pour Corinne Loigerot (directrice générale de Bollig & Kemper France), son DRH à TP François Tamorini est « vu par les collaborateurs comme un DRH à part entière, pas comme un temps partagé ». Quant à David Bibard, contrôleur de gestion à TP, il est considéré par Didier Crozel comme « un employé à temps plein ». On aurait envie d’ajouter : « comme les autres ». Bien sûr, un tel partenariat reste « une affaire de confiance », comme le rappelle Sophie Guillaume.
Une relation de confiance
Cette notion de confiance est régulièrement convoquée. Pour résumer 6 années de travail en commun avec son DRH à temps partagé, Corinne Loigerot évoque d’abord la « confiance », avant de parler « efficacité et professionnalisme ». Les trois sont certes liés. Il est intéressant de remarquer que cette notion est également valorisée par les experts eux-mêmes. Ainsi, Laurence Cortinovis estime avoir apporté à sa cliente Soraya Bensalem (directrice générale des services à la mairie d’Izernore), au-delà des outils RH, surtout « de la confiance en elle ».
En contrepartie, elle a acquis « une bonne connaissance de la fonction publique en mairie ». Parce que le temps partagé, c’est aussi ça : un échange de bons procédés et d’expérience, basé sur une confiance mutuelle. Une approche gagnant-gagnant, en somme.
Autre billet sur le même sujet :
https://finaxim.fr/ressources-humaines/avantages-travail-temps-partage/
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#### Temps partagé et longévité : le cas de Globalis Media Systems
Globalis media systems est une société de service spécialisée dans le développement web, créée en 1997 – à l’aube de l’Internet. Pour accompagner la croissance de leur entreprise, les deux fondateurs (Frédéric Hovart et Armel Fauveau) décident de s’adjoindre les compétences d’une directrice des ressources humaines à temps partagé, via le réseau Finaxim. Une idylle commencée dix ans en arrière, et qui n’est pas près de s’arrêter.
La problématique
À la base, l’organisation interne de Globalis est plutôt artisanale : ses deux dirigeants s’occupent de tout. Mais quand la société franchit le cap des 20 salariés, les besoins évoluent. L’accompagnement par un expert RH devient indispensable. « Les ressources humaines, c’est un métier à part entière », explique Frédéric. « Il fallait quelqu’un pour prendre en charge les aspects RH au sens large. » L’embauche d’un DRH à temps plein ne se justifiant pas, Frédéric fait appel au réseau Finaxim et amorce une relation de travail avec Brigitte Aubine.
La solution apportée par le DRH à temps partagé
Depuis 2009, à raison d’une demi-journée par semaine, Brigitte endosse les différents rôles de la fonction RH pour coller aux besoins de Globalis : entretiens individuels, aspects réglementaires, recrutement, élections des délégués du personnel, etc. Pour Frédéric, l’équation est simple : « À chacune de nos problématiques opérationnelles, Brigitte apporte une solution concrète. Voilà pourquoi notre relation fonctionne. » Elle marche si bien que la relation se poursuit depuis une décennie. « Les besoins RH ne s’arrêtent jamais, il y a toujours des cas particuliers à traiter. Maintenant que l’entreprise compte 50 personnes, Brigitte nous est plus indispensable que jamais ! »
La longévité comme atout
Le cas de Globalis montre que « temps partagé » peut rimer avec « longévité ». Pour Brigitte, c’est un atout : « Ma maîtrise de l’organisation interne me rend plus efficiente, et ma connaissance des salariés me permet de prodiguer des conseils en cas de problème ». Une efficacité que valorise Frédéric, au même titre que la simplicité des échanges. « Après tant d’années, nous allons droit au but sans tergiverser. J’ai pleinement confiance en elle. Et les rôles sont bien définis : la fonction RH au sein de Globalis, c’est elle. Le reste, c’est Armel et moi. » Serait-ce le secret de la longévité ?
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#### Temps partagé, Transition, Salariat : ces formes d’emploi qui répondent aux problématiques de talents des entreprises
Marie-Camille Liger-Belair est Directrice associée d’ELECTEAM, l’entité recrutement – chasse de tête du Réseau FINAXIM. Nous l’avons interrogée sur les différentes formes d’emploi qui répondent aux problématiques de recrutement des entreprises. Et nous verrons avec elle l’intérêt de cette flexibilité pour les entreprises et pour les intervenants.
Bonjour Marie-Camille Liger-Belair. Pouvez-vous présenter l’activité du cabinet ELECTEAM ?
Marie-Camille Liger-Belair : Pour commencer, rappelons que le Réseau FINAXIM possède 3 offres principales. La première, historique, est le Temps Partagé : des experts partagent leur temps entre plusieurs entreprises. La seconde, qui fait aussi partie de l’ADN du groupe, est d’accompagner les entreprises dans leur recrutement avec un cabinet expert de l’approche directe qui travaille sous la marque ELECTEAM. Enfin, FINAXIM apporte l’appui d’un manager de transition pour permettre à une entreprise de faire face à une situation spécifique.
FINAXIM apporte une réponse à toute problématique de recherche de talents quelle que soit la forme d’emploi : Temps partagé, Transition, Salarié…
Dans quels contextes les entreprises sollicitent le Réseau Finaxim ?
M-C.L.B. : Nous travaillons avec tout type d’entreprise : PME, ETI, Start-up, Grands groupes, Associations, Fondations. Notre but : mettre « le bon talent au bon endroit. ». Quel que soit le stade de développement d’une entreprise et de sa situation économique et organisationnelle, Réseau Finaxim peut être sollicité. Les situations les plus courantes sont : la recherche d’un talent pénurique, attirer des talents dans une région excentrée, remplacer rapidement un collaborateur en raison d’un départ non anticipé, répondre à un besoin d’expertise et de maturité professionnelle sans qu’un temps plein soit nécessaire. ..,
Il arrive qu’une entreprise décide de mener un processus de transformation et de structuration. Dans ce cas elle a besoin d’experts à l’aise tant dans la réflexion que dans la mise en œuvre opérationnelle. Nos experts aident les entreprises à préparer l’avenir (départs en retraite, arrêt/démarrage d’une activité, déplacement géographique de l’activité)
ELECTEAM intervient spécialement dans la recherche de profils salariés. Cela passe par des missions de chasse par approche directe, mais aussi par le positionnement de Talent Acquisition Manager à temps partagé chez nos clients. Nous apportons notre compréhension des métiers et notre maîtrise du sourcing, de l’identification, de l’approche directe et de l’évaluation. La maîtrise des différents formes de sourcing est la clé de nos interventions.
Comment une entreprise peut décider de recruter autrement que sur la base du salariat ?
M-C.L.B. : Très souvent, pour répondre à une pénurie de talent, l’entreprise pense automatiquement recourir au salariat à temps plein, la forme d’emploi la plus classique. FINAXIM, avec la marque ELECTEAM, répond au besoin. Mais elle peut aussi nous demander notre appui pour sourcer et rechercher un collaborateur sur un poste qui ne nécessite pas un temps plein. Nous y répondons avec la présentation d’un collaborateur à temps partagé, soit un expert externalisé qui va travailler quelques jours par semaine dans l’entreprise, suivant ses besoins. Ce qui ne veut pas dire pour autant que le besoin n’existe pas sur la durée. L’entreprise peut être accompagnée dans le temps, mais sur un volume d’heures inférieur à un plein temps.
À l’inverse, nous accompagnons des entreprises dans le recrutement d’un cadre à temps partagé dans le cadre d’un projet très spécifique, sur une période de temps beaucoup plus courte. Sur ce type de mission, les profils sont variés : DRH, DAF, DSI…
Notre rôle est d’analyser avec le client sa problématique.
Dans l’échange, certaines entreprises s’aperçoivent qu’il existe d’autres formes d’emploi adaptées pour répondre à leur problème, comme le temps partagé. Une solution à laquelle elles ne pensaient pas initialement, mais qui répond aux enjeux. Dans une période économique plus difficile, une entreprise fait aussi le choix du temps partagé pour éviter d’alourdir sa masse salariale. Le consultant externalisé s’adapte à l’entreprise : le temps partagé offre une plus grande flexibilité financière.
L’entreprise gagne aussi du temps dans la gestion administrative du collaborateur. Les experts à temps partagé du Réseau FINAXIM sont opérationnels, expérimentés, avec une grande capacité d’adaptation : des qualités qui font gagner du temps à l’entreprise et nourrissent sa réflexion sur le besoin réel de former en CDI un nouveau collaborateur au profil plus « junior ».
Enfin, nous sommes réactifs pour présenter des profils à nos clients puisque nous disposons d’un vivier de compétences avec le réseau FINAXIM ; des experts en temps partagé et transition opérationnels, mais aussi un vivier de candidats pour des postes en salariat.
Pourquoi le temps partagé est aujourd’hui une solution prisée par les entreprises ?
M-C.L.B. : Parce que c’est une solution efficace, souple et flexible et surtout pertinente en termes de qualité d’intervention. Le temps partagé est une réponse idéale pour les entreprises qui recherchent des compétences techniques pointues dans un contexte économique et financier incertain.
Du côté des talents, les experts que nous recrutons pour nos clients s’épanouissent dans ces nouvelles formes d’emploi : dans un poste de transition temps plein à durée déterminée, en temps partagé. Nous constatons que de plus en plus de candidats souhaitent intervenir dans les entreprises comme indépendants ou entrepreneurs pour apporter leur propre expertise technique. Ils plébiscitent aujourd’hui des modèles autres que le salariat.
Je le répète mais c’est important, c’est à nous de réfléchir avec le client à la forme d’emploi la plus adaptée à son besoin, et ce n’est pas systématiquement le salariat qui y répond le mieux. Les entreprises nous sont reconnaissantes d’ouvrir le champ des possibles et d’apporter quelque chose de nouveau dans leur réflexion.
Quels sont les besoins actuels des entreprises en temps partagé ?
M-C.L.B. : Les fonctions DAF et RH sont très sollicitées (DRH, RRH, Talent Acquisition Manager, Profils financiers à même de digitaliser les processus gestion et comptabilité). Les profils « IT » (Information Technology - processus et services gérés par le département informatique) également, avec des spécialistes d’un langage informatique, mais aussi des profils plus généralistes, capables de porter une vision globale sur l’ensemble des projets IT de l’entreprise. Les besoins en marketing digital sont aussi de plus en plus marqués dans des structures de taille moyenne qui n’ont pas besoin d’un temps plein.
Les entreprises sont aussi demandeuses de talents commerciaux, pour encadrer les forces de ventes avec des profils junior. Elles recherchent aussi des personnes issues des métiers du conseil qui ont une capacité à organiser et suivre les projets (qualité - coûts – délais).
Quelles sont les attentes en matière de soft skills ?
M-C.L.B. : Une entreprise qui recrute un cadre à temps partagé sur la durée accordera la même importance aux softs skills que s’il s’agissait d’un recrutement à temps plein. Les recruteurs attendent des talents à temps partagé qu’ils puissent s’adapter rapidement, ce qui suppose une grande agilité intellectuelle du candidat pour gérer plusieurs dossiers simultanément. L’entreprise attend aussi du candidat recruté qu’il soit fiable et opérationnel, c’est-à-dire à même de répondre à la problématique pour laquelle il a été engagé.
La crise actuelle fait-elle remonter des besoins spécifiques ?
M-C.L.B. : La crise accélère le recrutement de certains profils déjà recherchés auparavant. Les entreprises recrutent des profils RH compétents pour gérer les questions sociales dans l’entreprise ; des experts RH qui s’emparent des questions relatives à l’organisation du télétravail et l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Les métiers du Credit Management sont aussi sollicités dans la période. Ces métiers sont aussi bien sollicités dans le cadre du temps partagé, de la transition, que du salariat.
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#### TPE-PME branche SYNTEC : bénéficiez de diagnostics et d’accompagnement RH individualisés
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Finaxim a été sélectionné par ATLAS pour l'ensemble du territoire national dans le cadre de ce dispositif.
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M. Christian Katchourine
29 rue Taitbout
75009 PARIS
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#### Transformer les factures en outil marketing : tout savoir
On en parle peu, pourtant les factures peuvent être un moyen de communication avec vos clients. Pourquoi ne pas transformer les factures en outils marketing dans votre stratégie ? Elles sont lues avec une grande attention. Ce qui nous pousse à dire que les factures ne sont pas juste un moyen de facturer des services. Cela peut être un véritable outil de promotion de vos offres et différents services. En effet, contrairement à l’outil d’emailing ou de la newsletter, les factures sont lues attentivement et non pas seulement par le service de comptabilité. Il y a systématiquement une validation de la part d’un dirigeant. C’est pourquoi transformez vos factures en véritable outil marketing pour communiquer de façon privilégiée avec vos clients.
Comment transformer les factures en outil de communication avec vos clients ?
C’est une des choses que les entreprises produisent le plus chaque mois, vous auriez tort de ne pas les utiliser. Mais alors, comment utiliser et transformer les factures en outil marketing ? Voici quelques pistes à suivre :
Ajouter votre logo dans l’espace obligatoire qui contient vos informations ;
Mettre toutes les informations de votre entreprise. Les informations obligatoires et plus encore (les réseaux où vous vous trouvez, votre site web, etc.) ;
Ajouter un texte promotionnel sur votre facture ou l’email d’accompagnement de cette dernière ;
Utiliser l’espace signature ou ajouter un encart à l’intérieur de la facture pour afficher un message important, comme une promotion.
Vous pouvez également transformer les factures en outil de marketing en y incluant :
Des nouveaux produits ou services. C’est ce qu’on appelle faire du cross-selling avec un produit focus mensuel, ou du upselling si vous promotionner des produits ou services plus haut de gamme, ou même proposer des packs spéciaux, des accessoires complémentaires au produit ou service qu’ils ont déjà pris ;
Mettre en avant des événements en incluant une invitation personnalisée ;
Des bons de réduction pour la prochaine commande ;
Inclure des nouveaux produits ou services à venir avec la possibilité d’effectuer une précommande avec une réduction, ou avec un cadeau ;
Inclure une deadline de promotion ou de remise pour inciter votre clientèle à refaire appel à vous rapidement ;
Personnaliser les factures pour en faire un puissant outil marketing
La plupart des outils de facturation ont la possibilité de personnaliser les factures comme vous le souhaitez. Profitez-en pour les rendre attractives et lues. Toutes les options de personnalisation pour factures sont un excellent moyen de communiquer avec vos clients.
De cette façon, informez-le sur ce qu’il se passe en interne. Par exemple, vous pouvez indiquer :
les congés annuels de votre société ;
les promotions à venir ;
les événements où vous allez être présent ;
un changement de local ou de siège social ;
le changement de logo ou d'identité visuelle ;
les derniers moyens de paiement qu’ils peuvent utiliser ;
des nouvelles règles ou des changements dans votre politique commerciale.
Outre le fait de communiquer de façon directe avec vos clients, les factures sont aussi un moyen de définir votre image de marque. C’est-à-dire que grâce à elles, vous allez pouvoir afficher votre vision, mais aussi votre promesse de vente. C’est un excellent moyen d’asseoir votre autorité dans votre domaine de compétence. Affichez les éventuelles récompenses que vous avez obtenues, indiquez les labels de votre marque, les prix reçus, les liens vers les articles de presse qui vous citent. C'est ainsi que vous allez transformer vos factures en outil marketing puissant.
Pourquoi utiliser les factures comme outil marketing ?
Comme on vient de le voir, utiliser les factures dans sa stratégie de communication marketing est un excellent moyen de garder le lien avec vos clients. En effet, contrairement à d’autres canaux de communication (mails, newsletter, site, réseaux sociaux), les factures seront forcément lues.
De cette manière, c’est une façon de garder la communication avec vos clients, grâce au mail qui accompagne celle-ci, ou directement dans la facture en y incluant tous les éléments vus plus haut. Vous pouvez aussi les utiliser afin de recueillir l’avis de vos clients pour perfectionner vos offres ou votre produit. De la même manière, vous récoltez des informations et des données qui peuvent être précieuses pour votre entreprise.
Utiliser les factures comme outil marketing permet de récolter des informations et d’identifier des opportunités business. Les commentaires de vos clients sont le meilleur moyen d’améliorer vos produits ou services existants, et de comprendre quels sont leurs besoins. Ainsi, vous pourrez avoir une offre parfaitement adaptée à ce qu’ils ont besoin. Tout commentaire est constructif et doit vous permettre de vous améliorer. Utilisez les factures pour récolter ces informations.
Vous l’aurez compris, vous avez tout à gagner à ne pas négliger ce canal de communication. Même s’il y a de nombreux moyens de communiquer avec vos clients aujourd’hui, commencez à utiliser vos factures comme outil marketing et communication avec votre clientèle. Vous garderez ainsi un lien privilégié avec eux tout en continuant d’augmenter votre chiffre d’affaires.
Une question ? Contactez directement nos équipes Finaxim qui vous répondrons très rapidement.
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#### Transmission d’entreprise : les facteurs clés de succès pour un dirigeant de PME - Francession
Comptant actuellement 15 membres actifs répartis sur l’ensemble des régions, le réseau FRANCESSION s’est développé depuis 2010 sous l’impulsion de son créateur Alain Baumann. Ses adhérents, tous consultants indépendants, interviennent dans le cadre de missions de conseil et d’assistance en cessions, acquisitions et transmissions de PMEs. Francession est partenaire de Finaxim
Quelles sont les principales conditions requises pour faciliter la réalisation d’une opération de cession transmission ?
Avant tout, la bonne préparation des actionnaires cédants, souvent eux-mêmes dirigeants de leur entreprise. En effet la cession transmission constitue une opération stratégique majeure pour la vie de l’entreprise qui implique une analyse approfondie des facteurs de succès et de risques, en amont de l’opération elle-même.
C’est pourquoi il est tout à fait nécessaire, qu’une mission d’audit suivi d’une optimisation en matière de gestion des ressources humaines, direction financière, reporting, contrôle de gestion et systèmes d’information, soit effectuée avant le lancement de ce type d’opération. Cette mission devra être confiée à des professionnels qualifiés et expérimentés tels que Finaxim qui à de l'expérience et pourra aider ces chefs d'entreprises dans leurs besoins de transmission.
Quelle devrait être la structure d’une check-list pour optimiser les chances de réussite d’un projet de transmission dans sa phase préparatoire ?
Cette check-list doit couvrir des thèmes variés :
Fiscalité et patrimoine : estimation des plus-values potentielles, impact des nouveaux régimes d’abattements, et du régime pour départ à la retraite ou continuation d’activité via apport-cession, etc.
Juridique: adéquation de la forme juridique (ex : SARL vers SAS) ou des statuts, vérification des procès-verbaux, validité et conditions des principaux contrats, état des contentieux, etc.
Management: modalités de départ des dirigeants, conditions de la période de transition, etc.
Informatique et organisation: mise à niveau des outils de contrôle de gestion, système d’information et comptabilité analytique, etc.
Finance/Comptabilité: disponibilité et présentation des comptes/liasses fiscales, engagements hors bilan, revues des provisions sur litiges, etc.
Réglementation: dispositions légales en vigueur et gestion des nouvelles dispositions telles que la mise en oeuvre du droit d’information préalable de 2 mois des salariés (loi Hamon, depuis le 01/11/2014), etc.
Psychologie: préparation personnelle et familiale (notamment pour un départ à la retraite).
En général, si elle s’avère possible le cédant, celui voulant la transmission, va d’abord envisager une transmission familiale, sinon une recherche sera à effectuer parmi les proches collaborateurs, des sociétés partenaires ou tierces, fonds d’investissement ou repreneurs individuels qualifiés.
La recherche du candidat est une étape délicate, car il s’agit de concilier, en toute discrétion, la gestion courante de l’entreprise avec les contraintes d’une telle recherche.
Une fois réalisée ce travail préparatoire en amont, quelle est la durée moyenne d’une cession transmission de PME ?
Nous constatons depuis quelques années un allongement régulier de la durée moyenne des opérations de transmission pour atteindre actuellement au minimum 12 mois. Cette situation traduit un attentisme lié aux incertitudes économiques en France et en Europe. Toutefois, depuis quelques mois nous constatons une forte remontée des volontés de cession transmission.
Comment maximiser les chances de réussite de la transmission dans le déroulement de l’opération, notamment lors des phases critiques ?
Il est nécessaire que les cédants et/ou leurs conseils soignent particulièrement la gestion des étapes clés suivantes :
1. Phase évaluation et documentation :
L’évaluation devra être effectuée selon une approche multi-méthodes en élaborant des business plans alternatifs crédibles.
Le rôle contradictoire d’un conseil externe (hors expert-comptable ou commissaire aux comptes) est crucial pour cet exercice.
La note de synthèse anonyme (Teaser) et le dossier confidentiel de présentation (Offering Memorandum) devront comprendre des informations pertinentes et fiables sans prétendre à l’exhaustivité.
Une traduction en anglais est impérative pour les PMEs exportatrices ou à filiales étrangères.
La rédaction de l’engagement de confidentialité (Confidentiality Undertaking) devra être impérativement visée par un avocat.
La signature de celui-ci ne suffit pas à garantir les risques inhérents liés à des fuites
possibles.
2. Recherche, ciblage et approche des partenaires ou repreneurs potentiels
Cette phase recouvre un travail substantiel car elle implique une juste appréciation des aptitudes et capacités financières, commerciales et managériales des candidats et donc une identification, évaluation et
sélection rigoureuses, en lien étroit et en accord avec les cédants.
3. Envoi et suivi des documents aux candidats retenus
4. Organisation des réunions et visites de sites entre les candidats retenus et les dirigeants-cédants
Le premier rendez-vous est crucial, et peut dans certains cas conduire à un désaccord définitif. Il est donc essentiel d’éviter d’aborder prématurément à ce stade les « sujets qui fâchent » et notamment ceux relatifs au prix.
5. Réception, analyse et sélection avec les dirigeants de la lettre d’intention (LOI)
La LOI doit être suffisamment détaillée (3-4 pages) et couvrir les différents aspects fondamentaux à venir de la négociation à savoir le prix, les modalités de financement, les conditions suspensives, l’éventuel earn-out, crédit vendeur ou paiement différé, les modalités de la période de transition en explicitant le rôle des dirigeants cédants ainsi que des éléments relatifs à la GAP (Garantie Actif-Passif).
6. Organisation de data room avec le ou les candidat(s) retenus
Le déroulement de celle-ci devra être confié à des professionnels extérieurs qui en assureront l’organisation pratique et le suivi (questions-réponses). Elle pourra être réalisée sous forme électronique pour un coût relativement faible.
7. Elaboration du Protocole / Rédaction de la GAP (Garantie Actif-Passif) /Contrat de cession définitif
Leur rédaction devra être confiée à des avocats spécialisés, en coordination étroite avec les intermédiaires-conseils qui rapporteront aux parties. Il est effectivement nécessaire que la négociation n’échappe pas aux parties prenantes, qui seraient tentées de déléguer excessivement cette phase cruciale aux avocats et autres conseils.
8. Closing/transfert de propriété des titres
Sur la base de vos missions récentes, pourriez-vous expliciter certaines difficultés lié à la transmission ?
Comme évoqué précédemment, nous avons constaté qu’un manque de préparation des cédants se traduisait par la suite par des difficultés multiples voire une rupture dans les discussions :
- Un manque de volonté réelle de se séparer de l’entreprise et de négocier les modalités de la cession, fréquent chez des dirigeants assez âgés qui sont particulièrement attachés à leur statut et à leur mode de vie antérieur (« la retraite est une petite mort »)
- Un prix de vente attendu excessif, souvent imputable à des prévisions trop optimistes de croissance de CA et de marge ainsi qu’à l’usage inapproprié de références de multiples ou comparatifs de transactions sur
de grandes entreprises cotées !
- La multiplicité d’avis parfois divergents provenant d’experts ou conseils désignés par le cédant, et intervenant parfois au-delà de leur limite de compétence : à ce titre un rôle excessif de l’expert-comptable peut
gravement nuire au processus de vente lorsque ses recommandations ou évaluations, sont déconnectées de l’analyse approfondie du Business Plan de l’entreprise ; il pourrait en être de même d’un avocat devenu
« négociateur de fait »
- Une insuffisante démarche, voire l’absence, d’association en amont d’un ou plusieurs collaborateurs clés de l’entreprise ; cette option est pourtant souvent la plus adaptée pour les PMEs
- Des engagements insuffisants ou imprécis des cédants pour la phase postacquisition et notamment sur les conditions de la période d’accompagnement
En conclusion, compte tenu de sa complexité et des risques potentiels, les dirigeants-cédants devront recourir à l’appui de professionnels du conseil, dès le démarrage de la phase préparatoire de l’opération afin de maximiser leurs chances de réussite.
Copyright Francession – Avril 2016
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#### Travail à distance et confinement : mieux accompagner les équipes
Isabelle Hastings est formatrice et coach, experte en leadership et communication, spécialisée dans la prévention des risques psychosociaux. Isabelle aide et forme les managers depuis plusieurs années déjà, au management à distance et à l’accompagnement du télétravail pour les équipes. Elle éclaircit la situation sur le travail à distance et confinement en cette période de crise.
Télétravail ou travail confiné : quelle différence ?
Aujourd’hui, on ne peut pas dire que l’on soit en télétravail tel qu’on l’entend de manière classique. Nous vivons actuellement un télétravail subi, contraint que j’appellerais plutôt du “travail à distance et confinement”. En comparaison, le télétravail lorsqu’il est choisi et organisé par l’entreprise s’accompagne le plus souvent de matériels informatiques et outils collaboratifs spécifiques, de formations et de dispositions favorables (pas d’enfant à la maison, un ou deux jours par semaine, un collectif toujours présent au bureau, une activité stable…). Nous en sommes loin !
Force est de constater que face à la situation du Covid-19, les entreprises font face et doivent s’adapter coûte que coûte très rapidement. Elles partent de loin, comme nous l’indique une étude du DARES parue en 2019.
En 2017, seuls 3 % des salariés pratiquaient le télétravail au moins un jour par semaine et au maximum 3 jours par semaine. On note qu’à peine un cadre sur sept effectuaient du télétravail à cette même date, quelques jours ou quelques demi-journées par mois (15,1 %).
Travail à distance en confinement : un double enjeu pour les managers
La situation actuelle est complexe, car dans de nombreux cas, que ce soit salariés ou managers, personne n’a été vraiment préparé à la situation. Travailler seul à la maison sans anticipation préalable n’est pas une évidence pour tous. Certains même, en ayant une représentation négative du télétravail. L’enjeu est donc double. Il faut, d’une part répondre à une nécessité de continuité de l’activité lorsque cela est possible (enjeu d’efficacité et de performance), mais aussi prendre en compte la santé des collaborateurs.
C’est là que le management à distance prend tout son sens et devient clé. Le manager doit très vite s’adapter au fonctionnement de travail à distance avec ses équipes, qui se retrouvent éparpillées. Mais alors, comment organise-t-il le travail à distance et confinement avec ses derniéres ?
Il doit organiser la répartition et la charge de travail,
Arbitrer, décider, réguler sans avoir son équipe “sous la main”,
Entretenir le lien d’équipe et le lien individuel avec chacun ,
Prendre en compte le risque d’isolement des salariés (15 % des salariés à domicile n’ont pas d’autres interactions sociales au quotidien que celle de leur travail) et jouer son rôle dans la prévention des RPS ,
Maintenir, entretenir une forme de convivialité intra équipe.
Il doit également veiller à sa propre “santé mentale ”, en s’imposant des temps de déconnexion à minima soir et week-end. De nombreuses études sur la charge mentale du manager montrent en effet le lien entre le temps de connexion et la gestion excessive d’informations. Cela a des conséquences directes sur la fatigue et le stress du manager.
Travail à distance et confinement : prévenir les risques psychosociaux (RPS)
Rappelons qu’une obligation générale de sécurité incombe à l’employeur (article L. 4121-1 du Code du travail). Il lui revient d’évaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Cette obligation générale repose sur une approche globale de la prévention des risques professionnels. Il ne s’agit pas seulement de rechercher la conformité à des obligations précises, mais d’obtenir le résultat attendu (assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés). source INRS.
Certains facteurs sont plus présents dans le contexte actuel et il faut les prendre en compte :
L’isolement des salariés,
La perte du collectif, la perte de sens au travail,
La surconnexion,
L’inquiétude, l’anxiété, le stress lié au confinement à ne pas sous-estimer !
Un article « L’impact psychologique de la quarantaine et comment la réduire : examen rapide des preuves » a en effet été publié par une équipe de chercheurs britanniques du King’s College, dans le Lancet. Selon les auteurs, le placement en quarantaine, une situation actuellement courante en raison de l’épidémie de COVID-19, pourrait avoir des conséquences à long terme sur la santé mentale. Il suffit de 15 jours de quarantaine pour voir les effets psychologiques néfastes sur un large panel des répondants.
Repérer et agir sur les RPS à distance n’est pas chose aisée ! À cet effet, j’anime depuis le début de cette crise des sessions courtes à distance avec des groupes de managers pour les aider à améliorer leur efficacité managériale à distance et aussi à mieux repérer les situations de RPS. Ils sont très demandeurs en effet de ce type d’aide et de soutien !
Les points de vigilance pour les managers pendant la crise
Il est évident qu’une remise en question s’impose déjà dans les équipes. Le travail à distance et confinement vient renforcer ceux qui étaient déjà managers avec un fort leadership et de bonnes pratiques de communication et softs skills développés. Pour les autres, le risque est de ne pas être la hauteur de la situation et de perdre complètement le lien avec les équipes. Cela laissera des traces indélébiles dans les équipes, et l’après COVID aura probablement des répercussions sur l’engagement et la motivation des équipes !
Le travail à distance en confinement : qu’est-ce que ça change ?
Nous observons déjà 2 grands changements qui ne sont pas exclusifs :
L’espace temps est transformé. Il faut repenser le temps de travail du salarié en prenant en compte ses contraintes personnelles. Dans certains cas on observe une élasticité du temps de travail avec une surconnexion associée à une faible performance globale. On parle alors de présentéisme bien connu comme RPS. Il incombe au manager d’organiser avec son équipe la répartition des tâches et le temps de travail attendu.
L’espace lieu est aussi modifié. Les règles de base en ergonomie et organisation de l’espace de travail doivent être connues de tous et mises en place autant que possible avec les moyens dont disposent les salariés chez eux. Là encore, quelques recommandations qui font la différence peuvent être données aux salariés lors de sessions de formation courtes en vidéoconférence.
Le travail à distance et confinement à cause de la crise du Covid-19 vient donc bousculer les croyances de certains sur l’impossibilité de développer le télétravail de manière plus large. Les entreprises qui ne souhaitaient pas le généraliser vont devoir rapidement revoir leur copie et proposer aux salariés un déploiement sur la base des enseignements de cette période en mettant l’accent sur les outils et sur la formation des managers pour en faire une expérience enrichie.
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#### Travail à temps partagé, nouveau régulateur de l’égalité des carrières professionnelles des femmes et des hommes !
Le travail à temps partagé est une forme d’emploi qui répond particulièrement bien à l’impératif de parité entre carrières féminines et masculines. Choisie par de plus en plus de cadres il permet une bonne flexibilité entre vie professionnelle et personnelle.
Pour les femmes, le travail à temps partagé peut être un moyen de renforcement de leur positionnement professionnel.
L’égalité hommes-femmes est menacée dans la composition des équipes de direction de beaucoup d’entreprises françaises. Cette situation insatisfaisante résulte d’un enchaînement complexe de décisions individuelles et d’entreprises, conscientes ou non, qui font qu’au final la promotion de certaines femmes à des postes à responsabilité qu’elles auraient toute capacité à occuper n’est pas décidée.
Dans le travail à temps partagé, ou le management de transition, la décision de recourir à l’expertise d’un professionnel échappe aux logiques de carrière interne aux entreprises. Les femmes et les hommes intervenant en mission se retrouvent en égalité de chances et de rémunération, s’ils disposent de la disponibilité requise par la mission et des compétences pour la réaliser.
Le travail à temps partagé permet également un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Les professionnels ayant des engagements privés empiétant sur les périodes habituellement travaillées se retrouvent souvent en tension avec les entreprises qui les emploient qui pourront considérer, souvent à tort, que cette disponibilité en pointillé est signe d’une implication et d’une efficacité plus limitées. Le travail par mission est un soutien à ceux qui souhaitent préserver ces plages de temps non professionnel, et notamment les femmes. En effet les entreprises utilisatrices ne sont comptables que des journées d’intervention planifiées dans leurs locaux, le reste de l’emploi du temps appartenant totalement à l’intervenant.
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#### Trois nouvelles catégories d'actions de formation
Trois nouvelles catégories d'actions de formation imputables au titre du plan de formation ont été créées par la loi du 4 mai 2004 sur la formation professionnelle tout au long de la vie et le dialogue social...
Il est important de savoir les distinguer à la veille de présenter les orientations du plan 2005 au CE. Cat1) Favoriser l'adaptation des salariés à leur poste de travail
Toute action de formation suivie par le salarié pour assurer l'adaptation au poste de travail constitue un temps de travail effectif et donne lieu pendant sa réalisation au maintien par l'entreprise de la rémunération. Cette action est celle qui devrait poser le moins de problème à catégoriser mais rappelons que les négociations sur ce sujet ont été difficiles.
Côté MEDEF « Nous revendiquons le fait que les actions d'adaptation au poste de travail sont, ès qualité, des actions de formation. » et côté CFTC « Il faut tout de même souligner que la catégorie 1 représente « un cadeau » pour l'entreprise.
Jusqu'à présent, la simple adaptation au poste de travail n'était pas considérée comme entrant dans le plan de formation de l'entreprise. Les deux arguments se tiennent et, à priori, ne sont pas opposables !
Enjeux : social (employabilité limitée au poste, « effort à sens unique », partenaires sociaux), financier (utilisation du budget), gestion RH (information, pédagogie, organisation), économique (vision court terme).
Un exemple : Une entreprise organise régulièrement des (in)formations sur ses gammes de produits. Quels repères ? Cette action de formation est imputable à condition de respecter un minimum de règles : Objectif de la formation, programme de formation, attestation de présence, feuille d'évaluation etc. ...
Cat2) Favoriser l'évolution des emplois, ainsi que leur maintien dans l'emploi
Les actions de formation liées à l'évolution des emplois ou celles qui participent au maintien dans l'emploi sont mises en oeuvre pendant le temps de travail et donnent lieu au maintien de la rémunération.
Le départ en formation peut conduire le salarié à dépasser la durée légale ou conventionnelle du travail (un accord entreprise ou un accord écrit du salarié est nécessaire). Les heures correspondant à ce dépassement ne s'imputent pas sur le contingent annuel d'heures supplémentaires ou sur le volume d'heures complémentaires et ne donnent lieu ni à repos compensateur obligatoire ni à majoration, dans la limite par an et par salarié de cinquante heures.
Pour les salariés dont la durée de travail est fixée par une convention de forfait en jours (essentiellement les cadres) ou de forfait en heures sur l'année, les heures correspondant au dépassement ne s'imputent pas sur le forfait, dans la limite de 4 % du forfait.
Enjeux : social (dépassement des horaires, employabilité, réduire les risques d'exclusion), financier (pas d'allocation formation), économique (productivité), gestion RH (information, individualisation, accord, procédure, organisation).
Un exemple : Suite à une réorganisation au sein d'un service, un salarié se voit confier de nouvelles activités et à besoin d'acquérir de nouvelles connaissances. Quels repères ? Les référentiels métiers, la cartographie des emplois, l'entretien d'appréciation, l'orientation de l'entreprise, les observatoires prospectifs des emplois et des qualifications ...
Cat3) Participer au développement des compétences des salariés
Les actions de formation ayant pour objet le développement des compétences des salariés peuvent, en application d'un accord écrit entre le salarié et l'employeur, qui peut être dénoncé dans les huit jours de sa conclusion, se dérouler hors du temps de travail effectif dans la limite de quatre-vingts heures par an et par salarié ou, pour les salariés dont la durée de travail est fixée par une convention de forfait en jours ou de forfait en heures sur l'année prévue à l'article L. 212-15-3, dans la limite de 5% de leur convention de forfait.
Les heures de formation réalisées en dehors du temps de travail donnent lieu au versement par l'entreprise d'une allocation de formation d'un montant égal à 50 % de la rémunération nette de référence du salarié concerné. Le montant de l'allocation de formation versée au salarié est imputable sur la participation au développement de la formation professionnelle continue de l'entreprise.
Pendant la durée de la formation, le salarié bénéficie de la législation de la sécurité sociale relative à la protection en matière d'accidents du travail et de maladies professionnelles. Le refus du salarié de participer à des actions de formation réalisées dans ces conditions ou la dénonciation dans les huit jours de l'accord prévu au premier alinéa du présent III ne constitue ni une faute ni un motif de licenciement.
Les engagements de l'entreprise vis-à-vis du collaborateur doivent être définis préalablement au départ en formation : modalités d'accès à un nouvel emploi dans un délai d'un an à l'issue de formation, la nouvelle qualification ... En contrepartie, les engagements de l'entreprise vis-à-vis du salarié seront applicables si la formation a été suivie régulièrement et l'évaluation réussie (à définir préalablement au départ).
Enjeux : social (hors temps de travail, responsabilisation, employabilité, promotion), financier (coût allocation formation), économique (productivité, capital humain), gestion RH (information, individualisation, accord, procédure, mobilité interne, engagement, organisation).
Un exemple : Suite à une réorganisation au sein d'un service, une entreprise envisage de faire évoluer un salarié vers une nouvelle fonction. Ils décident, d'un commun accord, d'élaborer un itinéraire formation après identification des nouvelles compétences à acquérir.
Quels repères ? Les référentiels métiers, la cartographie des emplois, l'entretien d'appréciation, l'entretien professionnel, projet individuel, l'orientation de l'entreprise, les observatoires prospectifs des emplois et des qualifications ...
L'employeur doit communiquer au CE des documents précisent notamment la nature des actions proposées par l'employeur en distinguant celles qui correspondent à des actions d'adaptation au poste de travail (Cat1), celles qui correspondent à des actions de formation liées à l'évolution des emplois ou au maintien dans l'emploi des salariés (Cat2) et celles qui participent au développement des compétences des salariés (Cat3).
#### Trophées du temps partagé 2017
Le Portail du Temps Partagé
LES 4 LAUREATS DE L’EDITION 2017 révèlent la diversité du travail à temps partagé.
« Une édition 2017 qui démontre une fois encore que le travail à temps partagé reste plébiscité aussi bien par les professionnels que par les entreprises et qu’il est désormais installé sur tout le territoire français » souligne David Bibard organisateur des trophées au nom du Portail du Temps Partagé.
L’association CAP COMPETENCES (Normandie) pour l’organisation de ses « Diners partagés »)
Le groupe de presse Ouest France pour l’intégration dans les fonctions DRH et DAF du média 20minutes d’une organisation de travail (Ile de France)
Le GROUPE REACTIF (Haut de France) pour son écosystème performant
Et, l’entreprise MCE5 DEVELOPPEMENT (Rhône-Alpes) pour l’organisation de ses fonctions Finance et RH
Pour voir le communiqué de presse
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#### Un "espace emploi" pour les cadres handicapés
De nombreuses entreprises éprouvent des difficultés pour trouver des cadres handicapés correspondant aux profils qu'elles recherchent. Dans le même temps, les diplômés handicapés ont parfois l'impression que les entreprises ne veulent pas les recruter...C'est pourquoi, Yanous! et l'Agefiph (Fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées) se sont associés pour mettre en ligne un « Espace Emploi » spécifiquement dédié aux cadres handicapés.
L'Espace Emploi de www.yanous.com offre la possibilité aux candidats handicapés, de niveau bac 2 et supérieur, d'accéder aux offres des grandes et moyennes entreprises désireuses de recruter des collaborateurs handicapés.
Il permet également d'élargir au plan national et international, la diffusion d'opportunités professionnelles proposées par des entreprises engagées dans une politique d'emploi des personnes handicapées.
Elaboré en étroite concertation avec la direction des services aux entreprises de l'Agefiph, à titre expérimental, jusqu'en octobre 2005, cet « Espace Emploi », vise à vérifier la pertinence et l'utilité du media Internet pour pourvoir aux besoins de recrutement des entreprises à la recherche de personnels handicapés qualifiés.
A noter que l'Espace Emploi est accessible gratuitement sur www.yanous.com, à la rubrique « Pratique ».
#### Un acheteur à temps partagé : un gain de temps et d'argent
Depuis deux ans, Emmanuel Monleau et son associé Guillaume Canivet ont créé la société Codequa afin de proposer leurs services d'acheteurs à temps partagé aux entreprises.
Objectif : apporter plus de flexibilité aux grands comptes.
Ingénieur de formation, Emmanuel Monleau, âgé de 32 ans, a débuté sa carrière dans les achats au sein du groupe Valeo. "J'ai commencé comme acheteur projets, puis lors du rachat de mon entité par Leoni, une société allemande, je suis passé acheteur famille", indique-t-il. En 2010, il a rejoint la multinationale Emerson où il est devenu responsable des achats batteries pour la zone Europe, Moyen-Orient, Afrique. En mars 2013, il a quitté son poste et décidé de devenir "acheteur volant". Il a alors créé sa société Codequa avec Guillaume Canivet, son associé. "Il nous a fallu six à huit mois pour démarrer notre activité et obtenir les premières missions", raconte-t-il.
Pourquoi ce choix ?
"J'avais envie d'apporter mon expérience d'acheteur à plusieurs entreprises et sur des thématiques différentes. Ce qui me plaît c'est la diversité des problématiques et des interlocuteurs, tout en collaborant avec un réseau de fournisseurs plus large", explique-t-il. Emmanuel Monleau travaille aussi bien pour des PME qui n'ont pas de service ou de structure achats que pour des grands comptes qui recherchent de la flexibilité pour faire face à des événements particuliers : remplacement d'un collaborateur en congé maladie, pic d'activité, redesign to cost, nouveaux développements, etc.
"Le climat actuel ne permet pas de recruter une personne sur du long terme. Aussi, nous leur permettons de recruter une personne sur une mission identifiée. Par exemple, Mersen a eu besoin d'un acheteur pour une durée sur sept mois, la charge de leurs acheteurs était déjà importante et le recrutement n'était pas envisageable; ils ont alors fait appel à nos services", précise Emmanuel Monleau.
Une prestation modulable
La présence d'un" acheteur volant" se fait en fonction des besoins des entreprises. Le secret ? La flexibilité. Pour des petites PME, l'accompagnement peut être d'une demi-journée tous les quinze jours pour faire avancer des dossiers. Pour des grands comptes, la mission s'étale souvent sur plusieurs mois, à raison de trois journées par semaine, comme pour le développement d'un nouveau produit. Un fonctionnement qui demande donc à Emmanuel Monleau une bonne dose d'organisation pour organiser son emploi du temps avec ses différents clients.
"Quand j'arrive après une période d'absence d'un ou deux jours, je dois rapidement être mis au courant des évolutions, sans être submergé d'informations, pour être opérationnel. Il est indispensable d'avoir de l'expérience dans les achats, connaître les différents cas, pour pouvoir se permettre d'être présent à temps partiel dans une société", souligne-t-il. Il reconnaît néanmoins que tous les sujets ne permettent pas une présence à mi-temps.
Quant à son intégration au sein du service achats d'une société, il la juge "indispensable". "Je dois être considéré comme un membre de l'équipe, reconnu sur place comme à temps partiel. Dans les entreprises, nous avons déjà des personnes à temps partiel alors pourquoi pas une ressource externe qui l'est aussi", assure-t-il.
Emmanuel Monleau voit un double avantage pour les entreprises à faire appel à ses services : flexibilité et économie. "J'apporte à la fois des compétences particulières sur des familles de produits achetés ou travaillés avec une approche métier particulière, une connaissance réseaux. Et faire appel à un acheteur volant est plus économique qu'un consultant."
Cette flexibilité permet aux sociétés d'avoir une personne présente seulement quand elle a besoin. La rémunération de ses services se fait soit à la prestation (au temps passé), soit au résultat, en fonction des savings. "Certains clients souhaitent que nous nous rémunérions sur le pourcentage des économies générées sur le dossier que l'on aura traité", indique-t-il.
Source : decision-achats.fr du 23/02/2015, Dalila Bouaziz
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#### Un an de plus pour le contrat de transition professionnelle
Le dispositif expérimental du contrat de transition professionnelle est prolongé d'un an. Son application prendra fin le 1er mars 2008.
Le contrat de transition professionnelle remplace la convention de reclassement personnalisé dans 7 bassins d'emploi qui sont : Charleville-Mézières, Montbéliard, Morlaix, Saint-Dié-des-Vosges, Toulon, Valenciennes et Vitré.
Ainsi, dans ces entreprises de moins de 1000 salariés ou, dans celles qui font l'objet d'un redressement ou d'une liquidation judiciaire, et qui procèdent à des licenciements pour motif économique, un contrat de transition professionnelle est signé avec la filiale de l'AFPA créée à cet effet.
L'acceptation par le salarié du CTP entraîne la rupture d'un commun accord du contrat de travail.
La durée de ce contrat de transition professionnelle (CTP) est de 12 mois, durée pendant laquelle le salarié alterne les périodes de formation, d'accompagnement et de travail.
La loi du 5 mars 2007 a opté pour le prolongement d'une année de cette pratique "test".
Nous devrions connaître les résultats de cette expérience courant du mois de mars 2008.
#### Un avenir sans financier, possible ? Finance&Gestion - avril 2017
Un avenir sans financier est-il possible ?
L'ubérisation est un phénomène qui se développe fortement et touche de larges secteurs de l’économie. D’une part, cette nouvelle forme organisationnelle donne le pouvoir – et une grosse part de la valeur ajoutée – à l’intermédiaire entre une offre et une demande. D’autre part, l’intermédiaire ne dispose pas directement du personnel qualifié et mobilise en fonction du besoin une ressource de travail flexible au travers d’un réseau d’indépendants.
Enfin, si la technologie est au coeur de la plateforme mettant en adéquation offre et demande, celle-ci peut aller plus loin en automatisant le service rendu. C’est le Model qui se développe avec Uber qui met en relation un besoin de déplacement avec des chauffeurs indépendants, et qui anticipe l’avenir du déplacement au travers d’une flotte de véhicules autonomes. Automatisation, digitalisation et ubérisation transforment rapidement et fortement de grands pans de l’économie. De nombreux secteurs sont concernés : transports, hôtellerie, distribution, services financiers…
Mais qu’en est-il des métiers et fonctions dans l’entreprise ? Dans quelle mesure les métiers de la finance d’entreprise, de la comptabilité, du contrôle
de gestion sont-ils affectés et doivent-ils anticiper des évolutions à venir ? [..]
L’avenir est-il à une entreprise sans financier comme certains ont pu rêver d’une « entreprise sans usine » pendant un temps ?
Dossier préparé par Marie-Hélène Marot, DAF, et Philippe Robert-Tanguy, sociologue, tous deux membres du Comité éditorial de Finance & Gestion.
Finance & gestion avril 2017
Finance et Gestion - Brigitte Aubine - avril 2017
Finance et Gestion - Jean-Pierre Marduel - avril 2017
Finance Gestion - Emmanuel de Prémont - avril 2017
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#### Un baromètre intéressant : quels enjeux révèle la crise du Covid-19 pour les marques et les marketeurs ?
En pleine crise Covid-19, l’Union des Marques (UDM), organisation représentative des marques en France (plus de 6.000 membres, 230 entreprises adhérentes de toutes tailles, plus de 1.500 marques), a enquêté auprès de ses adhérents (du 4 au 16 avril 2020) pour comprendre quels effets la pandémie avait sur leurs orientations budgétaires et économiques en matière de communication. Même s’il ne s’agit que d’un baromètre, les réponses au questionnaire envoyé en ligne sont révélatrices d’un changement en cours du discours publicitaire et d’une remise en cause de la manière de travailler au sein de l’entreprise. Eclairage sur les résultats de ce baromètre.
1. Un net ralentissement de la communication dans les médias traditionnels
Le 1er enseignement de ce baromètre est malheureux pour les acteurs du marketing publicitaire, puisque dans la période de confinement, les marques ont considérablement baissé ou carrément supprimé leur prise de parole. Ainsi, plus des deux-tiers des marques interrogées ont répondu avoir baissé ou annulé leur prise de paroles (70 %). Mi-avril, les marques étaient encore 48 % à juger de ne pas pouvoir prendre la parole en raison d’un discours « pas adapté au contexte ».
Le baromètre indique aussi que bien souvent, en pleine crise d’une ampleur et d’un jaillissement inédits, les marques avancent comme raisons de justifier leur désertion de l’espace médiatique, à la fois le gel des budgets alloués à la communication (60 %), et la nécessité de faire des économies (60%). Il semble que ce soient d’abord les médias traditionnels (radio, télévision, presse écrite au format papier, publicité extérieure) qui ont fait les frais de cette diète médiatique ; les marketeurs interrogés répondant qu’ils ont réorienté leur budget à la hausse pour la veille sur les réseaux sociaux (Socialistening, 75 %) et à l’inverse, annulé ou baissé leurs dépenses en post-tests publicitaires (50%).
2. Une réorientation du discours publicitaire à venir
Fait marquant de ce baromètre, les marketeurs sont nombreux à avoir indiqué qu’ils allaient privilégier, en sortie de crise, un discours basé sur l’engagement sociétal et environnemental de l’entreprise (75%). On peut légitimement penser que la crise renforce la nécessité pour les marques d’adapter leurs discours aux préoccupations sociétales des consommateurs. Ainsi, à 67 %, les marketeurs répondent mettre en avant l’utilité de la marque dans le quotidien du consommateur (67 %) au détriment par exemple, de la spécificité du produit (13 %).
Du coup, les marques affirment leur volonté de davantage communiquer sur les valeurs de solidarité, en remerciant leurs collaborateurs et leurs partenaires, voir plus largement tous ceux qui leur permettent de continuer à créer de la valeur ajoutée (54 % pour favoriser un registre de communication axé sur la solidarité et le remerciement). Elles se veulent responsables, c’est pourquoi elles sont nombreuses à indiquer vouloir adopter un discours authentique et de proximité (46 % et 50 %).
3. Des changements durables dans l’organisation de l’entreprise
Outre le volet consacré à la communication, l’Union des Marques a cherché à savoir si la crise exceptionnelle traversée allait engendrer à moyen/long terme des bouleversements au sein des entreprises. Sans surprise, les marques interrogées ont répondu à 84 % que des changements profonds interviendraient dans l’organisation du travail, et plus largement tout ce qui concerne les ressources humaines (58 %). Ce qui laisse à penser que la crise va accélérer le télétravail, la digitalisation des outils pour travailler à distance et la façon de manager.
En somme, un modèle d’organisation plus agile et flexible au sein des entreprises. Elles indiquent aussi que la crise devrait bouleverser leurs canaux de distribution (Moyen de distribution/livraison : 39 %), une réflexion qui recoupe la préoccupation environnementale et la réflexion à engager ou déjà engagée, sur la réduction de l’empreinte carbone de l’activité.
Des changements dans l’organisation de l’entreprise, mais aussi dans la communication et les moyens qui lui seront alloués. Les marques indiquent ainsi qu’en sortie de crise, elles favoriseront une « approche consommateur » (52 %). 48 % d’entre elles indiquent aussi s’attendre à des évolutions dans « les moyens de communication publicitaire » et le contenu de leur discours (52 %).
Si la crise génère des inquiétudes, ce baromètre confirme qu’elle est en train d’accélérer des bouleversements déjà observés, notamment dans les valeurs du discours publicitaire que les marques mettent en avant, avec un recentrage sur leur responsabilité sociale et environnementale. Une occasion à saisir pour nombre d’entre elles pour décliner leur identité et leurs valeurs, sans tricher et en misant sur l’authenticité. À votre écoute, le réseau d’experts FINAXIM peut vous accompagner dans la mise en place ou l’optimisation de votre démarche marketing. Contactez-nous pour plus d’informations et suivez notre actu réseaux pour vous tenir informer des dernières news que ce soit sur Facebook ou LinkedIn
Source : Union des Marques, questionnaire auto-administré en ligne auprès de marques de tous les secteurs d’activité, période du 4 au 16 avril 2020.
À lire également : Les 4 missions principales du Directeur Marketing Digital (DMD) à temps partagé
#### Un comité de suivi pour mesurer la performance de la loi de cohésion sociale
Un comité, présidé par Jean Bastide, membre du Conseil économique et social et président de France Bénévolat a été institué par Jean Louis Borloo pour suivre le chantier de la loi de cohésion sociale.Regroupant des élus locaux et nationaux, des personnalités qualifiées et plusieurs présidents d'organismes, ce comité de suivi sera chargé de rendre compte de la mise en oeuvre des différentes mesures du Plan de cohésion sociale.
Sur la base de 52 indicateurs, essentiellement quantitatifs, pour l'ensemble des programmes du plan de cohésion sociale, le comité rendra compte de la mise en oeuvre du plan à une fréquence "au moins trimestrielle" et "transformera des données quantitatives en indicateurs de performance" selon le ministre.
Parmi quelques indicateurs retenus, on retrouve le nombre de contrats d'avenir conclu ou le nombre de logements sociaux financés.
#### Un DRH à temps partagé pour votre entreprise
Administration du personnel,
Constitution et mise à jour des dossiers individuels du personnel,
Établissement et gestion des contrats de travail,
Établissement de la paye et de toutes les déclarations sociales,
Mise en place de dispositifs de rémunération individuels et collectifs,
Licenciements, procédures disciplinaires,
Représentation du personnel, élections professionnelles,
Participation, intéressement, épargne salariale,
Couverture prévoyance, audit et assistance au choix,
Audit social et de conformité à la réglementation sociale,
Aide au choix d'outils informatiques pour la gestion RH,
Procédures RH, réglementaires de paye, cahiers des charges,
Négociations individuelles et collectives,
Accompagnement d'opérations de fusion, d'externalisation d'activités,
Harmonisation de statuts,
Préparation et conduite de plans de sauvegarde de l'emploi,
Gestion des compétences, référentiels métiers,
Classification des emplois,
Recrutement...
#### Un DSI pour les PME/PMI c'est possible !
Dans l'article de blog précédent → "Pourquoi est-il aujourd'hui dangereux de se passer d'un DSI ?", nous avons expliqué en quoi l'accélération de la transformation numérique dans les organisations avait bouleversé le métier de DSI, et en quoi ce dernier était devenu stratégique, désormais placé au cœur des choix technologiques de l'entreprise qui ont un impact sur son business.
Nous avons également évoqué l'intérêt pour les PME de recourir à un DSI à temps partagé, une solution adaptée à différents cas de figure.
Nous apportons aujourd'hui des éléments de réflexion pragmatiques qui lèvent le voile sur certaines idées reçues : les PME/PMI ont effectivement les moyens financiers de collaborer avec un DSI expérimenté … dans le cadre du temps partagé ! Enfin, le DSI, en tant que 1er maillon de la transformation numérique a aussi pour mission d'acculturer les collaborateurs de l'entreprise à de nouveaux outils.
Là encore, l'externalisation d'un DSI à temps partagé est une réponse efficace au besoin, à vous de juger !
1.DSI à temps partagé vs. CDI : quels avantages ?
Face à la pénurie de talents sur le marché qui rend complexe le recrutement de cadres à haut niveau, la solution de faire appel à un expert externalisé se banalise au sein des entreprises.
Contrairement à certaines idées reçues, les PME/ETI ont les moyens de faire appel à un DSI externalisé, pourquoi ? Le recours à un expert externalisé à temps partagé est moins coûteux et risqué qu’un recrutement en CDI à temps plein.
Faites le calcul, mais on estime qu’un cadre à temps partagé est 25% plus cher qu’un cadre en CDI ¹, mais :
Vous ne payez que les jours travaillés, donc productifs
Pas de risques prud’hommaux
Pas de gestion RH interne
Un budget maîtrisé
Les 2 parties peuvent arrêter leur collaboration à tout moment
De plus, certaines entreprises n’ont pas des besoins qui nécessitent une direction informatique à temps plein.
Pour cette raison, un directeur informatique en temps partagé, présent à une fréquence régulière (d’une journée à plusieurs jours par semaine) est une solution flexible et idéale pour une PME.
Enfin, un argument de taille. Pourriez-vous vous payer dans le cadre d’un CDI classique les compétences d’un cadre expérimenté et opérationnel au sein de votre PME ? La réponse est souvent négative.
Les cadres externalisés à temps partagé sont des experts chevronnés, immédiatement opérationnels et dotés d’une grande flexibilité. Pensez-y, mais le cadre externalisé a fait volontairement le choix de l’indépendance et du temps partagé, parce qu’il aime être confronté à des situations nouvelles, intellectuellement stimulantes.
Par conséquent, il dispose d’une grande qualité d’adaptation. C’est pourquoi des entreprises remplacent provisoirement leurs DSI/DAF/DRH arrêtés soudainement par un expert externalisé. Elles ont la certitude que le poste sera pris en main rapidement et efficacement.
2. La transformation numérique s'accompagne d'une conduite au changement
Le Directeur des Systèmes d’Information est devenu l’homme-orchestre de la transformation numérique au sein de l’entreprise. Son influence s’étend à l’ensemble des services de l’entreprise. Signe des temps : la Direction de l’entreprise lui demande de faire des choix stratégiques, de nature technologique, ce qui a des répercussions directes sur le positionnement de l’entreprise face à ses concurrents et in fine son activité.
On attend de lui d’être Business oriented », en plus des missions classiquement dévolues à sa fonction. Confrontées à cette mue de la fonction, les PME/ETI ont recours à l’expertise externalisée, une solution souple et flexible pour mener à bien les différents chantiers de la transformation numérique.
Le choix de s’appuyer sur un DSI expérimenté à temps partagé est loin d’être anecdotique. En effet, la transformation numérique entraîne des changements fondamentaux, les collaborateurs de l’entreprise doivent prendre en main de nouveaux outils et s’adapter à une nouvelle façon de travailler. Autrement dit, la transformation numérique va de pair avec la conduite du changement.
Un point de vie unanimement partagé par les experts du métier qui soulignent que la transformation numérique ne peut réussir sans tenir compte de la culture d’entreprise. Or :
Le DSI à temps partagé est un professionnel aguerri aux compétences managériales qui a précédemment fait ses preuves dans de grands groupes. Il possède donc, en plus de son expertise technique, un savoir-faire managérial pour acculturer les collaborateurs d’une PME au changement.
Un mélange de soft skills et de hard skills indispensables pour atteindre des objectifs … Car, comme le fait remarquer Melissa Swift, responsable de la transformation numérique aux États-Unis chez Mercer , les organisations qui ont déployé « le parcours numérique de manière très uniforme, avec les mêmes messages et techniques déployés partout : Remise à niveau pour tout le monde ! Nouvelles équipes ! Bienvenue dans le nouveau monde ! » ² ont échoué.
Vous êtes dirigeant de PME ? Vous souhaitez en savoir sur l’externalisation des compétences à temps partagé ? N’hésitez pas, contactez- nous (par téléphone au 01.89.19.58.10), nous répondrons à vos questions.
Pour voir la première partie du sujet : /actus/dangereux-de-se-passer-dun-dsi/
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(1) Calcul réalisé en tenant compte des Congés/RTT, charges patronales complètes, charges indirectes, et risques
(2) Source : https://www.therollingnotes.com/ - Selon les DSI, qu’est-ce que la transformation numérique ? – 28 juillet 20222
#### Un nouveau cas de recours au CDD : le CDD seniors
Il doit permettre aux salariés seniors d'acquérir, par leur activité, des droits supplémentaires en vue de la liquidation de leur retraite à taux plein.Il doit permettre aux salariés seniors d'acquérir, par leur activité, des droits supplémentaires en vue de la liquidation de leur retraite à taux plein.
Ce CDD est destiné uniquement aux salariés âgés de plus de 57 ans.
Le salarié doit :
être inscrit comme demandeur d'emploi depuis plus de 3 mois
ou être en convention de reclassement personnalisé.
Le CDD doit obligatoirement être écrit. Dans le cas contraire, il sera considéré comme étant un contrat à durée indéterminée. Il ne peut pas y avoir de CDD conclus oralement.
Le contrat doit être remis au salarié au plus tard deux jours après l'embauche.
En principe, la durée maximale de ce CDD est de 18 mois. Le renouvellement est possible une fois, ce qui porte la durée maximale du contrat à 36 mois.
En principe, le salarié bénéficiera d'une indemnité de précarité d'un montant de 10 % de la rémunération brute totale qui lui est due.
Décret n°2006-1070 du 28 août 2006
#### Un nouveau partenaire rejoint Finaxim ! VetFamily, le plus grand groupement de vétérinaires d’Europe.
Finaxim est fier de compter VetFamily parmi ses nouveaux partenaires de confiance !
Avec près de 5 000 cliniques membres répartis à travers 12 pays, dont 700 uniquement pour la France, VetFamily est un réseau de vétérinaire formé depuis une vingtaine d'années par des professionnels du métier.
Créée comme une véritable plateforme pour indépendants, VetFamily soutient les cliniques vétérinaires d’Europe du Nord, du Sud et de l’Ouest !
VetFamily et Finaxim s’engageront ensemble à accompagner les cliniques indépendantes dans tous leurs besoins Rh et financier grâce à notre solution en temps partagé…
…Et en mutualisant des valeurs communes qui nous font grandir chaque jour comme :
✅ L’engagement professionnel
✅ La solidarité
✅ L’accompagnement dans la durée
Et bien d’autres encore…
Merci à Vetfamiliy et à ses équipes de nous faire confiance. Merci à Olivier Larousse, Xavier Rosso, Gilles Pot, Amélie Mignet, Jules Halgrain, Emmanuel Masquelier, Bruno Lecourt, Sophie Husser, Benoit Savaëte.
Vous souhaitez en apprendre davantage sur notre solution ? Contactez-nous, nous vous répondrons en moins de 48h.
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#### Un nouveau rôle dans le recrutement : le Talent Acquisition Manager
Le rôle du Talent Acquisition Manager (TAM) est stratégique au sein des RH, il travaille en proximité des opérationnels pour comprendre leurs enjeux, leurs problématiques en amont et en aval et il anticipe en conséquence leurs besoins.
Les 3 missions principales du Talent Acquisition Manager :
Recrutement : Le TAM bâtit une véritable stratégie de sourcing et de recrutement, il suit le marché, identifie de nouveaux candidats et les accompagne tout au long du process de recrutement
Marque employeur : Le TAM valorise la marque employeur, anime le réseau, participe à des évènements de recrutement
Consultation ou Advisory : Spécialiste du sourcing tout en ayant une vraie connaissance business, le TAM collecte les données, les analyse et optimise le processus recrutement.
Le Talent Acquisition Manager à temps partagé :
L’enjeu est si fort pour les entreprises que certaines ont créé leur propre cabinet interne. Mais toutes les Direction RH n’ont pas les mêmes organisations, ni les mêmes besoins. Certaines passent par des cabinets de recrutement, d’autres innovent en faisant appel à des Talent Acquisition Manager à temps partagé.
L’intervention d’un expert un certain nombre de jours par semaine pendant une durée demandée par l’entreprise, c’est une ne formule souple pour avoir dans son équipe RH un sourceur, évaluateur. Cette formule est parfaitement appropriée aux entreprises qui font face à un pic de recrutement, celles qui amorcent une nouvelle étape de leur croissance, ou quand il est nécessaire de remplacer momentanément un salarié, au final quand le recrutement d’un salarié à temps plein n’est pas encore d’actualité.
Marie-Camille LIGER-BELAIR et Dorothée ARNOULD
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#### Un projet d’accord sur la GPEC
Depuis le 14 novembre, un accord interprofessionnel sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est soumis à la signature des syndicats.
La GPEC « n'est pas une étape préalable aux procédures de licenciements collectifs (…) qui obéissent à des règles spécifiques, et doit, de ce fait, être dissociée de leur gestion ».
L’accord prévoit l'instauration d'un bilan d'étape professionnel destiné à la réalisation d'un diagnostic individuel, essentiel à la mise en oeuvre de la GPEC pour ensuite établir un diagnostic global au sein de l'entreprise.
Ce bilan « doit permettre aux salariés d'être acteurs de leur déroulement de carrière, favoriser leur engagement dans le développement de leurs compétences (…) et les aider dans la construction de leur parcours professionnel ». L’accord incite les PME à engager une démarche GPEC.
#### Un rapport souligne les effets néfastes du travail à temps partiel
Un rapport remis par la délégation aux droits de la femme souligne les risques d'augmentation de pauvreté liée à cette forme d'emploi.En effet, le travail à temps partiel, souvent synonyme de bas salaires, se caractérise en fin de parcours professionnel par la faiblesse des retraites. Ainsi cette double pénalisation, touche principalement les femmes (une femme dans 8 cas sur 10) et est injuste si ces salariés n'ont pas choisi cette forme d'emploi, et au regard de la forte productivité dont font souvent preuve ces salariés.
#### Un responsable formation à temps partagé pour votre entreprise
Nous vous proposons d’étudier la faisabilité d'externaliser tout ou partie des processus de votre démarche formation : stratégie formation, administration, gestion financière, ingénierie pédagogique, gestion du DIF ...
A vos côtés, nous pouvons contribuer à la mise en place ou à l’optimisation de la gestion de la formation dans votre entreprise, selon un degré d’implication à définir (voir détails de nos offres).
Votre décision pourra être motivée par une ou plusieurs préoccupations :
La recherche d’une plus grande flexibilité et productivité permettant d’optimiser les coûts de gestion de la formation tout en conservant un contrôle permanent ...
La perception que votre service formation consacre trop de temps à des travaux à faible valeur ajoutée ...
Le constat de ce que l’engagement permanent que représente le recrutement d’un responsable de la formation est prématuré voire trop coûteux en l'état actuel de votre organisation...
Notre expérience dans la gestion de projets RH et notre très bonne connaissance du droit de la formation nous permettent d’être un véritable relais des orientations de l'entreprise. Nous validons la pertinence du plan de formation et contribuons à mettre en place des projets de formation à forts enjeux.
Nous intervenons dans un ou plusieurs des processus de management de la formation...
La formation est un fabuleux outil de management du capital humain et de développement des compétences au service de la performance mais aussi de l’employabilité. Nous vous aidons à traduire vos objectifs opérationnels, source d’évaluations objectives, en objectifs pédagogiques, source de méthodes pédagogiques adaptées.
#### Un vivier pour recruter (jobautonomie.com)
« L’objectif d’un vivier de candidats est d’être le plus réactif possible lors d’un recrutement, explique Brigitte Aubine, DRH à temps partagé auprès de PME et consultante en ressources humaines au sein du Réseau FINAXIM. Recruter quelqu’un peut être long, en temps de recherche comme en temps d’accueil (entre 3 à 6 mois en moyenne). » Un vivier de candidats permet donc d’anticiper le recrutement et de faire appel rapidement et directement aux bonnes personnes : « on optimise ainsi le recrutement lors duquel tout le monde est coresponsable : employeur, recruté, cabinet de recrutement le cas échéant.
Un recrutement raté est un échec pour tout le monde et pas seulement du point de vue technique et économique mais aussi humain », prévient Marie-Camille Liger-Belair, directrice du cabinet de recrutement Electeam au sein du Réseau FINAXIM.
Par ailleurs, un CV qui ne correspond pas à votre demande au moment présent le pourra dans le futur. Idem si le profil ne correspond pas exactement au poste que vous cherchez à pourvoir : il peut s’avérer idéal pour un autre poste. « Il est important d’être large et de ne pas enfermer les candidatures dans des profils figés, souligne Mme Liger-Belair. Il faut rester ouvert car il y a toujours des évolutions, du côté de la demande de l’entreprise comme du côté des profils des candidats. »
Comment construire et optimiser un vivier ?
Un vivier de candidats, pour être pleinement utile, doit vivre et « cela prend beaucoup de temps, avertit Brigitte Aubine. On a parfois du mal à le mettre à jour. » « Il est important d’avoir une vraie application dédiée avec un front office adapté, plutôt qu’un simple tableau, difficile à mettre à jour, conseille Marie-Camille Liger-Belair. Il y a par ailleurs de nombreux moyens d’y rechercher le bon profil : par mot-clé, par poste, par mission etc. L’important est que cela soit lisible et organisé. Il faut également préciser sur les candidatures que l’on garde qu’elles n’ont pas été retenues dans un premier temps, indiquer celles avec qui l’on a eu un entretien téléphonique, celles rencontrées, les parcours, les souhaits d’évolution etc. »
Attention à la réglementation !
Prudence, néanmoins, car la création d’un vivier de candidats est soumise à une réglementation juridique stricte définie par le Code du travail. L’entreprise doit toujours le déclarer auprès de la CNIL. Il est également interdit de collecter certaines informations personnelles (sauf restrictions définies) comme les origines raciales ou ethniques, convictions politiques ou syndicales, religieuses, philosophiques, données de santé ou sexuelles. Par ailleurs, « les candidats doivent être informés que leur candidature est conservée et de la durée de conservation, prévient Mme Liger-Belair. Ils doivent également être prévenus qu’ils ont un droit d’accès, de communication, de rectification, d’actualisation et de suppression de leurs données personnelles à tout moment. Il y a sur ce point une législation très stricte et très claire. »
Source : site jobautonomie.com
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#### Une base de données pour la gestion des RH en PME
Les PME sont de plus en plus désireuses de disposer d'un outil simple, fiable, peu onéreux regroupant toutes les données importantes concernant leurs salariés, avec une possibilité de communication avec d'autres outils de gestion, ce qui est un peu un casse-tête... !
50 K€...
D'un côté des progiciels renommés, riches en fonctionnalités, qui intégrent généralement le traitement de la paye, mais aussi la gestion individuelle, les absences, la gestion des compétences, la gestion de la formation ... et sont - de l'aveu des éditeurs concernés - destinés à des entreprises de plus de 200 salariés, ce que reflète le prix des licences.
5 K€...
Puis viennent des éditeurs moins connus, et/ou récemment arrivés sur le marché du logiciel RH, mais qui s'attachent à offrir des fonctionnalités comparables à celles de leurs plus célèbres ainés (mais généralement la paye n'est pas comprise)... la différence est souvent dans l'ergonomie, la finition, l'efficacité des interfaces avec d'autres outils, les possibilités de paramétrage, les technologie utilisées... A noter le développement des offres en ASP qui permettent d'éviter d'avoir à installer le logiciel chez la société utilisatrice.
1 K€
Il existe des outils simples, voire un peu rustiques, souvent construits autour des outils bureautiques usuels, et pouvant être alimentés mensuellement par un export du logiciel de paye... soit une solution de départ intéressante pour une PME.
N'hésitez pas à nous contacter pour toute précision
#### Une couverture de santé/prévoyance étendue
A compter du 19 janvier 2009, les salariés licenciés bénéficieront au-delà du terme de leur contrat de travail d’une couverture santé/prévoyance « égale à un tiers de la durée d’indemnisation des chômeurs sans pouvoir être inférieure à trois mois ».
Face aux incertitudes sur le taux et l’assiette des cotisations à appliquer, des précisions de l’administration sont attendues.
Source : article 11 de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 01 2008
#### Une gestion simple des absences sur Internet pour les PME
Ugo, solution de gestion des absences par Internet existe désormais en version PME : "UGO PME".
Cette version limitée présente l'atout pour les PME d'une tarification légère. La mise en oeuvre de cette version peut s'envisager dans un délai de quelques jours, avec des temps d'installation et de formation réduits.
Par défaut trois profils existent (salarié, manager, utilisateur).
Des modules optionnels permettent de faire évoluer le produit au gré des besoins de l'entreprise.
La version complète d'UGO est visible à l'adresse suivante : http://conges.leader.finaxim.fr
Merci de nous contacter pour plus de précisions
#### Une mesure de plus pour favoriser l'emploi des séniors
Depuis la réforme des retraites, nous savons que le nombre de trimestres requis pour un taux plein ira en augmentant dans le temps.
En témoigne, la loi Fillon de 2003 qui prévoyait que les personnes liquidant leur retraite après le 31 décembre 2007 devaient avoir cotisé plus de trimestres qu'auparavant, plus exactement 160 trimestres pour une retraite à taux plein.
Dès lors, on peut supposer que dans les années future le nombre de trimestre nécessaire sera plus important.
Cela ne va pas dans le droit fil des stratégies gouvernementales concernant l’emploi des seniors.
Ainsi, afin d’éviter des départs à la retraite prématurés, la loi de financement de la sécurité sociale et le décret du 25 avril 2007 ont modifié les paramètres de calcul de la pension de retraite.
Dès lors, quelque soit la date de départ à la retraite du salarié, celui-ci est soumis à une durée d’assurance déterminée selon sa date de naissance.
En d’autres termes, la durée d’assurance d’un salarié est neutralisée quelque soit la date de départ du salarié en retraite et les éventuelles futures mesures prises par le gouvernement.
Il en est de même pour le nombre de meilleures années prises en compte.
L'objet de cette réforme est de ne pas pénaliser ceux qui veulent continuer à travailler.
Cette mesure devrait intéressé plus de 30% des salariés âgés de plus de 60 ans qui souhaitent poursuivre une activités professionnelles.
Cette mesure de garantie vient s'ajouter aux récentes mesures gouvernementales en faveur de l'emploi des seniors, telles que la surcote ou la retraite progressive.
#### Une nouvelle obligation de négocier dans les entreprises d'au moins 50 salariés
La loi du 17 décembre 2008 de financement de la sécurité sociale pour 2009 a mis à la charge des entreprises d'au moins 50 salariés, une contribution égale à 1 % de leur masse salariale si elles ne mettent pas en place avant le 1er janvier 2010 un accord relatif à l'emploi des seniors. Deux récents décrets du 20 mai 2009 sont venus préciser les modalités de cette nouvelle obligation.
Ainsi la pénalité fixée à 1 % des rémunérations ou gains versés aux salariés, sera due pour chaque mois entier au cours duquel l’entreprise n’est pas couverte par un accord d'entreprise ou un plan d’action sur l’emploi des seniors. L'accord ou le plan doit comporter un objectif chiffré de maintien dans l’emploi des salariés d’au moins 55 ans ou de recrutement de salariés d’au moins 50 ans. Qu'il s'agisse de l'accord d'entreprise ou du plan d'action, il est conclu pour une durée maximale de 3 ans.
Le contenu de l'accord ou du plan doit impérativement prévoir des dispositions favorables au maintien dans l’emploi et au recrutement des salariés âgés portant sur au moins 3 des 6 domaines d’action suivants : le recrutement des salariés âgés dans l’entreprise, l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles, l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité, le développement des compétences et des qualifications et l’accès à la formation, l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite, la transmission des savoirs et des compétences et le tutorat.
Et pour chaque domaine d'action choisi, l'accord ou le plan d'action doit contenir des objectifs chiffrés, dont la réalisation est mesurée au moyen d'indicateurs.
Par exception, cette pénalité n'est pas due par les entreprises d'au moins 50 salariés et de moins de 300 salariés si elles sont couvertes par un accord de branche étendu qui satisfait à toutes les conditions relatives à l'emploi des salariés âgés telles que prévues par la loi de financement de la sécurité sociale pour 2009. A contrario, les entreprises de 300 salariés et plus sont dès lors tenues de négocier sur le sujet.
#### Une réforme en perspective pour la Médecine du travail
Le gouvernement a remis un document d’orientation aux partenaires sociaux fin juillet, pour lancer, quatre ans après celle de 2004, son projet de réforme de la médecine du travail. Ceux ci ont jusqu'au 15 septembre pour négocier.
Le gouvernement a remis un document d’orientation aux partenaires sociaux fin juillet, pour lancer, quatre ans après celle de 2004, son projet de réforme de la médecine du travail. Ceux ci ont jusqu'au 15 septembre pour négocier.
Le document d’orientation liste les points que le ministère entend soumettre à la négociation :
- « revoir les missions et l’organisation des services de santé au travail (SST) pour assurer leur efficacité » ;
- « promouvoir une gouvernance rénovée et régionalisée et piloter le dispositif » ;
- « réfléchir à une révision des modalités de financement pour asseoir cette indépendance et cette logique de prévention ».
L'idée serait de confier au médecin la responsabilité de déterminer la périodicité de ses interventions en fonction de l’état de santé du salarié et des risques auxquels il est exposé. La pluridisciplinarité devrait être renforcée.
Le Gouvernement souhaite que le mécanisme des cotisations des employeurs soit déconnecté du nombre des visites pour reposer sur une rémunération basée sur la masse salariale via un taux unique ou des taux différenciés par régions ou selon le niveau de risques d’un secteur d’activité. L’Urssaf pourrait se voir confier la collecte des cotisations.
L'objectif de cette réforme est de remettre à plat l’organisation et les missions des services de santé au travail.
#### Union syndicale pour prévenir les conflits à la SNCF (Le monde du 29 Octobre)
Michel Delberghe évoque l'accord intervenu entre les syndicats et la direction, afin de désamorcer les mouvements de grèvePar cette « ratification inédite », les partenaires sociaux souhaitent éviter une loi sur le service minimum (largement demandée par les libéraux à l'assemblée).
Que prévoit cet accord ?
Signe d'une amélioration du dialogue social et de la prévention des conflits à la SNCF, le texte insiste « sur la nécessite d'améliorer les relations de proximité entre les salariés, leurs représentants et leur hiérarchie, le renforcement des instances représentatives, une clarification des missions de l'encadrement accompagnés de processus de formation.
Mais c'est surtout « le volet prévention des conflits » qui a retenu toute l'attention : la grève y est analysée comme un « échec, un recours ultime ».
Il faut donc mettre en place un « système de veille » telle qu'à la moindre amorce de conflit une démarche de concertation immédiate soit mise en place. Ce protocole d'accord est utile en sens qu'il permet à la « SNCF de communiquer et faire circuler les trains sans passer par une loi sur le service minimum ».
#### Université de la Méditerranée - 13 avril 2011
Hugues Coppin, DRH expert Avignon, siègera le 13 avril 2011 à la tribune de la Conférence Bilan organisée par l'Université de la Méditerranée - Aix Marseille II.
Cette conférence porte sur le dispositif "Préparation à l'Université", classé Cordée de réussite au niveau national par le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche.
Lieu : Université de la Méditerranée, Faculté des Sciences Économiques et de Gestion, 14 Rue Puvis de Chavannes 13001 Marseille - Amphithéâtre A
Date : le Mercredi 13/04/2011 à 14h30 à 16h30
Contact : Hugues Coppin->hcoppin@finaxim.fr
#### Utilisation de la facturation électronique, où en est-on ?
Depuis le 1er janvier 2020, les entreprises qui facturent les services de l’État, les administrations publiques ou encore les collectivités locales, sont obligées d’utiliser la facturation électronique. Progressivement, l’État a prévu de généraliser l’utilisation de la facture électroniques dans toutes les transactions B2B domestiques. Une mesure votée dans la Loi de Finances 2020 (article 153). Quelles raisons poussent Bercy à accélérer l’adoption de la facture électronique ? Quels scénarios se dessinent pour la mise en place de la facturation électronique entre entreprises assujetties à la TVA ?
Un cadre législatif évolutif
La réussite de la facturation électronique rendue obligatoire pour les transactions B2G (Business to Government) a aiguisé l’appétit de l’État pour imposer à toutes les entreprises BtoB la dématérialisation totale du processus de facturation dans leurs échanges. Une mesure qui doit s’appliquer dès 2023. En attendant, l’État laisse du temps aux entreprises pour s’organiser.
En 2023, toutes les entreprises seront dans l’obligation d’accepter des factures au format électronique. Mais seules les grandes entreprises auront l’obligation d’en émettre. En 2024, ce sera au tour des ETI d’utiliser le format électronique pour facturer leurs clients entreprises. Puis 2025 verra les TPE et PME adopter le format électronique pour transmettre leurs factures.
Mais les acteurs économiques attendent de savoir comment, concrètement, seront organisés les échanges de flux d’information ? Un rapport daté du 3 novembre 2020 de La Direction Générale des Finances Publiques (DGFIP) détaille des pistes de réflexion. Le choix devrait se faire entre 2 modèles.
Le premier modèle, en « V », proposerait d’adresser les factures en ligne à une plateforme publique qui en assurerait la transmission au client, via le cas échéant une plateforme privée. La plateforme publique saisirait au passage les informations utiles pour les transmettre au système d’information (SI) de la DGFIP (Direction Générale des Finances Publiques). Le second Modèle, en « Y », autoriserait des plateformes privées certifiées à transmettre les factures, sans l’intervention obligatoire d’une plateforme publique. Dans ce second cas, qui est celui recommandé par le rapport, plusieurs scénarios sont évoqués pour que la plateforme nationale reçoive les informations nécessaires.
Quels sont les avantages de la facturation électronique ?
Pour l’État, la généralisation de la facturation électronique en France va lui permettre de simplifier la collecte de la TVA, mais surtout de lutter contre la fraude. Selon un rapport de la Cour des Comptes de 2019 ¹, la fraude à la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) représenterait un manque à gagner « de l’ordre d’une quinzaine de milliards d’euros » par an pour l’État.
Autre avantage : la mise en place d’un suivi statistique en temps réel de la collecte de la TVA. Un outil qui permettrait à l’Etat, et surtout au Gouvernement de piloter plus finement la politique économique.
Du côté des entreprises, à l’ère de la dématérialisation progressive des données, la facturation électronique suit le mouvement du passage au « tout numérique ». Et, comme pour d’autres tâches automatisées, la facture électronique conçue, transmise, et conservée sous format électronique présente de nombreux avantages.
C’est un gain de temps et de productivité avec une réduction du temps de traitement, des coûts papier et d’archivages réduits, une amélioration du bilan carbone de l’entreprise. On sait par exemple que le coût de traitement d’une facture électronique revient en moyenne à 1 €, contre 7 à 22 € pour une facture papier. Mais, c’est surtout pour l’entreprise l’assurance de voir une réduction des impayés – il sera désormais difficile de prendre pour prétexte l’égarement d’un courrier :-)) – et donc une amélioration de sa trésorerie. Enfin, les nouvelles technologies de dématérialisation possèdent l’avantage de sécuriser la circulation des documents.
La dématérialisation progressive des factures avance par étapes. L’État a tout intérêt à généraliser progressivement un processus qui lui permettra de contrôler plus rapidement les déclarations, et donc de limiter les fraudes, tout en étant payé plus rapidement. Les avantages pour les entreprises sont réels. Cependant, la facture dématérialisée induit pour l’ensemble des entreprises un investissement supplémentaire dans la transformation numérique de leurs outils, et suppose de revoir le process habituel de traitement des factures. Des ajustements qui sont de véritables enjeux à l’échelle d’une entreprise…
¹ Source :
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#### Veille du marché de l'informatique RH
L'offre des éditeurs en matière d'informatique RH s'est prodigieusement diversifiée au cours des dix dernières années, à la mesure de la montée des attentes de la part des directions des ressources humaines, des salariés et de la direction des entreprises.
A titre d'illustration nous joignons à cette news un tableau de synthèse de l'offre du marché : synthèse informatique RH 280904.L'offre des éditeurs en matière d'informatique RH s'est prodigieusement diversifiée au cours des dix dernières années, à la mesure de la montée des attentes de la part des directions des ressources humaines, des salariés et de la direction des entreprises.
L'informatisation de la gestion des ressources humaines couvre maintenant la plupart des domaines d'intervention de la fonction, en allant bien au-delà des aspects administratifs (en particulier le traitement de la paye) pris en charge depuis longtemps.
Nous intervenons auprès de nos clients pour les accompagner dans leurs démarches d'informatisation de la fonction RH.
Pour apporter à nos clients un éclairage sur l'offre existante en matière d'informatique RH, nous réalisons une veille régulière sur les pratiques d'informatisation et les logiciels RH disponibles.
Le mouvement de décentralisation de la fonction RH que l'on constate dans beaucoup d'entreprises, au profit des managers opérationnels, contribue à la mise en place d'outils collaboratifs, qui doivent pouvoir mettre à disposition de ces managers les informations dont ils ont besoin dans leurs décisions du quotidien.
Un des enjeux essentiels de nos missions consiste à définir précisément le périmètre fonctionnel devant être pris en compte, en recommandant les choix et arbitrages nécessaires dans un équilibre entre les contraintes internes (attentes des utilisateurs, disponibilité de l'équipe ressources humaines et enjeux pour l'entreprise...) et externes (état du marché, contraintes techniques et financières...).
À partir du périmètre défini et l'analyse de l'offre du marché, il convient de déterminer par quel type de traitements manuels ou informatiques les besoins retenus peuvent être satisfaits.
Les préconisations émises doivent prendre en compte la faisabilité technique, économique et sociale des mises en place (coûts, formation, modalités d'utilisation, adaptation éventuelle de l'organisation, bénéfices espérés, tant d'un point de vue financier que d'un point de vue RH). Il convient aussi de se demander si les adaptations envisagées pourront s'intégrer au système d'information existant.
#### Vers de nouveaux prélèvements en 2009
Le projet de loi de financement de la sécurité sociale présente une augmentation de 0.3 point de cotisation vieillesse et un forfait social de 2% sur l’épargne salariale.
Les entreprises de 300 salariés devront avoir négocié un accord sur l’emploi des seniors pour éviter de payer l’année suivante une pénalité de 1% de leurs salaires.
A partir de 2010, toute mise à la retraite devrait être prohibée. En revanche le cumul emploi-retraite serait facilité dès 2009.
- Source : projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2009
#### Vers des syndicats producteurs de loi ?
Après l'adoption de la loi sur la modernisation du dialogue social le 1er février 2007, on peut se poser la question du rôle des syndicats dans la construction de notre cadre légal.Après l'adoption de la loi sur la modernisation du dialogue social le 1er février 2007, on peut se poser la question du rôle des syndicats dans la construction de notre cadre légal.
Le Président de la République souhaitait que soit adopté avant la fin de son mandat les nouvelles procédures d'élaboration des normes sociales dont il avait exposé les traits lors du conseil économique et social en octobre 2006.
Ceci est chose faite par la publication le 1er février 2007 de la loi sur la modernisation du dialogue social.
Parmi les mesures phares du projet figure celle de l'intervention systématique des syndicats dans toute réforme sociale du gouvernement par le biais de la négociation sociale.
Même si le Parlement intervient en dernier ressort pour la validation de la loi, les syndicats n'en sont pas moins associés à l'origine des textes.
Ainsi il ne sera plus possible de modifier le code du travail sans négociation des partenaires sociaux sur le contenu de la réforme; aucun projet de loi ne pourra passer devant le Parlement sans que les partenaires sociaux aient été consultés sur son contenu.
Les syndicats vont passer de producteurs de normes conventionnelles à producteurs de normes légales.
#### Vers une réforme de la participation dans les entreprises ?
L'intéressement aux résultats de l'entreprise serait le nouveau levier pour créer du pouvoir d'achat au profit des salariés.L'intéressement aux résultats de l'entreprise serait le nouveau levier pour créer du pouvoir d'achat au profit des salariés.
Un projet de loi devrait être déposé dans les prochaines semaines devant le Parlement afin d'encourager la participation des salariés aux résultats de l'entreprise. La piste actuellement retenue est celle d'un crédit d'impôt pour les entreprises, petites et grandes, qui serait proportionnel à la progression des sommes consacrées à l'intéressement. Il reste à déterminer l'imortance de cette diminution fiscale et les bases sur lesquelles serait levé le blocage de la participation. Il est question de laisser le choix entre deux options :
- soit le maintien des sommes bloquées pendant 5 ans comme c'est le cas actuellement (sauf mariage, achat de résidence) sans paiement d'impôt ni de CSG,
- soit le déblocage immédiat des sommes qui seraient alors soumises à impôt sur le revenu et à la CSG.
Il s'agit d'un projet susceptible de modifications et d'évolutions.
#### Vincent Geremia, DSI en temps partagé [-] CIO Online 18 mars 2016
Après avoir été DSI au sein du groupe Pierre et Vacances Center Parcs, Vincent Geremia travaille actuellement en temps partagé pour des PME au sein du réseau Finaxim. Il a expliqué à CIO - online sa nouvelle vie pouvant inspirer d'autres DSI de grands comptes en seconde partie de carrière.
Vincent Geremia : J'ai d'abord été directeur de résidences hôtelières avec des missions sur le logiciel métier avant de devenir DSI de Citea (Groupe Pierre et Vacances Center Parcs). En 2012, Citea et Adagio (Groupe Accor Hôtels) ont fusionné et j'ai assuré la partie informatique de cette fusion. Certes, cela a remis en cause ce que j'avais mis en oeuvre durant des années chez Citea mais j'ai fait en sorte de toujours garder l'informatique dans un statut de non-sujet. Pour moi, l'informatique doit être comme l'eau dans la salle de bain : personne ne s'intéresse à l'entretien du réseau de distribution, à l'épuration, à l'extraction, aux recherches géologiques, etc. Mais nous voulons de l'eau au robinet. De la même façon, l'informatique doit répondre à nos attentes, et les métiers ne veulent rien savoir d'autre.
CIO - online : Justement, pourquoi s'être intéressé au temps partagé plutôt que de chercher simplement un autre poste de DSI dans une autre grande entreprise ?
Vincent Geremia : J'ai vécu plusieurs rachats et fusions et j'avais de plus en plus le sentiment de ne pas disposer d'une vraie vision sur l'évolution et la stratégie des entreprises où j'opérais. J'avais également une certaine lassitude des grands comptes et de leurs circuits de décision à rallonge. Et puis, je commençais à avancer en âge dans un contexte de turn-over important dans le métier de DSI. La question de mon employabilité au delà du cinquantième anniversaire se posait donc alors que la retraite ne s'envisage pas, au mieux, avant 65 ans. Sans oublier, bien sûr, que j'ai toujours eu une certaine culture d'entrepreneur.
Je me suis donc posé la question de l'entreprise idéale où je pourrais postuler. Mon savoir-faire convenait bien aux PME qui ont empilé des couches d'IT au fil des années et ont de ce fait besoin d'un DSI pour remettre de l'ordre et adopter une vraie stratégie. Mais je tenais à garder un niveau de salaire incompatible avec une PME alors qu'il était justifié par mon expérience et mon savoir-faire. Et une PME n'a pas non plus le besoin d'un DSI à temps plein. Je me suis donc intéressé au temps partagé. Pour finir, j'ai fait une belle rencontre avec un dirigeant du réseau Finaxim.
[..]
Source : CIO - online du 18 mars 2016
#### Vos contrats de prévoyance sont-ils conformes ?
Les entreprises n’ont plus que trois mois pour se mettre en règle ! Le 1er janvier 2009, tous les contrats de retraite supplémentaire et de prévoyance complémentaire devront être conformes à la loi du 21 août 2003 pour bénéficier d’exonérations sociales et fiscales.
Les entreprises n’ont plus que trois mois pour se mettre en règle ! Le 1er janvier 2009, tous les contrats de retraite supplémentaire et de prévoyance complémentaire devront être conformes à la loi du 21 août 2003 pour bénéficier d’exonérations sociales et fiscales.
Un énième projet de circulaire qui comporterait des assouplissements non négligeables est attendu prochainement. Profitez de cette occasion pour auditer et optimiser vos contrats !
#### Votre entreprise est-elle arrivée à maturité digitale ?
Des années que l’on évoque la nécessaire transformation digitale des entreprises ! L’explosion du e-commerce et la banalisation du travail à distance ont donné un coup de fouet aux acteurs économiques pour qu’ils accélèrent cette transformation. Les outils numériques mis en place permettent une plus grande agilité à l’organisation – très forte accélération du travail en mode collaboratif -, de gagner en productivité et de répondre sur différents canaux de communication aux besoins du client.
Pourtant, le chantier de la transformation digitale ne se limite pas à l’implémentation d’outils…
En d’autres termes, avez-vous le sentiment que votre organisation exploite au maximum les outils numériques qu’elle a mis en place ? Intégrez-vous pleinement les technologies numériques dans l’ensemble de votre organisation et de vos activités ? Ce qui fait de votre organisation une entreprise arrivée à maturité digitale ?
Dans cet article, nous vous donnons des pistes pour évaluer où en est votre entreprise dans sa transformation numérique et les erreurs stratégiques à éviter.
1. Transformation digitale : évaluez les points d’amélioration
De nombreux analystes considèrent aujourd’hui que bon nombre d’entreprises ont fait leur mue digitale, mais que souvent leurs dirigeants s’interrogent sur l’optimisation des solutions digitales installées. En bons gestionnaires et compétiteurs, ils veulent tirer le maximum de la transformation engagée. Voici 6 points prioritaires à évaluer pour une transformation digitale réussie :
Les différents services de l’entreprise sont-ils alignés sur la même stratégie digitale ? Il s’agit d’éviter un fonctionnement en « silos ». Il est évident que les équipes commerciales et marketing doivent interagir pour proposer la meilleure expérience client. L’information doit circuler. Un outil CRM puissant permet par exemple au service SAV de remonter des informations clients qui seront précieuses à exploiter pour les services marketing et sales. On ne s’adresse plus de la même façon à un client qui a été déçu par un produit...
Les différents services de l’entreprise font-ils de la satisfaction client une priorité ? Les collaborateurs de l’entreprise ont-ils un état d’esprit « Customer-Centric ? *». Entretenir cette vision du business et du service permet de remonter un maximum d’informations des outils numériques au service du client. Un marqueur fort des entreprises qui se démarquent et réussissent sur leurs marchés. * Sur le sujet, lire : « Dirigeants & Marketeurs : votre entreprise est-elle réellement « Customer-Centric » ?
Vos outils sont-ils dimensionnés pour gérer convenablement la data ? Trouvez les bons outils qui vous permettent de collecter et d’analyser simplement l’ensemble des informations clients/prospects. Est-ce que les équipes marketing & sales ont convenablement le temps d’analyser les données collectées pour revoir/orienter la stratégie ? Et aussi, les outils intègrent-ils des KPI ? Rien ne sert de mettre en place une stratégie digitale si on ne peut pas en mesurer les retours qualitatifs et quantitatifs
Votre stratégie de contenu est-elle suffisante ? C’est un aspect parfois négligé, et pourtant, elle est aujourd’hui au cœur de la stratégie d’Inbound Marketing. Des études montrent que les consommateurs sont prêts à payer plus cher un produit si la marque leur délivre les informations dont ils ont besoin pour les guider dans leur achat…
Les collaborateurs de l’entreprise sont-ils formés à la prise en main des outils numériques ? Cela semble évident, et pourtant certains ont plus de talents que d’autres pour exploiter, par exemple, la data. Est-ce que vos collaborateurs tirent le maximum du potentiel des outils numériques ? Ont-ils été tous convenablement formés ?
La culture d’entreprise est-elle réceptive au digital ? Une entreprise sclérosée investira difficilement de nouvelles façons de travailler…
Prenez le temps de répondre à ces questions : un exercice d’introspection qui devrait faire remonter des axes d’amélioration.
Transformation digitale : évaluez vos points d’amélioration !
2. Transformation digitale : les pièges à éviter
Une des erreurs consiste à considérer que le chantier « digital » ne dure qu’un temps. Dans les faits, les outils évoluent et vous devez posséder une vision à long terme de ce que la transformation digitale induit. Par exemple, une entreprise qui collecte en masse des informations clients pour les exploiter dans un cadre marketing et commercial doit respecter le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données). Elle s’expose aussi plus facilement à des risques de piratages informatiques. Avez-vous formé votre personnel aux risques de cyberattaques ? Savez-vous comment réagir en cas d’attaque informatique ? Le niveau de cybersécurité d’une entreprise est souvent révélateur de sa maturité digitale…
Nous parlons de vision à long terme et globale, car, pour certaines entreprises, la digitalisation est synonyme de présence en ligne… Et ça s’arrête là ! C’est oublier que la transformation numérique est un levier de croissance exceptionnel, à condition de s’y préparer et de voir plus loin que le bout de son nez ! Ainsi, les e-commerçants les plus avancés ont rapidement compris l’importance de collecter et exploiter la data. Ils utilisent aussi des outils qui leur permettent de « sonder » le marché. Et l’enjeu est énorme, puisqu’il s’agit de comprendre les attentes du consommateur en ligne.
Ainsi, les outils de « social listening » sont devenus stratégiques : écouter ce qui se dit sur la toile, veiller son e-réputation, identifier les médias sociaux/influenceurs leaders d’opinion. Et ce avant même de vendre son produit/sa solution en ligne...
Une autre erreur souvent faite par la Direction et le management : une fois la transition digitale réalisée, les moyens financiers et humains ne sont plus à la hauteur pour permettre aux outils d’évoluer et aux salariés de continuer à se former... Sur ce point, réaffirmons l’idée selon laquelle le Management d’une entreprise doit être pleinement engagé dans la transformation numérique et incarner au quotidien ce virage stratégique. Une transformation numérique réussie suppose un changement dans les méthodes de travail et de communication qui impliquent de nouvelles pratiques managériales. L’exemple doit venir d’en haut.
Dans la 2e édition de l'étude BCG (Boston Consulting Group) - MEDEF sur la maturité digitale de la France 1, les rapporteurs de l’étude insistent sur la méconnaissance et la sous-utilisation par les acteurs économiques des aides et initiatives de l’État en matière de transformation numérique. Renseignez-vous, les dispositifs d’appui au développement économique de votre TPE/PME grâce à l’augmentation de votre utilisation du numérique ne manquent pas !
Il arrive souvent que le projet de transformation numérique bloque sur un point que l’entreprise a du mal à identifier. Une solution peut consister à faire un audit marketing externalisé qui peut prendre la forme d’un diagnostic de maturité numérique. 2 avantages à faire ainsi :
→ Analyser le niveau de maîtrise de votre entreprise sur l’ensemble de vos pratiques numériques. Ce qui revient à se poser les bonnes questions. Par exemple : l’entreprise est-elle en mesure de délivrer une expérience client satisfaisante sur les canaux digitaux préférés des acheteurs ? Ou encore : avez-vous mis en place des outils qui vous permettent d’automatiser des tâches marketing répétitives ? (Marketing Automation).
→ Avoir un regard extérieur sur la manière dont la digitalisation des outils s’inscrit en cohérence avec la stratégie commerciale et marketing de l’entreprise.
Vous êtes dirigeant de PME et vous avez besoin d’un éclairage rapide sur le niveau de maturité digitale de votre entreprise : bénéficiez d’un diagnostic gratuit par un de nos experts : Commencez votre audit en ligne
Vous souhaitez réaliser un audit marketing sur mesure, implémenter des outils numériques en lien avec votre stratégie ou passer un cap pour atteindre la maturité digitale ? Le réseau Finaxim met à votre disposition un expert externalisé qui saura vous accompagner. Contactez-nous pour définir votre besoin.
(1) Enquête menée en mai & juin 2022 auprès de 173 chefs d’entreprises avec pour objectif de comprendre l’impact de la crise Covid sur la maturité digitale du pays et les diverses réalités auxquelles les entreprises ont dû se confronter.
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#### Webinaire - Des opportunités à saisir en temps de crise ? Saisissez-les ! le 2 juillet à 11h
Des opportunités en temps de crise ? Saisissez-les !
FINAXIM et LAMY LEXEL ont le plaisir de vous convier à un webinaire inédit le 2 juillet de 11h00 à 12h30, qui réunira des experts d'horizons variés (droit, finances, gestion, management, industrie...) pour vous partager leur expérience en matière de gestion de crise : des évolutions, des pistes de réflexion et surtout une mise en actions bénéfique pour l'entreprise, son organisation et son développement !
Captez les clés, identifiez les opportunités et saisissez-les !
Cristalliser les projets n'est pas la solution... Nos intervenants témoigneront des effets d'opportunités qui pourraient vous intéresser dans le cadre de la gestion de vos entreprises !
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Non merci : Vous pourrez alors nous préciser si vous êtes indisponible à cette date ou si vous n'êtes pas intéressé(e) par ce sujet (ce qui nous permettra d'affiner vos centres d'intérêt).
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Restructurer votre organisation : Négocier votre dette, passer sous mandat ad hoc, mettre en place un prépack cession...
Avec Edouard Bertrand (avocat, LAMY LEXEL) et Eric Etienne-Martin (administrateur judiciaire, AJ UP)
Racheter une entreprise à la barre du tribunal : Le retour d'expérience de Sébastien Bonnet (dirigeant, SERPOLLET), ayant racheté plusieurs entreprises en liquidation judiciaire
Adapter votre management : Le recours à des experts en temps partagé : la solution pour accélérer le développement et franchir un cap ?
Avec Franck Vernay et Brigitte Aubine (experts, FINAXIM)
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Avec Arnaud Lafarge (avocat, LAMY LEXEL)
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#### Webinaire : Comment maintenir l’engagement de ses équipes en temps de crise … et après ? | le 10 juin
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Finaxim vous invite à participer au prochain webinaire le vendredi 10 juin de 12h à 13h sur le thème Comment maintenir l’engagement de ses équipes en temps de crise … et après ?
Brigitte AUBINE, DRH à temps partagé, Finaxim
Sophie BELOT, DRH à temps partagé, Finaxim
partageront leur expertise dans ce domaine et répondront aux questions suivantes :
Quels sont les bons leviers à actionner en termes de motivation et d’engagement des équipes en temps de crise ?
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#### Webinaire : et si la médiation était votre solution ?
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Prochain webinaire Finaxim le Vendredi 1er octobre 2021 à 12h sur Teams :
Et si la médiation était votre solution ?
La médiation en entreprise est souvent décrite comme un mode alternatif de règlement des conflits, «une manière douce ». Au-delà de cette image, elle est le moyen le plus efficace et le moins couteux, financièrement et socialement, d’anticiper et dénouer les situations délicates.
Pierre Rosius, Eric Mervaux et Geneviève Rideau, DRH à temps partagé ET médiateurs, partageront leur expérience de la médiation au travers de situations concrètes, et répondront aux questions suivantes :
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#### Webinaire : Risques Psychosociaux : Il vaut mieux prévenir et guérir ! - le 21 janvier à 9h
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité.
Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Finaxim Rhône-Alpes vous invite à participer au prochain webinaire le vendredi 21 janvier à 9h sur le thème Risques psychosociaux : il vaut mieux prévenir et guérir.
Le monde du travail change, évolue, mute, et les entreprises doivent s’adapter continuellement, ainsi que leurs collaborateurs : complexité grandissante des tâches, réduction des temps de repos, individualisation du travail, exigence accrue des clients, …. sont autant de facteurs d’émergence des risques psychosociaux, pouvant significativement impacter l’entreprise (absentéisme, coût ATMP, sanctions administratives et pénales, etc.).
Florence NABONNAND, D.R.H. à temps partagé, Finaxim
Thomas BAUDOIN avocat droit social au cabinet FROMONT-BRIENS,
Partageront leur expertise dans ce domaine et répondront aux questions suivantes :
Pourquoi et comment repérer les risques psychosociaux ?
Quelle organisation et quelles mesures mettre en place pour prévenir les risques psychosociaux ?
Comment aider les chefs d’entreprise à agir de façon sécurisée face à un signalement de harcèlement, moral ou sexuel, au travail ?
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#### Webinaire Finaxim | Nouvelle classification de la Métallurgie : êtes-vous prêt ? | le 9 juin à 11h30
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Finaxim vous invite à participer à son prochain webinaire le vendredi 9/06 à 11h30 :
Nouvelle Convention Nationale de la Métallurgie, comment la mettre en place dans votre organisation ? Etes-vous prêt ?
Vous dirigez une TPE-PME dans le secteur de la métallurgie ? Avez-vous mis en place un plan d’action pour adapter votre entreprise au nouveau dispositif de la nouvelle CCN métallurgie ?
La nouvelle CCN Métallurgie, signée le 7 février 2022, entrera en vigueur le 1er janvier 2024. Les entreprises du secteur doivent se mettre en conformité, notamment avec la nouvelle classification des emplois : un chantier colossal !
Big bang sur la classification des emplois !
Pour votre service RH, le travail est dense…
Avez-vous réalisé une cartographie complète et détaillée des emplois ?
Avez-vous réalisé un travail de rédaction des fiches descriptives d’emplois ?
Avez-vous évalué les conséquences sur la rémunération (période d’essai, salaire minima, prime d’ancienneté, préavis, indemnité de licenciement …) et le temps de travail (forfait jours) ?
Savez-vous comment gérer l’information avec le CSE et les partenaires sociaux ?
Lors de ce webinar, nos expertes DRH vous présenteront les étapes clés de la mise en place de la nouvelle classification des emplois, développeront les points de vigilance, les risques et les opportunités et illustreront par des exemples concrets.
🎤 Brigitte Aubine, Elodie Desquartiers, Sylvie Thiebault, DRH à temps partagé et Directrices Associées de Finaxim, répondront à vos questions et vous partageront leur expérience au travers de situations concrètes.
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Découvrez notre article sur la nouvelle CNN de la métallurgie
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#### Webinaire Lucca x Finaxim : Quels leviers RH mettre en place pour gagner en efficacité ? | le 27 avril à 11h30
Le réseau Finaxim a le plaisir de vous proposer une série de webinaires pour aider les dirigeants d’entreprise dans le développement et la gestion de leur activité. Les membres du réseau, experts des fonctions clés de l’entreprise : DAF, DRH, DSI, CMO, DIRCO sont heureux de partager leur expérience et leur savoir-faire.
Finaxim vous invite à participer au prochain webinaire le mardi 27 avril à 11h30
sur le thème "Quels leviers RH mettre en place pour gagner en efficacité ?"
Anne-Maxence de Monval, DRH à temps partagé et Directrice Associée Groupe Finaxim
Olivier de Fougeroux, Directeur Général de Groupe Finaxim
Alexis Jully, Partner Development Manager chez Lucca
Partageront leur expertise en répondant aux questions suivantes :
Comment optimiser la gestion administrative et juridique de ses RH ?
Comment digitaliser ses processus de gestion RH ?
Comment fluidifier la communication interne de son entreprise ?
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#### Webinar du 31/03/20 : Gestion de crise
Le Réseau Finaxim est à vos côtés et aujourd’hui plus que jamais.
Pour être au plus de près de vos préoccupations, nous avons décidé d’organiser 3 webinars qui vous permettront d’avoir des réponses concrètes à vos problématiques du moment : aides gouvernementales, trésorerie, télétravail, …
[Webinar] Mardi 31 mars à 14h30 : "Les conséquences RH de la crise du Covid-19 : dispositif de chômage partiel, obligation de poser des congés, impact sur les relations sociales"
Animé par 3 experts Finaxim
Le dispositif d’activité partielle mis en place par le gouvernement doit permettre aux entreprises de faire face à la crise du COVID 19 en préservant leurs emplois et leurs compétences. Comment alors en faire la demande ? Comment maximiser ses chances d’obtenir un accord de l’administration et quel sera le remboursement auquel les entreprises qui en auront le droit ?
Pour vous inscrire, veuillez cliquer ici
[Webinar] Jeudi 2 avril à 15h : "Les impacts de la crise sur la gestion du cash. Comment y faire face ? Quelles mesures prendre ?"
Animé par 3 experts Finaxim
Qui aurait pu prédire que brusquement, la majeure partie de l’activité économique allait ralentir voire stopper... et engendrer de nombreux impacts sur la trésorerie des entreprises. Le gouvernement a pris un certain nombre de dispositions mais comment en bénéficier ? Quelles sont-elles ? Quelles relations dois-je entretenir avec ma banque ?
Pour vous inscrire, veuillez cliquer ici
[Webinar] Mercredi 8 avril à 11h00 : "Le Management en télétravail"
Animé par un expert Finaxim
Le télétravail est devenu pour les semaines à venir la nouvelle manière de travailler pour de nombreux collaborateurs. Comment les manager ? Quelle posture doit avoir le manager ? Quels outils peuvent être utilisés ?
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#### Xerox France marque son engagement vis-à-vis de l'évolution des femmes dans l'entreprise avec le Club X'ELLES
Force est de constater que les femmes actives sont de plus en plus nombreuses sur le marché. Elles représentent, selon les pays, de 40 à 50 %* de la population active et... autant de talents potentiels.
En janvier 2004, Xerox Corporation a été reconnu par la célèbre association américaine NAFE (National Association for Female Executives) comme l'une des 30 premières entreprises où il fait bon travailler pour les femmes. Sous l'impulsion de leur CEO Anne Mulcahy, les femmes encadrantes de Xerox France ont créé le Club X'ELLES afin de reproduire à l'échelle de la France le « modèle américain » mis en œuvre.
Cette association a pour objectif de promouvoir le développement des carrières des femmes chez Xerox. X'ELLES souhaite ainsi développer un programme interne de réflexions et d'actions destiné à favoriser l'évolution des femmes dans l'entreprise.
En France, 100% des femmes cadres soit 16% de l'encadrement global, sont déjà engagées dans ce projet.
Lors de sa première réunion X'ELLES a connu un vif succès avec un taux de participation de 98%. A cette occasion, l'association a convié la présidente de la société Diafora, Véronique Préaux-Cobti, qui est venue présenter ses travaux et réflexions sur la montée en puissance des femmes dans les organisations et son implication sur le management dans les entreprises.
Par ailleurs, Diafora, le cabinet de consulting spécialisé dans les projets visant à aider les entreprises à développer et optimiser les contributions de leurs talents féminins, a également présenté à la direction générale de Xerox les grandes orientations autour de ce sujet.
Toute l'entreprise est mobilisée y compris les hommes. Ces derniers sont d'ailleurs directement impliqués dans le projet puisque certains d'entre eux font partie des groupes de réflexion récemment créés.
Ces groupes de travail ont pour mission d'étudier des thèmes majeurs pouvant impacter la carrière des femmes tels que :
- Quelles sont les règles du jeu ? (recrutement et perspectives de carrières)
- Comment faciliter la vie des femmes chez Xerox France ? (services offerts aux femmes - temps de travail)
- Comment mettre les femmes en situation de réussir ? (réseaux - coaching)
A travers ces différentes thématiques, le Club X'ELLES définit dans un premier temps les freins à l'évolution des carrières des femmes chez Xerox et met en réseau les femmes de l'entreprise. A terme, il a pour vocation d'être force de proposition et de permettre aux femmes de concilier plus efficacement vie personnelle et vie professionnelle.
« Les clés de notre succès s'appuient notamment sur l'implication de la direction et la participation active des hommes de l'entreprise. Nous devons également organiser des séances d'informations régulières avec l'ensemble des personnes concernées et développer une communication interne soutenue et pro-active pour garantir la réussite complète de notre projet », explique Nathalie Taieb, Directeur Intégration Stratégique Support Vente et Communication de Xerox France et membre du Club X'ELLES.
#### Zoom sur l’entretien professionnel légal
Outre le Compte personnel de formation (CPF), la réforme de la formation professionnelle, adoptée par le parlement en février dernier, instaure la création d’un entretien professionnel légal. Chargée de favoriser l’employabilité des salariés, cette rencontre doit avoir lieu tous les deux ans. Zoom sur un dispositif encore peu connu des professionnels RH.
En quoi consiste-t-il ?
Exit l’entretien professionnel, le bilan d’étape professionnel et l’entretien de seconde partie de carrière ! Depuis le 7 mars 2014, ces trois rendez-vous, organisés par accords de branche et accords nationaux interprofessionnels, sont remplacés par l’entretien professionnel légal, mené par les managers. Instauré par la réforme de la formation professionnelle, il a pour objectif de vérifier que l’employeur respecte son obligation de former ses salariés, en contrepartie de la baisse des contributions financières octroyées par le législateur. Plus concrètement, il consiste à favoriser l’employabilité des salariés d’entreprise. Tout salarié rejoignant l’entreprise doit désormais être informé de ce droit.
A qui s’adresse-t-il ?
Cet entretien, qui est complémentaire aux prestations de bilan de compétences et du conseil en évolution professionnelle, concerne tous les salariés, comme l’explique Evelyne Vignon, DRH expert de Finaxim, lors d’une conférence organisée en juin par Tissot Formation. "Chaque salarié doit bénéficier d'un entretien tous les deux ans, quel que soit l’effectif de son entreprise." Il doit, par ailleurs, être proposé automatiquement à tous les collaborateurs revenant d’une absence prolongée, c’est-à-dire d’un congé maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé d’adoption, d’un congé de soutien familial, d’un congé sabbatique, d’un arrêt longue maladie, d’une période de mobilité volontaire sécurisée ou d’un mandat syndical.
Sur quoi porte-t-il ?
L’entretien doit porter sur les perspectives d’évolution du salarié en termes de qualifications et d’emploi, et non sur son niveau de compétences, qui doit rester au cœur de l’entretien annuel d’évaluation. Tous les six ans (soit tous les trois entretiens), l’échange doit également permettre de faire un état des lieux récapitulatif. A cette occasion, "l’employeur doit vérifier si le salarié a bénéficié, au cours des six dernières années, des entretiens professionnels, d’au moins une action de formation, de l’acquisition d’éléments de certification ou d’une progression salariale ou professionnelle", précise-t-elle. A noter que ces discussions doivent toujours donner lieu à la rédaction d’un document, dont une copie doit être remise au salarié.
Donne-t-il des droits ?
Dans les entreprises de plus de 50 salariés, si l’entretien organisé tous les six ans révèle une carence de la part de l’employeur, le collaborateur peut bénéficier de droits supplémentaires. Si le salarié n’a pas bénéficié des entretiens professionnels prévus par la loi ou d’au moins deux des trois axes d’évolution cités ci-dessus, "l’employeur doit lui octroyer des droits supplémentaires sur son Compte personnel de formation", rappelle Evelyne Vignon. Soit 100 heures s’il est à temps plein ou 130 heures s’il est à temps partiel. Contrairement aux autres heures du CPF, ce nouveau crédit peut être utilisé pour réaliser une action de formation sur le temps de travail, rémunérée, sans que l’accord de l’employeur ne soit requis.
Article rédigé par Aurélie Tachot - Exclusive RH (07.07.14)
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#### Accompagnement RSE
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Découvrez les avantages du temps partagé pour la RSE... Le temps partagé offre une solution flexible et rentable pour accompagner les entreprises dans leur démarche de RSE, en mettant à leur disposition une expertise spécialisée, une flexibilité opérationnelle et une sensibilisation accrue aux enjeux de durabilité.Vous avez besoin d’un éclairage sur votre politique RSE ? Plusieurs raisons de faire le choix du temps partagé pour la RSE : Expertise spécialisée : Les experts RSE Finaxim apportent une expertise spécifique dans des domaines liés à la RSE, tels que la gestion environnementale, la responsabilité sociale, l’éthique des affaires, etc. Leur expérience diversifiée leur permet d’apporter des solutions adaptées aux besoins de différentes entreprises.Flexibilité : Les entreprises, en particulier les PME et les startups qui peuvent avoir des ressources limitées, peuvent bénéficier de l’expertise d’un professionnel en temps partagé sans avoir à supporter les coûts d’embauche d’un employé à temps plein. Cela leur permet d’investir dans des initiatives RSE sans compromettre leur budget.Sensibilisation accrue : Les professionnels en temps partagé peuvent jouer un rôle crucial dans la sensibilisation des entreprises à l’importance de la RSE. Leur présence au sein de l’organisation peut contribuer à promouvoir une culture d’entreprise axée sur la durabilité et à encourager l’adoption de pratiques commerciales responsables.
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Un responsable des ressources humaines pour la mise en place et l’optimisation de la fonction
Un DRH externalisé s’occupe d’administrer le personnel et de gérer les instances représentatives. Il se charge aussi de la paie mensuelle, de la discipline et du licenciement. Par ailleurs, il s’occupe des dossiers sur la réglementation sociale, la prévoyance, l’épargne salariale…Il assure l’audit social et peut former vos salariés du département RH à prendre leur fonction en main. Il définit également les procédures.
La transformation de l’entreprise et la gestion des compétences
Un DRH de transition établit un plan de sauvegarde de l’emploi en plus de prendre les négociations collectives en main. Il guide les compétences de l’entreprise et propose des formations continues. Il se charge également du recrutement et de la gestion prévisionnelle des emplois. Un RRH externalisé assure une formation en management en plus d’évaluer les collaborateurs. Il anime les team-building et les séminaires.
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Notre agence vous accompagne pour toute mission d’externalisation et de gestion des Ressources Humaines. Nos experts sont opérationnels et qualifiés. Ils vous accompagnent dans le cadre du management de transition et vous permettent de mieux vous pencher sur vos fonctions de dirigeant.Les RH sont les facteurs de réussite de votre entreprise. Nous saurons les valoriser pour leur permettre d’atteindre les objectifs fixés. En comptant sur notre savoir-faire, vous misez sur une valeur sûre.
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Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
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Questions fréquentes
Pourquoi externaliser les fonctions stratégiques de l’entreprise ?
Le monde des affaires est de plus en plus complexe. Dans les PME/TPE notamment, il est parfois difficile d’avoir toutes les compétences managériales en interne pour assurer la bonne marche de l’entreprise. Un cabinet de directeurs externalisés, peut dès lors se révéler indispensable.Le temps partagé offre à votre entreprise l’opportunité de vous entourer de professionnels et d’experts qui connaissent parfaitement votre secteur et vous aident à vous développer plus rapidement.Le management de transition peut vous aider à piloter le navire pendant une période complexe ou bien lors d’une période de grande transformation de votre entreprise.De plus Finaxim est référencé dans la plupart des OPCO, permettant la prise en charge de certaines interventions de nos experts
Comment un organigramme renforce-t-il l’agilité de mon entreprise ?
Dirigeants, DG, DRH, RRH, DAF, CMO, DSI et DirCo peuplent les organigrammes des entreprises, mais ne sont bien évidemment pas l’apanage des grands groupes mondialisés du CAC 40. Votre entreprise mérite aussi l’expertise la plus pointue au service de sa croissance interne ou externe. En fonction des problématiques spécifiques rencontrées par votre société, le directeur à temps partagé est avec vous sur le terrain pour les gérer.Le principal avantage du temps partagé provient de la souplesse apportée à votre processus opérationnel. Vous pouvez ainsi mieux organiser votre temps puisque vous connaissez à l’avance les dates d’intervention de votre directeur externalisé, en temps partagé. Votre productivité s’en améliore d’autant.
Quels sont les différents métiers qui peuvent être externalisés ?
Vous êtes spécialiste de votre métier, mais vous savez aussi que pour prospérer, votre entreprise doit mobiliser un vaste champ de compétences annexes pour pérenniser son activité opérationnelle.Comme pour les missions de Direction, toutes les fonctions support de l’entreprise peuvent être assumées par des experts en temps partagé. Ainsi, nous pouvons citer ici le Marketing, la Finance, le Commercial et les Ressources Humaines.Les directeurs des fonctions support de l’entreprise à temps partagé viennent en appui de l’activité en fonction du planning d’intervention que vous avez défini ensemble.
Que peut vous apporter Finaxim ?
Depuis plus de 20 ans, notre cabinet est constitué d’une communauté de talents, dont 110 directeurs externalisés, qui effectuent plus de 500 missions par an.Nous intervenons dans tous les domaines de la Direction et des fonctions support des entreprises.À partir d’un cahier des charges précis que nous définissons conjointement, notre agence est en mesure de mettre très rapidement à votre disposition les directeurs ou experts dont votre entreprise a besoin.
Le monde des affaires est de plus en plus complexe. Dans les PME/TPE notamment, il est parfois difficile d’avoir toutes les compétences managériales en interne pour assurer la bonne marche de l’entreprise. Un cabinet de directeurs externalisés, peut dès lors se révéler indispensable.Le temps partagé offre à votre entreprise l’opportunité de vous entourer de professionnels et d’experts qui connaissent parfaitement votre secteur et vous aident à vous développer plus rapidement.Le management de transition peut vous aider à piloter le navire pendant une période complexe ou bien lors d’une période de grande transformation de votre entreprise.De plus Finaxim est référencé dans la plupart des OPCO, permettant la prise en charge de certaines interventions de nos expertsDirigeants, DG, DRH, RRH, DAF, CMO, DSI et DirCo peuplent les organigrammes des entreprises, mais ne sont bien évidemment pas l’apanage des grands groupes mondialisés du CAC 40. Votre entreprise mérite aussi l’expertise la plus pointue au service de sa croissance interne ou externe. En fonction des problématiques spécifiques rencontrées par votre société, le directeur à temps partagé est avec vous sur le terrain pour les gérer.Le principal avantage du temps partagé provient de la souplesse apportée à votre processus opérationnel. Vous pouvez ainsi mieux organiser votre temps puisque vous connaissez à l’avance les dates d’intervention de votre directeur externalisé, en temps partagé. Votre productivité s’en améliore d’autant.Vous êtes spécialiste de votre métier, mais vous savez aussi que pour prospérer, votre entreprise doit mobiliser un vaste champ de compétences annexes pour pérenniser son activité opérationnelle.Comme pour les missions de Direction, toutes les fonctions support de l’entreprise peuvent être assumées par des experts en temps partagé. Ainsi, nous pouvons citer ici le Marketing, la Finance, le Commercial et les Ressources Humaines.Les directeurs des fonctions support de l’entreprise à temps partagé viennent en appui de l’activité en fonction du planning d’intervention que vous avez défini ensemble.Depuis plus de 20 ans, notre cabinet est constitué d’une communauté de talents, dont 110 directeurs externalisés, qui effectuent plus de 500 missions par an.Nous intervenons dans tous les domaines de la Direction et des fonctions support des entreprises.À partir d’un cahier des charges précis que nous définissons conjointement, notre agence est en mesure de mettre très rapidement à votre disposition les directeurs ou experts dont votre entreprise a besoin.
#### Atlantique
Finaxim
Atlantique
Le bureau Finaxim Atlantique regroupe une équipe pluridisciplinaire d'experts (DRH, DAF, DSI, Dirco, CMO, RSE, Achats…) présents sur les principaux pôles économiques du Grand Ouest : Nantes, Angers, La Rochelle, Rennes, Cholet, le Mans, La Roche sur Yon.
Avec une présence régionale établie et une connaissance approfondie du tissu entrepreneurial local, nos experts interviennent en temps partagé pour accompagner la croissance des PME et ETI.
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Une opportunité sur mesure pour les entreprises du bassin Atlantique. Solution flexible et sécurisée, le temps partagé est un modèle qui allie agilité, performance et maîtrise des coûts, pour répondre aux défis des entreprises de la région Atlantique. Henri Buet
Directeur Général
Finaxim Atlantique Contacter Finaxim Atlantique
02 59 60 46 56
22 rue Marceau 44000 Nantes
Découvrez le témoignage de Henri Buet, DG de Finaxim Atlantique.
https://www.youtube.com/watch?v=XlNLSE9Wts4&t=3s Nos expertises
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Commerce
Direction
générale
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RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Vous recherchez activement
votre futur directeur à temps partagé ?
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Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
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81
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86
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missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2024
450
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Jean-Pierre GOMEZFondateur et Directeur GénéralOdeci« Grâce à Finaxim, nous avons pu résoudre nos problèmes opérationnels d’infrastructures informatiques et de cybersécurité ! […] Faire appel à un expert à temps partagé apporte une compétence de haut niveau dans les choix stratégiques ce qui en fait une solution idéale pour les PME »
Arben BORAPrésidentGroupe Auxiga«Il y a deux sujets principaux sur lesquels nous avons fait appel à Finaxim. Dans un premier cas c’est vraiment pour des cadres qui rejoignent le Codir. Et dans un deuxième cas c’est pour des projets particuliers tel que la mise en place du marketing digital. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Jean-Pierre GOMEZFondateur et Directeur GénéralOdeci« Grâce à Finaxim, nous avons pu résoudre nos problèmes opérationnels d’infrastructures informatiques et de cybersécurité ! […] Faire appel à un expert à temps partagé apporte une compétence de haut niveau dans les choix stratégiques ce qui en fait une solution idéale pour les PME » Arben BORAPrésidentGroupe Auxiga«Il y a deux sujets principaux sur lesquels nous avons fait appel à Finaxim. Dans un premier cas c’est vraiment pour des cadres qui rejoignent le Codir. Et dans un deuxième cas c’est pour des projets particuliers tel que la mise en place du marketing digital. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
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RSE Dirigeants de PME : prenez une longueur d'avance !Votre entreprise est-elle aussi performante qu'elle pourrait l'être ?Quels sont ses atouts, ses points à améliorer, et les opportunités à saisir ?Construire une stratégie pérenne et performante passe par une évaluation détaillée de l'existant, quel que soit le métier.Offrez-vous un regard expert avec notre audit flash gratuit.En quelques minutes, identifiez les leviers de performance adaptés à votre PME.Répondez à des questions ciblées puis recevez les premiers conseils de nos experts.Choisissez l'expertise que vous souhaitez tester, répondez à nos questions et découvrez les premiers conseils de nos experts ! Finaxim vous propose un outil d’audit flash
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#### CONDITIONS GÉNÉRALES – MYGUILD
CONDITIONS GÉNÉRALES MYGUILD la communauté des managers de transition Les présentes conditions générales d’utilisation et de services (ci-après dénommées « Conditions Générales ») ont pour objet de définir :les conditions générales d’utilisation de MYGUILD et des services proposés sur le Site Internet ;les droits et obligations de la société WeGrow (SAS au capital de 180 000 €, RCS Nanterre 881 103 451, 140 rue Galliéni, 92100 Boulogne-Billancourt) et de l’utilisateur du Site Internet (ci-après « Utilisateur »).1. DéfinitionsLes termes commençant par une majuscule ont la signification suivante :Client : personne morale ou physique, utilisant le Site Internet à des fins professionnelles pour entrer en contact avec un ou plusieurs Professionnels.Contenu : tous propos, messages ou informations (texte, images, vidéos…) mis en ligne ou transmis via la Plateforme.Données à Caractère Personnel : toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable (RGPD).Mission : tâche ou prestation de service confiée par un Client à un Professionnel.Partenaire : Utilisateur ayant un accord avec la Société pour gérer une communauté de Professionnels.Professionnel : personne physique ou morale proposant des prestations sur la Plateforme.Services : prestations proposées sur la Plateforme (article 2).2. Description des Services – Objet de la PlateformeLa Plateforme a pour objet de mettre en relation Professionnels et Clients, de créer un réseau de Professionnels et d’encadrer ces mises en relation. Elle permet notamment :Pour les Professionnels :accéder à un tableau de bord individuel ;valoriser leurs savoir‑faire via une page de présentation et des business cases ;partager des besoins de Missions et être rémunéré en tant qu’apporteur d’affaires ;accéder à une bourse aux Missions et y candidater ;recommander un autre Professionnel ;gérer leurs temps et émettre des comptes‑rendus d’activité (CRA) ;établir et suivre leurs factures ;mettre en valeur leurs réalisations ;recevoir des évaluations de leurs Missions ;accéder au forum et à la base documentaire.Pour les Partenaires :accéder à un tableau de bord ;bénéficier d’un sous‑domaine en marque blanche ;inscrire et animer des Professionnels sous sa marque ;animer une bourse aux Missions pour ses Professionnels ;publier des Missions à destination de sa communauté et au‑delà.Pour les Clients :accéder à un tableau de bord de leur activité ;publier et diffuser des annonces de Missions ;sélectionner et contacter des Professionnels qualifiés ;suivre et gérer la réalisation des Missions.3. Accès à la PlateformeL’accès est réservé aux Utilisateurs inscrits (Professionnels, Partenaires, Clients) ayant créé un compte sur le Site Internet. Chaque Utilisateur doit :remplir et tenir à jour les informations demandées ;choisir un identifiant et un mot de passe dont il est seul responsable ;ne créer qu’un compte unique.La Société peut suspendre ou supprimer un compte pour motif sérieux, sans préavis.
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Nous sommes à votre écoute, contactez-nous ! Le temps partagé,
c’est simple, il suffit d’en parler. Merci de compléter le formulaire
Nous reviendrons vers vous très rapidement
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6 bureaux Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition. 6 bureaux régionaux Finaxim Île-de-France
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#### DAF à Clermont Ferrand
DAF Clermont Ferrand : un service incontournable pour les entreprises locales
L'économie à Clermont-Ferrand est en constante évolution, avec des entreprises de différentes tailles et secteurs qui cherchent à se développer sur le marché local et international. Pour assurer une croissance soutenue, il est crucial que ces entreprises bénéficient d'une gestion financière efficace et professionnelle. C'est là qu'interviennent les services de Direction Administrative et Financière (DAF) à temps partagé ou de transition à Clermont Ferrand, proposés par Finaxim.
Envie de parler à un expert ?
Qu'est-ce qu'un DAF externalisé ? Un DAF externalisé ou Directeur Administratif et Financier externalisé désigne un expert qui collabore avec une entreprise afin de gérer et optimiser ses processus administratifs et financiers sans être un salarié à temps plein. Les experts en DAF externalisés mettent leur expérience et leurs compétences au service des entreprises, permettant ainsi un gain de temps et une meilleure rentabilité.Les avantages à utiliser les services d’un DAF externalisé ? Flexibilité : L'entreprise choisit son DAF selon ses besoins spécifiques et peut adapter sa collaboration pour répondre aux exigences du moment.Coût réduit : Comparativement à un recrutement interne, un DAF externalisé représente souvent une option plus économique, surtout pour les PME et les start-ups.Expertise : Les cabinets spécialisés comme Finaxim proposent les services de DAF externalisés regroupant des experts ayant une connaissance approfondie du marché et des compétences avancées en matière de finance d'entreprise.
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Nos clients parlent de nous
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Le DAF temps partagé, la solution pour optimiser le temps de travail
Le DAF temps partagé est un modèle alternatif qui permet aux entreprises de bénéficier de l’expertise d’un DAF à mi-temps, tiers-temps ou encore quart-temps. Cette option offre une utilisation optimale des ressources humaines, tout en offrant des économies substantielles sans compromettre la qualité des services rendus au niveau de la gestion financière.
Les plus du DAF temps partagé
• Polyvalence : Le DAF temps partagé apporte une expertise pointue dans différents domaines tels que la comptabilité, la fiscalité, le contrôle de gestion et la trésorerie.
• Rapidité : Être disponible uniquement pendant une partie du temps implique un sens accru d’efficacité et d’organisation pour satisfaire les besoins du client rapidement.
• Accompagnement sur mesure : Le DAF à temps partagé s’adapte aux besoins spécifiques de chaque entreprise, comme la taille, le budget, le secteur d’activité et les objectifs de croissance.
DAF de transition : une réponse aux situations d'urgence et de changement
Il arrive que les entreprises traversent des périodes difficiles ou subissent d’importantes transformations, telles qu’une restructuration, une cession, un processus d’acquisition ou encore le départ soudain d’un dirigeant. Dans ces cas, avoir à bord un DAF de transition peut se révéler indispensable pour assurer la continuité des opérations financières et préserver la santé économique de l’entreprise.
L’intervention d’un DAF de transition
Gestion de crise : Le DAF de transition intervient rapidement pour pallier l’absence ou le départ imprévu d’un responsable financier afin d’éviter toute interruption ou perte de contrôle dans le domaine de la finance.
Redressement : Dans le cadre d’une restructuration ou d’un changement stratégique majeur, le DAF de transition apporte son expertise pour aider l’entreprise à traverser cette étape cruciale sans mettre en danger sa performance et sa compétitivité.
Encadrement : Il accompagne temporairement l’équipe financière interne afin de stabiliser les opérations, former les employés et superviser la mise en place de nouvelles procédures si nécessaire.
Finaxim : un acteur clé du marché proposant des DAF externalisés à Clermont Ferrand
Avec plus de 20 ans d’expérience, Finaxim est un cabinet de directeurs externalisés spécialisé qui répond aux besoins d’expertises dans les services de Direction Administrative et Financière, que ce soit en temps partagé ou en transition. Leur équipe d’experts offre un accompagnement sur mesure pour aider les entreprises à Clermont Ferrand à optimiser leurs processus financiers, maximiser leur potentiel de croissance et assurer ainsi une performance durable. Grâce à Finaxim, les entrepreneurs ont la possibilité de déléguer en toute confiance des missions essentielles telles que :
• La mise en place d’une stratégie financière efficace;
• Le contrôle et l’optimisation des coûts;
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Le rôle clé du DAF externalisé à temps partagé à Grenoble
La gestion financière d'une entreprise est un aspect essentiel de sa pérennité et de son succès. Dans un environnement économique de plus en plus complexe, il devient nécessaire de faire appel aux services d'un DAF externalisé ou à temps partagé à Grenoble. Pour répondre au mieux à cette demande croissante, Finaxim propose une offre spécialisée pour les entreprises qui souhaitent bénéficier des compétences expertes d'un Directeur Administratif et Financier.
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Un DAF externalisé pour une meilleure gestion financière Le Directeur Administratif et Financier (DAF) occupe une position stratégique au sein de l'entreprise et a pour mission de planifier, organiser et contrôler la gestion administrative, comptable et financière de celle-ci. Il assure ainsi une vision globale de la situation financière de l'entreprise et une veille technologique sur les tendances du marché.Pourquoi opter pour un DAF externalisé à Grenoble ? Cette solution permet d'accéder à une expertise pointue et à une expérience avérée dans le pilotage de projets dont l’objectif est de sécuriser et optimiser la performance financière des entreprises grenobloises. Ainsi Finaxim vous assure conseils, accompagnement personnalisés et mise en place de solutions durables adaptées à votre structure et vos besoins spécifiques.Les avantages du recours au DAF externalisé Flexibilité : cette solution permet à l'entreprise de bénéficier des compétences d'un DAF tout en adaptant son intervention aux besoins réels de l'organisationExpertise : le DAF externalisé est un expert dans son domaine et bénéficie d'une expérience solide, offrant ainsi une qualité de service optimaleÉconomies financières : le coût d'un DAF externalisé est généralement moins élevé que celui d'un DAF salarié en temps pleinMeilleure gestion des risques : l'externalisation du poste de DAF permet de bénéficier d'une vision externe sur la situation financière de l'entreprise et ainsi d'anticiper les risques encourus.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Le DAF temps partagé, une alternative intéressante
Pour les entreprises qui souhaitent renforcer leur fonction financière sans pour autant recruter un DAF à temps plein, le DAF temps partagé à Grenoble constitue une option intéressante. Cette formule offre la possibilité de profiter de l’expertise d’un professionnel aguerri à moindre coût et d’adapter ses missions au gré des besoins de l’entreprise. Certaines périodes sont particulièrement propices à l’intervention d’un DAF temps partagé, notamment lors de changements structurants (fusion, acquisition, cession) ou encore de problématiques spécifiques (besoin de refinancement, retournement…). Le DAF temps partagé s’intègre alors parfaitement au sein de l’organisation et apporte ses connaissances, son savoir-faire et sa vision pour sécuriser la performance financière de l’entreprise.
Les atouts d’une collaboration avec un DAF temps partagé
• Structure flexible : l’intervention du DAF temps partagé s’adapte aux besoins réels de l’entreprise et permet une optimisation des ressources
• Expertise à moindre coût : les compétences spécifiques d’un DAF temps partagé offrent un excellent rapport qualité-prix par rapport à un recrutement classique en CDI
• Multiplicité des compétences : le DAF temps partagé a généralement une expérience variée au sein de différentes entreprises et types de structures, ce qui lui confère une adaptabilité accrue face aux enjeux spécifiques rencontrés
• Rapidité d’intervention : le DAF temps partagé peut être mobilisé rapidement selon les besoins et impératifs du contexte.
DAF de transition : un soutien temporaire pour des projets spécifiques
Le DAF de transition est un professionnel expérimenté qui intervient ponctuellement dans une entreprise à Grenoble pour prendre en charge des missions temporaires ou accompagner sa croissance sur une courte durée. Cette solution est particulièrement adaptée aux situations de changements (restructuration, fusion, développement…) requérant l’appui d’un expert pour maîtriser les enjeux financiers et opérationnels liés.
Le champ d’intervention du DAF de transition
Au cours de sa mission, le DAF de transition est en charge de :
• Assurer la continuité ou la mise en place d’une gestion administrative et financière efficace
• Définir et piloter les objectifs financiers stratégiques pour l’entreprise
• Contribuer à la préparation des budgets et à la planification des objectifs
• Apporter un diagnostic financier et une vision externe sur l’organisation concernée.
Le DAF de transition se distingue par sa capacité à s’intégrer rapidement au sein d’une structure dynamique et à mettre en œuvre des solutions performantes adaptées au contexte spécifique rencontré.
Finaxim, partenaire de choix pour votre entreprise grenobloise
Fort d’une solide expérience dans le domaine du management financier et administratif, Finaxim met à la disposition des entreprises grenobloises des directeurs externalisés au service de la performance des entreprises. DAF externalisé à temps partagé ou DAF de transition, la réputation de FInaxim acquise avec succès auprès de ses clients témoigne de la qualité et de l’adaptabilité des missions réalisées grâce à son réseau de professionnels qualifiés présents dans toute la région Auvergne-Rhône-Alpes.
En faisant appel à un DAF externalisé, en temps partagé ou en mission ponctuelle, votre entreprise dispose ainsi d’un précieux soutien lui permettant de sécuriser sa performance financière tout en bénéficiant des conseils pratiques nécessaires à son bon fonctionnement
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DAF à temps partagé à la Roche-sur-Yon
Capitale de la Vendée et moteur économique des Pays de la Loire, La Roche-sur-Yon abrite un tissu de PME et ETI dans des secteurs variés : industrie, agroalimentaire, numérique, services. Autant d'entreprises qui ont besoin d'une gestion financière solide, sans toujours pouvoir s'offrir un directeur financier à temps plein. Finaxim propose une solution concrète : un DAF à temps partagé à La Roche-sur-Yon pour structurer leur pilotage financier avec expertise et souplesse.
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Qu'est ce qu'un DAF à temps partagé ? Un DAF à temps partagé, également appelé directeur financier externalisé, est un professionnel expérimenté qui intervient au sein de votre entreprise de manière régulière, sans besoin d’un recrutement à temps plein. Il intervient à partir d’un à plusieurs jours par semaine ou par mois, selon la taille et les besoins de votre organisation. Concrètement, il prend en charge tout ou partie de la direction financière : structuration du reporting, gestion prévisionnelle, relations avec les banques et les investisseurs, optimisation fiscale, contrôle de gestion, accompagnement lors de projets structurants (levée de fonds, acquisition, cession, restructuration…). Ce modèle flexible se distingue nettement du recours à un expert-comptable, qui reste centré sur les obligations légales et fiscales, ou à un simple contrôleur de gestion. Le DAF externalisé apporte une vision stratégique globale, et devient un véritable partenaire du dirigeant. Pourquoi faire appel à un DAF externalisé à La Roche-sur-Yon ? Opter pour un DAF externalisé en Vendée permet d'accéder à une expertise financière de haut niveau, adaptée à la réalité d'une PME ou ETI. Que votre entreprise soit implantée en centre-ville, dans la zone industrielle des Oudairies, sur le parc d'activités de la Vrignais ou à proximité du quartier des Pyramides, nos directeurs financiers interviennent au plus près de vos équipes. Qu'il s'agisse de structurer votre reporting, de sécuriser votre trésorerie, de préparer un financement ou d'accompagner une phase de croissance, le DAF externalisé s'adapte à vos besoins réels. Les principaux avantages de l'externalisation financière en VendéeCollaborer avec un directeur financier externalisé en Vendée offre à la fois proximité, flexibilité et maîtrise des coûts. Sans charges patronales ni coût de recrutement, vous accédez à un profil senior immédiatement opérationnel. Flexibilité des interventions, ajustables selon les phases de votre activité Pilotage financier rigoureux : budget, prévisions, tableaux de bord Gestion de la trésorerie et optimisation du besoin en fonds de roulementContrôle de gestion et analyse de la rentabilité .Accompagnement dirigeant sur les décisions stratégiques et les projets structurants Coûts maîtrisés, proportionnels au temps d'intervention réel
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
A quel profil de DAF faire appel selon vos enjeux ?
La diversité du tissu économique yonnais appelle des profils variés. Une PME industrielle de la zone des Oudairies aura besoin d’un DAF expérimenté en financement d’investissements lourds et en gestion de la saisonnalité. Une entreprise de services en croissance rapide cherchera plutôt un expert en levée de fonds ou en structuration financière pour accompagner son développement. Nos DAF interviennent à La Roche-sur-Yon, mais aussi dans les PME et ETI de Montaigu, Les Sables-d’Olonne, Challans, Saint-Gilles-Croix-de-Vie ou Fontenay-le-Comte. Ils maîtrisent les dispositifs de financement régionaux et entretiennent des relations solides avec le réseau bancaire local.
Quand faire appel à un DAF à temps partagé à la Roche-sur-Yon ?
Le recours à un directeur externalisé en Vendée s’impose à plusieurs moments clés de la vie d’une entreprise : lors d’une phase de croissance nécessitant un pilotage financier renforcé, d’un projet d’acquisition ou de cession, d’une restructuration, ou encore lorsque le dirigeant souhaite déléguer la fonction financière pour se concentrer sur son cœur de métier.
Accompagnement sur la durée ou mission ponctuelle
Certaines entreprises optent pour un suivi régulier — quelques jours par mois — pour maintenir un reporting fiable et anticiper les risques. D’autres sollicitent une mission DAF ponctuelle pour gérer un projet spécifique : ouverture du capital, dossier bancaire, audit financier. Dans tous les cas, l’externalisation financière en Vendée garantit une réponse rapide, opérationnelle dès la première semaine d’intervention.
Comment choisir son DAF externalisé à La Roche-sur-Yon ?
Le choix d’un DAF à temps partagé en Vendée repose sur trois critères : l’expérience sectorielle, la connaissance du tissu économique local et la capacité à s’intégrer rapidement à votre équipe. Finaxim sélectionne des profils disposant d’au moins 15 ans d’expérience en direction financière de PME ou ETI. Notre processus commence par un diagnostic gratuit de votre situation financière. Nous identifions vos priorités et vous proposons le profil de DAF le plus adapté à votre secteur et à vos objectifs. La mission démarre généralement sous deux à quatre semaines.
Contactez votre DAF à temps partagé à La Roche-sur-Yon
Vous dirigez une PME ou ETI en Vendée et vous souhaitez renforcer votre direction financière ? Finaxim est à votre disposition pour un premier échange sur vos problématiques afin de comprendre vos enjeux réels. Nos experts interviennent à La Roche-sur-Yon et dans toute la Vendée pour vous accompagner dans votre pilotage financier, votre gestion de trésorerie et vos projets de croissance.
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Les avantages d'un DAF externalisé à Lyon
L'externalisation du poste de Directeur Administratif et Financier (DAF) est une tendance croissante dans les entreprises modernes. Afin de répondre aux défis actuels en matière de gestion financière, nombreux sont les services proposés autour des compétences clés pour le bon fonctionnement de l'entreprise : DAF externalisé, DAF temps partagé, DAF de transition.
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Le rôle d'un DAF externalisé à Lyon Un Directeur Administratif et Financier occupe une position cruciale en entreprise, notamment sur les questions de stratégie financière, de contrôle de gestion, de reporting financier, ainsi que la gestion des risques et les relations avec les parties prenantes externes telles que les banques et les organismes fiscaux. L'externalisation du poste permet de réduire considérablement les coûts tout en bénéficiant de l’expertise et des compétences d’un professionnel qualifié, à même d’offrir un service adapté aux besoins spécifiques de chaque organisation.Pourquoi opter pour un DAF temps partagé à Lyon ? Le temps partagé représente une solution idéale pour les petites et moyennes entreprises qui ne disposent pas de ressources suffisantes pour embaucher un Directeur Administratif et Financier à temps plein, ou pour celles qui souhaitent bénéficier d'une expertise de qualité à moindre coût.Les avantages d'un DAF en temps partagé sont nombreux : Coûts réduits comparés à un emploi à temps pleinFlexibilité des interventions selon les besoins de l'entrepriseRapidité de mise en œuvre grâce à la disponibilité d'un professionnel expérimentéAccès aux ressources et compétences nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisation
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Le DAF de transition : pallier l'absence ou le remplacement du Directeur Administratif et Financier
Lorsqu’une entreprise se retrouve dans une situation de besoin urgent, que ce soit suite à un départ, une absence prolongée ou une restructuration interne, faire appel à un DAF de transition est la solution idéale pour assurer la continuité des opérations financières en toute sérénité.
Avec des années d’expérience et une expertise métiers importante, le DAF de transition prend en charge la responsabilité des activités financières tout en contribuant à l’amélioration de la performance et de la rentabilité de l’entreprise.
Finaxim : un cabinet d'experts externalisés
Finaxim est un cabinet de directeurs externalisés au service de la performance des entreprises. Pour l’externalisation des fonctions administratives, comptables et financières, la collaboration avec Finaxim offre plusieurs avantages :
• La mise à disposition d’un large panel d’experts ayant une expertise considérable dans différents domaines, qui peut apporter un soutien personnalisé en fonction des besoins de l’entreprise.
• Une approche globale et intégrée pour une optimisation des processus métiers
La possibilité de se concentrer sur le cœur de son activité tout en bénéficiant d’un support administratif et financier solide.
• L’externalisation est possible pour tous les postes de direction : DAF, DRH, DSI, DIRCO et CMO à temps partagé
Être accompagné par un réseau tel que Finaxim, permet également de bénéficier d’autres experts, essentiels au développement pérenne de votre entreprise :
• Direction des Ressources Humaines (DRH) en temps partagé : gestion du personnel, recrutement, formation, etc.
• Directeur des Systèmes d’Information (DSI) externalisé : élaboration et mise en œuvre de la stratégie informatique.
• Directeur Marketing (CMO), Office Managers et Dirco : communication et marketing direct.
Les interventions peuvent se faire en temps partagé mais également en Management de transition : renforcement provisoire des compétences managériales de l’entreprise.
Choisir un DAF externalisé à Lyon : les critères de sélection
Quelques conseils pour bien choisir son DAF externalisé :
• Vérifier les années d’expérience et les références du professionnel
• S’assurer qu’il dispose d’une expertise adaptée aux spécificités de votre secteur d’activité, notamment en termes de fiscalité, normes et régulations
• S’assurer de la bonne entente entre le DAF externalisé et les membres clés de l’équipe dirigeante
• Opter pour un professionnel disponible et réactif en cas d’urgence.
Faire appel à un DAF externalisé, qu’il soit temps partagé ou de transition, permet à votre entreprise basée à Lyon de bénéficier d’une expertise financière de qualité tout en optimisant ses coûts. En choisissant un réseau tel que Finaxim pour vous accompagner dans cette démarche, vous disposez également d’un soutien dans des domaines complémentaires tels que les ressources humaines, les systèmes d’information et la communication/marketing, assurant ainsi l’efficacité et la réussite de vos projets professionnels.
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Le monde de la finance à Marseille avec le DAF externalisé
Marseille, ville emblématique du sud de la France, possède un tissu économique dynamique et diversifié. Dans ce contexte, les entreprises ont de plus en plus besoin d'un soutien en matière de gestion financière. C'est là qu'intervient le DAF externalisé, un expert des finances qui apporte son expertise et sa vision stratégique pour aider les entreprises à se développer.
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Qu'est-ce qu'un DAF externalisé ? Un DAF externalisé, également appelé Directeur Administratif et Financier externalisé, est un professionnel indépendant qui offre ses services en tant que conseiller financier externe aux entreprises. Ce type de conseil a plusieurs avantages :Il permet aux PME et TPE de bénéficier des compétences d'un DAF sans avoir à en recruter un en interne.L'externalisation du poste limite les coûts fixes (salaires, charges sociales) tout en offrant une souplesse accrue dans l'affectation des ressources.Le DAF externalisé intervient sur des missions ponctuelles ou régulières, selon les besoins de l'entreprise.Son rôle de consultant lui permet d'apporter un regard extérieur et objectif sur la situation financière de l'entreprise.Fonctions et domaines d'intervention du DAF externaliséLe DAF externalisé intervient dans de nombreux domaines, tels que la gestion comptable et financière, l'optimisation des processus internes, le pilotage de la performance, la mise en place de tableaux de bord, ou encore la gestion des risques. Parmi ses fonctions principales :Analyse et optimisation des coûts et marges.Élaboration et pilotage du budget.Mise en place d'un système de contrôle interne efficace.Gestion des relations avec les organismes bancaires et autres partenaires financiers.Accompagnement dans la recherche de financements (subventions, prêts).Conseil en matière de fiscalité et de trésorerie.
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Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Le DAF temps partagé à Marseille : une solution flexible et adaptée aux besoins des entreprises
Le concept de DAF temps partagé est particulièrement adapté aux entreprises ne nécessitant pas de Directeur Administratif et Financier à plein temps.. Cette solution permet de recourir aux services d’un DAF expérimenté pour un nombre d’heures déterminé.
Les avantages du DAF temps partagé
Le DAF temps partagé présente plusieurs avantages :
• Flexibilité : le DAF intervient sur certaines missions spécifiques, ou assure un suivi régulier pour accompagner l’entreprise dans sa croissance.
• Rapport qualité-prix : l’externalisation des fonctions financières permet de maîtriser les coûts tout en bénéficiant d’un niveau de compétences élevé.
• Adaptabilité : la formule temps partagé répond à l’évolution des besoins et des contraintes de chaque entreprise, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité.
Le DAF de transition Marseille : une réponse aux besoins spécifiques des entreprises en mutation
Le recours au DAF de transition peut être nécessaire pour faire face à des situations particulières : restructuration, croissance rapide, fusion/acquisition, remplacement temporaire d’un DAF en interne… Ces missions temporaires nécessitent souvent une réactivité importante et un haut niveau d’expertise.
Les qualités du DAF de transition :
• Expérience : le DAF de transition a généralement une solide expérience et une bonne connaissance des problématiques financières liées aux changements organisationnels.
• Rapidité d’intervention : dans un contexte de transformation, le temps est souvent un facteur clé. Le DAF de transition peut intervenir rapidement pour accompagner l’entreprise dans ses décisions stratégiques.
• Neutralité : le regard extérieur du DAF de transition n’est pas soumis aux influences internes et peut donc préconiser les meilleures solutions pour l’entreprise.
Finaxim : un cabinet d'experts à votre service
Finaxim est un cabinet de directeurs externalisés au service de la performance de vos entreprises, qui met à disposition des entreprises son expertise dans la gestion et le développement de leur activité. Les professionnels du réseau Finaxim interviennent en DAF externalisé, DAF temps partagé ou DAF de transition.
Les atouts du réseau Finaxim
• Directeurs associés : les membres du réseau sont des directeurs financiers expérimentés, engagés dans une démarche d’association pour garantir un service optimal.
Années d’expérience : chaque expert membre de Finaxim dispose d’une solide expérience (+ 15 ans) et d’une compétence reconnue dans son domaine.
• Expertises métiers : les prestations proposées couvrent l’ensemble des problématiques de gestion financière auxquelles peuvent être confrontées les entreprises (financements, trésorerie, contrôle de gestion, etc.).
• Activité : le réseau Finaxim est présent sur l’ensemble du territoire national et assure une proximité avec les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité.
• DRH : l’un des principaux objectifs de Finaxim est d’aider les entreprises à mieux gérer et optimiser leurs ressources humaines, en collaboration avec les responsables des ressources humaines.
Ainsi le DAF externalisé à Marseille, qu’il intervienne en temps partagé ou comme DAF de transition, permet aux entreprises de bénéficier d’une expertise financière adaptée et flexible, en phase avec leurs besoins spécifiques. La solution Finaxim apporte une réponse globale et personnalisée aux enjeux de gestion financière de chacune des entreprises, dans un contexte économique en constante évolution.
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DAF à temps partagé : Un rôle clé à Montpellier
Montpellier, ville en pleine expansion et au cœur de l'innovation, offre un cadre dynamique aux entreprises et aux entrepreneurs de la région. Face à cette croissance, le Directeur Administratif et Financier (DAF) joue un rôle crucial dans la gestion et le développement des entreprises. Le temps partagé ou le management de transition se révèlent alors comme des solutions adaptées pour intégrer cette fonction dans l'entreprise.
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La mission du DAF dans la région montpelliéraine Le DAF est le pilier financier d'une entreprise. Il a pour principale mission d'assurer la gestion financière, administrative et juridique d'une société. Ses compétences et responsabilités englobent :
La tenue comptable et le contrôle de gestion
L'établissement et l'analyse des états financiers et budgets prévisionnels
La gestion des flux de trésorerie et placements financiers
Le suivi des relations avec les banques et autres partenaires financiers
La mise en place et suivi des procédures internes de contrôle et d'audit
La gestion du patrimoine immobilier de l'entreprise
L'encadrement et la supervision des équipes en charge des ressources humaines, comptabilité et/ou juridique
Les atouts de l'externalisation du DAF à Montpellier
Pour certaines entreprises montpelliéraines, la taille ou les ressources financières ne leur permettent pas de disposer d'un Directeur Administratif et Financier à temps plein. Dans ce contexte, l'externalisation du DAF s'affirme comme une solution flexible et avantageuse. En faisant appel à un DAF externalisé, l'entreprise bénéficie à coup sûr :
D'une expertise complémentaire à son équipe en place, sans alourdir sa masse salariale
De compétences et savoir-faire spécifiques et pointus, qui peuvent être mobilisés rapidement en cas de besoin
D'une vision extérieure et objective sur ses pratiques, processus et structure financière
Des conseils pour optimiser sa gestion budgétaire et fiscale selon les réglementations locales et nationales
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Choisir le bon DAF externalisé à Montpellier
Afin de trouver le DAF externalisé adapté à ses besoins et objectifs, une entreprise doit prendre en compte :
• Le parcours professionnel et les références du DAF : sont-ils en adéquation avec l’activité et les exigences de l’entreprise ?
• Son réseau local et régional : connaît-il les spécificités du tissu économique montpelliérain et dispose-t-il de contacts dans le secteur d’activité concerné ?
• Les modalités d’intervention et le tarif proposé par le DAF : sont-ils adaptés aux contraintes budgétaires et organisationnelles de l’entreprise ?
Avec Finaxim, tous ces aspects sont gérés par l’équipe Talents, il n’y a ainsi aucune démarche à faire pour les entreprises, si ce n’est choisir le profil parmi ceux que l’équipe Talents propose.
Le temps partagé, une autre solution pour bénéficier de l’expertise d’un DAF à Montpellier
Faire appel à un DAF en temps partagé est une alternative intéressante. Cette option permet à une entreprise de bénéficier des services et expertises d’un Directeur Administratif et Financier sur une base régulière, selon un nombre d’heures prédéfini. Les avantages d’une telle formule incluent :
• Une plus grande flexibilité dans la gestion des ressources humaines et financières
La possibilité d’adapter la présence du DAF aux variations saisonnières ou conjoncturelles de l’activité
• Le suivi régulier des indicateurs financiers et administratifs, avec un regard au plus près des évolutions structurelles et opérationnelles
• Un partage d’expériences enrichissant pour chacune des parties
Finaxim : Une offre de DAF externalisé et temps partagé à Montpellier
Finaxim est un cabinet de directeurs externalisés au service de la performance des entreprises. Avec une présence étendue dans toute la France, dont Montpellier, leur équipe de professionnels est en mesure d’accompagner les entreprises de tous secteurs d’activité pour leurs besoins de gestion financière. Leurs experts DAF ont l’expérience et les compétences nécessaires pour assurer entre autre :
• La gestion des risques financiers
• L’élaboration d’une stratégie financière adaptée à l’environnement concurrentiel de l’entreprise
• Le respect des obligations légales et fiscales
• L’amélioration de la rentabilité et du développement durable de l’entreprise
Les entreprises qui constituent le tissu économique de Montpellier méritent le meilleur pour doper leurs performances. Faire appel à la compétence et à l’expertise de Directeurs Administratifs et Financiers capables d’intervenir sur des sujets précis à un moment où l’entreprise en a besoin est une force qu’il ne faut pas laisser passer…
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Optimisez la gestion financière de votre entreprise avec un DAF externalisé à Nantes La fonction de directeur administratif et financier (DAF) est souvent stratégique pour le développement d'une entreprise. Il permet la mise en place de solutions efficaces et pérennes pour optimiser la gestion des finances, sécuriser les investissements et assurer la croissance du chiffre d'affaires. À Nantes et dans sa région, Finaxim met à la disposition des entreprises qui n’ont pas besoin ou pas les moyens d’avoir d’un DAF à plein temps, des experts DAF externalisés qui interviennent ponctuellement sur des missions à temps partagé, ou des missions de transition .
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Le DAF externalisé à Nantes, une solution sur-mesure pour les PME et startups Avec un contexte économique exigeant et concurrentiel, il est essentiel pour les entreprises de bénéficier d'un accompagnement solide en matière de finances. Le DAF externalisé à Nantes se présente ainsi comme une option intéressante pour les PME et les startups qui souhaitent renforcer leurs capacités en trésorerie, pilotage budgétaire et contrôle interne.Les avantages d'un DAF externaliséRecourir à un DAF externalisé offre plusieurs avantages majeurs :La flexibilité : adapter selon les besoins la durée et la fréquence des interventions du DAF;L'expertise professionnelle : bénéficier de conseils avisés et expérimentés sans impacter durablement la masse salariale;Une approche modulaire : accéder à des compétences pointues pour accompagner l'entreprise dans ses projets spécifiques et ajuster les interventions en fonction de l'évolution de la situation financière.Le DAF temps partagé, une formule adaptée aux besoins des entreprisesPour répondre aux exigences spécifiques des entreprises, le DAF temps partagé à Nantes est proposé sous forme de missions avec un nombre d'heures défini selon les besoins. Si cette modalité permet de bénéficier de services sur-mesure, elle présente également l'avantage d'être économiquement plus intéressante que l'embauche d'un directeur financier à temps plein.
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Les champs d'intervention du DAF temps partagé
Ce professionnel peut intervenir sur différents domaines :
• L’amélioration des processus comptables et financiers;
• L’optimisation de la trésorerie et la recherche de financements;
• La mise en place de tableaux de bord de pilotage;
• La gestion des risques et le contrôle interne;
• Le management et la conduite du changement.
Le DAF de transition, une réponse aux enjeux conjoncturels
Face aux différentes problématiques rencontrées par les entreprises, telles que la croissance externe, la restructuration, la mise en conformité réglementaire ou encore le développement international, le DAF de transition Nantes intervient pour accompagner les dirigeants dans la conduite des projets stratégiques et financiers.
Les atouts du DAF de transition
Ce professionnel apporte de nombreux avantages :
• Une expertise et expérience significatives : le DAF de transition dispose généralement d’un parcours riche notamment en matière de gestion de projets ;
• Un gain de temps : l’intervention rapide permet d’éviter les pertes de productivité liées à la recherche d’un candidat et au processus d’embauche ;
• L’objectivité : étant externe à l’entreprise, le DAF de transition est plus à même d’apporter une vision objective sur les problématiques rencontrées.
Finaxim, un partenaire de choix pour l’accompagnement financier des entreprises à Nantes
Pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises en matière de pilotage financier, Finaxim offre ses compétences et son expertise aux PME, startups et autres structures situées à Nantes et dans sa région. Ses équipes de DAF externalisés proposent notamment des prestations en temps partagé ou pour des missions ponctuelles de transition afin d’optimiser la gestion financière et contribuer au développement durable des entreprises.
Les services proposés par Finaxim
Spécialiste de l’externalisation du poste de directeur administratif et financier, Finaxim propose différentes solutions adaptées aux besoins de chaque entreprise :
• DAF temps partagé : les interventions sont planifiées selon les besoins et la taille de l’entreprise ;
• DAF de transition : pour répondre aux enjeux conjoncturels et anticiper les évolutions réglementaires ;
• Accompagnement sur-mesure : un suivi personnalisé dans le cadre du pilotage financier, de la réalisation d’un diagnostic des processus et de l’évaluation des risques.
Ainsi, grâce à ces différentes formules innovantes, le DAF externalisé à Nantes s’impose comme une solution adaptée aux entreprises souhaitant optimiser leur gestion financière tout en maîtrisant leurs coûts. Que ce soit pour une mission de longue durée ou ponctuelle, les professionnels de la finance se tiennent prêts à accompagner les entrepreneurs dans la réalisation de leurs projets et leur permettre de réussir dans un environnement toujours plus compétitif.
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Votre Expert DAF externalisé à Nice pour optimiser votre entreprise
Le recours à un DAF externalisé à Nice est une solution de plus en plus prisée par les entreprises. Que ce soit pour bénéficier d'un DAF temps partagé à Nice, DAF de transition Nice, Finaxim permet d'accéder à des compétences financières stratégiques sans mobiliser de ressources en interne. Dans cet article, nous explorerons les avantages de ces différents services et comment ils peuvent être utilisés pour renforcer la performance de votre entreprise.
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Les atouts du Directeur Administratif et Financier (DAF) externalisé à Nice L'externalisation du poste de Directeur Administratif et Financier présente plusieurs avantages pour les entreprises à Nice :Flexibilité : vous pouvez ajuster le niveau d'intervention du DAF selon vos besoins et ainsi maîtriser parfaitement votre budgetExpertise : vous disposez d'un professionnel expérimenté qui saura vous conseiller sur les meilleures pratiques de gestion financière et administrativeEconomies : le coût d'un DAF externalisé est souvent inférieur à celui d'un salarié à temps plein, en particulier lorsque l'on prend en compte les charges sociales et les frais de formationEfficacité : le DAF externalisé intervient uniquement lorsque cela est nécessaire, évitant ainsi la perte de temps liée à des tâches non prioritaires
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Daf externalisé à Nice : la clé pour renforcer la gestion financière en toute simplicité
Opter pour un daf externalisé à Nice, c’est choisir une solution sur mesure pour le pilotage financier de l’entreprise. En choisissant le temps partagé vous bénéficiez d’un accompagnement flexible et d’une expertise immédiatement disponible. Cette approche facilite la gestion financière au quotidien, tout en vous offrant la liberté d’évoluer sans les contraintes d’une embauche traditionnelle.
Pourquoi faire appel à un daf externalisé à Nice ?
Faire confiance à un daf externalisé à Nice apporte de réels atouts dans la structuration d’entreprise. Nous pouvons ajuster le niveau d’intervention selon vos besoins et ce tout au long de la mission, pour une flexibilité rare. Cela permet une adaptation rapide à chaque étape du développement, surtout lorsque les priorités changent fréquemment.L’externalisation administrative réduit sensiblement les charges liées à l’emploi et élimine les frais de formation ou d’intégration. Pour les PME, TPE ou ETI souhaitant optimiser leurs coûts tout en conservant un haut degré d’expertise, cette solution s’impose naturellement. Elle garantit un accès à des compétences pointues sans alourdir la structure interne.Adaptabilité et réactivité grâce au daf externalisé à NiceLa présence ponctuelle d’un daf externalisé à Nice assure une grande agilité dans la gestion des situations complexes. Que ce soit pour traverser sereinement une période charnière, gérer une croissance rapide ou relever des défis réglementaires majeurs. Cette adaptabilité renforce votre capacité à prendre des décisions éclairées rapidement.Pendant chaque mission, les interventions sont ajustées à la charge réelle de travail. Vous gagnez ainsi en efficacité, évitez les surcoûts et restez prêts à répondre aux imprévus, tout en maintenant la performance de votre organisation.Mutualisation des savoir-faire et expérience sectorielleUn daf externalisé apporte une vision enrichie par des expériences variées en conseil financier. Vous profitez de bonnes pratiques issues d’autres entreprises et intégrez des méthodes innovantes dans votre propre fonctionnement. Cette mutualisation favorise l’innovation et la sécurisation de vos choix stratégiques.Grâce à ce partage de compétences, il devient plus simple d’anticiper les risques et de bâtir une base solide lors de phases de transition ou de transformation. L’accompagnement personnalisé favorise également la montée en compétence de vos équipes internes.
Le DAF temps partagé à Nice - une solution sur mesure pour les PME et TPE
Opter pour un DAF temps partagé à Nice est particulièrement adapté aux petites et moyennes entreprises qui ne nécessitent pas les services d’un Directeur Administratif et Financier à plein temps. Ce système permet d’ajuster l’intervention du DAF selon la charge de travail ou les projets en cours, offrant ainsi une souplesse optimale.De plus, le DAF temps partagé permet de mutualiser les compétences entre plusieurs entreprises, ce qui favorise l’échange de bonnes pratiques et enrichit le savoir-faire des professionnels impliqués.
DAF de transition Nice - pour accompagner les changements au sein de l'entreprise
L’appui d’un DAF de transition Nice peut être essentiel lorsqu’une entreprise connaît une phase de changement majeure (réorganisation, cession, fusion, etc.). Le professionnel intervient alors pour assurer la continuité des opérations financières et administratives pendant cette période délicate, tout en proposant des solutions pour optimiser le fonctionnement de la structure à long terme.Avec un DAF de transition, vous bénéficiez donc d’une expertise pointue pour gérer les défis spécifiques liés à la transformation de votre entreprise, aussi bien en termes de finances que de gestion des ressources humaines ou de conformité réglementaire.
Finaxim - un acteur majeur mettant à disposition des DAF externalisés à Nice
Finaxim est un cabinet de directeurs externalisés au service de la performance de vos entreprises réseau d’experts en direction administrative et financière qui propose des services de DAF externalisé, temps partagé et de transition à Nice. En faisant appel à Finaxim, vous bénéficiez :D’un accompagnement sur mesure, adapté à votre secteur d’activité et à la taille de votre entrepriseDe l’expertise d’un grand nombre de professionnels hautement qualifiés, avec une expérience solide dans différents domaines (finance, gestion, juridique, RH, etc.)D’une approche pragmatique et orientée vers les résultats, cherchant à maximiser la performance de votre entreprise à travers une meilleure maîtrise des coûts et une optimisation des processus internesLes missions confiées aux DAF externalisés chez FinaximLes experts de Finaxim interviennent sur un panel varié de missions au sein des entreprises :• Pilotage financier : élaboration du budget, contrôle de gestion, reporting…• Gestion de trésorerie : prévision, optimisation, sécurisation des flux financiers…• Audit interne et externe : vérification des processus internes, conformité réglementaire…• Stratégie d’entreprise : définition des objectifs, mise en place d’indicateurs de performance clés…• Négociation et relations avec les partenaires financiers : banques, investisseurs, actionnaires…• Accompagnement lors de phases de changement importantes, telles que les fusions ou acquisitions.Ainsi, engager un DAF externalisé à Nice avec Finaxim,, que ce soit en temps partagé, ou pour une période de transition, est une manière efficace et flexible d’accompagner votre entreprise dans son développement.
Quelles missions confier à un daf externalisé à Nice ?
Le recours à un daf externalisé à Nice ouvre la voie à de nombreuses missions, du pilotage financier quotidien à la mise en place d’une stratégie de long terme. Chaque intervention vise à structurer l’activité autour d’objectifs concrets, tout en assurant la pérennité de la gestion financière globale.Vous pouvez déléguer la gestion des budgets, le suivi des flux de trésorerie ou encore la supervision des indicateurs de performance. Cette polyvalence garantit une prise en charge complète et adaptée à chaque besoin spécifique de l’entreprise.Pilotage financier et contrôle de gestionConfier l’élaboration des budgets prévisionnels et la création d’indicateurs clés à un daf externalisé permet de garder le cap sur vos objectifs. Les reportings précis facilitent l’ajustement de votre stratégie en temps réel.Son expertise en gestion financière se traduit aussi par la mise en place d’outils d’aide à la décision. Ces outils orientent efficacement les ressources vers les secteurs créateurs de valeur pour l’entreprise.Gestion de la trésorerie et relations bancairesLa gestion de trésorerie fait partie des missions centrales du daf externalisé à Nice. L’analyse des besoins de financement, la prévision des flux et l’optimisation des paiements contribuent à renforcer la solidité financière de la société.En collaborant avec les partenaires financiers, banques et investisseurs, le daf externalisé instaure un climat de confiance. Il intervient lors de négociations importantes et accompagne toutes les opérations stratégiques comme les fusions ou acquisitions.
Tirer le meilleur parti d’un daf externalisé à Nice
Pour maximiser la valeur ajoutée d’un daf externalisé à Nice, il est essentiel de clarifier vos attentes dès le départ. Une communication transparente et une analyse fine de vos enjeux permettent de concevoir un accompagnement parfaitement adapté à votre activité.Des points de suivi réguliers garantissent que la prestation reste pertinente et alignée sur vos ambitions. Vous pouvez alors ajuster le champ d’intervention au fil du temps, selon les évolutions de l’entreprise ou du contexte économique.• Démarrer avec un audit précis des besoins internes• Définir des indicateurs de performance adaptés à votre secteur• Planifier des rendez-vous réguliers pour ajuster les missions confiées• Impliquer l’expert dans les décisions stratégiques majeures• Favoriser une communication fluide entre vos équipes et l’expert externeS’engager avec un daf externalisé à Nice transforme durablement la fonction financière. Vous faites le choix de l’agilité, de la maîtrise budgétaire et de l’excellence opérationnelle pour accompagner votre croissance en toute sérénité.
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Le rôle clé du DAF externalisé à Paris : une solution sur mesure pour votre entreprise
Dans un contexte économique en constante évolution, les entreprises doivent se montrer de plus en plus flexibles et réactives. Pour cela, il est essentiel d'avoir des équipes compétentes, capables de gérer les aspects financiers de l'entreprise avec efficacité. C'est là qu'intervient le DAF externalisé à Paris. Grâce à cette solution sur mesure, vous disposez d'un expert financier qui saura répondre aux besoins spécifiques de votre organisation.
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Pourquoi opter pour un DAF externalisé à Paris ? Paris étant le centre économique de la France, plusieurs raisons peuvent encourager une entreprise à faire appel à un DAF externalisé dans la capitale :Accès à un vivier de talents : En choisissant un DAF externalisé à Paris, vous êtes certain de travailler avec un professionnel compétent et expérimenté, ayant déjà œuvré au sein de structures diverses et disposant d'une solide connaissance du marché.Réactivité et adaptabilité : Un DAF externalisé se montre souvent bien plus souple et disponible qu'un DAF interne, ce qui peut s'avérer particulièrement utile lors de situations exceptionnelles ou imprévues.Économies financières : La mise à disposition d'un DAF en temps partagé à Paris permet à l'entreprise de bénéficier des compétences d'un expert sans pour autant supporter les coûts liés à l'embauche et aux salaires d'un DAF interne à temps plein.Conseils et accompagnement sur mesure : Un DAF externalisé, de par son expérience et sa connaissance du marché parisien, saura proposer des solutions financières adaptées et optimisées pour répondre au mieux aux besoins spécifiques de votre entreprise.Le DAF externalisé : différents modèles pour répondre à toutes les situations Plusieurs options sont possibles selon vos besoins de compétences financières. Le choix dépendra bien entendu des contraintes et objectifs de chaque organisation :DAF temps partagé à Paris Cette option convient particulièrement aux entreprises en phase de croissance ou qui éprouvent ponctuellement le besoin d'un expert financier. Il s'agit ainsi de bénéficier des compétences d'un DAF externe de manière régulière mais non-permanente. Cela permet notamment de réaliser des économies et de disposer d'une plus grande souplesse dans la mise en œuvre des projets, tout en ayant accès à un expert capable de gérer les aspects financiers avec efficacité.DAF de transition à Paris Le DAF de transition intervient généralement lors de situations exceptionnelles au sein de l'entreprise, comme une restructuration, une fusion-acquisition, ou encore une remise à plat de l'organisation financière. Son rôle est alors crucial pour assurer la stabilité et la pérennité financière de la structure pendant cette période délicate. Grâce à une expérience solide et des compétences pluridisciplinaires, le DAF de transition sera en mesure d'accompagner l'entreprise durant toute la phase de changement.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Finaxim : votre partenaire idéal pour trouver un DAF externalisé à Paris
Finaxim, leader sur le marché français des prestations de DAF externalisés, propose :
• Une offre personnalisée : Finaxim étudie avec vous votre situation financière et les besoins réels de l’entreprise pour mettre à disposition le DAF adapté à votre structure (temps partagé ou de transition).
• Un réseau de professionnels qualifiés : En faisant appel à Finaxim, vous aurez accès à un vivier de DAF expérimentés qui ont déjà accompagné de nombreuses entreprises dans leurs problématiques financières.
• Des engagements clairs : Finaxim s’engage notamment sur la confidentialité des informations et des données traitées, ainsi que sur la qualité du travail effectué par ses DAF.
Ainsi, grâce à Finaxim, vous pouvez être certain de bénéficier d’un DAF externalisé à Paris qui s’inscrit dans une offre sur mesure, adaptée à vos besoins et objectifs financiers. Ainsi, vous avez l’assurance de disposer d’un partenaire expert pour gérer la direction administrative et financière de votre entreprise en toute sérénité !
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Les avantages du DAF externalisé à Rennes : une solution adaptée pour votre entreprise
Au sein d'une entreprise, la gestion financière est un enjeu essentiel pour assurer sa pérennité et son développement. Le rôle du Directeur Administratif et Financier (DAF) est donc crucial, mais toutes les entreprises ne peuvent pas se permettre de recruter un collaborateur dédié à ce poste à temps plein. C'est là qu’intervient le cabinet Finaxim à Rennes, en mettant à votre disposition des DAF externalisés :
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DAF Rennes : l'importance d'un directeur administratif et financier compétent Le directeur administratif et financier est en charge de plusieurs missions clés au sein d'une entreprise :
La finance d'entreprise : il établit les budgets et prévisions financières, analyse les écarts entre ces prévisions et les réalisations effectives, et en déduit des actions correctrices.
Le contrôle financier : il veille au respect de la législation et des réglementations internes et externes liées aux finances de l'entreprise, et réalise des audits pour vérifier leur application.
Le management des professionnels opérationnels : il encadre et coordonne le travail des différents services impliqués dans la gestion financière et administrative de l'entreprise.
Il est donc primordial de choisir un DAF disposant d'une expertise solide et d'un savoir-faire managérial éprouvé pour accompagner la croissance de votre entreprise.
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DAF externalisé à Rennes : une solution flexible pour les entreprises
Lorsqu’une entreprise n’a pas les moyens ou l’opportunité d’intégrer un DAF en permanence, elle peut faire appel à un DAF externalisé. Ce professionnel indépendant intervient ponctuellement et apporte son expertise sur des problématiques financières spécifiques et des missions précises. Il travaille généralement avec plusieurs entreprises simultanément ce qui lui permet également de partager ses expériences et de s’adapter rapidement aux besoins variés.
Le DAF temps partagé
Ce type de prestation offre une grande flexibilité pour les entreprises qui ne nécessitent pas les services d’un DAF à plein temps. Le DAF temps partagé intervient selon un planning convenu au préalable et se concentre sur les missions clés pour le bon fonctionnement de la gestion financière de l’entreprise.
Le DAF de transition
Si votre entreprise traverse une période délicate (départ d’un membre important, restructuration, crise…), il est crucial d’assurer la continuité des opérations et de trouver des solutions rapides et efficaces. Faire appel à un directeur administratif et financier de transition permet d’assurer cette continuité, grâce à son expérience et sa capacité à s’adapter rapidement à l’environnement de l’entreprise.
Un accompagnement complet pour votre entreprise
Finaxim : une expertise complète en matière de DAF externalisé à Rennes
Le groupe Finaxim est un acteur de référence, en tant que cabinet de directeurs externalisés au service de la performance des entreprises, Finaxim met à disposition des DAF externalisés et propose des solutions sur mesure pour les entreprises situées à Rennes. Qu’il s’agisse d’un DAF temps partagé, d’un DAF de transition ou encore d’une mission ponctuelle de conseil, vous avez la garantie de bénéficier de l’intervention d’un professionnel expérimenté qui pourra apporter une valeur ajoutée significative à votre entreprise.
Un recrutement rigoureux des experts
Les membres du réseau Finaxim sont sélectionnés avec soin et doivent justifier d’une expérience solide en tant que DAF ainsi que d’une expertise en matière de finance d’entreprise. Vous avez donc l’assurance de travailler avec un expert qualifié et compétent, qui saura comprendre vos besoins et vous proposer des solutions adaptées.
La mutualisation des compétences
Grâce au réseau Finaxim et à la collaboration entre ses membres, chaque expert peut partager ses connaissances et ses retours d’expérience avec ses pairs. Cette approche collaborative permet d’accéder à un large panel de compétences et d’expertises complémentaires, pour une prestation de service optimale et personnalisée.
Un accompagnement complet pour votre entreprise
En choisissant Finaxim pour la gestion de vos problématiques financières, vous bénéficiez également d’un accompagnement global, incluant notamment :L’étude de faisabilité de votre projet,Une assistance pour la mise en place des processus et outils de gestion financière,Un suivi régulier et des conseils adaptés à l’évolution de votre entreprise.Opter pour un DAF externalisé, à temps partagé ou de transition à Rennes est une solution flexible et économique pour assurer la bonne gestion financière de votre entreprise. Le groupe Finaxim vous garantit l’intervention d’experts compétents et expérimentés pour réussir vos projets et accompagner votre croissance.
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Découvrez les avantages d’un DAF à temps partagé… Vous souhaitez sécuriser la santé financière de votre entreprise, améliorer vos performances ou anticiper les risques financiers ? Vos processus de gestion manquent de structure, vos indicateurs ne sont pas suffisamment clairs, ou vous avez du mal à piloter vos projets stratégiques ? Une direction administrative et financière performante est essentielle pour accompagner la croissance de votre organisation. Les PME et les ETI peuvent accéder
à des DAF externalisés et expérimentés Le Directeur Administratif et Financier joue un rôle stratégique en supervisant les opérations financières et en garantissant la stabilité économique de l’entreprise. Grâce à notre modèle unique, vous accédez à ces profils très recherchés dès une demi-journée par semaine, pour une fonction Administrative et Financière structurée et performante.
Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure pour optimiser vos finances d'entreprise.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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Validation des processus comptables
Mise en place de veille sociale et fiscale
Accompagnement à la mise en œuvre de la CSRD
Management ou constitution d’une équipe
Recrutement de professionnels de la gestion financière
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Externalisation de la paie, de la comptabilité, …
Gestion des risques en développant le contrôle interne (gouvernance, systèmes d’information…
Recherche de financements, levée de fonds, gestion de projets
Recherche des financements bancaires
Gestion des opérations de type OBO, LBO
Mise en place d’un financement du poste client (Factoring)
Recherche des subventions
Négociation de dossier de financement
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Conduite de la restructuration juridique (fusion, création de holding, filialisation …)
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Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un DAF à temps partagé ?
Un DAF à temps partagé est un Directeur Administratif et Financier expérimenté qui intervient dans votre entreprise quelques jours par mois ou par semaine, selon vos besoins. Il apporte une expertise financière de haut niveau sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Au-delà de la gestion financière, il joue un rôle clé dans le pilotage de la performance et la prise de décision. Il structure les outils de gestion, fiabilise les indicateurs, optimise la trésorerie et sécurise les choix stratégiques de l’entreprise.
Dans quels cas faire appel à un DAF à temps partagé ?
Le recours à un DAF à temps partagé est particulièrement adapté lorsque l’entreprise a besoin de structurer sa gestion financière, piloter sa croissance ou sécuriser ses décisions,sans avoir encore le besoin ou les moyens de recruter un DAF à temps plein. Cette solution permet d’accéder rapidement à une expertise senior, sans alourdir la structure de coûts, et d’adapter l’accompagnement au rythme réel de l’entreprise.
DAF à temps partagé ou recrutement à temps plein : que choisir ?
Le DAF à temps partagé est particulièrement adapté aux PME, startup et ETI en croissance, dont les besoins sont réels mais pas encore suffisants pour justifier un poste à temps plein. Il permet d’accéder immédiatement à une expertise senior, capable d’intervenir sur des sujets à forte valeur ajoutée (pilotage de la performance, structuration financière, décisions stratégiques), sans alourdir la structure de coûts.C’est aussi une solution plus agile : l’accompagnement s’ajuste dans le temps en fonction des priorités de l’entreprise, tout en garantissant un impact rapide et opérationnel.
Quels sont les avantages d’un DAF externalisé ?
Un DAF externalisé offre plusieurs avantages : flexibilité dans le temps d’intervention, réduction des coûts fixes, accès à une expertise financière pointue et regard externe objectif.Il permet aussi de structurer rapidement les outils de pilotage et d’améliorer la performance globale.
Peut-on faire appel à un DAF à temps partagé quelques jours par mois ?
Oui, et c’est même l’un des principaux atouts du DAF à temps partagé.Son intervention est totalement modulable : quelques jours par mois, par semaine ou sur des périodes spécifiques, en fonction des enjeux de l’entreprise. Cette flexibilité permetd’adapter précisément le niveau d’accompagnement à la réalité du besoin, sans surcoût ni engagement rigide.
Un DAF à temps partagé peut-il accompagner une levée de fonds ou une restructuration ?
Oui, et c’est même dans ces contextes à forts enjeux que le DAF à temps partagé apporte de la valeur.Lors d’une levée de fonds, il intervient en amont pour fiabiliser les données financières, construire un business plan solide et structurer les prévisionnels. Il prépare également les éléments attendus par les investisseurs et accompagne le dirigeant dans les échanges, en apportant crédibilité et rigueur financière.Dans un contexte de restructuration ou de transformation, son rôle est tout aussi clé. Il analyse la situation financière, identifie les leviers d’optimisation, sécurise la trésorerie et met en place des plans d’action concrets pour rétablir la performance.
Un DAF à temps partagé peut-il remplacer un DAF en interne pour une PME ?
Dans de nombreux cas, oui, notamment pour les PME dont les besoins financiers ne justifient pas encore un poste à temps plein. Le DAF à temps partagé permet d’accéder à un niveau d’expertise élevé, immédiatement opérationnel, tout en évitant les contraintes et les coûts d’un recrutement permanent. Il peut couvrir l’essentiel des enjeux financiers : pilotage de la performance, structuration des outils, gestion de la trésorerie, accompagnement stratégique.
Où trouver un DAF à temps partagé fiable et disponible rapidement ?
Pour trouver un DAF à temps partagé réellement fiable et opérationnel, il est recommandé de s’appuyer sur des cabinets spécialisés disposant d’un réseau structuré d’experts, comme Finaxim. Grâce à un réseau qualifié et sélectionné, plusieurs profils expérimentés peuvent être proposés en quelques jours, avec une forte adéquation opérationnelle. Ce processus permet de gagner du temps, tout en sécurisant le choix.
Combien coûte un DAF à temps partagé ?
Le coût d’un DAF à temps partagé dépend de plusieurs facteurs : le niveau d’expertise attendu, la complexité des enjeux financiers et le temps d’intervention nécessaire.Dans la majorité des cas, l’intervention est facturée à la journée ou à la demi-journée, ce qui permet d’ajuster précisément le budget au besoin réel de l’entreprise. À titre indicatif, une mission peut représenter quelques jours par mois, avec un coût global bien inférieur à celui d’un recrutement à temps pleinLire notre article : Combien coûte un directeur à temps partagé pour une PME ou une ETI ?
Quelles sont les missions concrètes d’un DAF à temps partagé ?
Un DAF à temps partagé intervient sur l’ensemble des sujets financiers à forte valeur ajoutée, avec un objectif clair : améliorer la visibilité, la performance et la sécurité financière de l’entreprise.Il peut intervenir sur le pilotage de la performance financière, la mise en place de tableaux de bord, la gestion de la trésorerie, l’optimisation des coûts ou encore l’accompagnement des décisions stratégiques. Il peut également structurer les processus financiers et sécuriser la croissance de l’entreprise.
À partir de quel moment une entreprise a-t-elle besoin d’un DAF à temps partagé ?
Le besoin d’un DAF à temps partagé apparaît généralement dès que le dirigeant commence à manquer de visibilité ou de maîtrise sur ses sujets financiers.Concrètement, plusieurs signaux doivent alerter : une croissance qui s’accélère sans outils de pilotage adaptés, une trésorerie sous tension ou difficile à anticiper, des décisions importantes à prendre sans données financières fiables, ou encore une dépendance excessive à l’expert-comptable pour des sujets de gestion.Il devient également pertinent lors de moments clés de la vie de l’entreprise : structuration de l’activité, développement, levée de fonds, réorganisation ou recherche de performance.
Qu'est-ce qu’un DAF externalisé ?
Le DAF externalisé prend en charge la fonction de directeur administratif et financier pour plusieurs entreprises simultanément. Il intervient donc à temps partiel dans chaque entreprise, ce qui permet de réduire les coûts liés à sa rémunération, tout en bénéficiant de ses compétences et de son expertise. On parle de DAF à temps partagé.Lorsque le DAF externalisé intervient ponctuellement dans le cadre d’un projet spécifique ou pour combler un poste vacant, on parle de DAF en mission de management de transition (DAF en transition). Il peut s’agir, par exemple, de répondre à une pression qui s’exerce sur l’entreprise, d’un besoin de visibilité sur votre trésorerie, d’avoir la nécessité de digitaliser vos processus, de mettre en place la facturation électronique, de professionnaliser votre communication auprès de financeurs… Ce profil de DAF externalisé intervient généralement sur des missions de courte durée, allant de quelques semaines à plusieurs mois. Il prendra en charge tous vos sujets et vous donnera la visibilité attendue. Finaxim propose aux entreprises les services de directeurs administratifs et financiers indépendants. Nos directeurs externalisés sont tous opérationnels, qualifiés et expérimentés, afin de vous garantir une meilleure adéquation entre les besoins de votre entreprise et les compétences du DAF externalisé.
Les avantages de l'externalisation de la fonction DAF
Recourir à un DAF externalisé présente plusieurs avantages pour les entreprises :Flexibilité : Cette solution vous permet d’adapter la présence du DAF selon vos besoins : il peut intervenir quelques heures par semaine, quelques jours par mois ou sur des missions ponctuelles.Réduction des coûts : En faisant appel à un DAF temps partagé, vous n’aurez pas à supporter les charges salariales liées à un emploi à temps plein.Expertise : Les DAF externalisés sont des professionnels expérimentés et qualifiés, possédant une connaissance approfondie des enjeux financiers et de la gestion d’entreprise.Indépendance : Un DAF externalisé n’est pas impliqué dans les conflits internes ou les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise, ce qui lui permet de prendre du recul et de proposer des solutions objectives et adaptées.
Comment choisir le bon prestataire pour votre entreprise ?
Pour sélectionner le DAF externalisé qui conviendra le mieux à votre entreprise, il est important de considérer plusieurs critères :1. L’expérience et les compétences du DAFLe candidat idéal doit disposer d’une solide expérience en matière de direction financière, ainsi que d’un savoir-faire en comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie et droit social. Il est également préférable qu’il ait une bonne connaissance de votre secteur d’activité et de vos enjeux spécifiques.2. La compatibilité avec la culture d’entrepriseIl est essentiel que le DAF externalisé comprenne et adhère aux valeurs de votre entreprise, afin qu’il puisse travailler efficacement avec l’équipe en place.3. La disponibilité et la proximité géographiqueUn DAF externalisé doit être en mesure de s’adapter à votre planning et à vos besoins en termes de présence. Il est également préférable qu’il soit basé à proximité de votre entreprise, pour faciliter les réunions et les échanges.
Un DAF à temps partagé est un Directeur Administratif et Financier expérimenté qui intervient dans votre entreprise quelques jours par mois ou par semaine, selon vos besoins. Il apporte une expertise financière de haut niveau sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Au-delà de la gestion financière, il joue un rôle clé dans le pilotage de la performance et la prise de décision. Il structure les outils de gestion, fiabilise les indicateurs, optimise la trésorerie et sécurise les choix stratégiques de l’entreprise.Le recours à un DAF à temps partagé est particulièrement adapté lorsque l’entreprise a besoin de structurer sa gestion financière, piloter sa croissance ou sécuriser ses décisions,sans avoir encore le besoin ou les moyens de recruter un DAF à temps plein. Cette solution permet d’accéder rapidement à une expertise senior, sans alourdir la structure de coûts, et d’adapter l’accompagnement au rythme réel de l’entreprise.Le DAF à temps partagé est particulièrement adapté aux PME, startup et ETI en croissance, dont les besoins sont réels mais pas encore suffisants pour justifier un poste à temps plein. Il permet d’accéder immédiatement à une expertise senior, capable d’intervenir sur des sujets à forte valeur ajoutée (pilotage de la performance, structuration financière, décisions stratégiques), sans alourdir la structure de coûts.C’est aussi une solution plus agile : l’accompagnement s’ajuste dans le temps en fonction des priorités de l’entreprise, tout en garantissant un impact rapide et opérationnel.Un DAF externalisé offre plusieurs avantages : flexibilité dans le temps d’intervention, réduction des coûts fixes, accès à une expertise financière pointue et regard externe objectif.Il permet aussi de structurer rapidement les outils de pilotage et d’améliorer la performance globale.Oui, et c’est même l’un des principaux atouts du DAF à temps partagé.Son intervention est totalement modulable : quelques jours par mois, par semaine ou sur des périodes spécifiques, en fonction des enjeux de l’entreprise. Cette flexibilité permetd’adapter précisément le niveau d’accompagnement à la réalité du besoin, sans surcoût ni engagement rigide.Oui, et c’est même dans ces contextes à forts enjeux que le DAF à temps partagé apporte de la valeur.Lors d’une levée de fonds, il intervient en amont pour fiabiliser les données financières, construire un business plan solide et structurer les prévisionnels. Il prépare également les éléments attendus par les investisseurs et accompagne le dirigeant dans les échanges, en apportant crédibilité et rigueur financière.Dans un contexte de restructuration ou de transformation, son rôle est tout aussi clé. Il analyse la situation financière, identifie les leviers d’optimisation, sécurise la trésorerie et met en place des plans d’action concrets pour rétablir la performance.Dans de nombreux cas, oui, notamment pour les PME dont les besoins financiers ne justifient pas encore un poste à temps plein. Le DAF à temps partagé permet d’accéder à un niveau d’expertise élevé, immédiatement opérationnel, tout en évitant les contraintes et les coûts d’un recrutement permanent. Il peut couvrir l’essentiel des enjeux financiers : pilotage de la performance, structuration des outils, gestion de la trésorerie, accompagnement stratégique.Pour trouver un DAF à temps partagé réellement fiable et opérationnel, il est recommandé de s’appuyer sur des cabinets spécialisés disposant d’un réseau structuré d’experts, comme Finaxim. Grâce à un réseau qualifié et sélectionné, plusieurs profils expérimentés peuvent être proposés en quelques jours, avec une forte adéquation opérationnelle. Ce processus permet de gagner du temps, tout en sécurisant le choix.Le coût d’un DAF à temps partagé dépend de plusieurs facteurs : le niveau d’expertise attendu, la complexité des enjeux financiers et le temps d’intervention nécessaire.Dans la majorité des cas, l’intervention est facturée à la journée ou à la demi-journée, ce qui permet d’ajuster précisément le budget au besoin réel de l’entreprise. À titre indicatif, une mission peut représenter quelques jours par mois, avec un coût global bien inférieur à celui d’un recrutement à temps pleinLire notre article : Combien coûte un directeur à temps partagé pour une PME ou une ETI ? Un DAF à temps partagé intervient sur l’ensemble des sujets financiers à forte valeur ajoutée, avec un objectif clair : améliorer la visibilité, la performance et la sécurité financière de l’entreprise.Il peut intervenir sur le pilotage de la performance financière, la mise en place de tableaux de bord, la gestion de la trésorerie, l’optimisation des coûts ou encore l’accompagnement des décisions stratégiques. Il peut également structurer les processus financiers et sécuriser la croissance de l’entreprise.Le besoin d’un DAF à temps partagé apparaît généralement dès que le dirigeant commence à manquer de visibilité ou de maîtrise sur ses sujets financiers.Concrètement, plusieurs signaux doivent alerter : une croissance qui s’accélère sans outils de pilotage adaptés, une trésorerie sous tension ou difficile à anticiper, des décisions importantes à prendre sans données financières fiables, ou encore une dépendance excessive à l’expert-comptable pour des sujets de gestion.Il devient également pertinent lors de moments clés de la vie de l’entreprise : structuration de l’activité, développement, levée de fonds, réorganisation ou recherche de performance.Le DAF externalisé prend en charge la fonction de directeur administratif et financier pour plusieurs entreprises simultanément. Il intervient donc à temps partiel dans chaque entreprise, ce qui permet de réduire les coûts liés à sa rémunération, tout en bénéficiant de ses compétences et de son expertise. On parle de DAF à temps partagé.Lorsque le DAF externalisé intervient ponctuellement dans le cadre d’un projet spécifique ou pour combler un poste vacant, on parle de DAF en mission de management de transition (DAF en transition). Il peut s’agir, par exemple, de répondre à une pression qui s’exerce sur l’entreprise, d’un besoin de visibilité sur votre trésorerie, d’avoir la nécessité de digitaliser vos processus, de mettre en place la facturation électronique, de professionnaliser votre communication auprès de financeurs… Ce profil de DAF externalisé intervient généralement sur des missions de courte durée, allant de quelques semaines à plusieurs mois. Il prendra en charge tous vos sujets et vous donnera la visibilité attendue. Finaxim propose aux entreprises les services de directeurs administratifs et financiers indépendants. Nos directeurs externalisés sont tous opérationnels, qualifiés et expérimentés, afin de vous garantir une meilleure adéquation entre les besoins de votre entreprise et les compétences du DAF externalisé.Recourir à un DAF externalisé présente plusieurs avantages pour les entreprises :Flexibilité : Cette solution vous permet d’adapter la présence du DAF selon vos besoins : il peut intervenir quelques heures par semaine, quelques jours par mois ou sur des missions ponctuelles.Réduction des coûts : En faisant appel à un DAF temps partagé, vous n’aurez pas à supporter les charges salariales liées à un emploi à temps plein.Expertise : Les DAF externalisés sont des professionnels expérimentés et qualifiés, possédant une connaissance approfondie des enjeux financiers et de la gestion d’entreprise.Indépendance : Un DAF externalisé n’est pas impliqué dans les conflits internes ou les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise, ce qui lui permet de prendre du recul et de proposer des solutions objectives et adaptées.Pour sélectionner le DAF externalisé qui conviendra le mieux à votre entreprise, il est important de considérer plusieurs critères :1. L’expérience et les compétences du DAFLe candidat idéal doit disposer d’une solide expérience en matière de direction financière, ainsi que d’un savoir-faire en comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie et droit social. Il est également préférable qu’il ait une bonne connaissance de votre secteur d’activité et de vos enjeux spécifiques.2. La compatibilité avec la culture d’entrepriseIl est essentiel que le DAF externalisé comprenne et adhère aux valeurs de votre entreprise, afin qu’il puisse travailler efficacement avec l’équipe en place.3. La disponibilité et la proximité géographiqueUn DAF externalisé doit être en mesure de s’adapter à votre planning et à vos besoins en termes de présence. Il est également préférable qu’il soit basé à proximité de votre entreprise, pour faciliter les réunions et les échanges.
#### DAF à Toulouse
Le rôle essentiel du DAF à Toulouse : les différentes solutions pour les entreprises
Que ce soit pour développer sa croissance, assurer la bonne gestion de ses finances ou gérer ses activités stratégiques, un directeur administratif et financier (DAF) joue un rôle majeur au sein des organisations. Dans cet article, nous allons découvrir les différents services de DAF externalisé, DAF à temps partagé, DAF de transition et les prestations offertes par Finaxim dans la région toulousaine.
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DAF externalisé à Toulouse : un service flexible pour les PME et startups Les petites et moyennes entreprises (PME) et les startups ont souvent besoin d'un directeur administratif et financier hautement qualifié, mais il peut être difficile pour elles de trouver et intégrer un tel professionnel en poste à plein temps. C'est là qu'intervient le concept de DAF externalisé, qui permet aux entreprises de bénéficier des compétences d'un expert en gestion financière sur une base temporaire ou à temps partiel.Avantages du recours à un DAF externaliséUn gain de temps et d'argent : En externalisant cette fonction, les entreprises peuvent se concentrer sur leur cœur de métier tout en s'assurant que leurs finances sont gérées avec rigueur et professionnalisme.Des compétences adaptées : Un DAF externe a généralement plusieurs années d’expérience et peut apporter ses connaissances au sein de différentes industries.Une flexibilité inégalée : Avec un DAF externalisé, les entreprises n'ont pas à choisir entre un temps plein et un temps partiel, la solution s'adapte aux besoins de l’entreprise.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
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Le DAF temps partagé : une solution économique pour les PME
Le concept de DAF temps partagé offre aux entreprises l’opportunité d’accéder aux compétences d’un expert en gestion financière sans qu’il soit nécessaire de recruter un DAF à plein temps. Ce mode de fonctionnement permet de bénéficier des services d’un DAF sur une base régulière, dans un cadre pré-déterminé par l’entreprise et le prestataire.
Les avantages du DAF temps partagé pour les entreprises
Coût réduit : Les entreprises profitent des compétences d’un DAF à un coût inférieur comparé à l’embauche d’un employé à temps plein.
Flexibilité : Le DAF travaille selon les besoins de l’entreprise et peut donc être sollicité ponctuellement ou sur une périodicité fixe.
Rapidité d’intervention : En cas de besoin, il est souvent plus simple et rapide de trouver un DAF temps partagé disponible que de recruter un nouveau salarié.
DAF de transition à Toulouse : gérer les changements avec succès
Dans certaines situations, les entreprises peuvent avoir besoin d’un directeur administratif et financier de façon temporaire, pour gérer un projet spécifique ou une période de transition (fusion-acquisition, restructuration, changement de stratégie, etc.). Le recours à un DAF de transition permet d’apporter des compétences spécialisées et de l’expertise dans la gestion de ces situations exceptionnelles.
Les caractéristiques du DAF de transition
Polyvalence : Le DAF de transition est polyvalent et possède une expertise étendue dans différents domaines, tels que les finances, les ressources humaines ou la stratégie d’entreprise.
Adaptabilité : Ce professionnel sait s’adapter rapidement à l’environnement de l’entreprise et aux situations nouvelles qu’il rencontre.
Résultats orientés : Grâce à son expérience, le DAF de transition agit avec rigueur et efficacité pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise et contribuer à sa réussite.
Finaxim : un acteur majeur du marché des DAF à Toulouse
Finaxim est un cabinet de directeurs externalisés au service de la performance des entreprises. Dans toute la France. A Toulouse et en région Occitanie, Finaxim propose une gamme complète de solutions combinant DAF externalisé, DAF à temps partagé et DAF de transition.
Les atouts de Finaxim pour les entreprises toulousaines
Un réseau d’experts qualifiés : Finaxim se compose de professionnels issus de divers horizons et bénéficiant d’une expérience conséquente dans la gestion administrative et financière.
Une approche sur-mesure : Chaque entreprise a des besoins spécifiques, et Finaxim adapte ses prestations en fonction de ces besoins pour offrir une solution personnalisée.
Des services complémentaires : En plus des services de DAF, Finaxim propose également des prestations telles que l’audit financier, le contrôle de gestion, la trésorerie ou la fiscalité.
Ainsi, les entreprises situées à Toulouse et dans ses alentours peuvent s’appuyer sur les services de Finaxim pour trouver un DAF adapté à leurs besoins, qu’il s’agisse d’un DAF externalisé, d’un DAF temps partagé ou d’un DAF de transition.
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Optimisez la gestion financière de votre entreprise avec un DAF externalisé à Aix en Provence
Aix en Provence est une ville dynamique et attractive pour les entreprises. Pour assurer la croissance et la pérennité de leur activité, il est essentiel pour ces dernières de disposer d'un Directeur Administratif et Financier (DAF) compétent et expérimenté. Face à cette exigence, de plus en plus d'entreprises optent pour le recours à un DAF externalisé (un DAF temps partagé ou un DAF de transition). Grâce aux services proposés par Finaxim, bénéficiez des compétences requises sans pour autant alourdir votre structure.
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Les atouts du DAF externalisé à Aix-en-Provence Recourir à un DAF externalisé offre plusieurs avantages notables pour les entreprises :Flexibilité : Vous avez la possibilité de faire appel à un expert selon vos besoins spécifiques et la durée souhaitée.Professionnalisme : L'expert sélectionné dispose d'une solide expérience dans le domaine administratif et financier.Rentabilité : En faisant appel à un DAF à temps partagé, vous neutralisez les coûts liés à l'embauche d'un salarié en interne. Vous ne payez que pour les heures de travail effectuées.Qu'il s'agisse d'un DAF en transition pour pallier l'absence temporaire de votre directeur administratif et financier ou d'un DAF temps partagé pour assurer la gestion de plusieurs structures, les solutions proposées par Finaxim s'adaptent à tous les besoins.
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DAF externalisé à Aix-en-Provence : les domaines d'intervention
Fonctions financières
Un DAF externalisé prend en charge les principales fonctions financières de votre entreprise :
Gestion des comptes annuels et reportings,
Élaboration et suivi du budget,
Optimisation fiscale,
Gestion de trésorerie et relations bancaires.
Administration et gestion
Au-delà des missions financières, un DAF temps partagé peut également se charger des tâches administratives :
Contrôle interne et comptabilité,
Gestion administrative du personnel,
Mise en place de tableaux de bord et indicateurs de performance,
Audit légal et contractuel.
Stratégie et développement
Enfin, le DAF externalisé est un acteur clé dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise :
Analyse des opportunités de croissance externe,
Étude des investissements et financements pertinents,
Mise en place d’une politique de gestion des risques,
Accompagnement dans les démarches de restructuration.
DAF temps partagé à Aix-en-Provence : une offre adaptée à chaque entreprise
Forte de son expertise, Finaxim propose trois formats d’intervention pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises :
DAF externalisé : Il s’agit du recours à un expert extérieur qui prendra en charge toutes les fonctions administratives et financières. Le DAF externalisé travaille en étroite collaboration avec l’équipe dirigeante et peut intervenir, sur site ou à distance, selon la fréquence souhaitée.
DAF temps partagé : Idéal pour les PME qui n’ont pas besoin d’un directeur administratif et financier à temps plein. Ce mode d’intervention permet de mobiliser un professionnel expérimenté sur plusieurs structures, en allouant le temps de travail selon les besoins de chaque entreprise.
DAF de transition : Ce format est destiné aux entreprises qui font face à un départ imprévu de leur DAF ou qui ont besoin de compétences spécifiques pour une mission ponctuelle. Les interventions peuvent varier en durée, de quelques mois à plusieurs années, selon les besoins identifiés.
Faire appel à un DAF externalisé à Aix en Provence - Quelques conseils
Pour bien choisir un DAF externalisé ou temps partagé à Aix en Provence, il est essentiel de prendre en compte certains critères :
Expérience et compétences : Assurez-vous que le professionnel dispose d’une solide expérience et maîtrise les compétences requises pour assurer la gestion administrative et financière de votre entreprise.
Adaptabilité : Le DAF externe doit être en mesure de s’adapter rapidement à votre organisation et à son environnement économique. Il devra également comprendre vos objectifs et les intégrer dans sa stratégie.
Réactivité : Un bon DAF externalisé doit être capable de réagir promptement en cas de situation urgente ou imprévue et proposer des solutions adaptées.
En faisant appel à Finaxim, vous bénéficiez de l’expertise et de l’accompagnement d’un réseau national reconnu. Grâce à notre connaissance approfondie du marché local et à notre capacité à mobiliser les compétences adéquates, nous sommes en mesure de répondre rapidement et efficacement à vos besoins en matière de DAF externalisé, DAF à temps partagé et DAF de transition à Aix-en-Provence.
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#### DAF Cannes
Optimisez la performance financière de votre entreprise avec un DAF externalisé à Cannes
La gestion d'une entreprise nécessite une attention constante sur plusieurs aspects, dont les finances. Avoir un Directeur Administratif et Financier (DAF) compétent est crucial pour assurer une bonne santé financière de l'entreprise. Toutefois, le recrutement d'un professionnel permanent peut s'avérer coûteux et difficile, surtout pour les PME. C'est dans ce contexte que les services de DAF externalisé à Cannes, de DAF temps partagé à Cannes ou encore de DAF de transition offerts par Finaxim se révèlent être une solution avantageuse.
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Qu'est-ce qu'un DAF externalisé à Cannes ? Un DAF externalisé est un expert financier externe qui prend en charge la direction financière d'une entreprise de manière ponctuelle ou à temps partiel. Il intervient sur différentes missions telles que :La stratégie financièreLe contrôle de gestionLa négociation et contractualisationLes relations avec les banques et investisseursLa gestion des risques financiers Cette formule permet aux entreprises de bénéficier des compétences d'un directeur financier expérimenté sans avoir à supporter les contraintes et risques liés à l'embauche d'un employé à temps plein.
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Les avantages du DAF temps partagé à Cannes
Le DAF temps partagé est une solution de plus en plus populaire parmi les entreprises souhaitant disposer d’une compétence financière stratégique sans pour autant engager un professionnel à plein temps. En effet, cette option présente plusieurs avantages :Une réduction des coûtsFaire appel à un DAF externalisé permet de réduire significativement les coûts liés à la fonction de directeur administratif et financier. Les entreprises n’ont pas besoin d’investir dans le recrutement, la formation ou encore les charges sociales d’un employé permanent.Une adaptabilité aux projets spécifiquesUn DAF en temps partagé peut être sollicité pour une mission précise ou sur une période déterminée, ce qui facilite grandement l’adaptation aux besoins de l’entreprise. De plus, cette flexibilité permet de faire face aux fluctuations de la charge de travail au cours de l’année.Un gain de temps pour les dirigeantsEn confiant les aspects financiers et administratifs à un expert externe, les dirigeants d’entreprise peuvent se consacrer pleinement au développement de leur activité et à la prise de décision stratégique.
Le DAF de transition : une réponse aux besoins ponctuels
Dans certaines situations, une entreprise peut avoir besoin de renforcer temporairement sa direction financière. Le DAF de transition, également proposé par le cabinet Finaxim, est une solution adaptée pour répondre à ces besoins ponctuels. Ce professionnel prend les rênes de la direction financière et assure le bon fonctionnement pendant une période de changement, par exemple :● Remplacement momentané d’un membre démissionnaire ou absent pour longue durée● Mise en place d’une nouvelle organisation ou d’un projet spécifique● Audits et démarches de restructuration financière
Finaxim : un leader du temps partagé
Cabinet de directeurs externalisés au service de la performance des entreprises, Finaxim propose des solutions sur mesure pour les PME qui rencontrent des difficultés pour trouver des experts financiers qualifiés à des coûts abordables. La société offre une large gamme de services tels que :● DAF externalisé et DAF temps partagé● DRH temps partagé● DSI temps partagé● Directeur marketing & digital temps partagé● Directeur commercialQue vous soyez CEO, owner d’une entreprise ou simplement à la recherche d’un service administratif et financier compétent, n’hésitez pas à explorer l’option du DAF externalisé à Cannes. Cela vous permettra de bénéficier de l’expertise nécessaire pour assurer une gestion financière optimale sans supporter les contraintes liées à l’embauche d’un employé à temps plein.
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Daf à temps partagé à Paris : une solution agile pour les PME en pleine croissance
Nos daf à temps partagé à Paris accompagnent les organisations souhaitant renforcer leur structure financière tout en préservant leur agilité. Dans un environnement économique exigeant, disposer d’une expertise financière devient un levier stratégique de croissance. Faire appel à un DAF à Paris, c’est accéder à un haut niveau de compétences sans alourdir la masse salariale.
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Pourquoi choisir un daf à temps partagé à Paris ?
Choisir un daf à temps partagé à Paris, c’est faire le choix d’ une solution flexible qui s’adapte à l’évolution de chaque organisation. Nous savons que chaque PME, ETI ou startup avance à son rythme. Avec cette formule, il devient possible de profiter d’un accompagnement opérationnel sur mesure, à partir d’un jour par semaine ou par mois, parfaitement ajusté aux besoins de chaque phase de développement.Nos experts interviennent seulement quand cela est nécessaire, offrant ainsi une gestion financière optimisée. Cette approche permet une prise de décision rapide, sécurisée et basée sur des données fiables. Grâce à la direction financière externalisée, il est facile de structurer l’activité et d’anticiper les évolutions du marché. Les missions stratégiques du daf à temps partagé ParisFace à la complexité croissante des enjeux administratifs et financiers, un daf à temps partagé Paris transforme chaque défi en opportunité de croissance. L’externalisation de la fonction DAF garantit à chaque entreprise un pilotage financier rigoureux, proactif et orienté résultats.Voici quelques missions assurées par nos DAF externalisés à Paris :Pilotage des indicateurs financiers et suivi budgétaire précisMise en place de tableaux de bord digitaux adaptés à vos enjeuxContrôle de gestion pour un reporting fiable et réactifAutomatisation intelligente des processus de facturation et d’achatsOptimisation du besoin en fonds de roulement (BFR)Réduction des coûts par l’analyse détaillée des chargesL’externalisation de la direction financière apporte aussi un regard extérieur et structurant. Ce mode de fonctionnement garantit la continuité lors de transitions ou absences, tout en insufflant des idées nouvelles pour faire avancer chaque projet.
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Perspectives et avantages uniques d’un daf à temps partagé Paris
Un daf à temps partagé à Paris va bien au-delà d’une supervision comptable classique. Il agit comme un partenaire stratégique auprès de la direction générale et des équipes, favorisant les synergies internes et externes. Cette approche transversale assure une adaptation continue face aux imprévus.Grâce à la flexibilité de l’externalisation, il est possible d’ajuster précisément le volume d’intervention selon les besoins du moment. Faire appel à notre équipe renforce également la relation avec les partenaires bancaires et facilite toutes les démarches de financement.Accompagner la transformation digitale avec un daf à temps partagé à ParisLa digitalisation des process financiers n’est plus réservée aux grandes structures. Le daf à temps partagé Paris facilite la dématérialisation, centralise les données et met en œuvre des KPI automatisés. Cela génère fiabilité, rapidité et allège la charge administrative interne.Nos expertis financiers créent un environnement propice à l’innovation, permettant à chaque collaborateur de se concentrer pleinement sur ses missions à forte valeur ajoutée.Sécurité et conformité réglementaire garantiesRespecter la réglementation financière nécessite anticipation et expertise. Nos daf à temps partagé Paris effectuent une veille permanente, valident les procédures comptables et accompagnent les entreprises lors des contrôles officiels.Ce soutien quotidien protège contre les risques légaux et assure la sérénité indispensable pour se consacrer au développement de l’entreprise.
Quels critères pour sélectionner un daf à temps partagé à Paris ?
Choisir le bon daf à temps partagé à Paris commence par une analyse précise des besoins de chaque organisation. Nous étudions attentivement les objectifs, la culture de l’équipe et les contraintes opérationnelles afin de proposer l’expert certifié le mieux adapté. L’expérience doit couvrir plusieurs domaines tels que : le contrôle de gestion, droit social, trésorerie ou encore restructuration juridique.Nous privilégions la proximité géographique, la capacité de transmission et l’agilité face aux défis nouveaux. En sélectionnant un professionnel aligné avec vos valeurs, la stratégie financière gagne en efficacité et en pérennité.
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#### Des directeurs certifiés
Des directeurs certifiés
pour une confiance durable
Trouver un directeur qualifié et expérimenté
peut être un véritable défi pour les PME et ETI. Finaxim est aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à proposer une certification de ses directeurs pour vous garantir une prestation de qualité, adaptée à vos enjeux et besoins. Des directeurs certifiés,
ça fait toute la différence ! Depuis plus de 25 ans, nous proposons à nos clients des Directeurs qualifiés, mais conscients du manque de rigueur observé chez certains acteurs du marché, nous avons mis en place un processus unique de certification pour garantir le sérieux, la qualité et la fiabilité de nos experts. Une certification
pour avancer en confiance Trouver la perle rare est une mission délicate pour les PME et les ETI. Souvent confrontées au manque de temps et devant maîtriser leur budget, elles n’ont pas le luxe de se tromper de profil.Pour vous faire gagner un temps précieux et vous mettre en relation avec des experts qualifiés, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par ce sigle.
Un cabinet sélectif
Des profils qualifiés
Une intégration rapide
Chaque année, nous examinons les dossiers de 1 000 experts, dont 5% seulement rejoignent notre cabinet avec un profil certifié Finaxim.Cette certification atteste de l’exactitude des informations transmises au moment de votre recherche et des qualités humaines de votre futur directeur.
Nous contacter
« Je fais appel aux services de Finaxim depuis 12 ans maintenant. La qualité de la sélection et de l’accompagnement est indéniable. Grâce à cette exigence, j’ai gagné un temps précieux et mon entreprise de textile a franchi une étape décisive. »Jean Paul ConstantDirecteur GénéralDelta textile
Chez Finaxim, nous identifions des profils immédiatement opérationnels, alliant expertise et sens du relationnel. Chaque expert passe plusieurs entretiens afin d’évaluer en profondeur son parcours, ses compétences et sa capacité à s’intégrer dans une équipe pluridisciplinaire.Nous sélectionnons des experts engagés et motivés, prêts à apporter une réelle valeur ajoutée à votre entreprise.
“J’avais besoin d’une personne très expérimentée pour gérer les ressources humaines mais je ne pouvais pas m’offrir une personne à temps plein. Grâce à Finaxim, je peux avoir une personne qui gère ce type d’activité sans alourdir ma masse salariale.”Umberto SibelliDirecteur GénéralPrima Power France
Nos experts sont sélectionnés pour leur aptitude à s’intégrer rapidement à votre environnement et à apporter des solutions concrètes pour répondre à vos enjeux.
Rejoignez-nous
« La relation avec Finaxim a commencé par un rendez-vous pour bien cerner nos besoins et définir le bon profil. Ils ont ensuite effectué une première sélection de candidatures, ce qui nous a fait gagner un temps précieux. Le tout s’est déroulé de manière simple et rapide. » Edouard AmourouxCofondateurBlacksheep Van
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"La relation avec Finaxim a commencé par un rendez-vous pour bien cerner nos besoins et définir le bon profil. Ils ont ensuite effectué une première sélection de candidatures, ce qui nous a fait gagner un temps précieux. Le tout s’est déroulé de manière simple et rapide." Edouard AmourouxCofondateurBlacksheep Van Le directeur certifié Finaxim :
un expert qualifié
et immédiatement opérationnel Chaque entreprise a des besoins spécifiques. Selon les défis à relever et les objectifs à atteindre, il est essentiel de pouvoir s’appuyer sur un expert adapté. C’est pourquoi nous sélectionnons rigoureusement nos directeurs en temps partagé en fonction de leur savoir-faire opérationnel et de leur capacité à s’intégrer efficacement dans des environnements variés.Notre certification permet d’identifier le directeur le plus adapté à votre mission, garantissant ainsi une réponse sur mesure à vos enjeux stratégiques et opérationnels. Une certification de confiance Une expertise reconnue
en temps partagé
Capacité à s’intégrer rapidement et à piloter plusieurs missions en parallèle. Une approche pragmatique
et orientée résultats
Un savoir-faire éprouvé pour structurer, optimiser et accompagner la transformation des entreprises. Un savoir-être adapté
aux environnements variés
Agilité, capacité d’adaptation et posture de conseil pour travailler efficacement avec les équipes en place. Découvrez le témoignage client
d'Umberto Sibelli,DG de Prima Power France https://www.youtube.com/watch?v=KaEHwjQtUvQ Nos expertises
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Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
90
%
de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
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%
de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
86
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Les valeurs de Finaxim
Partage
Nous cultivons un esprit de collaboration où l’échange d’expériences est au cœur de notre fonctionnement.
Nous valorisons la mise en commun des savoir-faire entre experts, pour enrichir nos pratiques et mieux accompagner nos clients.
Qualité
Nous avons à cœur de maintenir un haut niveau d’exigence dans tout ce que nous entreprenons.
Notre engagement envers la qualité se traduit par une implication constante et un professionnalisme rigoureux.
Autonomie
Les membres de Finaxim sont des experts dans leur domaine, indépendants mais unis sous la même bannière.
En étant certifiés Finaxim, ils bénéficient de la flexibilité et de l’autonomie nécessaires pour exercer leur métier.
Confiance
La confiance est la pierre angulaire de notre réseau.
Elle se construit entre chaque membre et avec l’équipe de Finaxim.
#### DG à temps partagé certifiés.
Renforcez la gouvernance de votre entreprise grâce à nos
DG à temps partagé certifiés
Découvrez les avantages d’un Directeur Général à temps partagé…
Vous souhaitez sécuriser le fonctionnement de votre entreprise et mener à bien vos projets stratégiques ? Vous avez besoin d’optimiser votre santé financière et de développer votre croissance ? Vous souhaitez optimiser vos processus de gestion et mettre en place des indicateurs de performance clairs ?
Les PME et les ETI peuvent accéder
à des DG externalisés et expérimentés
Le Directeur Général porte la vision, la stratégie et le pilotage global de l’entreprise pour en assurer la croissance. Notre modèle unique à temps partagé permet d’accéder à ces profils très recherchés à partir d’une demi-journée par semaine.
Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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Des Directeurs Généraux qualifiés pour vos missions
Stratégie et vision
Élaboration et mise en œuvre de la stratégie à court, moyen et long terme
Développement de nouvelles opportunités de croissance (marchés, produits, partenariats)
Gestion de la transformation et adaptation à l’évolution du marché
Pilotage de projets de diversification ou de repositionnement stratégique
Préparation de la feuille de route stratégique en fonction des objectifs de l’entreprise
Définition et mise en œuvre de plans stratégiques
Mise en place de partenariats stratégiques et d’alliances pour stimuler la croissance
Gestion opérationnelle et performance
Optimisation des processus opérationnels pour améliorer l’efficacité et la rentabilité
Mise en place de systèmes de performance et de suivi des résultats
Amélioration de l’efficacité organisationnelle
Gestion des ressources humaines : structuration des équipes, recrutement, gestion des talents
Supervision des opérations quotidiennes et gestion des priorités à court terme
Conduite de la restructuration juridique (fusion, création de holding, filiale, franchise…)
Gestion de la performance financière et des risques
Mise en place d’un contrôle de gestion, de tableaux de bords et du suivi budgétaire
Pilotage de la trésorerie
Gestion des opérations de type OBO, LBO
Mise en place d’un contrat obligataire
Élaboration et contrôle du budget annuel et des prévisions financières
Identification et gestion des risques financiers, juridiques et opérationnels
Recherche de financements et gestion des relations avec les investisseurs et partenaires financiers
Définition des procédures : facturation, règlements et relances clients
Culture et Leadership
Développement d’une culture d’entreprise forte et alignée avec la vision stratégique
Leadership transformationnel pour inspirer les équipes et promouvoir l’innovation
Gestion du changement et accompagnement des collaborateurs lors de réorganisations
Renforcement de la cohésion d’équipe et gestion des conflits
Coaching et développement des leaders internes
Innovation et Développement
Identification de nouvelles tendances et opportunités technologiques
Soutien à l’innovation produit et service pour se différencier sur le marché
Mise en œuvre de projets de transformation digitale pour améliorer l’agilité et l’efficacité
Gestion de la R&D et de l’innovation pour anticiper les besoins du marché
Adoption de nouvelles technologies performantes
Communication et Relations Externes
Représentation de l’entreprise auprès des parties prenantes (clients, investisseurs, partenaires, etc.)
Élaboration et mise en œuvre de la stratégie de communication interne et externe
Renforcement de la visibilité de l’entreprise et gestion de la réputation de la marque
Gestion des relations avec les organismes de régulation, les autorités locales et autres entités externes
Vous recherchez activement
un Directeur Général
à temps partagé ?
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Le temps partagé,
une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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Vision unilatérale ou expertise croisée ?
Le directeur général doit allier vision stratégique, compétences managériales et solide expérience pour réagir efficacement dans toutes les situations. Son rôle est essentiel pour garantir la stabilité, la croissance et l’adaptabilité de votre entreprise face aux défis du marché.Nos directeurs certifiés à temps partagé interviennent dans plusieurs entreprises et sont confrontés à des problématiques variées. Cette spécificité facilite la prise de recul et leur permet de prendre des décisions rapidement et en toute objectivité. Leur réseau est un autre point fort qui favorise la création de synergies uniques au sein des équipes et parfois même entre les entreprises.
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Découvrez les témoignages de nos directeurs à temps partagé
https://www.youtube.com/watch?v=RXvXJvL7nto
Une couverture nationale avec
6 bureaux
Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Une certification
pour avancer en confiance
Recruter la perle rare est une mission délicate. Pour vous faire gagner un temps précieux, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par un sigle.
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La RSE au coeur
de nos engagements
Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Découvrez comment chacun d’entre eux contribue à son niveau…
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Découvrez nos expertises à travers nos business cases
Plus de Business cases
Trouver votre DG expert avec Finaxim
n’a jamais été aussi simple
Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget.
Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre.
Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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un Directeur Général
externalisé dans votre ville ?
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#### Directeur achat & supply chain expert externalisé
Un Directeur Achat & Supply Chain
expert à vos côtés
Découvrez les avantages d’un Directeur Achat & Supply Chain externalisé… Besoin d’un Directeur des Achats ?Vous avez besoin de plus de compétitivité ? Contactez-nousLa Direction des Achats est un levier de la stratégie de votre entreprise, pour vous permettre de maitriser les prix d’achat, les coûts afférant, les délais d’approvisionnement et vos stocks. Acteur central de l’entreprise, un Directeur Achats est en lien avec l’ensemble des services pour vous permettre d’atteindre vos objectifs de croissance. Nos experts DHA (Directeurs Achats)
contribuent au succès de vos projets Grâce à leur capacité d’analyse, et à leur expérience très opérationnelle, les DHA Finaxim contribuent à l’amélioration de votre compétitivité.Toujours à vos côtés, nous vous accompagnons dans la mise en place ou l’optimisation de la fonction Achats, créatrice de valeur : Maitrise des prix et des coûts, des délais d’approvisionnement, de vos stocks, du BFR, de vos investissements et de leur rentabilité, des aspects RSE, Qualité.Grâce au réseau Finaxim, profitez du renfort ponctuel d’un Directeur AchatsVous souhaitez le conseil d’un expert pour vous accompagner dans votre réflexion stratégique et le développement de votre entreprise : organisation de la fonction Achats, investissements, audit d’organisation, recherche d’économies, gestion analytique et pilotage de la performance…
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Des experts RH qualifiés pour toutes vos missions
Audit du dispositif achat & supply chain
Définition des points forts et faibles en interne, des opportunités et des menaces en externe (SWOT )
Analyse des outils et du processus achat utilisé
Analyse des fournisseurs existants, de leur historique, de leur poids en CA et de leur évolution dans le temps
Stratégie et définition des objectifs
Objectifs à court, moyen et long terme selon la méthode SMART
Budget de gestion achat & supply chain
Outils pour la prospection et pour la gestion fournisseurs
Négociation et Gestion des contrats
Négociation des termes et des conditions des contrats
Rédaction des supports contractuels
Suivi de l'exécution des contrats
Sélection et qualification fournisseurs
Veille et ciblage fournisseurs
Evaluation des fournisseurs selon des critères spécifiques (qualité, prix, délais)
Enquête de satisfaction fournisseurs/baromètre
Qualité et conformité
Contrôle des produits dès reception et gestion des non-conformités
Veille au respect des règlementations et des normes en rigueur (RSE, ISO,...)
Suivi et évaluation
des résultats
Contrôle des coûts, suivi et analyse des dépenses liés aux achats
Mise en place de tableaux de bord et d'indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer l'efficacité des achats
Vous recherchez activement un Directeur Achat et Supply Chain externalisé ?
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Le temps partagé,
une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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Adoptez un Directeur Achat et Supply Chain, un renfort ponctuel, flexible et fidèle Le recours à un DHA Finaxim est une solution souple, évolutive et économique, plusieurs formules sont possibles, à temps partagé , en management de transition…Vous envisagez la création d’une fonction Achats structurée et performante dans votre entreprise ?Votre fonction Achats est déjà établie, et vous souhaitez l’optimiser ?Vous avez des projets de développement, d’investissement, de réorganisation ?Un accompagnement alliant savoir-faire managérial et compétent garantira leur succès.Besoin de nous connaître davantage ? suivez notre page Linkedin !
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Découvrez les témoignages
de nos membres à temps partagé https://www.youtube.com/watch?v=RXvXJvL7nto Vos besoins peuvent être les suivants Structurer votre fonction Achat & Supply Chain Sélectionner et évaluer vos fournisseurs Négocier les contrats fournisseursPiloter vos stocks et commandes Contrôler vos coûts et budgets Assurer un suivi qualité et conformité
Une couverture nationale avec
6 bureaux Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Découvrez comment chacun d’entre eux contribue à son niveau…
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n’a jamais été aussi simple Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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#### Directeur administratif financier expert externalisé
DAF externalisé pour optimiser
la gestion financière
de votre entreprise
Découvrez les avantages d’un DAF externalisé… Besoin d’un Directeur Administratif Financier ? Vous avez besoin de son expertise ? Contactez-nous !La direction administrative financière est une activité technique qui recouvre de nombreux domaines. Le dirigeant doit gérer son entreprise dans un univers réglementaire et concurrentiel toujours plus dense et évolutif.Vous avez des projets importants et structurants pour votre entreprise, un accompagnement alliant compétences techniques et savoir-faire managérial garantira leur succès : externalisation d’activité, évolution des systèmes d’information de gestion…Venez découvrir notre cabinet de directeurs externalisés. Nos experts DAF
Directeurs Administratifs Financiers
contribuent au succès de vos projets Grâce à leur maîtrise technique et méthodologique, à leur expérience très opérationnelle, les DAF Finaxim contribuent à la mise en œuvre de vos projets.Toujours à vos côtés, nous vous accompagnons dans la mise en place ou l’optimisation de la fonction administrative et financière, créatrice de valeur : Amélioration du BFR, négociation de dossier de financement, tableaux de bord/ KPI, analyse de rentabilité/ROI…
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Périmètre d’intervention
des experts DAF Finaxim
Création de la fonction administrative et financière
Valider les processus comptables
Vérifier la conformité aux normes
Piloter la trésorerie
Mettre en place un contrôle de gestion / tableaux de bord / suivi budgétaire
Optimiser la fiscalité
Définir des procédures : facturation, règlements et relance clients, choix et paiement des fournisseurs…
Audit des processus comptables et financiers
Auditer l’organisation
Automatiser les processus : order to cash, purchase to pay…
Aider au choix et à la mise en place de solutions informatiques
Gérer les risques en développant le contrôle interne : gouvernance, systèmes d’information…
Proposer des programmes de formation sur mesure
Recruter des professionnels de la gestion financière
Digitalisation et optimisation de l’organisation
Identifier et évaluer des solutions
Dématérialiser, automatiser les process achats
Mettre en place des tableaux de bord digitaux
Accompagner la transformation de votre entreprise
Réduction des coûts
Optimiser les frais financiers
Benchmarker, optimiser les coûts : services généraux, prestations externes
Externaliser des activités : la paie, la comptabilité…
Accompagnement des projets
Mettre en place des outils de dématérialisation
Piloter les demandes de crédit d'impôt recherche et innovation
Piloter l’expert-comptable ou piloter le projet d'externaliser l'expert comptable
Conduire la restructuration juridique (fusion, création de holding, filialisation …)
Recherche de financement
Rechercher des financements bancaires
Gérer des opérations de type OBO, LBO
Mettre en place un financement du poste client (Factoring)
Rechercher des subventions
Mettre en place un contrat obligataire
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une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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Un directeur administratif financier en renfort ponctuel ? Vous souhaitez un conseil financier pour vous accompagner dans votre réflexion stratégique et le développement de votre entreprise : organisation de la fonction administrative et financière, croissance externe, investissements, audit d’organisation, recherche de financement, gestion analytique et pilotage de la performance…Le recours à un DAF Finaxim est une solution souple, réversible et économique, plusieurs formules sont possibles, à temps partagé , en management de transition… Besoin de nous connaître davantage ? suivez notre page Linkedin !
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de Hind Yousfi
DAF à temps partagé Finaxim https://www.youtube.com/watch?v=RXvXJvL7nto&t=1s
Une couverture nationale avec
6 bureaux Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Recherchez un DAF à temps partagé dans votre ville
DAF à Nice
DAF à Paris
DAF à Aix en Provence
DAF à Nantes
DAF à Marseille
DAF à Montpellier
DAF à Toulouse
DAF à Clermont Ferrand
DAF à Lyon
DAF à Grenoble
DAF à Rennes
DAF à Cannes
Questions fréquentes Toute entreprise a besoin d’une direction financière solide pour assurer sa croissance et sa pérennité. Le directeur administratif et financier (DAF) joue un rôle clé dans cette stratégie, en supervisant les opérations financières et en fournissant une vision stratégique du développement de l’entreprise.Mais il est vrai qu’embaucher un DAF à temps plein peut être coûteux, surtout pour les petites et moyennes entreprises. C’est là qu’intervient Finaxim, notre cabinet spécialisé en DAF externalisé.Cette alternative offre flexibilité et rentabilité pour répondre à vos besoins en matière de gestion financière !
Qu'est-ce qu’un DAF externalisé ?
Faire appel à un Directeur Administratif et Financier externalisé consiste à confier la gestion financière de son entreprise à un professionnel extérieur ayant une expertise confirmée dans le domaine.Le DAF externalisé prend en charge la fonction de directeur administratif et financier pour plusieurs entreprises simultanément. Il intervient donc à temps partiel dans chaque entreprise, ce qui permet de réduire les coûts liés à sa rémunération, tout en bénéficiant de ses compétences et de son expertise. On parle de DAF à temps partagé.Lorsque le DAF externalisé intervient ponctuellement dans le cadre d’un projet spécifique ou pour combler un poste vacant, on parle de DAF en mission de management de transition (DAF en transition). Il peut s’agir, par exemple, de répondre à une pression qui s’exerce sur l’entreprise, d’un besoin de visibilité sur votre trésorerie, d’avoir la nécessité de digitaliser vos processus, de mettre en place la facturation électronique, de professionnaliser votre communication auprès de financeurs… Ce profil de DAF externalisé intervient généralement sur des missions de courte durée, allant de quelques semaines à plusieurs mois. Il prendra en charge tous vos sujets et vous donnera la visibilité attendue. Finaxim propose aux entreprises les services de directeurs administratifs et financiers indépendants. Nos directeurs externalisés sont tous opérationnels, qualifiés et expérimentés, afin de vous garantir une meilleure adéquation entre les besoins de votre entreprise et les compétences du DAF externalisé.
Les avantages de l'externalisation de la fonction DAF
Recourir à un DAF externalisé présente plusieurs avantages pour les entreprises :Flexibilité : Cette solution vous permet d’adapter la présence du DAF selon vos besoins : il peut intervenir quelques heures par semaine, quelques jours par mois ou sur des missions ponctuelles.Réduction des coûts : En faisant appel à un DAF temps partagé, vous n’aurez pas à supporter les charges salariales liées à un emploi à temps plein.Expertise : Les DAF externalisés sont des professionnels expérimentés et qualifiés, possédant une connaissance approfondie des enjeux financiers et de la gestion d’entreprise.Indépendance : Un DAF externalisé n’est pas impliqué dans les conflits internes ou les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise, ce qui lui permet de prendre du recul et de proposer des solutions objectives et adaptées.
Comment choisir le bon prestataire pour votre entreprise ?
Pour sélectionner le DAF externalisé qui conviendra le mieux à votre entreprise, il est important de considérer plusieurs critères :1. L’expérience et les compétences du DAFLe candidat idéal doit disposer d’une solide expérience en matière de direction financière, ainsi que d’un savoir-faire en comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie et droit social. Il est également préférable qu’il ait une bonne connaissance de votre secteur d’activité et de vos enjeux spécifiques.2. La compatibilité avec la culture d’entrepriseIl est essentiel que le DAF externalisé comprenne et adhère aux valeurs de votre entreprise, afin qu’il puisse travailler efficacement avec l’équipe en place.3. La disponibilité et la proximité géographiqueUn DAF externalisé doit être en mesure de s’adapter à votre planning et à vos besoins en termes de présence. Il est également préférable qu’il soit basé à proximité de votre entreprise, pour faciliter les réunions et les échanges.
Pourquoi se faire accompagner par un cabinet ?
Faire appel à un DAF externalisé peut s’avérer être une solution précieuse pour optimiser la gestion financière de votre entreprise. Finaxim vous accompagne dans l’externalisation de cette fonction clé pour vous permettre de bénéficier d’une expertise confirmée, tout en maîtrisant vos coûts.
Faire appel à un Directeur Administratif et Financier externalisé consiste à confier la gestion financière de son entreprise à un professionnel extérieur ayant une expertise confirmée dans le domaine.Le DAF externalisé prend en charge la fonction de directeur administratif et financier pour plusieurs entreprises simultanément. Il intervient donc à temps partiel dans chaque entreprise, ce qui permet de réduire les coûts liés à sa rémunération, tout en bénéficiant de ses compétences et de son expertise. On parle de DAF à temps partagé.Lorsque le DAF externalisé intervient ponctuellement dans le cadre d’un projet spécifique ou pour combler un poste vacant, on parle de DAF en mission de management de transition (DAF en transition). Il peut s’agir, par exemple, de répondre à une pression qui s’exerce sur l’entreprise, d’un besoin de visibilité sur votre trésorerie, d’avoir la nécessité de digitaliser vos processus, de mettre en place la facturation électronique, de professionnaliser votre communication auprès de financeurs… Ce profil de DAF externalisé intervient généralement sur des missions de courte durée, allant de quelques semaines à plusieurs mois. Il prendra en charge tous vos sujets et vous donnera la visibilité attendue. Finaxim propose aux entreprises les services de directeurs administratifs et financiers indépendants. Nos directeurs externalisés sont tous opérationnels, qualifiés et expérimentés, afin de vous garantir une meilleure adéquation entre les besoins de votre entreprise et les compétences du DAF externalisé.Recourir à un DAF externalisé présente plusieurs avantages pour les entreprises :Flexibilité : Cette solution vous permet d’adapter la présence du DAF selon vos besoins : il peut intervenir quelques heures par semaine, quelques jours par mois ou sur des missions ponctuelles.Réduction des coûts : En faisant appel à un DAF temps partagé, vous n’aurez pas à supporter les charges salariales liées à un emploi à temps plein.Expertise : Les DAF externalisés sont des professionnels expérimentés et qualifiés, possédant une connaissance approfondie des enjeux financiers et de la gestion d’entreprise.Indépendance : Un DAF externalisé n’est pas impliqué dans les conflits internes ou les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise, ce qui lui permet de prendre du recul et de proposer des solutions objectives et adaptées.Pour sélectionner le DAF externalisé qui conviendra le mieux à votre entreprise, il est important de considérer plusieurs critères :1. L’expérience et les compétences du DAFLe candidat idéal doit disposer d’une solide expérience en matière de direction financière, ainsi que d’un savoir-faire en comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie et droit social. Il est également préférable qu’il ait une bonne connaissance de votre secteur d’activité et de vos enjeux spécifiques.2. La compatibilité avec la culture d’entrepriseIl est essentiel que le DAF externalisé comprenne et adhère aux valeurs de votre entreprise, afin qu’il puisse travailler efficacement avec l’équipe en place.3. La disponibilité et la proximité géographiqueUn DAF externalisé doit être en mesure de s’adapter à votre planning et à vos besoins en termes de présence. Il est également préférable qu’il soit basé à proximité de votre entreprise, pour faciliter les réunions et les échanges.Faire appel à un DAF externalisé peut s’avérer être une solution précieuse pour optimiser la gestion financière de votre entreprise. Finaxim vous accompagne dans l’externalisation de cette fonction clé pour vous permettre de bénéficier d’une expertise confirmée, tout en maîtrisant vos coûts.
#### Directeur commercial expert externalisé
Un directeur commercial
expert à vos côtés
Découvrez les avantages d’un DIRCO externalisé… Besoin d’un Directeur Commercial pour accompagner l’entreprise et son dirigeant dans sa politique de croissance ? En veillant à sa viabilité, à sa pertinence et à son positionnement sur le marché ?Vous avez besoin de son expertise ? Contactez-nous !Nous croyons à l’importance de « la bonne personne au bon endroit » en se basant sur les talents naturels des collaborateurs pour délivrer un bon service et fidéliser vos clients.La vision du marché de nos experts partagés est globale et vous apporte des solutions innovantes pour une efficacité stratégique et opérationnelle. Venez découvrir notre service de direction commerciale externalisé. Nos experts DIRCO (Directeurs Commerciaux)
contribuent à votre développement commercial Vous souhaitez avoir une vision claire de votre croissance en ayant identifié des objectifs réalisables, optimiser vos ventes en volume et en qualité, homogénéiser ou professionnaliser le fonctionnement de votre équipe commerciale, avoir le temps de répondre avec méthode aux appels d’offres et en gérer les retours ?Vous avez des projets de lancement de nouveaux produits, de prospection de nouveaux secteurs du marché et de nouveaux clients, d’internationalisation de vos ventes… ?Avec le réseau Finaxim, bénéficiez d’un renfort ponctuel, flexible et fidèle, nos experts en direction commerciale sont impliqués et garants de la culture de votre groupe.
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Nos experts couvrent tout le périmètre
de la fonction commerciale
Mise en place et gestion de la fonction RH
Définition des points forts et faibles en interne, des opportunités et des menaces en externe (SWOT )
Analyse des outils et du processus commercial utilisés
Analyse des clients existants, de leur historique, de leur poids en CA et de leur évolution dans le temps
Stratégie et définition des objectifs
Objectifs à court, moyen et long terme selon la méthode SMART
Budget de gestion commerciale
Politique tarifaire
Processus commercial (de la recherche du prospect à la conclusion de la vente et à la fidélisation du client)
Outils pour la prospection et pour la gestion clientèle
Argumentaire de vente et des discours commerciaux (cross selling / up selling)
Accompagnement terrain
Évènements commerciaux et relations publiques
Recherche de nouveaux leads
Suivi et évaluation des résultats
Comptes rendus mensuels et trimestriels
Procédures de réponse aux appels d’offres
Fidélisation client
Veille clientèle, ciblage clients, plan d’action par client
Mise en place d'un CRM
Déploiement d'une stratégie de marketing automation
Enquête de satisfaction client/baromètre
Pilotage et animation de l’équipe commerciale
Rémunération des commerciaux et système de primes sur objectifs
Formation continue de l’équipe – points mensuels ou trimestriels
Suivi et évaluation
Évaluation de la stratégie et du positionnement commercial
Évaluation de l’équipe commerciale, en groupe et individuellement
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La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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offert
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Adoptez un DIRCO (Directeur Commercial),
un renfort ponctuel, flexible et fidèle Bénéficiez d’une croissance sûre et contrôlée : avec la mise en place de procédures et de tableaux de bord, nous contrôlons les opérations menées, vérifions l’atteinte des objectifs et définissons les actions correctives si besoin.Une présence terrain pour mieux déchiffrer les besoins et y répondre avec l’efficacité, la cohésion, le sens d’appartenance et la motivation de vos équipes à l’origine de vos succès commerciaux !Le recours à un DIRCO Finaxim est une solution souple, évolutive et économique, plusieurs formules sont possibles, à temps partagé, en management de transition…Besoin de nous connaître davantage ? suivez notre page Linkedin !
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Découvrez le témoignage vidéo
de Michael FERRARI
DirCo à temps partagé https://www.youtube.com/watch?v=Qs3GEesAr2w Vos besoins peuvent être les suivants Accompagnement individuel d’un directeur de département de 200 personnes lors de sa promotion au sein du comité directeur de son entrepriseÉvaluations des directeurs régionaux d’une société de service pour faciliter la construction de leurs plans de développement futurs au sein de l’entrepriseAccompagnement d’une équipe pour bâtir un projet collectif avec son nouveau manager à la suite d’une phase difficileOuverture d’un nouveau marché à l’international et de recrutement d’agents commerciaux locauxMonitoring d’une directrice commerciale fraîchement nommée,Développer un nouveau marché…
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pour avancer en confiance Recruter la perle rare est une mission délicate. Pour vous faire gagner un temps précieux, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par un sigle.
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n’a jamais été aussi simple Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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Vos besoins peuvent être les suivants Accompagnement individuel d’un directeur de département de 200 personnes lors de sa promotion au sein du comité directeur de son entrepriseÉvaluations des directeurs régionaux d’une société de service pour faciliter la construction de leurs plans de développement futurs au sein de l’entrepriseAccompagnement d’une équipe pour bâtir un projet collectif avec son nouveau manager à la suite d’une phase difficileOuverture d’un nouveau marché à l’international et de recrutement d’agents commerciaux locauxMonitoring d’une directrice commerciale fraîchement nommée,Développer un nouveau marché…
#### Directeur des systèmes d’information expert externalisé
Nos directeurs des systèmes
d’information experts à vos côtés
Découvrez les avantages d’un DSI externalisé… Besoin d’un Directeur des Systèmes d’information ? Pourtant c’est une activité très technique qui recouvre de nombreux domaines. Le dirigeant doit comprendre les enjeux de la transformation digitale et avoir une vision claire des moyens à sa disposition pour la mener à bien.Vous souhaitez vous appuyer sur un système d’information fiable qui accompagne le développement de votre entreprise : lancement de nouveaux produits/services, amélioration de la productivité, traitement des données clients et de gestion, dématérialisation, obtention d’une certification ISO 9001, vous avez besoin d’un DSI de transition, d’un audit de vos systèmes informatiques… contactez-nous !Nous vous accompagnons dans la mise en place ou l’optimisation de la fonction informatique. Venez découvrir notre service de direction de systèmes d’information externalisée. Nos experts DSI
contribuent au succès de vos projets L’omniprésence du système d’information dans la chaîne de production des produits ou services en fait un enjeu critique dans la production de la valeur attendue par l’entreprise. Cela suppose qu’il soit conçu et dimensionné pour répondre aux besoins des métiers, à coût maîtrisé.Grâce à leur maîtrise méthodologique et technologique, à leur expérience très opérationnelle, les DSI Finaxim gèrent le système d’information pour qu’il contribue à la mise en œuvre et au succès de vos projets d’entreprise.
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Des experts RH qualifiés pour toutes vos missions
Expression des besoins SI
Écouter les métiers et les autres fonctions support
Proposer un plan stratégique ordonné et structuré dans le temps
Mettre en oeuvre les projets de déploiement des processus
Proposer et mettre en oeuvre des procédures
Définir des systèmes et indicateurs de mesure de la performance informatique
S’assurer de la conformité aux normes
Définition d’une stratégie SI
Apporter disponibilité, expérience et compétence pour vous accompagner dans votre réflexion stratégique en amont et dans la prise de décision
Diagnostiquer les ressources nécessaires
Identifier et évaluer des solutions
Assurer la mise en oeuvre au travers d’une solide gestion de projet
Aligner le système d’information sur vos nouveaux besoins
Mise en œuvre, pilotage des déploiements
Auditer l’organisation et les processus
Aider au choix et à la mise en place d’évolutions informatiques
Benchmarker, optimiser les coûts : infrastructure, réseaux, financiers, prestations externes
Gérer les risques en développant PRA, PCA et la culture sécurité
Proposer des programmes de formation sur mesure
Recruter des professionnels de l’informatique
Aide au choix et accompagnement des évolutions
Implémenter la gestion des changements
Formaliser l’expression de besoins et vous la faire valider
Gestion de projet informatique
Prendre en compte l'ensemble de vos besoins fonctionnels
Étudier les solutions technologiques les plus appropriées (développement ou logiciel)
Mettre en place une équipe projet
Méthode agile ou hybride
Déployer et former les utilisateurs
Sécurisation des systèmes
Identifier les menaces et les vulnérabilité
Gérer l'infrastucture de votre SI
Mettre en place une stratégie de cybersécurité
Sécuriser les réseaux
Être en conformité avec le RGPD
Vous recherchez
activement un DRH externalisé ?
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Le temps partagé,
une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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Profitez d’un audit DSI 360°
offert
Je veux bénéficier de l’audit
Grâce au réseau Finaxim, profitez du renfort
ponctuel d’un directeur informatique La présence à vos côtés d’un DSI vous assure de l’alignement de votre système d’information sur vos besoins opérationnels. Vous avez des projets informatiques importants et structurants pour votre entreprise : sélection et implémentation de logiciels de gestion (ERP, SIRH, CRM, PMS…), création ou amélioration d’un centre de services, mise en œuvre de la sécurité informatique, externalisation d’activité, mise en conformité CNIL…Le recours à un DSI Finaxim est une solution souple, évolutive et économique, plusieurs formules sont possibles, à temps partagé , en management de transition…Vous envisagez la création d’une fonction informatique structurée et performante dans votre entreprise ?Votre fonction informatique est déjà établie, et vous souhaitez l’optimiser ?Vous avez des projets de développement, d’investissement, de réorganisation ?Un accompagnement alliant savoir-faire managérial et compétences techniques garantira leur succès.Besoin de nous connaître davantage ? suivez notre page Linkedin !
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de Elodie Desquartiers
DRH à temps partagé Finaxim https://www.youtube.com/watch?v=FeOqXfUgluY&t=1s
Une couverture nationale avec
6 bureaux Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Une certification
pour avancer en confiance Recruter la perle rare est une mission délicate. Pour vous faire gagner un temps précieux, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par un sigle.
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La RSE au coeur
de nos engagements
Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Découvrez comment chacun d’entre eux contribue à son niveau…
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Découvrez nos expertises à travers nos business cases
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Trouver votre DDSI expert avec Finaxim
n’a jamais été aussi simple Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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#### Directeur marketing externalisé
Nos directeurs marketing externalisés
pour booster la croissance de votre entreprise !
Découvrez les avantages d’un Directeur Marketing Virtuel externalisé…
Besoin d’un Directeur Marketing externalisé au service de la croissance de votre entreprise ?
La pertinence de vos offres de service et de vos produits, leur visibilité, la maîtrise de vos canaux de vente, la qualité de la relation client… font toute la différence. Vous avez besoin de son expertise ? Contactez-nous !
Nos experts vous accompagnent dans la mise en place ou l’optimisation de vos démarches marketing et communication. Venez découvrir notre service de Direction marketing externalisé.
Nos directeur Marketing et Digital contribuent au succès de vos projets
Grâce à leur maîtrise méthodologique et technologique, à leur expérience opérationnelle et leur savoir-faire managérial, les CMO part-time (Directeur Marketing Digital) Finaxim pilotent vos projets marketing, communication et digital pour qu’ils contribuent au succès de votre entreprise.
L'accompagnement marketing peut aussi concerner la coordination et la gestion d'un projet dans son ensemble, chapeauter une équipe en place, faire appel à d’autres expertises externes ; ils s’adaptent à votre situation d’entreprise.
Vos questions peuvent être les suivantes :
Quel est le rôle d'un CMO ?
Comment améliorer notre parcours client et notre relation client ?
Quelle stratégie adopter pour obtenir plus de leads et d’acquisition clients ?
Comment mieux exploiter toutes les données/data obtenues ?
Comment faire face à une concurrence accrue ?
J’aimerais que mon équipe junior puisse être coachée et accompagnée dans de nouveaux projets stratégiques
Comment structurer le marketing PME ?
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Nos experts couvrent
tout le périmètre de la fonction marketing
Mise en place d’une démarche marketing
Analyse du marché (benchmark) et de l’entreprise (SWOT)
Stratégie marketing et positionnement de votre offre
Analyse du marketing mix et du cycle de vie du produit
Etudes quali/quanti des cibles : attentes & satisfaction
Lancement de nouveaux produits
Définition des cibles (personas : prospect, client, prescripteur)
Visibilité et attractivité de l’entreprise
Identité de marque et charte graphique digitale
Site(s) internet et application(s) mobile(s)
Influence et viralité : réseaux sociaux et e-réputation
Stratégie inbound et outbound
Stratégie contenu, brand content et blog
Génération de trafic : référencement et stratégie média (SEO, SEA, RTB, …)
Conquête et fidélisation de nouveaux clients
Stratégie de notoriété : stratégie d’audience, publicité digitale et retargeting
Connaissance client : valeur et segmentation client, géolocalisation
Marketing relationnel et fidélisation (PRM et CRM) : newsletter, e-mailing …
Parcours client : expérience client, transformation, traitement du churn, omnicanal
Data intelligence : data management (DMP), marketing automation
Développement des ventes
par le digital
Stratégie de leads et data capture
Digitalisation de l’offre
Site e-commerce, m-commerce
Digital in store
Outils commerciaux
Mesure de performance et KPI
Digitalisation
de l’entreprise
Dématérialisation
Outils collaboratifs : RSE, intranet, extranet, DAM, …
Veille concurrentielle
Conduite du changement, mentoring et évangélisation
Acculturation digitale
Méthodes agiles
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activement un DRH externalisé ?
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Le temps partagé,
une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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offert
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Le digital au centre des préoccupations marketing, faites le choix de la performance !
Vous avez des projets marketing et digitaux importants et structurants pour votre entreprise : site internet vitrine, site e-commerce, présence sur les réseaux sociaux, CRM, segmentation des canaux de vente, data intelligence…
Vous souhaitez vous appuyer sur une démarche marketing communication conquérante et argumentée pour réussir le développement de votre entreprise : Mettre en place une démarche marketing structurée ou être challengé sur votre stratégie actuelle, Accroître davantage votre visibilité et notoriété via notamment les outils digitaux, Conquérir de nouveaux clients et fidéliser votre clientèle existante…
Faire du digital un levier de visibilité et de développement d’affaires, Digitaliser ou transformer votre entreprise…
Le recours à un CMO Finaxim est une solution souple, évolutive et économique, plusieurs formules sont possibles, à temps partagé , en management de transition…
Notre accompagnement alliant savoir-faire et compétences techniques garantira le succès de vos projets !
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Karine Paitreault
CMO à temps partagé Finaxim
https://www.youtube.com/watch?v=-U7ZF3bOjd8
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avec
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Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Proposition des profils
Sous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre.
Suivi de mission
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#### Directeur ressources humaines expert externalisé
Ressources humaines
un expert à externaliser.
Découvrez les avantages d’un DRH externalisé… Besoin d’un Directeur des Ressources Humaines expert et pourtant la taille de votre entreprise ne justifie peut-être pas sa présence à temps plein ?Vous avez besoin de son expertise ? Contactez-nous !Vous avez besoin d’obtenir rapidement un éclairage sur un dossier ressources humaines, évaluer la marche à suivre et les enjeux, en dialoguant par téléphone avec un DRH expert du réseau Finaxim.Avec nos experts, bénéficiez en direct des conseils d’un professionnel qui a une forte expérience des relations sociales et des différents domaines RH, acquise au préalable dans des postes de DRH en entreprise et sans cesse réactualisée.Le recours à un DRH Finaxim est une solution souple, réversible et économique. Venez découvrir notre cabinet et nos DRH externalisés.. L’expertise DRH (Directeur des Ressources Humaines) est au cœur de la stratégie des PME et PMI, Finaxim vous accompagne Le rôle des ressources humaines dans la création de valeur d’une entreprise n’est plus à démontrer.Le dirigeant a tout à gagner à intégrer les RH dans son modèle économique pour atteindre ses objectifs et soutenir la performance de l’entreprise.Vous pensez qu’il est temps de mettre en place une politique via un Directeur des Ressources Humaines efficace dans votre entreprise ? Le réseau Finaxim accompagne les entreprises de toute taille (start-up, PME, PMI, association fonds d’investissement) dans leurs projets RH.Vous avez des projets importants et structurants pour votre entreprise ?Un accompagnement alliant compétences techniques et savoir-faire managérial garantira leur succès : mise en place et optimisation des process RH et règlementaires, Plans de formation, Entretiens annuels, Optimisation de la rémunération globale, …Le saviez-vous, Finaxim est partenaire référencé de la plupart des OPCONotre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure.
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Des experts RH qualifiés pour toutes vos missions
Mise en place et gestion de la fonction RH
Administration du personnel
Mise en place et gestion des instances représentatives du personnel
Réglementation sociale
Discipline, licenciements
Établissement de la paye
Rémunération variable, épargne salariale
Prévoyance
Optimisation de la fonction RH
Audit social
Formation à la prise de fonction RH
Aide au choix d’outils informatiques
Définition de procédures
Transformation de l’entreprise
Plan de sauvegarde de l’emploi
Fusion-absorption
Externalisation d’activités
Négociations collectives
Gestion des compétences
Référentiel de compétences
Formation continue
Gestion prévisionnelle
Recrutement
Développementhumain
Formation au management
Accompagnement individuel
Animation de séminaires, team building
Évaluations de collaborateurs
Enquêtes internes (satisfaction, risques psychosociaux…)
Santé au travail
Démarche de prévention
Qualité de vie au travail
Risques psychosociaux et réduction des accidents de travail
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une solution performante, agile, économique et sans risque
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Directeur des Ressources Humaines expert, une solution ultra performante et flexible pour nos entreprises Les RH ont un rôle stratégique et font partie des acteurs principaux pour répondre aux enjeux de l’entreprise.Avec un Directeur des Ressources Humaines à temps partagé Finaxim, ou en management de transition, obtenez un diagnostic à 360° puis un pilotage stratégique et opérationnel de vos ressources humaines selon vos besoins.Que ce soit pour une mission de 3 jours ou 12 jours par mois, contactez-nous, nous avons forcément l’expert qu’il vous faut.Besoin de nous connaître davantage ? suivez notre page Linkedin !
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de Elodie Desquartiers
DRH à temps partagé Finaxim https://www.youtube.com/watch?v=FeOqXfUgluY&t=1s
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Faites financer par votre OPCO, vos accompagnements RH Bénéficiez de financements grâce à nos partenaires OPCO sur des actions de conseil et d’accompagnement en ressources humaines.
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Recherchez un DRH à temps partagé dans votre ville
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DRH à valenciennes
DRH à Toulouse
DRH à Clermont Ferrand
DRH à Lyon
DRH à Lille
DRH à Grenoble
DRH à Cannes
DRH la Roche sur Yon
Questions fréquentes Vous désirez gagner du temps grâce à la gestion des ressources humaines externalisée ? En effet, gérer les RH de votre entreprise, implique d’accomplir de nombreuses tâches parfois chronophages. Vous pouvez opter pour l’externalisation afin de mieux vous concentrer sur votre rôle de directeur d’entreprise. Notre cabinet vous propose justement d’externaliser la Gestion des Ressources Humaines.
Comment trouver un manager de transition RH ou un DRH / RRH à temps partagé ?
À la recherche d’un RRH , un DRH, ou encore un GRH pour piloter la fonction ressources humaines de votre entreprise ? Comptez sur notre cabinet d’externalisation des dirigeants pour vous proposer une solution flexibilité et rapide.Nous vous proposons les services d’un DRH en transition ou à temps partagé pour piloter vos ressources humaines pendant la période charnière que votre entreprise traverse.Ce professionnel procèdera à un pilotage stratégique de votre personnel. En outre, nous effectuons un diagnostic à 360 ° pour déceler les éventuelles failles de votre entreprise.Nous mettons un RRH ou un DRH qualifié à votre service pour une mission d’une semaine ou d’une année.
Un responsable des ressources humaines pour la mise en place et l’optimisation de la fonction
Un DRH externalisé s’occupe d’administrer le personnel et de gérer les instances représentatives. Il se charge aussi de la paie mensuelle, de la discipline et du licenciement. Par ailleurs, il s’occupe des dossiers sur la réglementation sociale, la prévoyance, l’épargne salariale…Il assure l’audit social et peut former vos salariés du département RH à prendre leur fonction en main. Il définit également les procédures.
La transformation de l’entreprise et la gestion des compétences
Un DRH de transition établit un plan de sauvegarde de l’emploi en plus de prendre les négociations collectives en main. Il guide les compétences de l’entreprise et propose des formations continues. Il se charge également du recrutement et de la gestion prévisionnelle des emplois. Un RRH externalisé assure une formation en management en plus d’évaluer les collaborateurs. Il anime les team-building et les séminaires.
Pourquoi se faire accompagner par un cabinet ?
Notre agence vous accompagne pour toute mission d’externalisation et de gestion des Ressources Humaines. Nos experts sont opérationnels et qualifiés. Ils vous accompagnent dans le cadre du management de transition et vous permettent de mieux vous pencher sur vos fonctions de dirigeant.Les RH sont les facteurs de réussite de votre entreprise. Nous saurons les valoriser pour leur permettre d’atteindre les objectifs fixés. En comptant sur notre savoir-faire, vous misez sur une valeur sûre.
À la recherche d’un RRH , un DRH, ou encore un GRH pour piloter la fonction ressources humaines de votre entreprise ? Comptez sur notre cabinet d’externalisation des dirigeants pour vous proposer une solution flexibilité et rapide.Nous vous proposons les services d’un DRH en transition ou à temps partagé pour piloter vos ressources humaines pendant la période charnière que votre entreprise traverse.Ce professionnel procèdera à un pilotage stratégique de votre personnel. En outre, nous effectuons un diagnostic à 360 ° pour déceler les éventuelles failles de votre entreprise.Nous mettons un RRH ou un DRH qualifié à votre service pour une mission d’une semaine ou d’une année.Un DRH externalisé s’occupe d’administrer le personnel et de gérer les instances représentatives. Il se charge aussi de la paie mensuelle, de la discipline et du licenciement. Par ailleurs, il s’occupe des dossiers sur la réglementation sociale, la prévoyance, l’épargne salariale…Il assure l’audit social et peut former vos salariés du département RH à prendre leur fonction en main. Il définit également les procédures.Un DRH de transition établit un plan de sauvegarde de l’emploi en plus de prendre les négociations collectives en main. Il guide les compétences de l’entreprise et propose des formations continues. Il se charge également du recrutement et de la gestion prévisionnelle des emplois. Un RRH externalisé assure une formation en management en plus d’évaluer les collaborateurs. Il anime les team-building et les séminaires.Notre agence vous accompagne pour toute mission d’externalisation et de gestion des Ressources Humaines. Nos experts sont opérationnels et qualifiés. Ils vous accompagnent dans le cadre du management de transition et vous permettent de mieux vous pencher sur vos fonctions de dirigeant.Les RH sont les facteurs de réussite de votre entreprise. Nous saurons les valoriser pour leur permettre d’atteindre les objectifs fixés. En comptant sur notre savoir-faire, vous misez sur une valeur sûre.
#### Directeurs Achats et Supply Chain à temps partagé certifiés
Optimisez vos coûts avec nos directeurs Achats et Supply Chain
à temps partagé certifiés
Découvrez les avantages d’un Directeur Achats et Supply Chain
à temps partagé…
La Direction des Achats est un levier de la stratégie de votre entreprise, pour vous permettre de maîtriser les prix d’achat, les coûts afférant, les délais d’approvisionnement et vos stocks. Acteur central de l’entreprise, un Directeur Achats est en lien avec l’ensemble des services pour vous permettre d’atteindre vos objectifs de croissance.
Les PME et les ETI peuvent accéder
à des Directeurs des Achats externalisés et expérimentés
Le Directeur des Achats est indispensable pour optimiser les coûts, gérer les fournisseurs et renforcer la chaîne d’approvisionnement. Notre modèle unique à temps partagé permet d’accéder à ces profils très recherchés à partir d’une demi-journée par semaine.
Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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Des experts Achats & Supply Chain qualifiés pour vos missions
Audit du dispositif achats & supply chain
Définition des points forts et faibles en interne, des opportunités et des menaces en externe (SWOT )
Analyse des outils et du processus achat utilisé
Analyse des fournisseurs existants, de leur historique, de leur poids en CA et de leur évolution dans le temps
Stratégie et définition des objectifs
Objectifs à court, moyen et long terme selon la méthode SMART
Budget de gestion achat & supply chain
Outils pour la prospection et pour la gestion fournisseurs
Négociation et Gestion des contrats
Négociation des termes et des conditions des contrats
Rédaction des supports contractuels
Suivi de l’exécution des contrats
Sélection et qualification fournisseurs
Veille et ciblage fournisseurs
Évaluation des fournisseurs selon des critères spécifiques (qualité, prix, délais)
Enquête de satisfaction fournisseurs/baromètre
Qualité et conformité
Contrôle des produits dès réception et gestion des non-conformités
Veille au respect des règlementations et des normes en rigueur (RSE, ISO,…)
Suivi et évaluation des résultats
Contrôle des coûts, suivi et analyse des dépenses liées aux achats
Mise en place de tableaux de bord et d’indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer l’efficacité des achats
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un expert Achats & Supply Chain
à temps partagé ?
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Optimiser, c’est bien !
Mettre en oeuvre des pratiques responsables, c’est mieux.
Le Directeur des Achats & Supply Chain est devenu incontournable pour toutes les entreprises cherchant à optimiser leurs coûts, réduire leurs stocks, sécuriser leurs approvisionnements ou améliorer leur besoin en fonds de roulement.Aujourd’hui, leur rôle va bien au-delà de l’optimisation, intégrant les enjeux RSE et adoptant des pratiques responsables. Ils participent activement à la mise en œuvre de politiques d’achats durables, renforçant ainsi la compétitivité, la durabilité et l’image positive de l’entreprise sur le long terme.
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Découvrez les témoignages de nos directeurs à temps partagé
https://www.youtube.com/watch?v=RXvXJvL7nto
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#### Directeurs Commerciaux à temps partagé certifiés
Développez vos performances commerciales avec nos Directeurs Commerciaux
à temps partagé certifiés
Découvrez les avantages d’un dirCo à temps partagé…
Vous souhaitez clarifier vos objectifs de croissance, optimiser vos ventes en volume et en qualité, structurer votre équipe commerciale, et répondre méthodiquement aux appels d’offres tout en assurant leur suivi ? Vous avez des projets ambitieux : lancement de nouveaux produits, conquête de nouveaux marchés, acquisition de clients, ou développement à l’international ?
Les PME et les ETI peuvent accéder
à des directeurs commerciaux externalisés et expérimentés
Le Directeur Commercial est un acteur stratégique essentiel pour stimuler les ventes et améliorer la compétitivité de votre entreprise. Il pilote l'activité commerciale et les équipes de vente, en cohérence avec la stratégie d'entreprise. Notre modèle unique à temps partagé permet d’accéder à ces profils très recherchés à partir d’une demi-journée par semaine.
Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure, qu'il s'agisse de définir la politique commerciale, de conquérir de nouveaux clients ou de fidéliser votre portefeuille existant.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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Des experts en développement busines pour vos missions
Diagnostic et structuration commerciale
Audit de la stratégie commerciale
Analyse du marché, positionnement concurrentiel et opportunités de croissance
Analyse du portefeuille clients
Analyse du portefeuille produits/services
Optimisation des offres à forte valeur ajoutée
Diagnostic de l’organisation commerciale, des process et outils en place
Étude de la motivation et du management des équipes commerciales
Stratégie et définition des objectifs
Structuration et expansion des forces de vente
Pilotage et développement de réseaux de partenaires, distributeurs et prescripteurs
Déploiement d’une stratégie Account-Based Selling (ABS) et Key Account Management (KAM)
Stratégie de pricing et d’optimisation des marges
Mise en place de programmes de Customer Success Management
Structuration, formation et accompagnement des équipes
Recrutement et onboarding des équipes commerciales
Gestion du turnover et stratégies de rétention des talents
Coaching des directeurs commerciaux
Formation à la négociation et aux techniques avancées de closing
Mise en place d’une formation continue des équipes
Accompagnement des équipes sur les techniques de vente via les réseaux sociaux (social selling)
Structuration des dispositifs de rémunération variable et d’incentives
Fidélisation client et mise en place d’outils
Mise en place de plan d’action par client
Optimisation des process de génération de leads
Automatisation et digitalisation de la force de vente : CRM, outils de prospection, IA, etc.
Mise en place de campagnes de prospection et gestion des appels d’offres
Stratégie de rémunération des équipes commerciales pour booster la motivation et la productivité
Enquête de satisfaction client/baromètre
Alignement sales & marketing et présence terrain
Stratégie de collaboration avec le marketing pour générer des leads plus qualifiés
Déploiement de stratégies de social selling & personal branding
Aide à la mise en place de campagnes marketing alignées avec la stratégie commerciale
Structuration et participation aux salons, événements et conférences
Mise en place d’événements immersifs pour les clients et partenaires
Création de supports commerciaux percutants : books de vente, présentations, argumentaires structurés
Suivi et évaluation des résultats
Définition, mise en place et suivi des KPIs et tableaux de bord
Pilotage de la performance commerciale
Evaluation de la stratégie et du positionnement commercial
Evaluation de l’équipe commerciale, en groupe et individuellement
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un Directeur Commercial
à temps partagé ?
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Pilotez votre croissance
et atteignez vos objectifs commerciaux
Le Directeur Commercial est essentiel pour guider la croissance de votre entreprise. Il optimise votre stratégie commerciale et le positionnement de vos produits, contribuant directement à la performance globale. Une fois vos objectifs clairement définis, il intervient pour motiver les équipes de vente et, si nécessaire, restructurer l’organisation.Il vous accompagne également dans la gestion méthodique des appels d’offres et vous soutient dans vos projets stratégiques tels que l’ouverture de nouveaux marchés ou le lancement de nouveaux produits..Grâce à la certification de nos directeurs commerciaux à temps partagé, vous optez pour un accompagnement de confiance afin de développer une politique commerciale durable.
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de Michael FERRARI,
DirCo à temps partagé
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Une couverture nationale avec
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Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Découvrez comment chacun d’entre eux contribue à son niveau…
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Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre.
Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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Découvrez les avantages d’un Directeur Marketing externalisé… Vous avez besoin de structurer une stratégie marketing performante et alignée sur vos objectifs globaux ? Vous peinez à booster votre présence digitale pour capter de nouveaux clients et fidéliser les existants ? Vous souhaitez déployer des actions cohérentes et impactantes pour renforcer votre image de marque et maximiser vos performances commerciales ? Les avantages d’un Directeur Marketing et Digital à temps partagé pour votre entreprise Le Directeur Marketing externalisé joue un rôle clé dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie de marque et de croissance de l’entreprise. Il élabore des stratégies concrètes pour fidéliser vos clients et en conquérir de nouveaux. En parallèle, ses actions contribuent à accélérer la conversion des prospects.Notre modèle unique à temps partagé permet de bénéficier d'un accompagnement marketing à partir d’une demi-journée par semaine. Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure pour atteindre vos objectifs. Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.Lire la suite...
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Des experts marketing qualifiés pour vos missions
Mise en place d’une stratégie marketing
Définition de la stratégie marketing et digitale globale
Analyse du marché (benchmark) et de l’entreprise (SWOT)
Positionnement de l’offre
Marketing mix et cycle de vie du produit
Études quali/quanti des cibles : attentes & satisfaction
Définition des cibles
Mise en place de tableaux de bord pour suivre la performance
Lancement de nouveaux produits
Visibilité, notoriété et image de marque
Développer et maintenir l’identité visuelle
Gestion de l’image de marque à travers tous les supports
Relations presse et publiques
Stratégie d’influence et e-réputation
Gestion des réseaux sociaux
Développement de supports marketing et communication
Acquisition de leads et développement des ventes
Définir une stratégie digitale d’acquisition
Conception et diffusion des newsletters
Définition d’une stratégie de contenu engageante
Stratégies inbound et outbound
Elaboration d’e-mailing
Mesure de performance et KPI
Analyse des performances
Identification des opportunités d’optimisation pour améliorer le ROI
Digitalisation de l’entreprise
Digitalisation de l’offre (e-commerce, m-commerce)
Digital in store et outils commerciaux
Dématérialisation des processus internes
Outils collaboratifs : RSE, intranet, extranet, DAM
Veille concurrentielle et adaptation aux évolutions du marché
Conduite du changement et mentoring
Acculturation digitale et méthodes agiles
Digitalisation de l’offre (e-commerce, m-commerce)
Conquête et fidélisation de clients
Stratégie de notoriété et publicité digitale (retargeting)
Connaissance client : segmentation et géolocalisation
Marketing relationnel et fidélisation (PRM, CRM) : newsletters, e-mailing
Optimisation du parcours client : expérience, transformation, omnicanal
Data intelligence et marketing automation
Pilotage et innovation stratégique
Innovation market : veille technologique et nouvelles tendances
Test & Learn : expérimentation et itération des campagnes
Pilotage des projets marketing et coordination des équipes
Gestion budgétaire et allocation des ressources
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une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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que le marketing digital a un impact positif
sur l’activité de leur entreprise Dans de nombreux secteurs, la performance d’une entreprise repose sur la pertinence de ses offres, leur visibilité multicanale et la qualité de l'expérience client.Le Directeur Marketing et Digital structure vos démarches marketing, identifie les opportunités de croissance et optimise vos outils digitaux pour maximiser leur impact. Son expérience lui permet d’accompagner vos équipes, de piloter vos projets stratégiques (e-commerce, CRM, data, e-mailing, génération de leads etc.).En s'appuyant sur un suivi précis des indicateurs de performance, il garantit une meilleure maîtrise du budget marketing et un retour sur investissement mesurable.
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Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un Directeur Marketing et Digital à temps partagé ?
Un Directeur Marketing et Digital à temps partagé est un professionnel expérimenté qui intervient au sein de votre entreprise quelques jours par semaine ou par mois, en fonction de vos besoins. Il pilote votre stratégie marketing et digitale, structure vos actions de communication, développe votre visibilité et accompagne la croissance commerciale, sans recourir à un recrutement à temps plein.Ce mode d’intervention s’adresse particulièrement aux PME et ETI souhaitant bénéficier d’une expertise senior, immédiatement opérationnelle et flexible.
Comment trouver un expert Directeur Marketing externalisé ?
Finaxim vous accompagne dans l’identification et la sélection du Directeur Marketing et Digital adapté à vos enjeux :Analyse de votre contexte, de vos objectifs et de vos prioritésDéfinition du profil recherchéPrésentation de Directeurs Marketing certifiés et qualifiésOrganisation des échanges et accompagnement dans le choixSuivi de la mission tout au long de l’interventionVous conservez ainsi la maîtrise du rythme d’intervention, du périmètre de mission et du budget, tout en étant accompagné par un cabinet spécialisé
Pourquoi faire appel à un Directeur Marketing à temps partagé ?
Faire appel à un Directeur Marketing externalisé vous permet de :Structurer et piloter une stratégie marketing alignée avec vos objectifs de développementRenforcer votre visibilité et votre présence digitaleOptimiser vos actions d’acquisition, de communication et de fidélisationDisposer d’un regard stratégique et opérationnel, issu d’expériences variées en PME et ETIAccéder à une expertise de haut niveau sans alourdir votre masse salarialeC’est une solution efficace pour accompagner une phase de croissance, de transformation ou de structuration marketing.
Pourquoi se faire accompagner par un cabinet spécialisé dans le temps partagé ?
S’appuyer sur un cabinet spécialisé comme Finaxim vous permet de :Accéder à des Directeurs Marketing certifiés, sélectionnés selon des critères exigeantsGagner du temps dans la recherche et la qualification des profilsBénéficier d’un accompagnement structuré et sécurisé, de la définition du besoin au suivi de missionProfiter d’une solution souple et évolutive, adaptée à vos contraintes et à votre organisationVous appuyer sur un réseau d’experts partageant méthodes et bonnes pratiquesCe modèle vous offre une réponse pragmatique et maîtrisée pour renforcer votre fonction marketing en toute sérénité.
Quels types de missions un Directeur Marketing à temps partagé peut-il réaliser pour améliorer la performance d'une entreprise ?
Un Directeur Marketing à temps partagé intervient sur l’ensemble des leviers de performance de l’entreprise. Il définit et déploie une stratégie marketing claire et opérationnelle, renforce la visibilité, la notoriété et l’image de marque, structure l’acquisition de leads et soutient le développement des ventes. Il accompagne également la digitalisation des actions, optimise la conquête et la fidélisation des clients, et pilote les projets à fort enjeu, tout en insufflant une dynamique d’innovation et de vision stratégique.
En quoi un Directeur Marketing à temps partagé contribue-t-il à la digitalisation d'une entreprise et à l'amélioration de son ROI ?
Un Directeur Marketing à temps partagé accompagne la digitalisation de l’entreprise de manière globale et pragmatique. Il intervient sur la digitalisation de l’offre (e-commerce, m-commerce), le digital in-store et les outils commerciaux, ainsi que sur la dématérialisation des processus internes et le déploiement d’outils collaboratifs. Il pilote la veille concurrentielle, conduit le changement, favorise l’acculturation digitale des équipes et facilite l’adoption de méthodes agiles. Dans une logique de performance, il améliore le ROI en mesurant les résultats, en analysant les indicateurs clés et en identifiant en continu des leviers d’optimisation.
Comment Finaxim certifie-t-elle ses Directeurs Marketing à temps partagé et qu'est-ce que cela garantit aux entreprises ?
Finaxim a développé un processus de certification rigoureux, identifié par un sigle, pour qualifier ses Directeurs Marketing à temps partagé. Cette démarche apporte aux entreprises une garantie de compétence, de fiabilité et de professionnalisme, tout en sécurisant et en accélérant leur prise de décision.
En quoi le modèle à temps partagé de Finaxim permet-il de bénéficier d’un accompagnement marketing flexible, sur mesure et adapté aux enjeux spécifiques de chaque entreprise ?
Avec le modèle à temps partagé de Finaxim, les entreprises accèdent à un accompagnement marketing souple, dès une demi-journée par semaine. L’expérience terrain de nos directeurs marketing permet de cerner rapidement les enjeux et de mettre en place des actions adaptées pour atteindre les objectifs fixés.
Un Directeur Marketing et Digital à temps partagé est un professionnel expérimenté qui intervient au sein de votre entreprise quelques jours par semaine ou par mois, en fonction de vos besoins. Il pilote votre stratégie marketing et digitale, structure vos actions de communication, développe votre visibilité et accompagne la croissance commerciale, sans recourir à un recrutement à temps plein.Ce mode d’intervention s’adresse particulièrement aux PME et ETI souhaitant bénéficier d’une expertise senior, immédiatement opérationnelle et flexible.Finaxim vous accompagne dans l’identification et la sélection du Directeur Marketing et Digital adapté à vos enjeux :Analyse de votre contexte, de vos objectifs et de vos prioritésDéfinition du profil recherchéPrésentation de Directeurs Marketing certifiés et qualifiésOrganisation des échanges et accompagnement dans le choixSuivi de la mission tout au long de l’interventionVous conservez ainsi la maîtrise du rythme d’intervention, du périmètre de mission et du budget, tout en étant accompagné par un cabinet spécialiséFaire appel à un Directeur Marketing externalisé vous permet de :Structurer et piloter une stratégie marketing alignée avec vos objectifs de développementRenforcer votre visibilité et votre présence digitaleOptimiser vos actions d’acquisition, de communication et de fidélisationDisposer d’un regard stratégique et opérationnel, issu d’expériences variées en PME et ETIAccéder à une expertise de haut niveau sans alourdir votre masse salarialeC’est une solution efficace pour accompagner une phase de croissance, de transformation ou de structuration marketing.S’appuyer sur un cabinet spécialisé comme Finaxim vous permet de :Accéder à des Directeurs Marketing certifiés, sélectionnés selon des critères exigeantsGagner du temps dans la recherche et la qualification des profilsBénéficier d’un accompagnement structuré et sécurisé, de la définition du besoin au suivi de missionProfiter d’une solution souple et évolutive, adaptée à vos contraintes et à votre organisationVous appuyer sur un réseau d’experts partageant méthodes et bonnes pratiquesCe modèle vous offre une réponse pragmatique et maîtrisée pour renforcer votre fonction marketing en toute sérénité.Un Directeur Marketing à temps partagé intervient sur l’ensemble des leviers de performance de l’entreprise. Il définit et déploie une stratégie marketing claire et opérationnelle, renforce la visibilité, la notoriété et l’image de marque, structure l’acquisition de leads et soutient le développement des ventes. Il accompagne également la digitalisation des actions, optimise la conquête et la fidélisation des clients, et pilote les projets à fort enjeu, tout en insufflant une dynamique d’innovation et de vision stratégique.Un Directeur Marketing à temps partagé accompagne la digitalisation de l’entreprise de manière globale et pragmatique. Il intervient sur la digitalisation de l’offre (e-commerce, m-commerce), le digital in-store et les outils commerciaux, ainsi que sur la dématérialisation des processus internes et le déploiement d’outils collaboratifs. Il pilote la veille concurrentielle, conduit le changement, favorise l’acculturation digitale des équipes et facilite l’adoption de méthodes agiles. Dans une logique de performance, il améliore le ROI en mesurant les résultats, en analysant les indicateurs clés et en identifiant en continu des leviers d’optimisation.Finaxim a développé un processus de certification rigoureux, identifié par un sigle, pour qualifier ses Directeurs Marketing à temps partagé. Cette démarche apporte aux entreprises une garantie de compétence, de fiabilité et de professionnalisme, tout en sécurisant et en accélérant leur prise de décision.Avec le modèle à temps partagé de Finaxim, les entreprises accèdent à un accompagnement marketing souple, dès une demi-journée par semaine. L’expérience terrain de nos directeurs marketing permet de cerner rapidement les enjeux et de mettre en place des actions adaptées pour atteindre les objectifs fixés.
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RSE à temps partagé certifiés
Découvrez les avantages d’un Directeur RSE à temps partagé…
Vous souhaitez structurer ou renforcer votre démarche RSE ? Vous avez besoind’aligner votre organisation avec les exigences réglementaires ? Vous souhaitez mettreen place des engagements RSE et en faire un véritable levier de performance durable ?
Les PME et les ETI peuvent accéder
à des Directeurs RSE externalisés et expérimentés
Le Directeur RSE est au cœur des engagements durables de l’entreprise, en intégrant les dimensions sociales et environnementales à la stratégie. Notre modèle unique à temps partagé permet d’accéder à ces profils très recherchés à partir d’une demi-journée par semaine.
Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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Définition et structuration de la stratégie RSE
Réalisation d’un diagnostic initial et d’une matrice de matérialité
Définition de la gouvernance RSE et engagement des parties prenantes
Définition de la stratégie RSE et des actions
Animation du comité RSE et coordination des actions avec les différentes parties prenantes
Élaboration d’une feuille de
route et des engagements RSE
Pilotage et mise en oeuvre des politiques RSE
Déploiement des stratégies environnementales, sociales et de gouvernance
Conception et mise en place d’achats responsables et d’éco-conception
Pilotage de la transition vers un numérique responsable
Mise en conformité avec les attentes clients et les réglementations
Reportings extra-financiers (ex. : CSRD ou reportings simplifiés comme la VSME)
Certifications et labellisations RSE (Ecovadis, Lucie, AFNOR Engagés, B-Corp, etc.)
Reporting et conformité réglementaire
Construction et suivi des indicateurs de performance RSE
Pilotage et rédaction des rapports RSE
Préparation aux audits et certifications (AFNOR Engagé, Ecovadis, etc.)
Construction des reportings ESG à destination des banques, fonds, etc.
Accompagnement des transformations organisationnelles et culturelles
Création et animation d’un réseau d’ambassadeurs RSE
Formation des équipes et sensibilisation aux enjeux RSE
Mise en place de mesures pour favoriser la diversité
Mise en place de mesures commerciales responsables
Création de valeur et performance
Mesure de l’impact et valorisation des actions RSE
Alignement de la RSE avec la stratégie globale de l’entreprise
Intégration de la durabilité comme facteur de différenciation
Développement de partenariats
Sensibilisation à l’innovation durable
Communication et Sensibilisation
Concevoir et mettre en œuvre des campagnes de communication interne et externe sur les actions RSE de l’entreprise.
Sensibiliser les employés, partenaires et parties prenantes aux enjeux RSE à travers des formations, ateliers et événements.
Assurer la publication de rapports RSE détaillant les actions menées, les résultats obtenus et les objectifs à venir (rapports annuels, bilans de durabilité, etc.).
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Jusqu’à 55 % de productivité en plus !
Tirez profit de la démarche RSE
Les entreprises qui impliquent leurs employés dans des projets de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) enregistrent une augmentation de 55 % de leur productivité. De plus, celles qui adoptent des pratiques durables parviennent à réduire leurs coûts énergétiques de 21 % en moyenne. Même si, aujourd’hui, la démarche RSE s’impose comme une évidence écologique et économique, le plus difficile reste souvent de faire le premier pas.Les directeurs RSE certifiés Finaxim à temps partagé vous accompagnent et mettent à votre disposition leur expertise en gestion environnementale, responsabilité sociale, éthique des affaires et bien plus encore, pour promouvoir une culture d’entreprise axée sur la durabilité.
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#### DRH à Aix en Provence
Drh à Aix-en-Provence : optimisez vos ressources humaines avec Finaxim Accueil
Pour les entreprises situées à Aix en Provence , bénéficier des services d'un Directeur des Ressources Humaines (DRH) compétent peut être un levier crucial pour améliorer leur performance. Afin de les aider à booster leur croissance, Finaxim propose ses offres spécialisées telles que le DRH à temps partagé et le DRH de transition.Avec Finaxim votre cabinet de directeurs externalisés, optez pour un RH externalisé.
Envie de parler à un expert ?
Les services proposés par Finaxim : DRH externalisé à Aix-en-Provence Finaxim se distingue par des solutions innovantes en matière de gestion des ressources humaines. Nos services s'adressent principalement aux PME, startups et ETI qui souhaitent optimiser leurs processus RH sans nécessairement embaucher un DRH à plein temps.DRH temps partagé Aix-en-ProvenceFinaxim propose un service de DRH à temps partagé. Ce modèle flexible présente de nombreux avantages :Réduction des coûts salariauxBénéfices de l'expertise d'un DRH expérimentéPossibilité de se concentrer sur des problématiques spécifiques pendant quelques jours par semaine ou mois En bénéficiant des services d’un DRH à temps partagé, les PME ont la possibilité de mieux structurer ses équipes tout en gardant une flexibilité financière. DRH de transition Aix-en-ProvenceFaire appel à un DRH de transition est une solution idéale pour les entreprises traversant des périodes de changement ou de restructuration. Les missions peuvent varier, mais elles incluent généralement :Gestion de crise et restructurationsMise en place de nouvelles politiques RHSuivi des projets stratégiques liés aux ressources humainesAccompagnement lors des fusions/acquisitionsUn DRH de transition permet par exemple de mieux gérer l'intégration d'équipes post-fusion et d'adapter les stratégies de formation.
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Nos clients parlent de nous
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » L'importance de la proximité géographique Le choix d'un DRH local offre divers atouts, notamment la compréhension des spécificités économiques et culturelles de la région. La proximité favorise également une meilleure réactivité et accessibilité.Renforcer les relations localesUn DRH basé à Aix-en-Provence, a une meilleure connaissance du marché de l'emploi local et dispose d'un réseau professionnel étendu.
Exemples pratiques d'intervention des DRH de Finaxim
Parlons concrètement de quelques exemples où Finaxim a pu apporter une réelle valeur ajoutée grâce à ses services de DRH externalisés.Relocalisation d’entreprisesLorsqu’une entreprise décide de déplacer ses activités vers Aix-en-Provence, un DRH de transition Finaxim peut faciliter ce processus délicat en :Coordonnant les déménagements et la relocalisation des employés.Négociant avec les syndicats et représentants du personnel.Assurant la continuité des opérations pendant la transition.Optimisation des processus RHFinaxim aide aussi à la mise en œuvre des systèmes de management des ressources humaines modernes, incluant :La digitalisation des processus RH.L’adoption des outils de gestion de la paie et des congés.L’implémentation des programmes de développement des compétences.Ces initiatives permettent aux entreprises de rester compétitives tout en offrant un meilleur cadre de travail pour leurs employés.
Etudes de cas liées à Finaxim à Aix-en-Provence
Que ce soit pour des entreprises déjà établies ou en voie de création, plusieurs études de cas témoignent de l’efficacité des services RH fournis par notre équipeLe secteur technologiqueUn exemple d’une startup technologique. Rencontrant des difficultés à structurer ses équipes tout en répondant à la demande croissante, elle a fait appel à Finaxim pour trouver un un DRH à temps Résultats constatés :Amélioration significative de la productivité.Meilleure structuration des départements techniques et commerciaux.Diminution du turnover grâce à une politique RH adaptée.Restauration et hôtellerieDans le secteur de l’hôtellerie-restauration, un établissement situé près du centre d’Aix-en-Provence a sollicité un DRH de transition pour revisiter ses politiques internes après une phase de rachat. Grâce à cette intervention, l’établissement a su réorganiser efficacement ses équipes, redéfinir les rôles clés et stabiliser son activité.
Pourquoi choisir Finaxim pour vos besoins en DRH à Aix-en-Provence ?
L’équipe Finaxim dispose de plus de 20 ans d’expérience et se démarque par son approche personnalisée.Expertise diversifiée et savoir-faire localComprendre les défis RH propres aux entreprises de la région nécessite une expérience locale approfondie. Les DRH Finaxim apportent non seulement des compétences techniques, mais aussi une connaissance enrichie de la culture et de l’économie locales.Flexibilité et adaptabilitéFaire appel à un DRH de transition ou à temps partagé permet une flexibilitéidéal . Les entreprises peuvent ainsi ajuster leurs besoins RH sans les contraintes d’un emploi permanent. Cela assure un équilibre optimal entre coût et efficacité.Orientation vers les résultatsChaque mission assurée par les experts Finaxim vise à obtenir des résultats tangibles et mesurables. Qu’il s’agisse de réduire le taux de turnover, d’améliorer la satisfaction des employés ou de rationaliser les opérations RH, les objectifs sont clairement définis et atteints.
Conclusion
L’objectif principal de cet article était de présenter comment les services de DRH externalisés à Aix-en-Provence avec des sociétés telles tque Finaxim peuvent aider les entreprises locales. Les DRH à temps partagé ou de transition Finaxim peuvent vous aider à développer votre entreprise de manière durable.
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#### DRH à Amiens
Expert RH Amiens : un expert au service de votre performance
Accueil
Au sein de la Somme, Amiens se distingue par un tissu économique varié mêlant logistique, agroalimentaire, santé, services, numérique et industrie légère. Dans ce contexte, les dirigeants de PME, start-up et ETI sont confrontés à des enjeux RH croissants : attractivité des talents, structuration des process, conformité réglementaire et accompagnement du management.
Faire appel à un expert RH à Amiens permet de bénéficier d’un accompagnement opérationnel et stratégique, sans supporter les contraintes d’un recrutement interne. Le DRH externalisé apporte une expertise immédiatement mobilisable, adaptée aux réalités locales et aux besoins concrets des entreprises.
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Pourquoi faire appel à un expert RH à Amiens ?
Choisir un expert RH à Amiens offre une solution souple et pragmatique pour piloter efficacement la fonction ressources humaines. Cette approche concerne aussi bien les entreprises implantées en centre-ville que celles situées dans les zones d’activités de Longueau, Rivery, Salouël ou à proximité du pôle universitaire Jules Verne.
Qu’il s’agisse de structurer une organisation RH, d’accompagner une phase de croissance, de sécuriser les relations sociales ou de piloter une transformation interne, l’intervention d’un professionnel RH permet de traiter des problématiques parfois complexes : recrutement, gestion administrative, droit social ou accompagnement du changement.
Le DRH à temps partagé intervient selon vos besoins réels, à partir d’une journée ou d’une demi-journée par semaine ou par mois, offrant une grande flexibilité aux entreprises locales.
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Nos clients parlent de nous
Paul KHAYAT
Fondateur et Directeur Général
Odeci
« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISE
Fondateur et Directeur Général
QuickSign
« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLI
PDG
Prima Power France
« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYAT
Fondateur et Directeur Général
Odeci
« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISE
Fondateur et Directeur Général
QuickSign
« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLI
PDG
Prima Power France
« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Les avantages d’un expert RH à Amiens
Collaborer avec un RH expert à Amiens garantit une proximité terrain essentielle. Le DRH externalisé peut intervenir ponctuellement lors de pics d’activité, de campagnes de recrutement, ou pour sécuriser les pratiques RH dans des secteurs fortement représentés localement, comme la logistique, la santé ou les services aux entreprises.
Cette organisation permet également de réduire les risques juridiques et sociaux. Grâce à sa maîtrise du droit du travail et des conventions collectives, le DRH à Amiens accompagne efficacement les dirigeants et managers d’entreprises situées à Camon, Pont-de-Metz, Dury, Cagny ou Boves.
Les bénéfices clés d’un DRH Amiens
Flexibilité des interventions (à partir d’une journée ou d’une demi-journée)
Accompagnement RH global : recrutement, intégration, paie, formation, administration du personnel
Soutien sur des projets sensibles : restructuration, croissance rapide, fusion ou lancement d’activité
Connaissance d'Amiens et de ses enjeux économiques
Coûts maîtrisés, sans engagement long terme
Quand solliciter un expert RH en temps partagé ?
L’intervention d’un RH expert à Amiens est particulièrement pertinente lors de périodes stratégiques :
montée en charge de l’activité
ouverture d’un nouveau site
intégration d’un nombre important de collaborateurs
réorganisation interne
croissance rapide
fusion ou acquisition
Dans les zones d’activités d’Amiens Métropole, notamment autour de Longueau ou Rivery, certaines entreprises choisissent de renforcer temporairement leur fonction RH afin de structurer leurs pratiques et sécuriser leur développement.
Une PME située près de Salouël ou Pont-de-Metz peut ainsi faire appel à un DRH à Amiens pour auditer ses processus, identifier des leviers d’amélioration et déployer des actions concrètes et immédiatement opérationnelles.
Comment choisir le bon expert RH à Amiens ?
Le choix d’un RH expert à Amiens repose sur trois critères essentiels : l’expérience, la connaissance du tissu économique local et la capacité d’intervention opérationnelle. Un professionnel ancré sur le territoire amiénois proposera un accompagnement plus pertinent et aligné avec vos enjeux sectoriels.
Bien sélectionner son partenaire RH, c’est sécuriser ses projets tout en optimisant ses ressources.
Avec Finaxim Hauts de France, cabinet de directeurs externalisés, vous bénéficiez de l’accompagnement d’un cabinet RH sur Amiens, engagé aux côtés des dirigeants pour structurer et piloter durablement la fonction ressources humaines.
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Optimisez vos ressources humaines à Cannes avec un DRH externalisé Accueil
La gestion des ressources humaines est un élément clé de la réussite d'une entreprise. À Cannes, FINAXIM offre un service unique en mettant à votre disposition des directeurs des ressources humaines (DRH) externalisés pour aider votre organisation à atteindre une performance optimale. Découvrez dans quelle mesure un DRH de transition ou à DRH à temps partagé, peut répondre à vos besoins spécifiques.Avec Finaxim, optez pour un RH externalisé au service de votre performance.
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FINAXIM : cabinet de directeurs externalisés au service de votre performance
FINAXIM se distingue par son approche innovante et flexible dans le domaine des ressources humaines. Il s'agit d'un cabinet de directeurs externalisés qui aide les entreprises à gérer efficacement leurs équipes sans les contraintes liées à l'embauche. Grâce à cette solution, les organisations peuvent se concentrer sur leur cœur de métier tout en bénéficiant de l’expertise d'un directeur des ressources humaines.Les avantages de l'externalisation RHFaire appel à un DRH externalisé présente plusieurs avantages : Une gestion optimisée du budget grâce à une réduction des coûts fixesDes compétences spécialisées adaptées à vos besoins spécifiquesUn soutien temporaire durant les périodes critiques ou de transitionUne souplesse accrue dans la gestion de vos ressources humainesL'externalisation vous permet ainsi de bénéficier des d’une haute expertise sans les contraintes et les coûts liés à l'emploi permanent.
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Nos clients parlent de nous
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » DRH temps partagé Cannes : flexibilité et expertise à moindre coût Le DRH à temps partagé représente une option idéale pour les PME et les start-ups qui n’ont pas besoin d'un responsable RH à plein temps. Ce modèle permet à une entreprise de profiter des mêmes avantages qu'un directeur des ressources humaines traditionnel, mais à moindre coût.Flexibilité opérationnelleAvec un DRH à temps partagé, les besoins saisonniers ou ponctuels peuvent être comblés sans engager une ressource à long terme. Cela signifie que durant les pics d'activité, comme la haute saison touristique à Cannes, l'entreprise peut s'assurer que les processus de recrutement, d'intégration et de formation des employés sont parfaitement gérés.Budget maîtrisé et compétitivité accrueEn optant pour un DRH à temps partagé, les entreprises peuvent réduire significativement leurs coûts fixes liés aux salaires et aux charges sociales. Cette maîtrise du budget permet également de réinvestir dans d'autres secteurs clés de développement. En conséquence, l'entreprise gagne en compétitivité, surtout dans une région dynamique comme la Provence-Alpes-Côte d'Azur.
DRH de transition Cannes : soutenir l'entreprise lors de changements majeurs
Le DRH de transition à Cannes intervient principalement lors des phases stratégiques et de transformation au sein de l’entreprise. Que ce soit pour la gestion de projets complexes, des restructurations ou encore des fusions-acquisitions, la mission du DRH de transition est de fournir une expertise immédiate et opérationnelle Exemple pratique : réorganisation d’une entrepriseImaginons qu’une société basée à Cannes doit réorganiser ses départements suite à une fusion. Le DRH de transition peut superviser cette opération en coordonnant les actions nécessaires pour aligner les équipes, redéfinir les responsabilités et intégrer les nouveaux collaborateurs. Cette tâche complexe demande une connaissance approfondie des processus internes et une capacité à gérer la paie et autres éléments administratifs pendant la période de changement.Réduction des risques et optimisation des compétencesEn ayant recours à un DRH de transition, l’entreprise minimise les risques associés aux erreurs dans la gestion des ressources humaines. De plus, cette solution garantit que les compétences adéquates sont appliquées dès le début de la mission.
Pourquoi choisir FINAXIM à Cannes pour vos ressources humaines ?
FINAXIM se positionne comme un acteur incontournable dans le domaine des ressources humaines externalisées depuis plus de 20 ans et vous donne accès à des avantages clés pour votre entreprise :Une expertise éprouvée de directeurs RH expérimentés avec plus de 15 ans d’expérienceUne solution sur-mesure adaptée aux besoins limités ou prolongésUn soutien constant et agile, idéal pour les périodes de changement rapideAinsi, que ce soit pour une intervention ponctuelle ou pour un accompagnement régulier, nos experts sont prêts à accompagner afin de relever les défis de demain.
L'offre FINAXIM à Cannes et sa région
Située au cœur de la Provence-Alpes-Côte d’Azur, Cannes est une ville dynamique où l’emploi et le secteur des affaires connaissent une croissance soutenue. FINAXIM répond à ces exigences locales en proposant ses services externalisés de DRH aux entreprises souhaitant développer une stratégie RH performante et durable.Adaptation aux spécificités localesQue ce soit pour gérer les ressources humaines à Cannes ou dans les environs, chaque projet nécessite une approche personnalisée tenant compte des particularités socio-économiques de la région PACA. La diversité géographique et culturelle impose souvent une adaptation rapide et efficiente, qualité que l’équipe de FINAXIM maîtrise parfaitement.Impact positif sur les administrations localesAu-delà des entreprises privées, FINAXIM travaille également en partenariat avec les administrations locales. Pour les agents municipaux à Cannes, cela signifie l’accès à des ressources humaines de haute compétence pour gérer les aspects juridiques, administratifs et financiers de leur emploi.Équilibrer paie et compétencesEn intégrant des DRH externalisés, tant en transition qu’à temps partagé, les structures gagnent en efficacité. Une gestion précise de la paie combinée à la montée en compétences des équipes assure une meilleure satisfaction des salariés et une harmonisation des objectifs de l’organisation.
Critères de sélection d'un DRH externalisé
Pour choisir le bon DRH externalisé, il est conseillé de prendre en compte certains critères essentiels :Expérience et compétencesL’expérience est primordiale quand il s’agit de faire appel à un DRH à temps partagé ou de transition.. Leur parcours professionnel et précédentes expériences sont révélateurs de leur capacité à gérer avec succès les défis auxquels votre entreprise pourrait être confrontée.Capacité d’adaptationUn bon DRH externalisé doit pouvoir s’adapter rapidement aux spécificités de votre entreprise. Leur flexibilité et rapidité d’exécution joueront un rôle déterminant dans la réussite de leurs missions.Proximité géographiqueLa proximité géographique améliore aussi l’efficacité opérationnelle. Pour les entreprises basées à Clermont Ferrand, collaborer avec un DRH dans la région proche facilite les interactions et dynamise la collaboration.Analyse des besoins spécifiquesLe DRH doit être capable de comprendre et d’analyser rapidement les besoins spécifiques de l’entreprise pour proposer des solutions personnalisées et efficaces.
Études de cas
Entreprise industrielle en période de réorganisationUne grande industrie de fabrication implantée à Clermont-Ferrand a fait appel à un DRH de transition du réseau Finaxim pour gérer une importante phase de réorganisation suite à l’acquisition de nouvelles divisions. Le DRH a orchestré l’intégration des nouveaux employés, mis en place des programmes de formation et assuré une communication fluide entre les différentes entités.PME en phase de croissance rapideUne petite entreprise de technologie en pleine expansion a choisi de faire appel à un DRH à temps partagé pour structurer sa politique RH, gérer les recrutements massifs et mettre en place un système de gestion des performances. Cette solution a permis de maitriser les coûts tout en bénéficiant de l’expertise nécessaire pour soutenir sa croissance.
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Optimisez votre gestion des ressources humaines à Clermont-Ferrand avec FINAXIM Accueil
La gestion des ressources humaines est un élément clé pour la performance des entreprises. À Clermont-Ferrand, FINAXIM se distingue avec ses solutions de DRH à temps partagé ou de transition . Savez-vous de quelle manière ces solutions peuvent booster la performance de votre entreprise ?Avec Finaxim, optez pour un DRH externalisé au service de votre performance.
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FINAXIM : cabinet de directeurs externalisés au service de votre performance FINAXIM est un cabinet spécialisé dans l’externalisation d’experts pour aider les entreprises à optimiser leur gestion des ressources humaines. Les entreprises situées à Clermont Fermont Ferrand peuvent ainsi bénéficier des services de DRH à temps partagé et DRH de transition.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Les DRH à temps partagé à Clermont-Ferrand Les DRH à temps partagé représentent une approche flexible pour les entreprises. Cela permet d'avoir un expert en ressources humaines qui travaille pour plusieurs sociétés, partageant son temps et son expertise entre elles.Pourquoi choisir un DRH à temps partagé ?Les raisons d'opter pour cette solution incluent :Utilisation optimale des compétences spécialisées sans engagement d'un CDI à plein tempsCoûts maîtrisés grâce à une prestation à la carte, adaptée à la taille de votre entreprise et à vos besoins spécifiquesAdaptabilité à des structures variées, de la start-up à la PMESur quels aspects les DRH à temps partagé interviennent-ils ?Les domaines d'intervention des DRH à temps partagé sont multiples :Gestion du personnel : Suivi administratif, gestion des CDD et intérim, résolution des conflitsDéveloppement des compétences : Définition des besoins en formation, évaluation des compétencesStratégie RH : Élaboration de plans RH selon la stratégie globale de l'entrepriseRelations sociales : Négociation avec les partenaires sociaux, gestion des instances représentatives du personnel
Les DRH de transition à Clermont-Ferrand
Les DRH de transition représentent une solution temporaire mais stratégique pour les entreprises en période de changement ou en manque de ressources internes. Cette option convient particulièrement bien aux PME et startups qui traversent des phases de croissance rapide ou de restructuration.Quand opter pour un DRH de transition ?Voici quelques situations où le recours à un DRH de transition peut être bénéfique :Projet de fusion ou d’acquisitionRéorganisation interne Remplacement temporaire d’un DRH absentMise en place de nouvelles politiques RHLes avantages des DRH de transitionOpter pour un DRH de transition présente plusieurs avantages :Expertise spécialisée : Les DRH de transition apportent une solide expérience en matière de gestion des ressources humaines et sont souvent formés pour intervenir dans des environnements complexes.Solution flexible : La transition est par essence une solution temporaire, adaptable à vos besoins ponctuels sans engagement à long terme.Gain de temps : Un DRH de transition est opérationnel immédiatement, réduisant ainsi les délais de mise en œuvre de projets critiques.
Comparaison entre DRH de transition et DRH à temps partagé
Domaine d’applicationBien que les deux solutions visent à renforcer la gestion des ressources humaines, elles diffèrent principalement dans leurs applications :Les DRH de transition sont souvent appelés pour des missions spécifiques de courte durée telles que les fusions, acquisitions ou réorganisations importantes.Les DRH à temps partagé, quant à eux, s’intègrent dans la structure de manière continue mais partielle, aidant à mettre en place des stratégies RH sur le long terme tout en restant flexibles.Durée et engagementUne autre différence majeure réside dans la durée et la nature de l’engagement :Les DRH de transition interviennent pour des périodes définies, généralement courtes, allant de quelques mois à un an.Les DRH à temps partagé ont une relation plus continue avec l’entreprise, même si leur intervention ne couvre pas l’intégralité de la semaine de travail.
Impact sur l'environnement industriel à Clermont-Ferrand
L’expertise des DRH à temps partagé et DRH de transition joue un rôle crucial dans la gestion des ressources humaines des entreprises basées à Clermont-Ferrand.Adoption des bonnes pratiques RHDans un contexte industriel, voici quelques exemples de bonnes pratiques RH pouvant être mises en place par des DRH externalisés:Élaboration de plans de succession adaptés aux réalités industriellesAmélioration de la gestion des compétences via la formation continue des employésMise en place de politiques de rétention pour réduire le turnoverRéactivité face aux enjeux économiquesCollaborer avec des DRH expérimentés permet aux entreprises industrielles de répondre plus rapidement aux fluctuations économiques en optimisant la gestion des emplois et des compétences.
Critères de sélection d'un DRH externalisé
Pour choisir le bon DRH externalisé, il est conseillé de prendre en compte certains critères essentiels :Expérience et compétencesL’expérience est primordiale quand il s’agit de faire appel à un DRH à temps partagé ou de transition. Leur parcours professionnel et précédentes expériences sont révélateurs de leur capacité à gérer avec succès les défis auxquels votre entreprise pourrait être confrontée.Capacité d’adaptationUn bon DRH externalisé doit pouvoir s’adapter rapidement aux spécificités de votre entreprise. Leur flexibilité et rapidité d’exécution joueront un rôle déterminant dans la réussite de leurs missions.Proximité géographiqueLa proximité géographique améliore aussi l’efficacité opérationnelle. Pour les entreprises basées à Clermont Ferrand, collaborer avec un DRH dans la région proche facilite les interactions et dynamise la collaboration.Analyse des besoins spécifiquesLe DRH doit être capable de comprendre et d’analyser rapidement les besoins spécifiques de l’entreprise pour proposer des solutions personnalisées et efficaces.
Études de cas
Entreprise industrielle en période de réorganisationUne grande industrie de fabrication implantée à Clermont-Ferrand a fait appel à un DRH de transition du réseau Finaxim pour gérer une importante phase de réorganisation suite à l’acquisition de nouvelles divisions. Le DRH a orchestré l’intégration des nouveaux employés, mis en place des programmes de formation et assuré une communication fluide entre les différentes entités.PME en phase de croissance rapideUne petite entreprise de technologie en pleine expansion a choisi de faire appel à un DRH à temps partagé pour structurer sa politique RH, gérer les recrutements massifs et mettre en place un système de gestion des performances. Cette solution a permis de maitriser les coûts tout en bénéficiant de l’expertise nécessaire pour soutenir sa croissance.
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#### DRH à Dunkerque
Expert RH Dunkerque : un expert au service de votre performance
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Au cœur du bassin dunkerquois, Dunkerque s’impose comme un pôle économique majeur des Hauts-de-France, porté par le port maritime, l’industrie, l’énergie, la logistique et les activités de services. Dans ce contexte industriel et concurrentiel, les dirigeants de PME, ETI et sites de production doivent faire face à des enjeux RH structurants : recrutement de profils qualifiés, gestion des compétences, conformité sociale et accompagnement des équipes.
Faire appel à un Expert RH à Dunkerque permet de bénéficier d’un accompagnement opérationnel et stratégique, sans recruter un DRH à temps plein. Le DRH externalisé apporte une expertise immédiatement mobilisable, adaptée aux contraintes spécifiques du territoire et aux réalités du tissu économique local.
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Pourquoi faire appel à un expert RH à Dunkerque ?
Choisir un expert RH à Dunkerque permet aux entreprises de sécuriser et structurer leur fonction ressources humaines tout en conservant une grande souplesse d’organisation. Cette solution s’adresse aussi bien aux entreprises implantées dans le centre de Dunkerque qu’aux structures situées dans les zones industrielles de Grande-Synthe, Petite-Synthe, Gravelines, Coudekerque-Branche ou Saint-Pol-sur-Mer.
Qu’il s’agisse d’accompagner une montée en charge industrielle, de structurer les pratiques RH, de sécuriser les relations sociales ou de piloter une transformation organisationnelle, l’intervention d’un professionnel RH connaissant le territoire dunkerquois facilite la gestion de situations parfois complexes : droit du travail, dialogue social, gestion des compétences ou accompagnement managérial.
Le DRH à temps partagé intervient selon vos besoins, à partir d’une journée ou d’une demi-journée par semaine ou par mois, en parfaite adéquation avec votre activité.
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Paul KHAYAT
Fondateur et Directeur Général
Odeci
« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISE
Fondateur et Directeur Général
QuickSign
« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLI
PDG
Prima Power France
« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYAT
Fondateur et Directeur Général
Odeci
« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISE
Fondateur et Directeur Général
QuickSign
« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLI
PDG
Prima Power France
« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Les avantages d’un accompagnement RH externalisé à Dunkerque
Collaborer avec un RH expert à Dunkerque garantit une proximité terrain essentielle, notamment dans un environnement fortement industrialisé. Le DRH externalisé intervient ponctuellement lors de pics d’activité, de projets industriels, de phases de recrutement ou pour sécuriser les pratiques sociales dans les secteurs de l’industrie, de la logistique ou de l’énergie.
Cette organisation permet également de limiter les risques juridiques et sociaux. Grâce à sa maîtrise du droit du travail et des conventions collectives, le DRH externalisé accompagne les dirigeants et managers d’entreprises situées à Grande-Synthe, Gravelines, Loon-Plage, Bourbourg ou Coudekerque-Branche.
Les bénéfices clés d’un DRH Dunkerque
Flexibilité des interventions (à partir d’une journée ou d’une demi-journée)
Accompagnement RH global : recrutement, intégration, paie, formation, administration du personnel
Soutien sur des projets sensibles : restructuration, projets industriels, croissance ou fusion
Connaissance du bassin dunkerquois et de ses spécificités économiques
Coûts maîtrisés, sans engagement à long terme
Quand solliciter un expert RH à Dunkerque ?
L’intervention d’un expert RH en temps partagé à Dunkerque est particulièrement pertinente lors de périodes stratégiques :
montée en charge industrielle
ouverture ou extension de site
intégration d’un volume important de collaborateurs
réorganisation interne
croissance rapide
fusion ou acquisition
Dans les zones industrielles et portuaires de Dunkerque, Gravelines ou Loon-Plage, de nombreuses entreprises choisissent de renforcer temporairement leur fonction RH afin de sécuriser leur développement et leurs obligations sociales.
Une PME implantée à proximité de Coudekerque-Branche ou Saint-Pol-sur-Mer peut ainsi faire appel à un RH expert à Dunkerque pour auditer ses pratiques, identifier des leviers d’amélioration et déployer des actions RH concrètes et immédiatement opérationnelles.
Comment choisir le bon expert RH à Dunkerque ?
Le choix d’un expert RH repose sur trois critères essentiels : l’expérience, la connaissance du tissu économique local et la capacité d’intervention opérationnelle. Un professionnel RH ancré dans le bassin dunkerquois comprendra mieux les enjeux industriels, sociaux et organisationnels propres au territoire.
Avec Finaxim Hauts de France, cabinet de directeurs externalisés, vous bénéficiez de l’accompagnement d’un cabinet RH sur Dunkerque, engagé aux côtés des dirigeants pour structurer et piloter durablement la fonction ressources humaines.
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DRH à Grenoble : Performance et expertise au service des entreprises Accueil
Le rôle de Directeur des Ressources Humaines (DRH) est crucial dans le développement d'une entreprise. Fort d’un réseau de plus de 110 experts, Finaxim propose les services de DRH externalisés disposant de plus de 15 années d’expérience à temps partagé.
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FINAXIM : Un acteur incontournable en ressources humaines FINAXIM se distingue par sa capacité à offrir des solutions en gestion des ressources humaines adaptées aux spécificités des PME et des ETI. Nous proposons des DRH externalisés qui s’intègrent aux équipes en place et proposent des solutions personnalisées.
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Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » DRH en temps partagé à Grenoble : Optimisation des ressources Humaines Pour les entreprises qui n'ont pas besoin d'un DRH à temps plein, opter pour un DRH à temps partagé présente une solution flexible et économique. Les entreprises peuvent alors bénéficier de toute l'expertise d'un professionnel aguerri tout en réduisant les coûts liés à l'emploi traditionnel d'un DRH à temps plein.Le fonctionnement du DRH à temps partagéLe DRH à temps partagé intervient à raison de quelques jours par semaine ou par mois au sein de différentes entreprises. Cela lui permet de travailler au sein de plusieurs organisations tout en apportant une valeur ajoutée significative, adaptable selon les activités saisonnières ou les besoins fluctuants.Exemples concrets d'interventionVoici quelques exemples concrets où un DRH temps partagé pourrait intervenir :Supervision des processus de recrutement et de formationÉlaboration de plans de successionGestion des conflits internesDéveloppement de stratégies de rétention du personnelPourquoi choisir cette option ?Les avantages de recourir à un DRH temps partagé incluent :Flexibilité du temps de travailMaîtrise des coûts par rapport à un DRH à temps plein traditionnelExpertise diversifiée grâce à ses multiples expériences
DRH de transition à Grenoble : Une solution agile
Lorsqu’une entreprise traverse une phase de transformation significative, l’intervention d’un DRH de transition peut être déterminante dans la réussite du projet. . Ces professionnels interviennent sur une période déterminée pour faire face à des situations spécifiques. Applications pratiques du DRH de transitionLe DRH de transition peut intervenir dans de nombreux contextes Restructurations de sociétésChangements stratégiques majeursMises en place de nouvelles politiques RHRecrutement de cadres supérieursPrenons le cas d’une une entreprise grenobloise décidant d’ouvrir un nouveau site :un DRH de transition pourrait mettre en œuvre une stratégie de recrutement complète afin de recruter rapidement du personnel qualifié tout en respectant les délais serrés.Les avantages principauxFaire appel à un DRH de transition présente plusieurs avantages pour l’entreprise :Flexibilité accrue dans la gestion des ressources humainesRéduction des risques de disruptionAccès à une expertise pointue immédiatement disponible
Grenoble : Un bassin d'opportunités pour les DRH
L’impact de la technologie et de l’éducationAvec des institutions comme le CEA et l’université Grenoble-Alpes, la région bénéficie d’un environnement intellectuel stimulant, favorisant des initiatives RH avancées, notamment en matière de formation continue et de recrutement de talents hautement qualifiés.Adaptabilité face aux défis contemporainsLes DRH exerçant à Grenoble doivent souvent naviguer entre de perpétuelles innovations technologiques et des exigences financières. Par exemple, dans le secteur de la haute technologie, il devient critique de trouver un équilibre entre formations spécialisées et management de la performance pour maintenir la compétitivité et la motivation des équipes
Missions et impact des DRH chez FINAXIM
Chez FINAXIM, les missions proposées aux DRH visent à renforcer la structure organisationnelle des entreprises tout en anticipant les besoins futurs. Anticipation et préparationLes DRH externalisés sont sollicités pour différents enjeux :Adéquation des processus RH avec les objectifs commerciauxÉvaluation proactive des besoins en effectifMise en œuvre de programmes de formation adaptés aux nouveaux défisPar exemple, une société spécialisée dans les énergies renouvelables pourrait solliciter un DRH FINAXIM pour organiser le recrutement d’ingénieurs spécialisés tout en mettant en place des formations continues liées aux évolutions du secteur énergétique.S’accommoder des nouveaux paradigmes de travail « Dans un contexte de travail en constante évolution, marqué notamment par l’essor du télétravail, le DRH joue un rôle central en intégrant ces dynamiques dans la culture d’entreprise afin d’assurer la productivité des équipes.Dans ce contexte, un partenaire comme FINAXIM à Grenoble représente un atout majeur pour toute entreprise cherchant à optimiser ses stratégies RH. Que ce soit par le biais d’un DRH de transition ou d’un DRH à temps partagé, l’expertise offerte aide à naviguer efficacement parmi les complexités RH, assurant ainsi performance et succès des stratégies.
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DRH à La Roche sur Yon : Optimisez la gestion des ressources humaines avec des solutions adaptées
Accueil Au cœur de la Vendée, La Roche sur Yon se distingue par son dynamisme économique et la richesse de son tissu entrepreneurial. Les dirigeants de PME et responsables d’associations doivent relever chaque jour des défis liés à la gestion des ressources humaines. Face à ces enjeux, les solutions flexibles comme le DRH à temps partagé s’imposent naturellement pour structurer la fonction RH, près de chez vous, dans tout le bassin yonnais.
Avec Finaxim votre cabinet directeurs externalisés optez pour un RH externalisé.
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Pourquoi choisir un DRH externalisé à La Roche sur Yon ? Opter pour un DRH externalisé à La Roche sur Yon permet une gestion souple et maîtrisée, accessible aussi bien en centre-ville que dans les quartiers comme La Gare ou à proximité de Saint-André-d’Ornay. Cette solution offre l’accès à des compétences de haut niveau, dans les situations pour lesquelles la taille de l’entreprise ne justifie pas l’embauche d’un responsable RH à temps plein. Les structures locales parviennent ainsi à concilier expertise et maîtrise des coûts, tout en gardant la main sur leur stratégie.Qu’il s’agisse d’une période de croissance ou de transformation, faire appel à un expert RH basé dans la région – avec une expérience concrète du secteur vendéen, facilite la résolution des problématiques parfois complexes, depuis la gestion administrative jusqu’à l’accompagnement lors de fusions. Le DRH externalisé intervient rapidement, selon vos besoins réels, à partir d’une journée à une demi-journée par mois, à un rythme pouvant varier si nécessaire.
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Les principaux avantages de l’externalisation RH locale Travailler en collaboration avec un professionnel des ressources humaines local offre confort et proximité. Plus encore, cela permet une réduction marquée des coûts fixes, car il devient possible de choisir précisément le volume d’intervention en fonction du rythme de l’activité. Inutile d’embaucher de façon permanente : le DRH intervient ponctuellement, notamment lors de pics saisonniers ou pendant les campagnes de recrutement fréquentes dans les secteurs tertiaire et industriel autour de La Roche sur Yon.Cette organisation limite aussi les risques d’erreurs juridiques ou administratives. Grâce à sa parfaite connaissance du droit social français, le DRH externalisé soutient efficacement les managers locaux. Il apporte un regard neuf, propose des processus éprouvés et met en place des solutions adaptées, pour toutes les entreprises des environs, notamment dans les quartiers Belle Place, Jean-Yole ou près de Mouilleron-le-Captif et Dompierre-sur-Yon.• Flexibilité des interventions en journée ou demi-journée selon vos besoins• Accompagnement spécifique sur le recrutement, l’intégration, la paie et la formation• Soutien lors de projets sensibles : restructuration, fusion, lancement d’activité• Adaptation géographique grâce à une parfaite connaissance du bassin vendéen• Coûts maîtrisés sans engagement de long terme
A quel profil de DRH externalisés faire appel en fonction des enjeux de l’entreprise ?
La diversité des acteurs à La Roche sur Yon exige des profils diversifiés. Certaines PME installées vers la zone Acti Sud recherchent avant tout un pilotage opérationnel ponctuel. Par exemple un commerce du centre-ville vise la fluidité dans la gestion des contrats courts. À chaque besoin, un DRH spécialisé, habitué à intervenir à La Roche sur Yon mais aussi dans des villes voisines telles que Les Sables-d’Olonne, Aizenay ou Chantonnay, saura répondre présent.Nos professionnels sont entourés d’un réseau d’experts aguerris, ayant de solides compétences en droit du travail, administration du personnel et paie, et mobilisable rapidement pour toute question spécifique. Ceux qui résident en périphérie, du côté de La Parée ou des Flâneries, profitent d’un accompagnement agile, pensé pour répondre aux enjeux locaux, notamment sur les questions de subventions ou d’optimisation salariale.
Quand faire appel à un DRH en temps partagé ?
L’intervention d’un DRH à temps partagé prend tout son sens lors de périodes critiques. Un pic d’activité au printemps peut rendre nécessaire une présence renforcée dans les bureaux du boulevard Aristide Briand. L’expert anime alors les campagnes de recrutement, supervise la formation des nouvelles équipes et veille à l’application conforme des processus internes.En cas de fusion ou lors d’un développement rapide, la présence temporaire d’un DRH de transition devient essentielle. Cette solution garantit une continuité managériale, sécurise l’intégration des nouveaux salariés et réduit les risques d’erreurs pouvant générer des litiges. Tout est mis en œuvre pour minimiser les perturbations et accélérer la montée en compétence interne.Accompagnement au changement et optimisations durablesUne PME en croissance située près de Venansault peut solliciter un DRH en mission courte pour repenser ses pratiques RH. Cet expert analyse les écarts, ajuste les procédures et aide les dirigeants à mettre en place une politique efficace. Sa bonne connaissance du contexte local favorise l’émergence de solutions pragmatiques, toujours orientées résultats.Dans les zones industrielles nord-est, certaines entreprises choisissent un appui prolongé. Le DRH conçoit alors des programmes de formation sur-mesure et pilote les entretiens annuels. Il veille à développer les compétences internes tout en assurant le respect des normes collectives, apportant une vraie valeur ajoutée sur le long terme.
Comment sélectionner le bon DRH externalisé dans la région ?
Trois critères guident le choix d’un DRH près de La Roche sur Yon. D’abord, ses années d’expérience, ses compétences et sa capacité à être rapidement opérationnel au sein d’une équipe pluridisciplinaire. Ensuite, la compréhension des réalités économiques locales assure des conseils alignés avec les attentes du marché vendéen. Enfin, la disponibilité reste primordiale, surtout lors de périodes de forte croissance, de transformation ou d’événements imprévus.Bien sélectionner son partenaire, c’est garantir la réussite de chaque projet humain, tout en conservant la maîtrise des coûts et la flexibilité recherchée par tant d’organisations proches du centre, de la Vallée Verte ou de Croix-de-Vie. Grâce à l’offre locale, le DRH externalisé devient un véritable atout stratégique, toujours prêt à intervenir selon les besoins des PME du territoire vendéen.
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Externalisation RH à Lille : Nos solutions adaptées pour PME
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Au cœur de la région Hauts de France, la ville de Lille se distingue par son dynamisme économique, son attractivité et la diversité de ses entreprises. Les dirigeants de PME, start-up et ETI doivent relever chaque jour des défis liés à la gestion des ressources humaines. Face à ces enjeux, le recours à un DRH à temps partagé est une solution flexible et efficace pour structurer la fonction RH, dans l’ensemble du territoire lillois.
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Pourquoi choisir un DRH externalisé à Valenciennes ?
Opter pour un DRH externalisé à Lille permet une gestion souple et maîtrisée, accessible aussi bien en centre-ville que dans des quartiers tels que le Vieux-Lille, Wazemmes ou Bois-Blancs. Cette solution permet d’accéder à des compétences de haut niveau, notamment lorsque la taille de l’entreprise ne justifie pas l’embauche d’un responsable RH à temps plein.
Qu’il s’agisse d’une phase de croissance, de restructuration ou d’un besoin d’appui ponctuel, faire appel à un expert RH implanté dans la région – avec une parfaite compréhension du tissu économique local, facilite la résolution de problématiques variées, depuis la gestion administrative jusqu’à l’accompagnement lors de projets stratégiques. Le DRH externalisé adapte sa présence en fonction des besoins réels : d’une demi-journée à quelques jours par mois ou par semaine
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Paul KHAYAT
Fondateur et Directeur Général
Odeci
« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISE
Fondateur et Directeur Général
QuickSign
« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLI
PDG
Prima Power France
« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYAT
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Thibaut RAVISE
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« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLI
PDG
Prima Power France
« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Les principaux avantages de l’externalisation RH locale
Collaborer avec un professionnel des ressources humaines basé à Lille offre proximité et réactivité. L’externalisation permet également de réduire les coûts fixes tout en conservant un haut niveau d’expertise. Inutile d’embaucher à temps plein : le DRH peut intervenir ponctuellement, notamment lors des campagnes de recrutement fréquentes dans les secteurs technologiques, industriels ou tertiaires de la métropole lilloise.
Cette organisation limite les risques d’erreurs administratives ou juridiques. Grâce à sa maîtrise du droit social, le DRH externalisé accompagne efficacement les managers et propose des processus éprouvés adaptés au tissu local, qu’il s’agisse de structures situées à Euralille, Fives, Hellemmes ou encore Villeneuve-d’Ascq.
• Flexibilité des interventions en journée ou demi-journée selon vos besoins
• Accompagnement spécifique sur le recrutement, l’intégration, la paie et la formation
• Soutien lors de projets sensibles : restructuration, fusion, lancement d’activité
• Adaptation géographique grâce à une parfaite connaissance du bassin valenciennois
• Coûts maîtrisés sans engagement de long terme
A quel profil de DRH externalisé faire appel en fonction des enjeux ?
La diversité économique de Lille et ses environs appelle des profils variés. Une PME du Vieux-Lille peut rechercher un accompagnement opérationnel, tandis qu’une start-up de la French Tech basée à Euratechnologies aura besoin d’une expertise plus orientée croissance et structuration. À chaque enjeu correspond un DRH spécialisé, habitué à intervenir à Lille mais aussi dans les villes voisines comme Roubaix, Marcq-en-Barœul ou Tourcoing.
Les professionnels s’appuient sur un réseau d’experts aguerris (juristes, spécialistes paie, consultants formation) mobilisables rapidement selon les besoins. Les structures situées en périphérie – à Lambersart, Mons-en-Barœul ou Loos – bénéficient d’un accompagnement agile, prenant en compte les réalités économiques locales.
Quand faire appel à un DRH en temps partagé ?
L’intervention d’un DRH à temps partagé devient essentielle durant les périodes stratégiques. Par exemple, un pic d’activité peut nécessiter une présence renforcée dans les bureaux d’Euralille ou du quartier Saint-Maurice Pellevoisin. L’expert RH pilote alors les recrutements, accompagne les managers et garantit l’application conforme des processus internes.
Lors d’une fusion, d’une réorganisation ou d’un développement rapide, un DRH de transition assure continuité, sécurisation et maîtrise des risques humains. Il contribue à stabiliser les équipes, faciliter l’intégration et garantir la conformité des pratiques RH.
Accompagnement au changement et optimisations durables
Une entreprise en croissance installée à Villeneuve-d’Ascq peut solliciter un DRH en mission courte pour structurer sa politique RH. L’expert analyse les pratiques existantes, identifie les axes d’amélioration et met en place des solutions durables, adaptées au contexte lillois.
Dans les zones industrielles de la MEL, certaines entreprises privilégient un appui régulier. Le DRH élabore des programmes de formation sur mesure, accompagne les managers et pilote les entretiens professionnels. Il contribue au développement des compétences internes et au respect des obligations légales
Comment sélectionner le bon DRH externalisé dans la région ?
Le choix d’un DRH à Lille repose sur trois critères majeurs : l’expérience, la maîtrise des réalités locales et la disponibilité. Un spécialiste ayant une connaissance approfondie de la métropole lilloise saura proposer des solutions adaptées aux spécificités du marché et aux ambitions de chaque organisation.
Bien sélectionner son partenaire, c’est assurer la réussite de chaque projet humain. Grâce à l’offre locale, le DRH externalisé devient un véritable atout stratégique pour les entreprises situées dans le centre, le Vieux-Lille, Lille-Sud ou la Madeleine.
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DRH Lyon : Accélérer sa performance performance avec FINAXIM Accueil
Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion des ressources humaines (RH) est cruciale. FINAXIM propose aux entreprises lyonnaises des solutions innovantes et flexibles grâce à nos ressources humaines (DRH) externalisées. Que ce soit pour une mission à temps partagé ou en management de transition , ces service sont le même objectif : optimiser la performance des entreprises lyonnaises.Avec Finaxim votre cabinet directeurs externalisés optez pour un RH externalisé.
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Le DRH temps partagé à Lyon : un allié pour les PME La solution du DRH temps partagé est conçue principalement pour les petites et moyennes entreprises (PME) souhaitant bénéficier de l’expertise d’un DRH sans avoir à embaucher.Bénéfices pour les PMELes avantages pour les PME lyonnaises sont multiples :Économie de coûts - Réduire les dépenses salariales en n'employant pas un DRH à plein temps.Accès à une expertise de haut niveau - Bénéficier d’une expertise hautement qualifiée à moindre coût.Souplesse - Adapter la fréquence des interventions selon les besoins actuels de l’entreprise de 2 à 5 jours par semaineCas concret Prenons l'exemple d'une start-up lyonnaise en pleine croissance nécessitant une optimisation de ses processus de recrutement et de formation. En optant pour un DRH à temps partagé, elle pourrait mettre en place des processus robustes et garder la maîtrise de son budget, tout en se développant jusqu'à ce que le besoin d'un DRH à plein temps devienne indispensable.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Les bénéfices des DRH externalisés à Lyon avec FINAXIM FINAXIM se distingue par ses prestations de DRH externalisés adaptées aux besoins spécifiques des entreprises lyonnaises. L’externalisation des fonctions RH, permet de bénéficier d'une expertise pointue tout en gardant la maîtrise de son budget.Expertise et expérienceLes DRH de FINAXIM possèdent plus de 15 ans d’expérience dans différents secteurs d'activité. Cette diversité permet de répondre aux attentes particulières des entreprises lyonnaises, notamment en termes de recrutement et de gestion de talents. Un DRH externalisé peut rapidement diagnostiquer les points faibles des processus RH existants et apporter des solutions concrètes.Temps partagé et management transition En fonction des besoins, les services de DRH à temps partagé ou en management de transition peuvent réponse à différentes problématiques :Temps partagé - Cette solution est tout à fait adaptée aux PME et permet d’optimiser les coûts tout en assurant une gestion missions RH.Mission de transition - Idéal pour gérer des changements organisationnels temporaires. Les DRH de transition interviennent généralement lors d’une restructuration ou en remplacement d’un cadre absent .
Le DRH de transition à Lyon : maîtrise des situations sensibles
De nombreuses entreprises lyonnaises peuvent rencontrer des situations de changement nécessitant des compétences spécifiques pour une période définie. Le concept de DRH de transition est alors parfaitement adapté.ContextesUne réorganisation interne, une acquisition ou une fusion sont des exemples typiques où le DRH de transition peut être amené à intervenir.Prise de décision rapideLes DRH de transition FINAXIM sont capables de prendre des décisions cruciales dans des délais courts. Leur intervention permet de garantir une continuité opérationnelle sans interruption significative des activités courantes.Exemple pratiqueImaginons qu’une entreprise lyonnaise spécialisée dans la technologie doit mettre en œuvre une transformation numérique rapide pour assurer sa compétitivité. Un DRH de transition pourra établir un plan de formation adapté, restructurer les équipes et assurer la mise en œuvre des nouvelles procédures numériques.
Étapes pour faire appel à un DRH externalisé
Lorsqu’il s’agit de faire appel à un DRH externalisé, quelques étapes doivent être suivies afin d’assurer un impact optimal sur la performance de l’entreprise.Analyse des besoinsAvant toute chose, une analyse approfondie des besoins internes doit être effectuée. Identifiez si votre structure nécessite un DRH de transition ou un DRH à temps partagé en prenant contact avec des sociétés telles que FinaximSélection et matchUne fois vos besoins identifiés, choisissez parmi les profils proposés celui ou celle dont les compétences et l’expérience correspondent le mieux à vos objectifs. Des entretiens préliminaires peuvent aider à évaluer cette adéquation professionnelle.Mise en place des objectifsDéfinissez clairement les missions et les attentes du DRH externalisé. Établir un ensemble précis d’objectifs permettra de mesurer efficacement la performance du DRH externalisé.Suivi et évaluationInstaurer des jalons réguliers pour réévaluer la performance et ajuster les stratégies si nécessaire. Cela garantit que l’intervention du DRH reste pertinente et productive pour l’organisation.
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Optimisez votre gestion des Ressources Humaines à Marseille Accueil
La gestion des ressources humaines est un enjeu majeur pour toute entreprise, quel que soit son secteur d'activité. Afin de répondre aux besoins spécifiques des PME, nous proposons des DRH externalisés à Marseille. Nos DRH à temps partagé et DRH de transition permettant d'accélérer la croissance et l’efficacité organisationnelle.Avec Finaxim, optez pour un RH externalisé au service de votre performance.
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Nos DRH externalisés à Marseille DRH temps partagé : un service sur-mesure adapté aux PMELe DRH temps partagé permet aux petites et moyennes entreprises (PME) de bénéficier des compétences d’un expert en ressources humaines sans supporter le coût d’un CDI. Ce service est particulièrement utile pour les entreprises n'ayant pas besoin d’un DRH à temps plein. Il permet néanmoins de bénéficier d'une haute expertise adaptée aux enjeux spécifiques.Quels sont les avantages du DRH à temps partagé ?Expertise pointue avec des professionnels aguerrisRéduction des coûts fixes liés à un poste de DRH à temps pleinFlexibilité avec une prestation à la carte, sans engagementEn optant pour un DRH temps partagé, les PME à Marseille peuvent ainsi optimiser leur gestion des ressources humaines tout en gardant la maîtrise de leur budget.DRH de transition : une solution idéale pour les périodes de transformationLe DRH de transition à Marseille permet d'accompagner les entreprises lors de changements majeurs ou de crises. Un DRH de transition intervient temporairement au sein de l'entreprise pour assurer la continuité des opérations et gérer les défis spécifiques tels que les réorganisations, fusions-acquisitions, ou encore les restructurations.Voici quelques situations où le recours à un DRH de transition peut être bénéfique :Réorganisation interne nécessitant une expertise temporaireGestion de transitions sensibles en raison de départs clésSupport technique et stratégique pendant les périodes de changementLes entreprises peuvent ainsi bénéficier d'un regard neuf et expert, sans engagement à long terme, leur permettant de se concentrer sur leur cœur de métier tout en laissant les aspects RH aux mains de professionnels expérimentés.
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Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Pourquoi choisir FINAXIM à Marseille ? Une expertise reconnue en matière de gestion RHFinaxim est leader dans l’externalisation des ressources humaines. Nos directeurs des ressources humaines sont chevronnés et immédiatement opérationnels.Les experts Finaxim ont une approche basée sur une compréhension approfondie des enjeux de l’entreprise, permettant de proposer des solutions véritablement adaptées aux besoins spécifiques de chaque client.Adaptabilité et réactivitéNous adaptons nos services aux besoins évolutifs de nos clients. Qu'il s'agisse d'une mission ponctuelle ou d'un accompagnement à moyen ou long terme, les solutions offertes sont taillées sur mesure pour répondre aux défis uniques de chaque entreprise.Faire appel à des DRH externalisés permet également une grande réactivité face aux imprévus et urgences, assurant une continuité de service même en période de forte activité ou de crise.
L'intégration réussie des DRH externalisés au sein des entreprises marseillaises
Exemple de cas pratiquesDe nombreuses entreprises marseillaises ont réussi à dynamiser leur gestion des ressources humaines grâce aux DRH externalisés Finaxim. Par exemple, une PME industrielle a pu surmonter une période difficile de réorganisation interne grâce à l’intervention d’un DRH de transition qui a su recréer une dynamique positive au sein des équipes.Un autre cas marquant est celui d’une start-up tech marseillaise qui a bénéficié d’un DRH temps partagé afin de structurer sa politique de recrutement et de rétention des talents dans un marché très compétitif.Étapes de mise en placeL’implémentation d’un DRH externalisé suit généralement plusieurs étapes clés pour garantir une transition en douceur :Évaluation des besoins spécifiques de l’entrepriseSélection de l’expert RH adapté à ces besoinsIntégration progressive au sein de l’équipe existanteSuivi régulier et ajustement des missions selon l’évolution de l’environnement de l’entrepriseCes étapes permettent de maximiser l’impact des interventions tout en assurant une harmonie avec le travail des équipes internes.Retour sur investissementL’atout principal des DRH externalisés est leur capacité à offrir un retour sur investissement rapide. En intervenant sur des projets ciblés et stratégiques, ils contribuent directement à l’amélioration de la productivité, à la réduction des coûts et à la valorisation du capital humain de l’entreprise.Au-delà de l’aspect financier, leur contribution permet également de renforcer la culture d’entreprise et d’améliorer considérablement la satisfaction des employés.
Exemples concrets de réussite à Marseille
Secteur industrielDans le secteur industriel, où la gestion de la main-d’œuvre est cruciale, Finaxim a accompagné une entreprise manufacturière à réaliser une transformation profonde de ses opérations RH. Par le biais d’un DRH de transition, l’entreprise a pu implémenter de nouvelles stratégies de formation et de développement professionnel, augmentant ainsi la compétence et la motivation des employés.Secteur technologiqueDans le secteur technologique très compétitif de Marseille, une PME spécialisée dans le développement logiciel a bénéficié des services d’un DRH temps partagé. Cette collaboration a permis de mettre en place des outils de gestion de la performance et de fidélisation des talents, éléments déterminants pour la croissance continue de l’entreprise.Secteur tertiaireEt dans le secteur des services, une société de conseil a amélioré sa gestion des ressources humaines en engageant un DRH externalisé pour restructurer ses processus de recrutement et adapter sa politique RH à la croissance rapide de ses activités. Cette initiative a conduit à une meilleure cohésion d’équipe et une diminution notable du turn-over.
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Comment améliorer la performance de votre entreprise avec un DRH externalisé à Montpellier ? Accueil
Dans un environnement économique en constante évolution, la gestion des ressources humaines est cruciale pour les entreprises. À Montpellier, Finaxim propose les services de DRH à temps partagé et DRH de transition. Ces solutions permettent aux entreprises de bénéficier d'une expertise pointue en matière de management stratégique des ressources humaines, favorisant ainsi leur développement et leur compétitivité.
Avec Finaxim, optez pour un RH externalisé au service de votre performance.
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Pourquoi envisager l'externalisation de la fonction RH ? L'externalisation de certaines fonctions clés comme celle de Directeur des Ressources Humaines (DRH) peut être un puissant levier pour optimiser la gestion des ressources humaines. Elle permet aux entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier tout en bénéficiant d'un regard extérieur expert. Découvrons ensemble les avantages de cette pratique et ses différentes formes disponibles à Montpellier avec FINAXIM.Avantages de l'externalisation RHFaire appel à un DRH externe présente de nombreux avantages :Accès à une expertise spécialisée sans les coûts d’un recrutement permanentFlexibilité avec un rythme à la carte en fonction de vos besoinsAmélioration du pilotage de la masse salariale grâce à une haute expertiseOptimisation des processus de recrutement et mise en place de formations adéquatesLes défis internes que l'externalisation aide à surmonterIl arrive que les entreprises rencontrent des difficultés internes susceptibles d’entraver leur croissance :Problèmes organisationnels et manque de coordination entre départementsMasse salariale mal gérée mettant en péril les finances de l’entrepriseDifficultés de recrutement, retardant l'atteinte des objectifsUn DRH externalisé permet de remédier à ces défis par son expertise ciblée et sa capacité à piloter efficacement les ressources humaines.
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » FINAXIM : Le cabinet de directeurs externalisés au service de votre performance FINAXIM se positionne comme un partenaire clé pour les entreprises cherchant à externaliser leur fonction RH sans embaucher. Présentation de FINAXIMActeur reconnu dans le domaine de l’externalisation RH, FINAXIM met à disposition des directeurs opérationnels expérimentés pour accompagner les entreprises dans la gestion de leurs ressources humaines. Leur mission principale est d'améliorer la performance globale des entreprises qu'elles accompagnent.Les services proposés par FINAXIMFINAXIM propose deux principales déclinaisons de ses services de DRH : le DRH en temps partagé et le DRH de transition. Chacune de ces solutions répond à des besoins spécifiques.
Le DRH à temps partagé à Montpellier
Pour les TPE et PME n’ayant ni le besoin ni les moyens d’embaucher un DRH à plein temps, le DRH à temps partagé représente une excellente alternative.Rationaliser les coûtsCette flexibilité permet à l’entreprise de bénéficier de compétences RH de haut niveau sans supporter les charges salariales complètes d’un poste en CDI. C’est idéal pour optimiser le budget alloué aux ressources humaines.Pilotage stratégique en fonction des besoinsLe DRH à temps partagé intervient selon un calendrier défini, permettant à l’entreprise de gérer ses priorités et d’avoir accès à une expertise pointue en période clé. Il peut par exemple renforcer le département recrutement pendant des périodes de forte activité ou lors du lancement de nouveaux projets.Focus sur les missions typiques du DRH à temps partagéPlusieurs missions peuvent être confiées à un DRH à temps partagé :Évaluation des politiques de gestion des talents et proposition de plans d’action.Formation et accompagnement des managers dans leurs rôles RH.Simplification des processus administratifs liés à la paye et aux contrats de travail.
Le DRH de transition à Montpellier
Le DRH de transition est une solution temporaire mais efficace pour répondre à un besoin urgent ou ponctuel en gestion des ressources humaines. Voici quelques situations typiques où l’intervention d’un DRH de transition s’avère bénéfique :Soutenir une phase de changementLors de restructurations, fusions ou acquisitions, la gestion des ressources humaines devient critique. Un DRH de transition apporte une gestion rigoureuse et une approche méthodologique pour minimiser les perturbations au sein de l’organisation.Combler une absence prolongée En cas de congés prolongés, de maladie ou de départ soudain d’un responsable RH, avoir recours à un DRH de transition assure la continuité des opérations et le maintien d’une gestion fluide de la masse salariale et des recrutements.Exemple : Une entreprise tech de Montpellier ayant perdu son DRH doit rapidement combler ce vide pour ne pas freiner son expansion internationale.
Bénéfices concrets de l'externalisation avec FINAXIM
La méthode de travail appliquée par Finaxim permet une amélioration continue des pratiques RH et offre une réponse rapide aux besoins spécifiques de chaque entreprise.Gestion optimisée de la masse salarialeGrâce à des analyses approfondies et à un suivi rigoureux, la gestion de la masse salariale devient plus précise et alignée avec les objectifs financiers de l’entreprise.Recrutement efficace et formation adaptéeLe DRH externalisé apporte une expertise et un réseau de contacts utile pour attirer les meilleurs talents. De plus, il met en place des programmes de formation sur mesure pour développer les compétences des employés déjà en place.Flexibilité administrative et stratégiqueUne gestion flexible et agile des ressources humaines permet une adaptation optimale face aux défis économiques et évolutions réglementaires.Engagement des salariés et climat social amélioréEn prêtant une attention particulière au bien-être au travail et à la communication interne, le DRH contribue à renforcer l’engagement des salariés et à maintenir un climat social positif au sein de l’entreprise.
Conclusion : Maximisez votre potentiel avec un DRH externalisé
L’externalisation de la fonction RH avec un DRH de transition ou à temps partagé s’avère être une solution innovante pour optimiser la gestion des ressources humaines tout en maîtrisant les coûts. Grâce à FINAXIM, les entreprises de Montpellier disposent d’un allié de choix pour répondre aux enjeux actuels du marché du travail. Que ce soit pour soutenir une phase de transformation ou pour apporter une expertise à long terme, le DRH externalisé constitue un atout indéniable pour la pérennité et la croissance de votre entreprise. En adoptant cette stratégie, vous pourrez non seulement gagner en efficacité, mais aussi créer un environnement propice à l’innovation et au développement continu.
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DRH à Nantes : accélérez votre performance avec des DRH à temps partagé Accueil
Le rôle d'un directeur des ressources humaines (DRH) est essentiel pour la croissance des entreprises. À Nantes, où le marché du travail est en constante évolution, avoir un DRH compétent peut faire toute la différence dans le développement et la performance d’une organisation. Nous proposons deux solutions flexibles pour accompagner les PME : le DRH en temps partagé ou le DRH de transition.Avec Finaxim, optez pour un RH externalisé au service de votre performance.
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DRH en temps partagé à Nantes Un DRH à temps partagé travaille à temps partiel mais de manière continue au sein de plusieurs entreprises simultanément. Cette approche offre une grande flexibilité et permet aux petites et moyennes entreprises d'accéder à l'expertise d'un professionnel chevronné sans supporter le coût d'un poste à plein temps.Quels sont les bénéfices du temps partagé ?Collaborer avec un DRH à temps partagé présente divers avantages :Accès à une haute expertiseUne prestation à la carte, sans délai et engagementFlexibilité et adaptation rapide aux besoins changeantsApport d'une vision extérieure innovanteCas pratiquePrenons l’exemple d’une startup nantaise en pleine croissance qui ne dispose pas encore de l'infrastructure suffisante pour embaucher un DRH à temps plein mais qui a besoin d'optimiser ses recrutements et sa gestion des talents. Un DRH temps partagé pourrait intervenir deux jours par semaine pour établir des processus efficaces, recruter de nouveaux talents et mettre en place des formations continues. Cette approche permet à la startup de bénéficier d’un accompagnement constant et adapté à ses besoins croissants.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Recherchez un DRH dans votre ville
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Optimiser votre performance avec des directeurs des ressources humaines externalisés à Nice Accueil
Que ce soit pour propulser la performance de votre entreprise ou gérer efficacement vos équipes, la gestion des ressources humaines est primordiale. À Nice, Finaxim propose les services de DRH externalisés. Cette approche se décline en plusieurs formes comme le DRH à temps partagé et ou le DRH de transition. Découvrons ensemble comment ces solutions peuvent transformer votre organisation.
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Finaxim : cabinet de directeurs externalisés au service de votre performance Finaxim propose l'expertise de dirigeants externes qui apportent leur expérience et leurs compétences pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises. Avec cette approche flexible, il est possible de bénéficier d'un haut niveau d'expertise sans les contraintes d'embaucher un directeur RH à temps plein.Les Avantages de l’externalisation RH :Accès à une expertise hautement qualifiéeFlexibilité dans la gestion des projetsAbsence de coûts fixes liés à l'embauche permanenteCapacité à répondre rapidement aux changements de l'environnement économiqueRenforcement du processus de prise de décision stratégique
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Les services Finaxim
DRH à temps partagé Nice : flexibilité et expertise adaptées aux PMEPour les petites et moyennes entreprises qui n’ont pas les moyens d’embaucher un DRH à plein temps, Finaxim propose une solution idéale avec le DRH à temps partagé. Cette formule permet de disposer d'un directeur RH expérimenté quelques jours par semaine ou par mois selon les besoins de l’entreprise. Elle offre ainsi une flexibilité maximale tout en garantissant une gestion professionnelle des ressources humaines.Les avantages incluent :Adaptabilité : possibilité d’ajuster l’intervention en fonction des besoins évolutifs de l’entreprise.Contrôle des coûts : maîtrise budgétaire grâce à des interventions planifiées.Accompagnement personnalisé : travail étroit avec les équipes internes pour maximiser l’impact des actions RH.Innovation continue : accès régulier à des bonnes pratiques et nouvelles tendances.DRH de transition à Nice : efficacité immédiate pour des situations de changementLe DRH de transition intervient pour pallier des situations urgentes ou transitoires. Par exemple, une entreprise peut avoir besoin d'un DRH de transition pour un remplacement temporaire lors d'une absence prolongée ou en attendant l’arrivée d’un nouveau responsable. Ce type d'intervention permet de garantir la continuité des opérations RH, anticiper les défis futurs et offrir des solutions efficaces à court terme et moyen terme.On distingue principalement deux types de missions pour un DRH de transition :Projets structurels : mise en place ou réorganisation des politiques et procédures RH.Gestion de crise : pilotage des plans sociaux, renégociation d’accords d’entreprise, ou encore accompagnement post-fusion.
Exemples concrets d'interventions réussies
PME en quête de croissance : le bénéfice d’un DRH à temps partagéUne PME locale spécialisée dans les technologies médicales avait besoin de structurer sa politique RH pour soutenir sa croissance rapide. En collaborant avec Finaxim, elle a pu recruter un DRH à temps partagé disposant d’une forte expertise dans le secteur santé. Sa mission comprenait un audit complet des pratiques existantes suivi par la mise en œuvre d’une stratégie de recrutement et fidélisation des talents.Résultats observés :Agrandissement significatif de l’équipe tout en maintenant une culture d’entreprise positiveMeilleur alignement des objectifs individuels avec ceux de l’entrepriseRétention améliorée des employés clésCas d’étude : accompagnement d’un centre hospitalier universitaire avec un DRH de transitionUn centre hospitalier universitaire de la région niçoise faisait face à des problèmes de gestion suite à une importante restructuration. Finaxim a désigné un DRH de transition pour aider à stabiliser la situation. Les priorités identifiées étaient la mise en place de nouveaux process RH, la formation des cadres intermédiaires et la résolution des conflits sociaux.L’intervention a abouti à :Une meilleure organisation des servicesLa diminution notable des conflits internesL’amélioration de la communication entre les différentes directionsLa mise en place efficace d’un plan de développement des compétences
PME en quête de croissance : le bénéfice d'un DRH à temps partagéUne PME locale spécialisée dans les technologies médicales avait besoin de structurer sa politique RH pour soutenir sa croissance rapide. En collaborant avec Finaxim, elle a pu recruter un DRH à temps partagé disposant d’une forte expertise dans le secteur santé. Sa mission comprenait un audit complet des pratiques existantes suivi par la mise en œuvre d’une stratégie de recrutement et fidélisation des talents.Résultats observés :Agrandissement significatif de l’équipe tout en maintenant une culture d’entreprise positiveMeilleur alignement des objectifs individuels avec ceux de l’entrepriseRétention améliorée des employés clésCas d'étude : accompagnement d'un centre hospitalier universitaire avec un DRH de transitionUn centre hospitalier universitaire de la région niçoise faisait face à des problèmes de gestion suite à une importante restructuration. Finaxim a désigné un DRH de transition pour aider à stabiliser la situation. Les priorités identifiées étaient la mise en place de nouveaux process RH, la formation des cadres intermédiaires et la résolution des conflits sociaux.L'intervention a abouti à :Une meilleure organisation des servicesLa diminution notable des conflits internesL'amélioration de la communication entre les différentes directionsLa mise en place efficace d’un plan de développement des compétences Recherchez un DRH dans votre ville
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Drh Paris : Trouvez votre directeur des ressources humaines avec Finaxim Accueil
La recherche d'un directeur des ressources humaines (DRH) à Paris peut être une tâche complexe et fastidieuse. Que vous soyez une PME ou une grande entreprise bien établie, un DRH expérimenté est crucial pour assurer la performance de votre organisation. Finaxim vous propose des DRH à temps partagé ou des DRH de transition à Paris.Avec Finaxim votre cabinet directeurs externalisés optez pour un RH externalisé.
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Finaxim : Cabinet de directeurs externalisés au service de votre performance Fondé avec l'objectif de fournir aux entreprises des solutions flexibles en matière de gestion des ressources humaines, Finaxim s'est imposé comme une référence à Paris. Ce cabinet de directeurs externalisés propose divers services pour répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise, en fonction de sa taille, de son secteur d'activité et de ses objectifs de croissance.Les avantages de l'externalisation RH L'externalisation des ressources humainesprésente plusieurs avantages notables :Ajustement des coûts : La possibilité de moduler le budget RH en fonction des besoins réels de l'entreprise.Accès à des experts : Profiter de l'expertise de professionnels aguerris sans avoir à les recruter en interne.Gain de temps : Laisser des spécialistes gérer les tâches RH permet aux managers de se concentrer sur leur cœur de métier.Flexibilité : Des solutions adaptées aux périodes spécifiques, telles que les pics d'activités ou les transitions stratégiques.Les solutions Finaxim propose plusieurs solutions pour adapter ses services aux besoins des entreprises. Ses deux offres principales sont :DRH temps partagé Paris :Une option flexible où un expert en ressources humaines intervient à temps partiel, apportant son savoir-faire tout en permettant des économies substantielles.DRH de transition Paris : Une solution particulièrement adaptée missions ponctuelles ou lors de périodes de transition importantes telles qu'une restructuration, une fusion-acquisition ou un changement organisationnel
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » DRH de transition Paris : Une solution stratégique Lorsqu'une entreprise fait face à un défi stratégique ou traverse une période de transition importante, recourir à un DRH de transition peut êtredéterminant . Cette solution apporte une expertise spécifique pour naviguer dans ces moments critiques.Quand opter pour un DRH de transition ?Plusieurs situations peuvent nécessiter le recours à un DRH de transition :Restructuration : Optimiser l'organisation opérationnelle et managériale pour améliorer l'efficacité et la rentabilité.Fusions et acquisitions : Assurer l'intégration des équipes aux cultures différentes, et aligner les politiques RH.Changements technologiques : Conduire le changement et former le personnel aux nouvelles technologies et outils.Exemples pratiquesSupposons qu'une entreprise parisienne spécialisée dans le commerce électronique soit rachetée par un groupe international. Le nouveau propriétaire souhaite intégrer rapidement les systèmes et processus RH. Un DRH de transition intervient alors pour évaluer la situation actuelle, proposer un plan d'intégration et accompagner la mise en œuvre.
DRH temps partagé Paris : Flexibilité et optimisation des ressources
Finaxim propose des DRH à temps partagé, solution qui permet aux entreprises de bénéficier d’une expertise RH sans avoir à engager un DRH à temps plein. Cette formule offre une grande flexibilité et peut être ajustée selon les besoins évolutifs de l’entreprise.Pourquoi choisir un DRH à temps partagé ?Cette solution peut convenir à plusieurs types d’entreprises:PME petites structures qui n’ont pas besoin d’un DRH à plein temps.Startups en pleine phase de croissance cherchant à structurer leurs politiques RH.Entreprises ayant des projets spécifiques nécessitant une expertise ponctuelle.Cas concretImaginons une PME innovante basée à Paris qui développe une nouvelle ligne de produits. Pour recruter les talents et mettre en place des processus RH efficaces, elle engage un DRH à temps partagé via Finaxim. Ce professionnel intervient quelques jours par semaine, permettant une gestion optimale des ressources humaines sans alourdir la structure de coûts fixes de l’entreprise.
Les bénéfices mesurables d'un DRH externalisé à Paris
Les entreprises qui choisissent d’externaliser leurs fonctions RH avec Finaxim observent divers avantages tangibles :Amélioration de la performance L’expertise des DRH à temps partagé du réseau Finaxim permet de tirer parti des meilleures pratiques RH du marché. Ces professionnels fournissent des conseils stratégiques, aident à optimiser la gestion des talents et assurent la conformité légale, ce qui se traduit par une amélioration globale de la performance organisationnelle.Réduction des risques RHUn DRH expérimenté aide à prévenir et à gérer les risques liés aux ressources humaines, tels que les conflits au travail, les erreurs de paie, et les problématiques juridiques. Ainsi, l’entreprise minimise les risques de litiges coûteux et de dérapages organisationnels.Adaptabilité aux changements Grâce à la flexibilité des solutions proposées par Finaxim, les entreprises peuvent facilement s’adapter aux fluctuations de marché et aux nouvelles exigences économiques. Le temps partagé est particulièrement bénéfique dans un environnement dynamique comme celui de Paris.
Comment initier une collaboration avec Finaxim ?
Démarrer une collaboration avec Finaxim pour trouver un DRH externalisé à Paris est relativement simple. Nous suivons plusieurs étapes clés :Analyse des besoins La première étape consiste à analyser en profondeur les besoins spécifiques de votre organisation. Cette analyse permet de définir précisément les compétences et l’expérience requises pour le DRH de transition ou le DRH temps partagé.Sélection et intégration Une fois les besoins clairement identifiés, Finaxim sélectionne l’expert le plus qualifié pour la mission. L’intégration dans l’entreprise est facilitée par un suivi rigoureux et une méthode éprouvée, pour favoriser l’efficacité dès les premiers jours de collaboration.
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DRH externalisé à Rennes est une solution agile pour les entreprises Accueil
L’évolution rapide du marché pousse de plus en plus d’entreprises rennaises à repenser leur organisation interne. Nombreuses sont celles qui s’interrogent sur la meilleure manière de piloter leurs ressources humaines sans alourdir leur structure avec un poste permanent. Faire appel à un directeur des ressources humaines (DRH) externalisé à Rennes devient alors une option souple et très avantageuse, notamment pour les PME souhaitant gagner en efficacité tout en maîtrisant leur budget.
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Présentation de Finaxim : des cadres externalisés au service de votre entreprise Finaxim se distingue comme un acteur majeur dans le domaine de l'externalisation des postes-clés, notamment celui du directeur des ressources humaines. Face aux défis actuels liés à la recherche et à la rétention des talents, les DRH Finaxim peuvent transformer et booster la gestion RH pour les entreprises situées à Rennes. En offrant des solutions adaptées et flexibles, Finaxim permet aux entreprises de concentrer leurs efforts sur leur cœur de métier tout en garantissant une gestion optimale des RH.Les avantages de l'externalisation RHFaire appel à des DRH externalisés présente plusieurs avantages Réduction des coûts fixes liés aux embauches permanentesAjustement rapide des ressources selon les besoins fluctuants de l'entrepriseBénéfice de l'expertise spécialisée sans le coût associé aux directeurs permanentsFlexibilité accrue adaptée aux projets temporaires ou aux périodes de croissancePour les entreprises situées à Rennes , ces avantages sont particulièrement adaptés face à un marché de l'emploi dynamique où la concurrence pour les talents qualifiés ne cesse de croître.
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Quels bénéfices concrets apporte l’externalisation RH à Rennes ? Externaliser la fonction RH permet aux sociétés d’accéder immédiatement à un haut niveau d’expertise sans subir les contraintes souvent associées au recrutement traditionnel. Ce choix offre aussi flexibilité et réactivité, deux qualités essentielles dans un contexte économique incertain ou lors de périodes de transformation.En confiant la gestion des ressources humaines à un expert à temps partagé, les dirigeants rennais gardent le contrôle sur les coûts et peuvent ajuster la collaboration selon l’évolution de leurs besoins avec un rythme à la carte. Cette approche se veut rassurante : pas d’engagement fixe, mais la garantie d’un accompagnement par un expert de haut niveau.• Expertise rapidement disponible pour chaque projet• Absence de frais fixes liés à l’embauche permanente• Accès à des compétences spécifiques et de haut niveau• Soutien renforcé lors des phases stratégiques ou sensibles
Comment un DRH externalisé peut-il transformer la gestion des ressources humaines ?
Un responsable RH à temps partagé ne joue pas seulement le rôle d’un consultant. Son intervention impacte concrètement le fonctionnement quotidien et stratégique de l’entreprise. Ce professionnel s’appuie sur son expérience pour analyser, structurer et dynamiser l’ensemble des processus RH. Les dirigeants gagnent ainsi du temps précieux qu’ils peuvent réinvestir dans le développement de leur cœur d’activité.L’intervention d’un directeur à temps partagé fait émerger de nouvelles perspectives et réduit les risques liés à l’embauche. Grâce à son regard externe, le DRH externalisé identifie rapidement les axes d’amélioration adaptés, met en place les méthodes de travail et pérennise les bonnes pratiques RH.Structurer la croissance et diminuer les tensions internesÀ Rennes, certaines entreprises voient leur effectif doubler en quelques mois. Gérer ce changement demande anticipation et expertise pointue en gestion du personnel. Un DRH externalisé intervient alors pour organiser la montée en puissance des équipes, clarifier les rôles, aligner la culture d’entreprise et améliorer la pertinence des recrutements. Il accompagne aussi la communication interne et évite les incompréhensions entre services.Lorsqu’une société traverse une période de crise ou des changements majeurs, cet expert facilite également la prévention des conflits.Accompagner les moments décisifs : fusion, départs, restructurationPendant une phase de transition comme une fusion-acquisition ou la réorganisation d’un service, le soutien ponctuel d’un DRH à Rennes garantit la continuité et rassure les équipes concernées. Ce professionnel guide efficacement la préparation des dossiers légaux, pilote les communications délicates et anticipe les obstacles possibles pour minimiser l’impact sur le climat social.Cet accompagnement temporaire répond parfaitement aux besoins ponctuels, par exemple lors du remplacement d’un responsable parti soudainement. Les missions sont définies sur mesure pour résoudre les problématiques précises du moment, sans peser durablement sur la masse salariale.
Pourquoi faire appel à Finaxim pour vos besoins RH à Rennes ?
En optant pour les solutions Finaxim, les entreprises situées à Rennes bénéficient d’avantages compétitifs. Une réponse adaptée à chaque besoin RHLes entreprises ont des besoins variéset évolutifs qui nécessitent une approche personnalisée . Les experts DRH Finaxim peuvent intervenir sur plusieurs périmètres :Audit RH : Un diagnostic approfondi qui permet d’identifier les forces et les axes d’amélioration des pratiques RH existantes.Conseil stratégique : Des recommandations basées sur les meilleures pratiques du secteur permettant de renforcer la performance globale de l’organisation.Support opérationnel : Une assistance directe aux équipes internes, facilitant la mise en œuvre des stratégies définies.Des experts à votre disposition Les DRH Finaxim possèdent plus de 15 ans d’expérience et une compréhension approfondie des dynamiques régionales de Rennes. Cette expertise assure des interventions s en adéquation avec les particularités locales et les attentes spécifiques des entreprises.
Impact sur les entreprises locales
De nombreuses entreprises rennaises ont déjà bénéficié de l’expertise de Finaxim. Voici quelques exemples:Startups : En phase de démarrage et de développement, ces entreprises bénéficient de de conseils stratégiques pour structurer leurs équipes.PME industrielles : Les experts Finaxim sont un soutien précieux pour naviguer à travers les complexités réglementaires et opérationnelles liées aux ressources humaines.Ces entreprises ont ainsi renforcé leur efficacité, optimisé leurs ressources humaines et, in fine, de boosté leur compétitivité.Un acteur engagé dans la communauté Finaxim est également activement engagé dans la communauté locale et participe à différentes initiatives comme des des salons de l’emploi, partenariats avec des universités et des écoles de commerce, échanges réguliers avec le tissu économique local… Ces actions permettent de mieux appréhender les enjeux des entreprises rennaises.
Evolution des solutions RH à Rennes
Avec l’évolution constante du marché du travail et les nouvelles tendances en matière de gestion des talents, les solutions RH doivent nécessairement évoluer. Les DRH Finaxim sont connectés en permanence à notre communauté de plus de 110 experts afin de vous apporter des solutions rapides et complètes.Anticiper les futures tendances de la gestion RHAnalyser les tendances actuelles et futures est essentiel pour rester compétitif. Ces évolutions prennent en compte plusieurs facteurs : Digitalisation : L’intégration d’outils numériques pour améliorer les processus de recrutement, de formation et de gestion des performances.Flexibilité : Favoriser le télétravail et les horaires modulables pour attirer et retenir les talents.Bien-être : Développer des programmes pour favoriser le bien-être au travail afin d’augmenter la satisfaction et la productivité des employés.En anticipant ces tendances, Finaxim se positionne comme un acteur clé des entreprises localisées à Rennes.
Pourquoi les PME rennaises plébiscitent le modèle du temps partagé ?
Le recours à un DRH externalisé s’impose particulièrement chez les petites et moyennes structures, soucieuses de rentabiliser chaque euro investi. Plutôt que d’opter pour un manager à plein temps dont la charge pèserait trop lourd dans le budget, elles préfèrent une solution flexible. L’offre à temps partagé répond ainsi à la recherche d’agilité et d’efficience.Les dirigeants bénéficient simultanément d’un regard expert, d’un réseau professionnel solide et d’une maîtrise parfaite des exigences locales. Ce modèle permet d’accéder à des outils adaptés, à des process éprouvés et au regard d’un expert de haut niveau, favorisant la croissance sans sacrifier la cohésion d’équipe.
Quelles garanties pour sécuriser la démarche ?
Collaborer avec un DRH à temps partagé engendre parfois des interrogations de la part des équipes. Pourtant, les cabinets spécialisés à Rennes misent sur la transparence et construisent dès le début une relation de confiance. Les process sont clairement balisés : définition précise des missions, confidentialité absolue et reporting régulier des actions menées.La qualification du DRH externalisé à Rennes repose sur une sélection exigeante, alliant savoir-faire sectoriel et adaptabilité aux réalités locales ou métiers. Au besoin, l’expert RH s’appuie aussi sur le réseau d’experts finaxim, offrant ainsi une expertise complémentaire pour traiter les sujets pointus ou inattendus.Pour quels types de projets choisir un DRH externalisé à Rennes ?Toutes les entreprises ne rencontrent pas les mêmes défis ni au même moment. Externaliser la fonction RH à Rennes reste particulièrement adapté lorsque l’on entrevoit une phase de forte croissance, pendant un remplacement clé, ou si un chantier stratégique se profile.Qu’il s’agisse d’organiser un plan social, de piloter le développement des compétences, d’accompagner la digitalisation des outils RH ou de fluidifier la communication interne, le DRH externalisé bâtit alors des solutions sur mesure bien ancrées dans la réalité locale. Ainsi, il devient un vrai partenaire opérationnel et stratégique, prêt à soutenir les directions face à chaque nouveau défi.
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Découvrez les avantages d’un DRH à temps partagé… Vous souhaitez vous assurer que vos pratiques sont pleinement conformes à vos obligations légales, ou éviter de laisser un poste stratégique vacant trop longtemps ? Votre politique de recrutement ne répond plus à vos attentes, vous rencontrez des difficultés à attirer les bons talents ou vous subissez un turnover trop élevé ? Les PME et les ETI peuvent accéder
à des DRH externalisés et expérimentés Le manager en Ressources Humaines joue un rôle clé dans l’alignement de la gestion RH avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Grâce à notre modèle unique, vous accédez à ces profils très recherchés dès une demi-journée par semaine, pour une fonction RH structurée et agile.Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure, qu’il s’agisse de gestion du personnel, de développement des compétences ou de plan de formation. Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.Lire la suite...
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78 % des employeurs en PME et ETI rencontrent des difficultés de recrutement Ces chiffres s’expliquent notamment par la pénurie de compétences dans certains secteurs et par l’évolution des attentes des candidats, qui privilégient davantage de flexibilité et un alignement avec leurs valeurs. Pour relever ces défis, le dirigeant a tout à gagner à intégrer la gestion RH dans son modèle économique pour atteindre ses objectifs et soutenir la performance de l’entreprise.Grâce à Finaxim et à la certification de nos DRH à temps partagé, vous optez pour un accompagnement de confiance.
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6 bureaux Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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n’a jamais été aussi simple Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un DRH à temps partagé ?
Un DRH à temps partagé est un Directeur des Ressources Humaines expérimenté qui intervient dans votre entreprise quelques jours par semaine ou par mois en fonction de vos besoin. Il permet aux entreprises de bénéficier d’une expertise stratégique et opérationnelle sans recruter à temps plein. Cette solution est particulièrement adaptée aux PME, ETI et startups ayant des besoins RH ponctuels ou évolutifs.
Comment choisir un DRH à temps partagé ?
Le choix d’un DRH à temps partagé dépend de plusieurs critères : vos enjeux RH, votre taille d’entreprise, votre budget et le niveau d’expertise attendu. Il est essentiel de sélectionner un profil capable de s’adapter rapidement à votre organisation et d’apporter des résultats concrets.
Comment Finaxim vous aide à trouver un DRH à temps partagé adapté à votre entreprise ?
Finaxim commence par analyser précisément vos enjeux, vos contraintes et vos objectifs afin de définir la solution la plus pertinente.Sous quelques jours, nous vous proposons des profils de DRH expérimentés, certifiés et immédiatement opérationnels, sélectionnés pour leur adéquation avec votre contexte.Vous rencontrez les profils et restez totalement libre dans votre choix. Tout au long de la mission, un référent Finaxim assure un suivi régulier pour garantir son bon déroulement et l’atteinte de vos objectifs.
Où trouver un DRH à temps partagé fiable et disponible rapidement ?
Faire appel à un cabinet spécialisé comme Finaxim permet d’accéder rapidement à un réseau national de DRH expérimentés et certifiés.Grâce à un processus de sélection exigeant et à un réseau actif d’experts immédiatement disponibles, Finaxim est en mesure de vous proposer des profils adaptés sous quelques jours. Vous bénéficiez ainsi d’un haut niveau de fiabilité, tout en gardant la liberté de choisir le DRH qui correspond le mieux à vos enjeux.
Peut-on faire appel à un DRH à temps partagé quelques jours par mois ?
Oui, le DRH à temps partagé intervient avec une grande flexibilité : quelques jours par mois, par semaine ou selon vos besoins.Chez Finaxim, cette intervention est toujours structurée autour de vos enjeux et de vos priorités, afin d’ajuster précisément le niveau d’accompagnement sans surcoût inutile. Vous bénéficiez ainsi d’une expertise RH de haut niveau, au bon rythme, avec un cadre clair et évolutif dans le temps.
Pourquoi faire appel à un responsable des ressources humaines à temps partagé ?
Selon vos besoins, votre budget alloué, le temps d’intervention voulu, un DRH à temps partagé peut :Administrer le personnel et gérer les instances représentatives.Assurer la gestion de la paie mensuelle, de la discipline, des carrières et du licenciement.S’occuper des dossiers sur la réglementation sociale, la prévoyance, l’épargne salariale…Assurer l’audit social, les relations socialesFormer vos salariés du département RH à prendre leur fonction en main.Définir les procédures.Établir un plan de sauvegarde de l’emploi, Prendre les négociations collectives en main.Assurer une gestion des carrières adaptée.Se charger du recrutement et de la gestion prévisionnelle des emplois.Animer les team-building et les séminaires…
Pourquoi se faire accompagner par un cabinet spécialisé dans le temps partagé ?
Notre agence vous accompagne pour toute mission d’externalisation et de gestion des Ressources Humaines. Nos experts sont opérationnels et qualifiés. Ils vous accompagnent dans le cadre du temps partagé.Faire le choix d’intégrer un directeur des ressources humaines à temps partagé c’est faire un choix agile, celui d’avoir un expert avec vous sur le terrain pour gérer les problématiques spécifiques.Le capital humain est le facteur de réussite de votre entreprise. Nous saurons le valoriser pour lui permettre d’atteindre les objectifs fixés. En comptant sur notre savoir-faire, vous misez sur une valeur sûre.
Un DRH à temps partagé est un Directeur des Ressources Humaines expérimenté qui intervient dans votre entreprise quelques jours par semaine ou par mois en fonction de vos besoin. Il permet aux entreprises de bénéficier d’une expertise stratégique et opérationnelle sans recruter à temps plein. Cette solution est particulièrement adaptée aux PME, ETI et startups ayant des besoins RH ponctuels ou évolutifs.Le choix d’un DRH à temps partagé dépend de plusieurs critères : vos enjeux RH, votre taille d’entreprise, votre budget et le niveau d’expertise attendu. Il est essentiel de sélectionner un profil capable de s’adapter rapidement à votre organisation et d’apporter des résultats concrets. Finaxim commence par analyser précisément vos enjeux, vos contraintes et vos objectifs afin de définir la solution la plus pertinente.Sous quelques jours, nous vous proposons des profils de DRH expérimentés, certifiés et immédiatement opérationnels, sélectionnés pour leur adéquation avec votre contexte.Vous rencontrez les profils et restez totalement libre dans votre choix. Tout au long de la mission, un référent Finaxim assure un suivi régulier pour garantir son bon déroulement et l’atteinte de vos objectifs.Faire appel à un cabinet spécialisé comme Finaxim permet d’accéder rapidement à un réseau national de DRH expérimentés et certifiés.Grâce à un processus de sélection exigeant et à un réseau actif d’experts immédiatement disponibles, Finaxim est en mesure de vous proposer des profils adaptés sous quelques jours. Vous bénéficiez ainsi d’un haut niveau de fiabilité, tout en gardant la liberté de choisir le DRH qui correspond le mieux à vos enjeux.Oui, le DRH à temps partagé intervient avec une grande flexibilité : quelques jours par mois, par semaine ou selon vos besoins.Chez Finaxim, cette intervention est toujours structurée autour de vos enjeux et de vos priorités, afin d’ajuster précisément le niveau d’accompagnement sans surcoût inutile. Vous bénéficiez ainsi d’une expertise RH de haut niveau, au bon rythme, avec un cadre clair et évolutif dans le temps.Selon vos besoins, votre budget alloué, le temps d’intervention voulu, un DRH à temps partagé peut :Administrer le personnel et gérer les instances représentatives.Assurer la gestion de la paie mensuelle, de la discipline, des carrières et du licenciement.S’occuper des dossiers sur la réglementation sociale, la prévoyance, l’épargne salariale…Assurer l’audit social, les relations socialesFormer vos salariés du département RH à prendre leur fonction en main.Définir les procédures.Établir un plan de sauvegarde de l’emploi, Prendre les négociations collectives en main.Assurer une gestion des carrières adaptée.Se charger du recrutement et de la gestion prévisionnelle des emplois.Animer les team-building et les séminaires…Notre agence vous accompagne pour toute mission d’externalisation et de gestion des Ressources Humaines. Nos experts sont opérationnels et qualifiés. Ils vous accompagnent dans le cadre du temps partagé.Faire le choix d’intégrer un directeur des ressources humaines à temps partagé c’est faire un choix agile, celui d’avoir un expert avec vous sur le terrain pour gérer les problématiques spécifiques.Le capital humain est le facteur de réussite de votre entreprise. Nous saurons le valoriser pour lui permettre d’atteindre les objectifs fixés. En comptant sur notre savoir-faire, vous misez sur une valeur sûre.
#### DRH à Toulouse
DRH Toulouse : Optimisez la gestion des ressources humaines avec des solutions adaptées Accueil
La gestion des ressources humaines (RH) est un enjeu clé pour toute entreprise désireuse de se développer. En tant que cabinet de directeurs externalisés, nous proposons d'accompagner votre développement avec nos DRH à temps partagé à Toulouse et nos DRH de transition. Avec Finaxim, optez pour un RH externalisé au service de votre performance.
Envie de parler à un expert ?
Les défis RH à Toulouse La ville de Toulouse, réputée pour son dynamisme économique et son pôle aéronautique, présente des défis spécifiques en termes de gestion RH :Une forte concurrence sur le marché de l'emploiDes besoins en formation continue pour s'adapter aux évolutions technologiquesLa nécessité d'attirer et de conserver des talents qualifiésUn environnement réglementaire en constante évolution
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Nos clients parlent de nous
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Solutions proposées par FINAXIM FINAXIM propose diverses solutions pour aider les entreprises à gérer ces défis tout en accélérant leur croissance. DRH temps partagé ToulouseLe DRH à temps partagé permet aux PME et ETI qui n'ont pas les moyens de faire appel à un DRH à temps plein de bénéficier des compétences d'un expert en RH selon leurs besoins parmi lesquels :Évaluation et audit des pratiques RH de l'entrepriseMise en place d'outils pour faciliter la gestion des ressources humainesDéveloppement des compétences internes via des formations cibléesEncadrement des équipes et développement du réseau professionnelDRH de transition ToulouseCette solution est particulièrement adaptée aux entreprises traversant une période de changement majeur, telle qu'une restructuration ou une fusion-acquisition. Un DRH de transition intervient temporairement pour piloter les projets RH stratégiques et opérationnels :Mise en place de nouvelles politiques RHGestion de la communication interne lors de transformations organisationnellesOptimisation des processus de recrutement et d'intégration des nouveaux employésAssistance dans le respect du droit du travail et des obligations légales
Bénéfices de l'externalisation RH
Flexibilité accrueExternaliser la fonction de DRH permet de gagner en flexibilité en s’adaptant aux variations de l’activité :Possibilité de moduler le volume d’intervention en fonction des besoinsAccès à un large éventail de compétences spécifiquesAjustements faciles en cas de nouvelles priorités RHRéduction des coûts L’embauche d’un DRH expérimenté peut représenter un coût significatif. Grâce à l’externalisation, les entreprises bénéficient :D’une expertise de haut niveau sans les charges salariales associéesD’une gestion optimisée des budgets RHAccès rapide à l’expertiseFaire appel à un DRH de transition ou à un DRH à temps partagé offre un accès immédiat à une expertise notamment :Pour résoudre rapidement des crises ou des situations urgentesPour disposer de conseils avisés en matière de droit social et de relations de travailPour apporter des réponses rapides et efficaces aux besoins en recrutement
Cas concrets d'interventions réussies
Accompagnement lors d’une fusionUne entreprise toulousaine du secteur aéronautique a récemment fait appel à un DRH de transition pour la gestion des ressources humaines lors d’une fusion avec une autre société. Ses missions étaient diverses :Intégration harmonieuse des équipes existantesAlignement des pratiques RH entre les deux entitésNégociation avec les partenaires sociauxRecrutement dans une phase de croissance Une PME innovante en forte croissance a choisi un DRH à temps partagé pour structurer ses processus de recrutement :Définition des besoins en compétencesMise en œuvre des meilleures stratégies pour attirer les talentsDéveloppement de programmes de formation pour les nouveaux recrutés
Pourquoi choisir Finaxim?
Analyser vos besoins réelsIl est crucial de bien définir vos attentes en matière de gestion des ressources humaines :En ayant une vision claire des projets à menerEn identifiant les domaines où l’intervention d’un expert est nécessaireComparer les offresToutes les propositions ne se valent pas. Pour faire le bon choix :Étudiez les références des cabinets consultésPrenez en compte les retours d’expériences d’autres entreprisesComparez les services inclus dans chaque offreÉvaluer la compatibilité culturelleUne collaboration réussie repose également sur une bonne adéquation culturelle :Prenez le temps de rencontrer les candidats potentielsVérifiez que leurs valeurs coïncident avec celles de votre entreprise
Importance du réseau professionnel
Développer son réseauUn réseau professionnel solide est essentiel pour progresser dans le domaine des RH :Participez à des événements et séminaires professionnelsEntrez en contact avec d’autres professionnels du secteurFINAXIM apporte des solutions parfaitement ajustées aux besoins des entreprises toulousaines et assure une gestion optimale de leurs défis RH grâce à son réseau d’experts Que ce soit pour un besoin ponctuel ou continu, le recours à un DRH à temps partagé ou de transition représente une véritable valeur ajoutée pour les entreprises soucieuses de leur développement.
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#### DRH à Valenciennes
Externalisation RH à Valenciennes : Solutions adaptées pour PME
Accueil Au cœur du bassin Valenciennois, Valenciennes se distingue par son dynamisme économique porté par l’industrie, le ferroviaire, l’automobile et le tertiaire. Les dirigeants de PME, start up et ETI font face à de nombreux défis liés à la gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, le recours à un DRH à temps partagé constitue une solution efficace et flexible pour structurer la fonction RH, près de chez vous, sans alourdir votre structure. Avec Finaxim votre cabinet directeurs externalisés optez pour un RH externalisé.
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Pourquoi choisir un DRH externalisé à Valenciennes ? Choisir un DRH externalisé à Valenciennes permet une gestion RH souple, adaptée et économiquement maîtrisée. Cette solution convient aussi bien aux entreprises situées en centre-ville que dans les quartiers de Saint-Waast, Dutemple, ou encore autour de l’Université Polytechnique Hauts-de-France.Qu’il s’agisse de structurer vos processus, de traverser une phase de croissance, d’accompagner une transformation ou de répondre à un besoin ponctuel, faire appel à un expert RH à Valenciennes, avec une expérience concrète du secteur vendéen, facilite la résolution des problématiques parfois complexes, depuis la gestion administrative jusqu’à l’accompagnement lors de fusions. Le DRH externalisé intervient rapidement, selon vos besoins réels, à partir d’une journée à une demi-journée par semaine ou par mois, selon vos besoins.
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Nos clients parlent de nous
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Les principaux avantages de l’externalisation RH locale Collaborer avec un professionnel des ressources humaines à Valenciennes permet de bénéficier d’une proximité réelle. Le DRH intervient ponctuellement, notamment lors de pics saisonniers ou pendant les campagnes de recrutement fréquentes dans les secteurs tertiaire et industriel autour de Valenciennes.Cette organisation limite aussi les risques juridiques ou administratifs. Grâce à sa parfaite connaissance du droit social français, le DRH externalisé soutient efficacement les managers locaux. Il apporte un regard neuf, propose des processus éprouvés et met en place des solutions adaptées, pour toutes les entreprises des environs situées à Anzin, Marly, Aulnoy-lez-Valenciennes, Prouvy ou Quiévrechain.• Flexibilité des interventions en journée ou demi-journée selon vos besoins• Accompagnement spécifique sur le recrutement, l’intégration, la paie et la formation• Soutien lors de projets sensibles : restructuration, fusion, lancement d’activité• Adaptation géographique grâce à une parfaite connaissance du bassin valenciennois• Coûts maîtrisés sans engagement de long terme
Quand faire appel à un DRH en temps partagé ?
L’intervention d’un DRH à temps partagé prend tout son sens lors des périodes sensibles :montée en charge opérationnelle,ouverture d’un nouveau site,arrivée d’un volume important de nouveaux collaborateurs,réorganisation interne,croissance rapidefusion ou acquisitionUne présence renforcée peut être nécessaire dans les zones d’activités du Valenciennois, notamment autour de Prouvy, Rouvignies ou du parc d’activités des Rives Créatives.Une PME implantée à proximité de Marly ou Aulnoy-lez-Valenciennes peut solliciter un DRH en mission courte pour optimiser sa politique RH. L’expert analyse les pratiques en place, identifie les leviers d’amélioration et met en œuvre des actions pragmatiques et immédiatement efficaces.Dans les zones industrielles du Valenciennois, certaines entreprises choisissent un accompagnement prolongé. Le DRH construit des programmes de formation sur-mesure et pilote les entretiens annuels et professionnels. Il veille à développer les compétences internes tout en assurant le respect des normes collectives, apportant une vraie valeur ajoutée sur le long terme.
Comment sélectionner le bon DRH externalisé dans la région ?
Le choix d’un DRH externalisé près de Valenciennes repose sur trois critères essentiels : son expérience, sa connaissance du tissu économique local et sa disponibilité. Un expert familier des enjeux du territoire offrira un accompagnement plus pertinent et efficace.Bien sélectionner son partenaire, c’est sécuriser chaque projet RH tout en maîtrisant les coûts.
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#### DSI à temps partagé certifiés
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Vos infrastructures technologiques ne répondent plus à vos besoins ? Vos projets digitaux peinent à se concrétiser ? Mise en place d’un ERP performant, modernisation des infrastructures, digitalisation des process, etc., les projets de restructuration du DSI peuvent être nombreux et complexes à mettre en place.
Les PME et les ETI peuvent accéder
à des DSI externalisés et expérimentés
Le directeur des systèmes d’Information est essentiel pour aligner la stratégie digitale et les technologies de l'information sur les besoins de l’entreprise. Notre modèle unique à temps partagé permet d’accéder à ces profils très recherchés à partir d’une demi-journée par semaine.
Grâce à notre longue expérience, nous comprenons avec précision vos enjeux et vous accompagnons avec des solutions sur mesure, qu'il s'agisse de transformation numérique ou de sécurité des systèmes d'information, afin de garantir la performance de vos systèmes et réseaux.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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Des experts SI qualifiés pour vos missions
Création d’une fonction informatique performante
Écoute des métiers et des autres fonctions support
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Mise en œuvre des projets de déploiement des processus
Proposition et mise en œuvre de procédures
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Gestion de l’infrastructure SI
Proposition d’un plan stratégique ordonné et structuré dans le temps
Assurance de la conformité aux normes
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Sélection et implémentation de logiciels de gestion (ERP, SIRH, CRM, PMS…)
Étude des solutions technologiques les plus appropriées (développement ou logiciel)
Pilotage du budget en optimisant les ressources
Définition d’une stratégie SI
Définition de systèmes et d'indicateurs de mesure de la performance informatique
Apport de disponibilité, d'expérience et de compétence pour accompagner votre réflexion stratégique en amont et votre prise de décision
Diagnostic des ressources nécessaires
Identification et évaluation des solutions
Assurance de la mise en oeuvre au travers d'une solide gestion de projet
Alignement du système d'information sur vos nouveaux besoins
Amélioration continue des processus de support et d'exploitation
Mise en œuvre et pilotage des déploiements
Audit de l’organisation et des processus
Aide au choix et à la mise en place d’évolutions informatiques
Assistance au choix et à la mise en place d’évolutions informatiques
Benchmarking et optimisation des coûts : infrastructure, réseaux, finances, prestations externes
Méthode agile ou hybride
Déploiement et formation des utilisateurs
Accompagnement et formation des équipes
Mise en place d’une équipe projet
Proposition de programmes de formation sur mesure
Recrutement de professionnels de l’informatique
Obtention d’une certification ISO 9001
Implémentation de la gestion des changements
Sensibilisation des collaborateurs aux risques
Sécurisation des systèmes
Identification des menaces et des vulnérabilités
Mise en place d’une stratégie de cybersécurité
Sécurisation des réseaux
Mise en conformité ANSSI et RGPD
Gestion des risques
Promotion d’une culture de la sécurité
Gestion des réponses aux incidents
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une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
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Le DSI à temps partagé supervise la gestion de projets liés aux systèmes d'information. Il pilote la stratégie, le budget ainsi que les choix technologiques. Son rôle est d’optimiser les performances tout en maîtrisant les risques. Face à une recrudescence des cyberattaques en 2023 (53 % des entreprises touchées), mettre en place une politique de sécurité est devenue une priorité absolue.Son expertise permet d’accélérer le lancement de nouveaux produits et services, tout en améliorant la productivité. Il optimise également la gestion des données clients et facilite l’automatisation ainsi que la dématérialisation des processus.
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Finaxim. Le réseau des directeurs certifiés Nos expertises
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administration
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d’Information
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générale
Achats
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RSE Le temps partagé
, un choix stratégique pour les directeurs externalisés
Le modèle de Finaxim est unique. Il repose sur notre professionnalisme, des critères de sélection exigeants ainsi que sur le profil opérationnel de nos directeurs certifiés. Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure.
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6 bureaux La proximité est l’une des clés de la performance. En rejoignant notre réseau, vous bénéficiez non seulement de l’appui de nos bureaux physiques implantés à Paris / Île-de-France, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand Est, mais aussi d’une équipe de commerciaux dédiés. Leur mission : vous accompagner dans le développement de votre activité et vous connecter aux bonnes opportunités.
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tout en restant indépendant Rejoignez un réseau unique Intégrez un collectif dynamique d’experts en quête de synergies et de nouvelles opportunités. Bénéficiez de l’utilisation exclusive de la marque Finaxim et profitez de nombreux avantages : une équipe commerciale dédiée pour booster votre activité, des événements enrichissants et des formations continues, ainsi qu’un accès prioritaire à nos missions pour maximiser vos opportunités. Gagnez en notoriété avec Finaxim Démarrer son activité ou exercer en tant qu’indépendant n’est pas aussi simple qu’on l’imagine. En devenant directeur certifié Finaxim, vous développez votre activité en toute simplicité et sérénité, en vous appuyant sur la notoriété de la marque et la qualité de nos membres. Une véritable carte de visite qui vous permet d’exercer au plus haut niveau. Simplifiez vous la vie avec notre outil collaboratif Finaxim a conçu un outil qui simplifie la gestion de votre activité : échangez avec d’autres experts, accédez aux missions en temps réel et profitez d’une base documentaire complète. Boostez vos revenus grâce à notre modèle éprouvé et perfectionné
depuis plus de 25 ans La qualité de notre réseau et de nos outils facilite la prescription et la recommandation avec une logique d’apporteur d’affaires. L’occasion d’optimiser vos revenus durant les périodes plus calmes. Le temps partagé, un modèle qui séduit les PME et les ETI De nombreuses entreprises recherchent des directeurs hautement qualifiés, sans pour autant avoir besoin de les recruter à temps plein. Le temps partagé apparaît alors comme la solution idéale. Vous souhaitez devenir directeur certifié Finaxim ?
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Vous utilisez la marque Finaxim pour développer votre activité
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Vous êtes convié(e) à des événements réguliers
Tous les avantages
Une certification
pour avancer en confiance Recruter la perle rare est une mission délicate pour les PME et les ETI. Souvent confrontées au manque de temps et devant maîtriser leur budget, elles n’ont pas le luxe de se tromper de profil.Pour vous faire gagner un temps précieux et vous mettre en relation avec des experts qualifiés, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par ce sigle.
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Pour Finaxim satisfaction rime avec sélection
Des directeurs Finaxim renouvellent leur contrat d’adhésion au sein du réseau
86
%
C’est l’ancienneté moyenne de nos membres
5
ans
de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
82
%
Expertises métiers : DAF, DRH, DSI, CMO, DirCo, DG, Achats, RSE
2
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de solutions concrètes pour vos missions.
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Ils ont choisi de nous rejoindre
Anne SeringeCMOÎle-de-FranceFinaxim, c’est l’impression d’être réellement dans une entreprise et de pouvoir solliciter à tout moment des DAF, des DRH, quant aux problématiques qu’on rencontre chez nos clients.
Nicolas AuboirouxDAFHauts de FranceCe sont les valeurs d’engagement et de transparence qui m’ont attiré, elles se traduisent concrètement par une entraide réelle entre les membres du réseau et une écoute attentive des besoins des clients.
Elodie DesquartiersDRHRhône-AlpesJ’ai souhaité pouvoir m’adosser à un réseau, leader du temps partagé en France. Aujourd’hui, Finaxim m’apporte un réseau de clients, et m’apporte aussi beaucoup de synergies avec les autres membres.
Anne SeringeCMOÎle-de-FranceFinaxim, c’est l’impression d’être réellement dans une entreprise et de pouvoir solliciter à tout moment des DAF, des DRH, quant aux problématiques qu’on rencontre chez nos clients. Nicolas AuboirouxDAFHauts de FranceCe sont les valeurs d’engagement et de transparence qui m’ont attiré, elles se traduisent concrètement par une entraide réelle entre les membres du réseau et une écoute attentive des besoins des clients. Elodie DesquartiersDRHRhône-AlpesJ’ai souhaité pouvoir m’adosser à un réseau, leader du temps partagé en France. Aujourd’hui, Finaxim m’apporte un réseau de clients, et m’apporte aussi beaucoup de synergies avec les autres membres.
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Partout en France pour être au plus près
de vos attentes
Parce que la proximité compte, Finaxim a développé un réseau d’experts à temps partagé partout en France. Profitez d’un accompagnement local grâce à nos bureaux près de chez vous ! 6 bureaux régionaux Finaxim Île-de-France
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Finaxim Rhône-Alpes
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Finaxim Méditerranée
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Finaxim Grand Est
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#### Grand Est
Finaxim
Grand Est
Implanté à Strasbourg, le bureau Finaxim Grand-Est mobilise une équipe de directeurs expérimentés (DRH, DAF, DSI, DirCO, CMO, Commerce, Achats, RSE…) présents sur l’ensemble de la région : Alsace, Lorraine et Champagne-Ardenne.Grâce à leur ancrage local, leur expérience terrain et une approche résolument agile, les experts Finaxim Grand-Est s’adaptent rapidement à vos enjeux pour vous aider à structurer, piloter et accélérer votre activité durablement.
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Une opportunité sur mesure pour les entreprises du Grand-Est Dans un contexte économique en constante évolution, les entreprises du Grand-Est cherchent à concilier agilité, performance et maîtrise des ressources.Le temps partagé leur permet justement d'accéder à des compétences expertes sur un rythme à la carte, en fonction des besoins.Pilotage RH, structuration financière, transformation digitale ou développement commercial : chaque besoin trouve sa solution, sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Vous recherchez
un expert dans
votre région ? Contacter Finaxim Grand-Est
04 12 39 54 82
67120 Molsheim
Découvrez le témoignage de Corentin Delarbre,
DG de Finaxim Grand Est.
https://www.youtube.com/watch?v=obJ4dCak914&t=25s Nos expertises
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RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Vous recherchez activement
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des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
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de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
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de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
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missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2024
450
Plus de 1000 sociétés ont déjà fait le choix Finaxim
Nos clients parlent de nous
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Arben BORAPrésidentGroupe Auxiga«Il y a deux sujets principaux sur lesquels nous avons fait appel à Finaxim. Dans un premier cas c’est vraiment pour des cadres qui rejoignent le Codir. Et dans un deuxième cas c’est pour des projets particuliers tel que la mise en place du marketing digital. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Arben BORAPrésidentGroupe Auxiga«Il y a deux sujets principaux sur lesquels nous avons fait appel à Finaxim. Dans un premier cas c’est vraiment pour des cadres qui rejoignent le Codir. Et dans un deuxième cas c’est pour des projets particuliers tel que la mise en place du marketing digital. » Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
#### Hauts-de-France
Finaxim
Hauts-de-France
Implanté à Lille, le bureau Finaxim Hauts-de-France mobilise une équipe d’experts métiers (DRH, DAF, DSI, DirCO, CMO, Achats, RSE…) intervenant sur l’ensemble du territoire : du Tréport à Bray-Dunes, d’Amiens à Saint-Quentin, en passant par Laon et Compiègne, sans oublier Lille, Roubaix, Tourcoing, Valenciennes, Douai, Cambrai, Arras et la Flandre.
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Une opportunité sur mesure pour les entreprises des Hauts-de-France Grâce à une connaissance fine du tissu économique local et à une expérience opérationnelle éprouvée, Finaxim Hauts-de-France accompagne les entreprises du Grand Nord en temps partagé. Une solution souple et flexible qui permet d'accéder à un haut niveau d'expertise, sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Maxime d'Epenoux
Directeur Général
Finaxim Hauts-de-France Contacter Finaxim Hauts-de-France
06 68 97 30 16
Marcq-en-Baroeul 59700
Découvrez le témoignage de Maxime d'Epenoux,
DG de Finaxim Hauts de France.
https://www.youtube.com/watch?v=oYZFGs7HyOU&t=4s Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Vous recherchez activement
votre futur directeur à temps partagé ?
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Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
90
%
de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
81
%
de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
86
%
missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2024
450
Plus de 1000 sociétés ont déjà fait le choix Finaxim
Nos clients parlent de nous
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Camille BrodhagFondateur et dirigeant Moment Up« Finaxim nous a mis en relation avec Coralie, ce qui nous permet d’avoir quelques jours par semaine une personne pour nous accompagner et continuer à nous concentrer sur le quotidien sans déstabiliser l’activité.»
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Camille BrodhagFondateur et dirigeant Moment Up« Finaxim nous a mis en relation avec Coralie, ce qui nous permet d’avoir quelques jours par semaine une personne pour nous accompagner et continuer à nous concentrer sur le quotidien sans déstabiliser l’activité.»
#### Île-de-France
Finaxim
Île-de-France
Depuis 25 ans, le bureau Finaxim Île-de-France est au centre de notre développement, porté par le dynamisme économique de la région.Basé à Boulogne-Billancourt et intervenant sur l’ensemble du territoire francilien, il regroupe une équipe pluridisciplinaire d’experts : DRH, DAF, DSI, directeurs commerciaux, marketing, RSE ou encore achats, qui accompagnent les entreprises en temps partagé, avec agilité et engagement.
Contactez-nous
Une opportunité sur mesure pour les entreprises franciliennes Dans un environnement économique aussi dense et hétérogène que celui de l’Île-de-France, les entreprises ont besoin de solutions souples, efficaces et rapidement déployables. Le temps partagé répond parfaitement à ces enjeux, en permettant d’accéder à des compétences de haut niveau sans les contraintes d’un recrutement classique.De nombreuses PME et ETI choisissent cette approche pour renforcer leurs fonctions clés, structurer leur organisation ou accompagner leur croissance. Violaine de Fougeroux
Directrice associée
Finaxim Île de de France Contacter Finaxim Île de de France
01 89 19 58 10
116 rue de Silly 92100 Boulogne-Billancourt
Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 Nos expertises
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Finance &
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RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Vous recherchez activement
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Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Arben BoraPrésident Groupe Auxiga« Il y a deux sujets principaux sur lesquels nous avons fait appel à Finaxim. Dans un premier cas c’est vraiment pour des cadres qui rejoignent le Codir. Et dans un deuxième cas c’est pour des projets particuliers tel que la mise en place du marketing digital »
Camille BrodhagFondateur et dirigeant Moment Up« Finaxim nous a mis en relation avec Coralie, ce qui nous permet d’avoir quelques jours par semaine une personne pour nous accompagner et continuer à nous concentrer sur le quotidien sans déstabiliser l’activité.»
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Arben BoraPrésident Groupe Auxiga« Il y a deux sujets principaux sur lesquels nous avons fait appel à Finaxim. Dans un premier cas c’est vraiment pour des cadres qui rejoignent le Codir. Et dans un deuxième cas c’est pour des projets particuliers tel que la mise en place du marketing digital » Camille BrodhagFondateur et dirigeant Moment Up« Finaxim nous a mis en relation avec Coralie, ce qui nous permet d’avoir quelques jours par semaine une personne pour nous accompagner et continuer à nous concentrer sur le quotidien sans déstabiliser l’activité.»
#### Le blog
Notre actualité
du temps partagé
Chaque semaine, retrouvez toutes les actualités du temps partagé
Accompagnement
Achats et Supply‑chain
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Commerce
Conseil
Direction générale
Finance
Formation
Management de transition
Marketing et digital
Office Manager
Recrutement
Ressources Humaines
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Temps partagé
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#### Le réseau des directeurs certifiés
Un réseau de directeurs certifiés pour une
confiance durable
Une certification pour gagner la confiance des PME et des ETI. Dans un monde du travail en pleine mutation, trouver un directeur qualifié et de confiance est un défi de taille pour les PME et les ETI. Finaxim est aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à proposer une certification qui valorise votre profil et renforce votre crédibilité auprès des entreprises. Un précieux sésame :
la certification Finaxim Depuis plus de 25 ans, nous proposons à nos clients des Directeurs qualifiés, mais conscients du manque de rigueur observé chez certains acteurs du marché, nous avons mis en place un processus unique de certification pour garantir le sérieux et la fiabilité de nos experts.Pour l’obtenir, vous devez avoir rempli les critères de sélection. Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux
dirigeant de Finaxim https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8
Une certification
pour valoriser votre expertise En tant qu’expert certifié Finaxim, vous bénéficiez d’une reconnaissance unique qui valorise votre profil et renforce votre crédibilité auprès des entreprises. Vous devenez ainsi un acteur incontournable dans le domaine du temps partagé, avec un atout supplémentaire pour vous démarquer sur le marché.Finaxim est aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à offrir cette certification, gage de confiance et de qualité pour vos futures missions.
Notoriété de la marque
Une sélection rigoureuse
Des profils qualifiés
Démarrer son activité ou exercer en tant qu’indépendant n’est pas aussi simple qu’on l’imagine.Profitez de l’utilisation exclusive de la marque Finaxim, grâce à la certification, symbole d’excellence et de professionnalisme, pour valoriser votre profil et renforcer votre crédibilité.
« J’ai choisi le réseau Finaxim pour son dynamisme, pour le grand réseau d’expertise et pour l’esprit d’équipe. Parce que quand on est à son compte, c’est toujours bien d’avoir une équipe sur qui s’appuyer et avec qui pouvoir échanger. »Michael FerrariDirecteur commercialIle-de-France
Chaque année, nous examinons les candidatures de 1 000 experts, dont 5% seulement rejoignent notre réseau avec un profil certifié Finaxim.
Cette certification atteste de l’exactitude des informations transmises au moment de votre candidature ainsi que votre capacité à répondre aux exigences d’un accompagnement en temps partagé auprès des PME et ETI.
En savoir plus
« Je peux faire confiance à des experts qui partagent le même professionnalisme, la même expertise et la même manière de travailler avec les clients. J’ai déjà réalisé des missions en binôme avec d’autres experts, et c’est là toute la force du réseau Finaxim. »Diane CantanDirectrice Marketing et RSEIle-de-France
Vous passerez plusieurs entretiens successifs afin d’évaluer en détail votre parcours, vos compétences ainsi que vos aptitudes à s’intégrer dans une équipe pluridisciplinaire.Finaxim recherche des profils très opérationnels dotés d’une forte dimension humaine. Votre motivation est un élément déterminant.
Rejoignez-nous
« Je fais confiance à finaxim parce que ça fait 8 ans que j’y suis et que ça se passe bien. Ça fait 8 ans que j’apprécie la qualité des gens avec lesquels je travaille, à la fois au sein de la structure, mais au sein des membres. » Eric DeflineDirecteur administratif et financierIle-de-France
Démarrer son activité ou exercer en tant qu’indépendant n’est pas aussi simple qu’on l’imagine.Profitez de l’utilisation exclusive de la marque Finaxim, grâce à la certification, symbole d’excellence et de professionnalisme, pour valoriser votre profil et renforcer votre crédibilité. « J'ai choisi le réseau Finaxim pour son dynamisme, pour le grand réseau d'expertise et pour l'esprit d'équipe. Parce que quand on est à son compte, c'est toujours bien d'avoir une équipe sur qui s’appuyer et avec qui pouvoir échanger. »Michael FerrariDirecteur commercialIle-de-FranceChaque année, nous examinons les candidatures de 1 000 experts, dont 5% seulement rejoignent notre réseau avec un profil certifié Finaxim.
Cette certification atteste de l’exactitude des informations transmises au moment de votre candidature ainsi que votre capacité à répondre aux exigences d’un accompagnement en temps partagé auprès des PME et ETI.
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« Je peux faire confiance à des experts qui partagent le même professionnalisme, la même expertise et la même manière de travailler avec les clients. J'ai déjà réalisé des missions en binôme avec d'autres experts, et c'est là toute la force du réseau Finaxim. »Diane CantanDirectrice Marketing et RSEIle-de-FranceVous passerez plusieurs entretiens successifs afin d’évaluer en détail votre parcours, vos compétences ainsi que vos aptitudes à s’intégrer dans une équipe pluridisciplinaire.Finaxim recherche des profils très opérationnels dotés d’une forte dimension humaine. Votre motivation est un élément déterminant.
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« Je fais confiance à finaxim parce que ça fait 8 ans que j'y suis et que ça se passe bien. Ça fait 8 ans que j'apprécie la qualité des gens avec lesquels je travaille, à la fois au sein de la structure, mais au sein des membres. » Eric DeflineDirecteur administratif et financierIle-de-France Le directeur certifié Finaxim :
un expert qualifié
et immédiatement opérationnel Chaque entreprise a des besoins spécifiques. Selon les défis à relever et les objectifs à atteindre, il est essentiel de pouvoir s’appuyer sur un expert aligné avec ses enjeux. C’est pourquoi nous sélectionnons rigoureusement nos directeurs en temps partagé en fonction de leur savoir-faire opérationnel et de leur capacité à s’intégrer efficacement dans des environnements variés. Une certification de confiance Une expertise reconnue
en temps partagé
Capacité à s’intégrer rapidement et à piloter plusieurs missions en parallèle. Une approche pragmatique
et orientée résultats
Un savoir-faire éprouvé pour structurer, optimiser et accompagner la transformation des entreprises. Un savoir-être adapté
aux environnements variés
Agilité, capacité d’adaptation et posture de conseil pour travailler efficacement avec les équipes en place. Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
Des directeurs Finaxim renouvellent leur contrat d’adhésion au sein du réseau
90
%
C’est l’ancienneté moyenne de nos membres
ans
de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
86
%
Expertises métiers : DAF, DRH, DSI, CMO, DirCo, DG, Achats, RSE
4
Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE Vous êtes un directeur à temps partagé et souhaitez nous rejoindre ?
Rejoignez-nous
Les valeurs de Finaxim
Partage
Nous cultivons un esprit de collaboration où l’échange d’expériences est au cœur de notre fonctionnement.
Nous valorisons la mise en commun des savoir-faire entre experts, pour enrichir nos pratiques et mieux accompagner nos clients.
Qualité
Nous avons à cœur de maintenir un haut niveau d’exigence dans tout ce que nous entreprenons.
Notre engagement envers la qualité se traduit par une implication constante et un professionnalisme rigoureux.
Autonomie
Les membres de Finaxim sont des experts dans leur domaine, indépendants mais unis sous la même bannière.
En étant certifiés Finaxim, ils bénéficient de la flexibilité et de l’autonomie nécessaires pour exercer leur métier.
Confiance
La confiance est la pierre angulaire de notre réseau.
Elle se construit entre chaque membre et avec l’équipe de Finaxim.
#### Leader du temps partagé
Leader français du temps partagé
depuis plus de 25 ans
Finaxim est né d’une vision. Celle de conjuguer expertise et flexibilité pour donner l’opportunité aux PME et aux ETI d’accéder enfin à des profils de directeurs certifiés. Aujourd’hui, nous avons déployé notre activité à temps partagé à l’échelle nationale, offrant aux entreprises un accompagnement sur mesure, adapté à leurs besoins stratégiques. Le temps partagé,
qu’est-ce que c’est ? Pour franchir un cap, les PME et ETI ont besoin d’experts très expérimentés, capables de structurer leur organisation et d’accompagner leur croissance. Cependant, ces profils stratégiques, rares sur le marché de l’emploi, restent souvent hors de portée pour ces entreprises, tant en termes de disponibilité que de coût.
Le temps partagé répond à cette problématique. Il permet de se faire accompagner par des directeurs qualifiés, juste le temps nécessaire, à partir de 1 jour par semaine ou par mois en Ressources Humaines, Finance, Système d’Information, Marketing et Digital, Commerce et Achats. Un mode de fonctionnement simple Votre futur directeur partage son temps entre plusieurs entreprises sur la base d’un calendrier défini en amont. Vous profitez ainsi de son expertise et de son réseau pour mener à bien votre mission, sans recruter ni alourdir votre masse salariale. Grâce à une synergie avec ses pairs et à des échanges réguliers, votre futur directeur à temps partagé enrichit en permanence son expertise vous apportant un savoir-faire stratégique et un réseau précieux. Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 Une certification qui
fait toute la différence ! Recruter la perle rare est une mission délicate pour les PME et les ETI. Souvent confrontées au manque de temps et devant maîtriser leur budget, elles n’ont pas le luxe de se tromper de profil.Pour vous faire gagner un temps précieux et vous mettre en relation avec des experts qualifiés, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par ce sigle.
En savoir plus
Une couverture nationale
avec 6 bureaux Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux locaux (Paris/IDF, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand-Est, ) se tiennent à votre disposition.
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Le spécialiste des PME et des ETI Parce qu’on ne dirige pas une PME ou une ETI comme un grand groupe, nous privilégions des profils à la fois stratégiques et résolument opérationnels. Au-delà des compétences, nous attachons une importance particulière à leur capacité à s’immerger rapidement dans le quotidien de votre entreprise, à collaborer étroitement avec vos équipes et à impulser une dynamique collective. Ces directeurs ne se contentent pas de conseiller : ils agissent concrètement, sur le terrain, pour devenir des moteurs de transformation et de performance.Autre point d’importance qui fait toute la différence, nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement et sauront faire franchir un cap à votre entreprise. Vous recherchez activement
votre futur directeur à temps partagé ?
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6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis +25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Nos expertises
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Nous cultivons un esprit de collaboration où l’échange d’expériences est au cœur de notre fonctionnement.
Nous valorisons la mise en commun des savoir-faire entre experts, pour enrichir nos pratiques et mieux accompagner nos clients.
Qualité
Nous avons à cœur de maintenir un haut niveau d’exigence dans tout ce que nous entreprenons.
Notre engagement envers la qualité se traduit par une implication constante et un professionnalisme rigoureux.
Autonomie
Les membres de Finaxim sont des experts dans leur domaine, indépendants mais unis sous la même bannière.
En étant certifiés Finaxim, ils bénéficient de la flexibilité et de l’autonomie nécessaires pour exercer leur métier.
Confiance
La confiance est la pierre angulaire de notre réseau.
Elle se construit entre chaque membre et avec l’équipe de Finaxim.
#### Leader du temps partagé
Leader français du temps partagé
depuis plus de 25 ans
Finaxim est née d’une vision. Allier expertise et flexibilité pour offrir aux PME et ETI un accès à des directeurs certifiés. Un modèle unique qui répond à un double enjeu : permettre aux entreprises de bénéficier de compétences stratégiques à la demande, tout en offrant aux experts la liberté d’exercer en libéral et d’enrichir leur expérience en intervenant auprès de multiples structures. Le temps partagé,
qu’est-ce que c’est ? Pour franchir un cap, les PME et ETI ont besoin d’experts expérimentés, capables de structurer leur organisation et d’accompagner leur croissance. Cependant, ces profils stratégiques, rares sur le marché de l’emploi, restent souvent hors de portée pour ces entreprises, tant en termes de disponibilité que de coût.Le temps partagé répond à cette problématique. Il permet aux sociétés de se faire accompagner par des directeurs qualifiés juste le temps nécessaire à partir de 1 jour par mois en ressources humaines, finance, systèmes d’Information, marketing et digital, commerce, achats, direction générale et RSE. Un mode de fonctionnement simple Vous partagez votre temps entre plusieurs entreprises selon un calendrier défini en amont. Grâce à notre certification, à la qualité de notre réseau, aux outils mis à votre disposition et à nos formations, vous gagnez en notoriété et enrichissez votre expertise, ce qui vous permet d’être plus efficace lors de vos interventions en entreprise. Un gain de temps précieux pour vous et, bien sûr, pour vos clients. Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 Une certification qui
fait toute la différence ! Chaque entreprise a des besoins spécifiques. En fonction des défis à relever et des objectifs à atteindre, il est essentiel pour elles de pouvoir s’appuyer sur un expert qualifié. Pour leur garantir une prestation de qualité, Finaxim a mis en place une certification adaptée à leurs exigences.En tant qu’expert certifié Finaxim, vous bénéficiez d’une reconnaissance unique qui valorise votre profil et renforce votre crédibilité auprès des entreprises. Vous devenez ainsi un acteur incontournable dans le domaine du temps partagé, avec un atout supplémentaire pour vous démarquer sur le marché. Finaxim est aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à offrir cette certification, gage de confiance et de qualité pour vos futures missions.
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Une couverture nationale
avec 6 bureaux La proximité est l’une des clés de la performance. En rejoignant notre réseau, vous bénéficiez non seulement de l’appui de nos bureaux physiques implantés à Paris/Île-de-France, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand Est, mais aussi d’une équipe de commerciaux dédiés. Leur mission : vous accompagner dans le développement de votre activité et vous connecter aux bonnes opportunités.
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des PME et des ETI Parce qu’une PME ou une ETI nécessite un accompagnement pragmatique et personnalisé, nous recherchons des experts à la fois stratégiques et opérationnels. Au-delà des compétences techniques, nous accordons une importance particulière à la sélection de profils capables de s’intégrer rapidement, d’impulser une dynamique de transformation et de jouer un rôle clé dans l’amélioration de la performance. Ainsi, pour rejoindre notre réseau, vous devez avoir occupé des postes clés au sein de PME et d’ETI.Votre expertise de terrain et votre capacité à résoudre des problématiques complexes sont des atouts précieux pour les entreprises que nous accompagnons.Notre efficacité repose sur une communauté d’experts partageant des valeurs de collaboration et de confiance, mutualisant leurs compétences pour répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise et maximiser leur impact.
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Un modèle efficace et performant
Nos directeurs sont en permanence connectés à leur communauté d’experts pour trouver des réponses à leurs problématiques quotidiennes, identifier de futures missions ou encore travailler en équipe. Agile, flexible et rémunérateur
Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de vos missions. En multipliant les accompagnements ciblés, les Directeurs Finaxim pérennisent leur activité et augmentent significativement leur TJM. La démarche RSE
au cœur de nos engagements Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Nos expertises
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Depuis son implantation en mars 2022 à Marseille, Finaxim Méditerranée accompagne les PME en croissance et ETI dans leur développement stratégique. Notre équipe régionale, composée d'experts métiers (DRH, DAF, DSI, DirCO, CMO…), intervient dans tout le bassin méditerranéen : Montpellier, Perpignan, Aix-Marseille, Toulon, Avignon, Nîmes, Nice.
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Une opportunité sur mesure pour les entreprises du bassin méditerranéen Spécialistes du temps partagé, nous vous permettons d'accéder à des directeurs opérationnels expérimentés, selon vos besoins ponctuels ou récurrents, sans alourdir votre masse salariale.Notre expertise de proximité permet de piloter efficacement vos enjeux RH, financiers, IT, Marketing, RSE, ou commerciaux. Maxime Martineau
Directeur Général
Finaxim Méditerranée Contacter Finaxim Méditerranée
06 76 51 03 72
Aix-en-Provence
Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8&ab_channel=GroupeFinaximr%C3%A9seaud%27experts Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Vous recherchez activement
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des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
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de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
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de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
86
%
missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2024
450
Plus de 1000 sociétés ont déjà fait le choix Finaxim
Nos clients parlent de nous
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Edouard AMOUROUXCo-fondateurBlacksheep Van« Ils ont fait une première sélection des candidatures. Ce qui nous a permis de gagner du temps et c’était important pour nous. Ça s’est fait vraiment rapidement et simplement. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Edouard AMOUROUXCo-fondateurBlacksheep Van« Ils ont fait une première sélection des candidatures. Ce qui nous a permis de gagner du temps et c'était important pour nous. Ça s'est fait vraiment rapidement et simplement. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. » Ils parlent de nous
#### MyGuild
MyGuild, La seule communauté d’indépendants pensée et animée par ses membres Vous souhaitez développer votre activité en autonomie ? Vous souhaitez rejoindre une communauté d’experts dynamiques ? Vous souhaitez professionnaliser votre approche grâce à un outil simple pour augmenter vos revenus et identifier des missions ? MyGuild mérite votre attention. Sur MyGuild, c’est vous qui proposez les missions aux autres membres
de la communauté Être indépendant ne signifie pas être seul ! MyGuild réunit une communauté autonome de managers de transition expérimentés, partageant une vision commune : développer leur activité en synergie avec d’autres experts.Nous sommes tous régulièrement au courant d’opportunitésque nous ne pouvons pas honorer. En proposant des missions sur MyGuild, vous accédez à un réseau de professionnels où l’échange d’opportunités est la clé d’un succès commun en garantissant un TJM attractif en gré à gré.
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Le marché de la transition de gré à gré
des missions de transition
20
%
de C.A. généré
220
M€
de croissance en valeur par an
10.5
%
A qui s’adresse notre plateforme ? MyGuild s’adresse aux managers de transition, ayant une expertise significative dans les différents domaines de l’entreprise. Notre communauté rassemble des experts aguerris, capables d’assumer des responsabilités opérationnelles chez nos clients. Développez votre activité en partageant des opportunités En mutualisant vos efforts avec les autres managers de transition, vous bénéficiez d’une structure plus agile, tout en restant maître de votre activité. Vous avez détecté un besoin auprès de votre client mais ne pouvez pas l’honorer ? Proposez cette opportunité auprès des autres experts de la communauté et monétisez-là selon l’option qui vous convient !
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Vous êtes à l’aise commercialement
et souhaitez gérer votre besoin de A à Z ? Gérez la mission en autonomie avec MyGuild. Devenez chef de projet de votre mission et assurez son suivi de A à Z,Publiez la mission auprès de la communauté MyGuild,Échangez avec les experts intéressés par la mission et trouvez le candidat idéal pour votre client,Prenez une marge sur la réalisation de la mission, Gardez la main sur la relation client et la facturation. Vous souhaitez déléguer
et vous appuyer sur notre équipe ?
Devenez apporteur d’affaires ! Faites part de l’opportunité à la plateforme,Confiez le besoin à un professionnel de notre équipe,Notre équipe prends le relais sur la relation commerciale, le recrutement d’un expert, les entretiens avec le client, la facturation client, etc.Recevez 5% de contribution tout au long de la mission. Vous souhaitez vous inscrire ?
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Partage, autonomie, confiance…
rejoignez une communauté
aux valeurs fortes Faire parti de MyGuild, c’est intégrer un cercle de confiance où les missions sont partagées et où l’entraide est au cœur du modèle.Vous pouvez :Trouver des missions adaptées à votre expertise,Partager des opportunités avec la communauté,Échanger sur vos expériences et partager votre expertise,Générer des revenus complémentaires en devenant sous traitant ou apporteur d’affaires. Un outil tout-en-un
pour simplifier votre gestion Nous mettons à votre disposition un outil complet et intuitif, conçu pour vous accompagner au quotidien dans votre activité :Accédez à un forum d’échange,Collaborez avec d’autres experts indépendants,Accédez aux missions proposées et gérez vos missions en propre sur un seul et même outil,Assurez le suivi de votre activité grâce à un reporting automatisé,Émettez vos factures plus simplement.Gagnez en efficacité grâce à un outil qui centralise tout ce dont vous avez besoin pour piloter votre activité ! Tarification de la plateforme
Abonnement Mensuel
49€ HT
Coût annuel
588€ HT
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Coût étalé sur l’année
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MyGuild m'évite d’avoir à jongler entre plusieurs outils. Je publie mes missions, je consulte celles proposées , je gère mes factures… tout est centralisé.
Sophie K.
Je considère MyGuild comme un véritable outil qui participe à la gestion administrative de mon quotidien d’indépendant. Le pilotage intuitif du chiffre d’affaires et la gestion des missions est très facile.
Alexandre B.
J’ai pu trouver un expert pour mon client qui avait un besoin très spécifique. Grâce à ça je perçois chaque mois un revenu supplémentaire non négligeable."
Samuel P.
MyGuild me permet d’être régulièrement sollicité pour des opportunités de missions. Leur offre est très diversifié et j’ai pu partager une opportunité à une amie.
Emmanuelle G.
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#### Nos expertises
Découvrez les expertises recherchées par les
PME et ETI
Rejoignez un réseau unique tout en restant indépendant Les PME et ETI ont besoin d’experts très expérimentés et pragmatiques, capables de structurer leur organisation et d’accompagner leur croissance. Découvrez les expertises de notre réseau. Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE Votre profil nous intéresse ! Directeur des Ressources Humaines De plus en plus d’entreprises externalisent la fonction de DRH pour gagner en efficacité, en sérénité et en agilité. Grâce à l’expertise de pointe de nos DRH externalisés, elles optimisent leurs processus, sécurisent le recrutement, la paie et le suivi administratif, tout en assurant la conformité aux réglementations et en réduisant les risques juridiques et sociaux.
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Domaines de compétences
Recrutement et gestion administrative
Engagement et culture d’entreprise
Relations et négociations sociales
Juridique et santé au travail
Développement des compétences
Transformation de l'entreprise
https://www.youtube.com/watch?v=FeOqXfUgluY
Elodie DESQUARTIERS
DRH à temps partagé Finaxim
Nicolas Auboiroux
DAF à temps partagé Finaxim « Ce sont les valeurs d’engagement et de transparence qui m’ont attiré, elles se traduisent concrètement par une entraide réelle entre les membres du réseau et une écoute attentive des besoins des clients » Directeur Administratif et Financier Nos directeurs mettent leur expertise et leurs connaissances au service de plusieurs sociétés. En optimisant la trésorerie, en anticipant les risques et en garantissant la conformité légale, ils jouent un rôle clé dans la sécurisation financière. Ils deviennent ainsi des partenaires de confiance, et enrichissent leur parcours professionnel dans des contextes variés et stimulants.
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Domaines de compétences
Amélioration de la performance financière
Optimisation des process
et réduction des coûts
Digitalisation de la fonction finance
Mise en conformité avec la réglementation financière
Management ou constitution
d’une équipe
Recherche de financements,
levée de fonds, gestion de projets
Directeur des Systèmes d’Information Nos DSI à temps partagé accompagnent les PME et ETI dans leur transformation digitale, en alignant les technologies aux enjeux stratégiques. Ils optimisent les infrastructures IT, renforcent la cybersécurité et pilotent l’innovation pour accroître la performance.
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Domaines de compétences
Création d’une fonction informatique performante
Structuration des SI
Définition d’une stratégie SI
Mise en œuvre et pilotage des déploiements
Accompagnement et formation des équipes
Sécurisation des systèmes
https://www.youtube.com/watch?v=RXvXJvL7nto&t=26s&ab_channel=GroupeFinaximréseaud'experts
Découvrez nos directeurs certifiés à temps partagé
https://www.youtube.com/watch?v=VURVL224N24
Anne Seringe
CMO à temps partagé Finaxim Directeur Marketing & Digital Nos directeurs marketing à temps partagé accompagnent les entreprises dans la structuration de stratégies marketing performantes, alignées avec leurs objectifs globaux. Que ce soit pour dynamiser la présence digitale, acquérir de nouveaux clients ou fidéliser les existants, ils proposent des solutions sur mesure. Une approche idéale pour transformer les défis marketing en véritables leviers de croissance.
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Domaines de compétences
Mise en place d’une stratégie marketing
Visibilité, notoriété et image de marque
Acquisition de leads et développement des ventes
Digitalisation de l’entreprise
Conquête et fidélisation de clients
Pilotage et innovation stratégique
Directeur Commercial Les méthodes éprouvées de nos directeurs commerciaux permettent de dynamiser les ventes, de structurer la force commerciale tout en intégrant les meilleures pratiques. Cet accompagnement sur mesure permet d’être au plus proche de ses clients tout en intervenant dans plusieurs entreprises. En déléguant la direction commerciale à nos experts à temps partagé, les dirigeants peuvent se concentrer sur leur vision stratégique et le développement de leur société.
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Domaines de compétences
Diagnostic et structuration commerciale
Stratégie et définition des objectifs
Structuration, formation et accompagnement des équipes
Fidélisation client et mise en place d’outils
Alignement sales, marketing et présence terrain
Suivi et évaluation
des résultats
« Rejoindre Finaxim m’a permis de conjuguer entrepreneuriat et collectif : je bénéficie d’un réseau solide, d’échanges entre pairs et d’opportunités de missions à forte valeur. En tant que directrice commerciale et marketing à temps partagé, j’aide les PME à structurer leur stratégie et à transformer leurs actions commerciales en résultats concrets. » Florence Lagier
DIRCO à temps partagé Finaxim
Cécile Guillaume
DAF & DGA à temps partagé "Rejoindre Finaxim, c’est choisir de ne pas être seul dans son activité d’indépendant. J’y ai trouvé un réseau solide, bienveillant et stimulant, où le partage des expertises, central, permet de rester toujours mieux connecté aux enjeux du moment." Directeur Général Externaliser la fonction de Directeur Général permet d’adapter le leadership aux besoins spécifiques de l’entreprise, que ce soit pour accompagner une phase de croissance ou gérer une réorganisation. Son regard neuf facilite la remise en question des pratiques établies et l’introduction de solutions innovantes. Il optimise la gestion des ressources humaines, structure l’organisation et pilote la performance à court et long terme, renforçant l’agilité et la compétitivité de l’entreprise.
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Domaines de compétences
Stratégie et vision
Gestion opérationnelle et performance
Gestion de la performance financière et des risques
Culture et Leadership
Innovation et Développement
Communication et Relations Externes
Directeur Achats et Supply Chain Les Directeurs externalisés identifient les leviers d’économies, négocient avec les fournisseurs et optimisent les processus pour améliorer la rentabilité de nos entreprises clientes. Leur accompagnement à temps partagé permet d’ajuster les ressources en fonction des projets, des volumes d’activité et des enjeux stratégiques, grâce à leur connaissance approfondie du marché, tout en intervenant dans plusieurs entreprises.
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Domaines de compétences
Audit du dispositif achats & supply chain
Stratégie et définition des objectifs
Négociation et Gestion des contrats
Sélection et qualification fournisseurs
Qualité et conformité
Suivi et évaluation
des résultats
https://www.youtube.com/watch?v=Qs3GEesAr2w&t=14s&ab_channel=GroupeFinaximréseaud'experts
Découvrez nos directeurs certifiés à temps partagé
Aurélie Cholley
DRH & RSE à temps partagé « J’ai rejoint Finaxim pour faire partie d’une communauté business qui favorise le développement mutuel. J’apprécie la qualité des réunions, le partage d’expérience et le professionnalisme de ses membres. » Directeur RSE Un Directeur RSE externalisé maîtrise les enjeux environnementaux, sociaux et réglementaires. Sa vision stratégique est déterminante pour aligner les objectifs business pour une performance durable. Une politique RSE bien définie améliore la réputation, attire les talents et renforce la confiance. Grâce au modèle du temps partagé, nos directeurs interviennent dans plusieurs sociétés tout en maîtrisant leur emploi du temps.
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Domaines de compétences
Définition et structuration de la stratégie RSE
Pilotage et mise en œuvre des politiques RSE
Reporting et conformité réglementaire
Quand faire appel au
temps partagé ?
Le temps partagé est une solution flexible et sur mesure qui permet aux PME et aux ETI d’atteindre leurs objectifs en s’entourant de directeurs qualifiés et opérationnels. Une formule à la carte, très appréciée, qui répond à des besoins ponctuels tels que la structuration et la mise en place de nouvelles pratiques, un remplacement temporaire suite à un départ interne, la gestion d’une difficulté de recrutement ou d’une surcharge d’activité, à partir d’une demi-journée par semaine.
En savoir plus
Une couverture nationale avec
6 bureaux La proximité est l’une des clés de la performance. En rejoignant notre réseau, vous bénéficiez non seulement de l’appui de nos bureaux physiques implantés à Paris / Île-de-France, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique, Hauts-de-France et Grand Est, mais aussi d’une équipe de commerciaux dédiés. Leur mission : vous accompagner dans le développement de votre activité et vous connecter aux bonnes opportunités.
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#### Nos partenaires Commerciaux
Nos partenaires commerciaux soutiennent
le temps partagé
Grâce à ces synergies, nous garantissons des interventions adaptées et de grande qualité.Découvrez notre écosystème de partenaires. Des partenaires
qui participent à notre rayonnement Finaxim accompagne les entreprises depuis plus de 25 ans. La plupart de nos partenaires soutiennent nos initiatives et le temps partagé comme un modèle vertueux.
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le temps partagé
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qui participent à notre rayonnement Finaxim accompagne les entreprises depuis plus de 25 ans. La plupart de nos partenaires soutiennent nos initiatives et le temps partagé comme un modèle vertueux.Accédez à une sélection de partenaires offrant des solutions et outils adaptés pour exercer votre métier en tant qu'indépendant.
#### Nos partenaires Commerciaux
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le temps partagé
Grâce à ces synergies, nous garantissons des interventions adaptées et de grande qualité.Découvrez notre écosystème de partenaires. Des partenaires
qui participent à notre rayonnement Finaxim accompagne les entreprises depuis plus de 25 ans. La plupart de nos partenaires soutiennent nos initiatives et le temps partagé comme un modèle vertueux.
#### Nos partenaires OPCO
Nos partenaires OPCO soutiennent
le temps partagé
L’écosystème de partenaires Finaxim est un atout majeur pour accompagner nos clients.Découvrez notre écosystème de partenaires. Des OPCO pour soutenir
vos projets à temps partagé Les OPCO (Opérateurs de Compétences) accompagnent les start-ups, PME et ETI dans le développement et la gestion de leurs ressources. Ils offrent un soutien indispensable en allégeant les coûts liés à la formation, en facilitant l’accès à des dispositifs adaptés et en jouant un rôle de conseil stratégique.En tant que partenaire de plusieurs OPCO, depuis plus de 10 ans, Finaxim peut vous permettre de bénéficier d’un financement pouvant atteindre 100 % pour des actions de conseil et d’accompagnement RH.Pour bénéficier des offres proposées par les OPCO vous devez être adhérent. Pour savoir si vous êtes adhérent : cliquez ici
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Certification Qualiopi Finaxim est certifié Qualiopi, une certification qui atteste de la qualité des prestations proposées selon un référentiel national unique. Ce dispositif garantit aux entreprises et aux apprenants des formations fiables et conformes aux exigences réglementaires. Accompagnateurs du changement Innovence est un organisme de formation créé en 1989.Nous accompagnons les entreprises et les organisations publiques dans leur développement avec une offre de formation appropriée et personnalisée.Nos formations sont définies sur-mesure pour être parfaitement adaptées aux besoins de nos clients.
Pour plus d’informations sur nos formations
#### Nos partenaires OPCO
Nos partenaires OPCO soutiennent
le temps partagé
L’écosystème de partenaires Finaxim est un atout majeur pour accompagner nos clients.Découvrez notre écosystème de partenaires. Bénéficiez d'un référencement
auprès des OPCO Les OPCO (Opérateurs de Compétences) accompagnent les start-ups, PME et ETI dans le développement et la gestion de leurs ressources. Ils offrent un soutien indispensable en allégeant les coûts liés à la formation, en facilitant l’accès à des dispositifs adaptés et en jouant un rôle de conseil stratégique.En tant qu’expert du réseau Finaxim, vous avez la possibilité d’intervenir sous la marque Finaxim, ce qui vous permet d’être référencé auprès de grands groupes ou d’acteurs publics qui exigent ce type de statut. C’est une réelle opportunité, notamment dans des environnements où le référencement est obligatoire et souvent inaccessible aux indépendants.
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Certification Qualiopi Finaxim est certifié Qualiopi, une certification qui atteste de la qualité des prestations proposées selon un référentiel national unique. Ce dispositif garantit aux entreprises et aux apprenants des formations fiables et conformes aux exigences réglementaires. Accompagnateurs du changement Innovence est le département formation de Finaxim, créé en 1989.Nous accompagnons les entreprises et les organisations publiques dans leur développement avec une offre de formation appropriée et personnalisée.Nos formations sont définies sur-mesure pour être parfaitement adaptées aux besoins de nos clients.
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#### Notre fonctionnement
Le temps partagé, c’est encore plus simple
que vous ne l’imaginez
Vous recherchez votre futur DRH ? Un DAF ? Un DSI ? Un directeur marketing ? Un directeur commercial ? Un directeur RSE ? Un directeur des achats ou encore un directeur général ? Avez-vous envisagé la solution du temps partagé ? Cette approche flexible permet à votre entreprise de bénéficier de l’expertise de cadres expérimentés sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Un accompagnement sur-mesure Trouver le profil idéal est un véritable défi pour les PME et les ETI. Pressées par le temps et contraintes par leur budget, elles ne peuvent se permettre une erreur de recrutement.Nous vous proposons une solution globale, sur-mesure, et adaptée à votre contexte et votre situation de manière ponctuelle ou dans la durée. Découvrez notre cabinet de directeurs externalisés et nos expertises. 97% de nos clients reconnaissent l’efficacité de nos directeurs certifiés
à temps partagé Finaxim simplifie vos démarches en vous connectant avec des experts qualifiés et certifiés. Ne perdez plus de temps à chercher le bon candidat. Évitez les erreurs de recrutement et les désagréments.Mais surtout, bénéficiez d’une solution agile, à la carte et modulable en fonction de vos besoins, quelques jours par semaine ou par mois. C’est ça, le temps partagé selon Finaxim. Comment ça marche ? Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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Nos expertises
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RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis +25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
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de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
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de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
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missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2025
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#### Notre fonctionnement V2
Le temps partagé, une solution flexible
pour piloter votre entreprise
Accédez à des profils expérimentés (DAF, DRH, DSI, Directeur Marketing, Commercial, RSE…) sans recruter à temps plein.Interventions adaptées à vos besoins, quelques jours par mois ou par semaine, selon vos enjeux. Avez-vous envisagé la solution du temps partagé ? Cette approche flexible permet à votre entreprise de bénéficier de l’expertise de cadres expérimentés sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Dans quels cas faire appel au temps partagé ? Le temps partagé est particulièrement adapté aux PME, ETI et startups qui doivent avancer rapidement, sans recruter immédiatement.Vous pouvez y recourir notamment lorsque :votre entreprise connaît une croissance rapide ou une décroissanceune fonction clé doit être structurée (finance, RH, SI, Marketing, Commerce…)vous lancez un projet de transformationvous rencontrez des difficultés à recruter un profil expérimentéun cadre dirigeant doit être remplacé en urgence (départ, congé maternité..) Qu’est-ce que le temps partagé ? Le temps partagé est un modèle qui permet aux entreprises de bénéficier de l'expertise d'un cadre dirigeant (DAF, DRH, DSI, CMO Dirco..) à temps partiel, de manière flexible et sans les contraintes d'un recrutement en CDI.Concrètement, un cadre dirigeant expérimenté intervient quelques jours par mois ou par semaine au sein de votre entreprise et prend par exemple en charge :le pilotage d’une fonction cléla mise en place d'actions concrètesl'accompagnement des équipesIl intervient comme un membre de votre équipe de direction, avec un rythme à la carte, évolutif selon vos besoins. Nos expertises Finaxim permet d’accéder à des directeurs externalisés dans toutes les fonctions clés de l’entreprise, avec un accompagnement à la fois stratégique et opérationnel.
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Systèmes
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Direction
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Achats
& Supply Chain
RSE Comment choisir un directeur à temps partagé adapté à votre entreprise ? Le choix d’un directeur à temps partagé repose sur son expérience opérationnelle, sa capacité à s’intégrer rapidement dans votre organisation et sa compréhension des enjeux de l’entreprise.Il doit être en mesure d’accompagner le dirigeant, de collaborer avec les équipes et d’apporter des solutions concrètes, avec une approche pragmatique.Finaxim se distingue en étant aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à proposer une certification de ses directeurs, garantissant un haut niveau d’exigence et une parfaite adéquation avec vos besoins.
Découvrir nos directeurs certifiés
Comment se déroule une mission avec Finaxim ? Le fonctionnement du temps partagé avec Finaxim est simple, rapide et structuré. Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
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Les avantages du temps partagé pour votre entreprise
Expertise immédiate
Accès à des profils expérimentés, immédiatement opérationnels
Gain de temps
Vous vous concentrez sur priorités, sans mobiliser du temps sur un recrutement ou une montée en compétences
Meilleure prise de décision
Pilotage structuré, vision stratégique renforcée et prise de recul sur les enjeux de l’entreprise
Structuration rapide
Mise en place de méthodes, d’outils et de processus pour fiabiliser et pérenniser l’organisation
Vous renforcez ainsi votre organisation sans alourdir votre structure. Combien coûte un directeur à temps partagé ? Le coût d’un directeur à temps partagé varie selon l’expertise et le niveau de séniorité du profil.Les fourchettes généralement observées sont :800 € à 1 200 € par jour pour des profils expérimentésL’entreprise bénéficie immédiatement d’un haut niveau d’expertise uniquement quand elle en a besoin, sans porter dans la durée :un salaire fixe élevédes charges patronales associéesun process de recrutement long et incertainun engagement à long terme peu flexible
Echanger sur vos enjeux
Comment se déroule une mission avec Finaxim ? Une mission en temps partagé s’inscrit dans une logique de résultats.Le directeur intervient au cœur de votre organisation, en lien avec votre direction et vos équipes, pour répondre à vos enjeux :structuration d’une fonction clépilotage d’un projet stratégiqueaccompagnement de la croissance sécurisation d’une situation sensible L’objectif est de produire un impact rapide, mesurable et durable.
Echanger sur vos enjeux
Exemples d’interventions
Comment Finaxim a sécurisé la continuité financière d’une PME industrielle ?Contexte : départ simultané du DAF et de la comptableIntervention : mise en place rapide d’un DAF à temps partagéRésultat : continuité assurée, fonction stabilisée, pilotage financier sécurisé
Comment un DRH à temps partagé a structuré la fonction RH d’une PME en croissance ?Contexte : difficultés de recrutement et organisation RH insuffisanteIntervention : structuration des processus et professionnalisation de la fonction RHRésultat : meilleure organisation, équipes fidélisées, croissance accompagnée
Comment un DSI à temps partagé a piloté la transformation du système d’information ?Contexte : besoin de modernisation du SIIntervention : pilotage des choix stratégiques et structuration du SIRésultat : système plus performant, sécurisé et adapté à la croissance
Comment Finaxim a sécurisé la continuité financière d’une PME industrielle ?Contexte : départ simultané du DAF et de la comptableIntervention : mise en place rapide d’un DAF à temps partagéRésultat : continuité assurée, fonction stabilisée, pilotage financier sécurisé Comment un DRH à temps partagé a structuré la fonction RH d’une PME en croissance ?Contexte : difficultés de recrutement et organisation RH insuffisanteIntervention : structuration des processus et professionnalisation de la fonction RHRésultat : meilleure organisation, équipes fidélisées, croissance accompagnée Comment un DSI à temps partagé a piloté la transformation du système d’information ?Contexte : besoin de modernisation du SIIntervention : pilotage des choix stratégiques et structuration du SIRésultat : système plus performant, sécurisé et adapté à la croissance Profitez d’un audit 360°
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Pourquoi les dirigeants choisissent Finaxim ? Leader français du temps partagé depuis +25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
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Temps partagé : fonctionnement, coût, rôle des directeurs externalisés vos questions fréquentes Les dirigeants de PME et ETI s’interrogent souvent sur le modèle du temps partagé. Voici les réponses aux questions les plus fréquentes pour mieux comprendre son fonctionnement et ses bénéfices.
Un directeur à temps partagé peut-il vraiment s’intégrer dans l’entreprise ?
Oui, un directeur à temps partagé peut intervenir de manière régulière et s’intègre rapidement comme un membre de l’équipe de direction.Il comprend les enjeux de l’entreprise, s’adapte à sa culture et travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.
Le temps partagé est-il moins efficace qu’un recrutement en CDI ?
Le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise au bon niveau d’intervention, tout en conservant de la flexibilité.Un directeur à temps partagé est immédiatement opérationnel, grâce à son expérience et à sa capacité à s’intégrer rapidement, là où un recrutement en CDI nécessite souvent plusieurs mois avant d’être pleinement opérationnel.Dans de nombreux cas, le risque est plus élevé avec un recrutement en CDI inadapté qu’avec un modèle plus souple et ajusté.
Peut-on arrêter facilement une mission en temps partagé ?
Oui, les missions sont totalement flexibles et ajustables selon vos besoins. Cette flexibilité constitue l’un des principaux avantages du temps partagé.
Combien de temps faut-il pour démarrer une mission en temps partagé ?
La mise en place est rapide.Dans la plupart des cas, un directeur peut intervenir en quelques semaines, contrairement à un recrutement classique qui peut prendre plusieurs mois.Cela permet de répondre rapidement à une situation urgente ou à un besoin stratégique, sans attendre la finalisation d’un processus de recrutement.
Un directeur à temps partagé forme-t-il les équipes internes ?
Oui, il contribue à structurer l’organisation et à faire monter les équipes en compétences.Il transmet des méthodes, des outils et des bonnes pratiques, en lien avec les enjeux de l’entreprise.L’objectif est de rendre l’entreprise plus autonome et plus performante à moyen terme.
Le temps partagé est-il adapté à une PME ou une petite structure ?
Oui, le temps partagé est particulièrement adapté aux PME qui n’ont pas besoin ou les moyens d’accéder à un directeur à temps plein.Il permet d’accéder à des compétences de haut niveau, avec un niveau d’intervention ajusté, sans déséquilibrer l’organisation ni les coûts.
Quelle est la différence entre le temps partagé, le management de transition et un consultant externe ?
Ces trois approches répondent à des besoins différents, même si elles peuvent sembler proches.Le temps partagéUn directeur à temps partagé intervient de manière régulière dans l’entreprise (quelques jours par mois ou par semaine).Il s’intègre à l’équipe de direction, pilote une fonction clé et accompagne le dirigeant dans la durée.C’est une solution adaptée pour structurer une fonction ou accompagner la croissance.Le management de transitionUn manager de transition intervient à temps plein, sur une période courte, généralement dans un contexte d’urgence ou de transformation (remplacement, crise, restructuration).Son rôle est d’agir rapidement pour stabiliser ou transformer une situation.Le consultant externeUn consultant intervient sur une mission précise (audit, conseil, recommandation).Il analyse, propose des solutions, mais n’est généralement pas impliqué dans la mise en œuvre opérationnelle.En résuméTemps partagé : pilotage opérationnel à temps partiel, dans la duréeManagement de transition : intervention intensive à temps plein, à court termeConsultant : analyse et recommandation ponctuelleLe choix dépend du niveau d’implication attendu et de la nature du besoin.Chez Finaxim, nous accompagnons les dirigeants sur leurs besoins en temps partagé et en management de transition.
Oui, un directeur à temps partagé peut intervenir de manière régulière et s’intègre rapidement comme un membre de l’équipe de direction.Il comprend les enjeux de l’entreprise, s’adapte à sa culture et travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.Le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise au bon niveau d’intervention, tout en conservant de la flexibilité.Un directeur à temps partagé est immédiatement opérationnel, grâce à son expérience et à sa capacité à s’intégrer rapidement, là où un recrutement en CDI nécessite souvent plusieurs mois avant d’être pleinement opérationnel.Dans de nombreux cas, le risque est plus élevé avec un recrutement en CDI inadapté qu’avec un modèle plus souple et ajusté.Oui, les missions sont totalement flexibles et ajustables selon vos besoins. Cette flexibilité constitue l’un des principaux avantages du temps partagé.La mise en place est rapide.Dans la plupart des cas, un directeur peut intervenir en quelques semaines, contrairement à un recrutement classique qui peut prendre plusieurs mois.Cela permet de répondre rapidement à une situation urgente ou à un besoin stratégique, sans attendre la finalisation d’un processus de recrutement.Oui, il contribue à structurer l’organisation et à faire monter les équipes en compétences.Il transmet des méthodes, des outils et des bonnes pratiques, en lien avec les enjeux de l’entreprise.L’objectif est de rendre l’entreprise plus autonome et plus performante à moyen terme.Oui, le temps partagé est particulièrement adapté aux PME qui n’ont pas besoin ou les moyens d’accéder à un directeur à temps plein.Il permet d’accéder à des compétences de haut niveau, avec un niveau d’intervention ajusté, sans déséquilibrer l’organisation ni les coûts.Ces trois approches répondent à des besoins différents, même si elles peuvent sembler proches.Le temps partagéUn directeur à temps partagé intervient de manière régulière dans l’entreprise (quelques jours par mois ou par semaine).Il s’intègre à l’équipe de direction, pilote une fonction clé et accompagne le dirigeant dans la durée.C’est une solution adaptée pour structurer une fonction ou accompagner la croissance.Le management de transitionUn manager de transition intervient à temps plein, sur une période courte, généralement dans un contexte d’urgence ou de transformation (remplacement, crise, restructuration).Son rôle est d’agir rapidement pour stabiliser ou transformer une situation.Le consultant externeUn consultant intervient sur une mission précise (audit, conseil, recommandation).Il analyse, propose des solutions, mais n’est généralement pas impliqué dans la mise en œuvre opérationnelle.En résuméTemps partagé : pilotage opérationnel à temps partiel, dans la duréeManagement de transition : intervention intensive à temps plein, à court termeConsultant : analyse et recommandation ponctuelleLe choix dépend du niveau d’implication attendu et de la nature du besoin.Chez Finaxim, nous accompagnons les dirigeants sur leurs besoins en temps partagé et en management de transition.
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Finaxim : des professionnels pour accompagner les transmissions d'entreprisePartenariat Réseau Finaxim et Preventech ConsultingPerception et anticipation du choc démographique par les DRHPériode de professionnalisationPetit déjeuner débat du 8 avril 2014 - Rennes - Loi de sécurisation de l'emploiPetit-déjeuner débat du 18 avril 2012 - Aix-en-ProvencePetit-déjeuner débat du 24 mai - Lyon - Quelles mesures concrètes pour les PME face à la crise ?Peut-on externaliser tout ou partie des fonctions stratégiques de l’entreprise ?Peut-on mesurer la performance RH ?Peut-on payer plus le remplaçant que le remplaçé ?Piloter la performance d’entreprise : le rôle clé du DAF et de la dataPlaidoyer pour le référentiels de compétences : réfléchissez puis agissezPlan d'urgence pour l'emploiPlan de formation : le calendrier à respecterPlus d'aides pour les embauches en contrat d'avenirPlus d'obstacle juridique à la mise en place du télétravail salariéPlus de rigueur pour les arrêts maladiePlus de souplesse sur le temps d'habillage et de déshabillagePME : 3 priorités pour se conformer au RGPDPME : créer sa page LinkedIn d’entreprisePME : pour quelles raisons faire appel à un expert Achats et Supply chain?PME : pourquoi et comment former vos équipes à l’IA ?PME, alignez vos équipes marketing et commerciales pour performer !PME, quand les patrons sont face au défi du managementPoint d'actualité sociale - 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Anticiper les mutations pour renforcer la performanceQuels sont les avantages du crowdfounding en entreprise ?Quels sont les enjeux de la QVT et comment y répondre ?Quels sont les KPIs financiers indispensables pour piloter sa PME/startup ?Rachat des JRTTRapport sur la situation comparée "hommes-femmes" : des nouveautésRecevez nos Meilleurs Voeux pour 2020 !Recherche : Sourceur H/F pour un stage ou une AlternanceRecourir aux services d'un DAF à temps partagéRecrutement : la fin d'une ère ?Recrutement : les tendances 2008Recrutements : vive les candidatures spontanées...Recruter pour la première fois [-] Monster - Février 2017Recruter un DAF externalisé en 2025 : compétences clés et stratégies face aux défis financiersRédaction obligatoire d'un document d'évaluation des risques professionnelsRéférencement du Réseau Finaxim par OPCALIA Franche-ComtéRéférentiel européen pour les compétences informatiquesRéforme de l'actionnariat salariéRéforme de la formation professionnelle continueRéforme de la médecine du travailRéforme du "temps choisi"Regards croisé client et expert Finaxim - Globalis Media Systems & FinaximRegards croisé client et Finaxim - Bollig & Kemper France et FinaximRegards croisés client et expert Finaxim - Mairie d'Izernore & FinaximRèglement Intérieur et sanctions disciplinairesRemise de dettes pour les entreprises en difficultésRencontre avec Anne Seringe, membre de Finaxim et directrice commerciale et marketingRencontre avec Arthur Milliard, Directeur chez Andera Partners, partenaire de FinaximRencontres Créactives - 7 octobre 2014Rencontres de l'Association Créactives - 16 novembre 2015Renforcer la cohésion d'équipeRénovation des relations socialesREPLAY - Webinaire Finaxim | Nouvelle classification de la Métallurgie : êtes-vous prêt ?Replay - Webinaire Lucca x Finaxim : Quels leviers RH mettre en place pour gagner en efficacité ? | 27/04/2023Replay Webinaire : Comment maintenir l’engagement de ses équipes en temps de crise … et après ?Replay webinaire : Comment mettre en place un accord d’intéressement ?Replay webinaire : Et si la médiation était votre solution pour 2022 ?Replay webinaire : Risques Psychosociaux : il vaut mieux prévenir et guérir | 21/01/22Report de la couverture santé prévue à l'expiration du contratRéseau Finaxim poursuit son développement et annonce l’ouverture d’un bureau à Lyon.Responsable Offre Accompagnement Finaxim : Françoise Dillemann [VIDEO]Réunion d'information FinaximRéussir au mieux un plan social (plan de sauvegarde de l'emploi)Réussir au mieux un plan social (plan de sauvegarde de l'emploi)Réussir dans sa fonction de tuteurRéussir l'Onboarding pour les nouveaux collaborateurs est capitalRéussissez votre développement commercial, même si le client a pris les commandes en 2022 !RGPD : un nouveau métier, le Data Protection Officer ou Délégué à la Protection des donnéesRH : Les collectivités à l’heure du conseil externalisé : l’exemple de la mairie d’IzernoreRisques psychosociaux : publication d'un guide pratiqueRSE : Concilier l'entreprise et la transition écologique en 2022RSE : les 4 grandes tendances à suivre en 2025Rupture conventionnelle et contexte économique difficileRuptures conventionnelles : régime fiscal et social de l’indemnitéRuptures conventionnelles : soigner la procédure et jouer la transparenceS’initier au droit de la formation professionnelle continueSalaire des cadres en 2007 et recrutements en 2008Salarié en CDI ou experts à temps partagé : quelle est la meilleure option pour votre entreprise ?Salarié protégé, pas de départ négociéSalariés mis à disposition et prise en compte dans l'effectifSales enablement : une stratégie d'acquisition clients gagnanteSalon du temps partagé 2019 : En savoir plus sur le temps partagéSe mobiliser pour recruter dans « les métiers en pénurie »SEO pour les PME : comment être visible sur google sans exploser son budget ?Signature d'un partenariat entre Finaxim et CCI LYON METROPOLE Saint Etienne RoanneSite web : un cycle de vie particulier ?Soft skills ? Pourquoi le DAF doit-il aujourd’hui en posséder ?Sortir d’une grève : un enjeu social … mais aussi humain !Sourcing International : les Dernières tendances économiquesSubventions pour PME : comment maximiser vos aides financières pour innover et développer votre activité ?Table ronde : temps partagé et nouvelles formes d'emploiTélétravail : comment le mettre en place efficacement ?Télétravail : une opportunité pour repenser la culture du résultatTélétravail en 2022 : les enjeux multiples et complexes à relever par les DRH & DAFTémoignage - Client et Expert Finaxim - Management de transitionTémoignage : Accompagnement DRH et coaching : l'exemple de PharmalexTémoignage de Moment Up, le temps partagé une solution adaptée pour les PME et ETITémoignage expert DAF à temps partagé - Danielle UrferTémoignages : le temps partagé vu par ceux qui le vivent au quotidienTemps partagé et longévité : le cas de Globalis Media SystemsTemps partagé, Transition, Salariat : ces formes d’emploi qui répondent aux problématiques de talents des entreprisesTPE-PME branche SYNTEC : bénéficiez de diagnostics et d’accompagnement RH individualisésTransformer les factures en outil marketing : tout savoirTransmission d’entreprise : les facteurs clés de succès pour un dirigeant de PME - FrancessionTravail à distance et confinement : mieux accompagner les équipesTravail à temps partagé, nouveau régulateur de l’égalité des carrières professionnelles des femmes et des hommes !Trois nouvelles catégories d'actions de formationTrophées du temps partagé 2017 <br> Le Portail du Temps PartagéUn "espace emploi" pour les cadres handicapésUn acheteur à temps partagé : un gain de temps et d'argentUn an de plus pour le contrat de transition professionnelleUn avenir sans financier, possible ? Finance&Gestion - avril 2017Un baromètre intéressant : quels enjeux révèle la crise du Covid-19 pour les marques et les marketeurs ?Un comité de suivi pour mesurer la performance de la loi de cohésion socialeUn DRH à temps partagé pour votre entrepriseUn DSI pour les PME/PMI c'est possible !Un nouveau cas de recours au CDD : le CDD seniorsUn nouveau partenaire rejoint Finaxim ! VetFamily, le plus grand groupement de vétérinaires d’Europe.Un nouveau rôle dans le recrutement : le Talent Acquisition ManagerUn projet d’accord sur la GPECUn rapport souligne les effets néfastes du travail à temps partielUn responsable formation à temps partagé pour votre entrepriseUn vivier pour recruter (jobautonomie.com)Une base de données pour la gestion des RH en PMEUne couverture de santé/prévoyance étendueUne gestion simple des absences sur Internet pour les PMEUne mesure de plus pour favoriser l'emploi des séniorsUne nouvelle obligation de négocier dans les entreprises d'au moins 50 salariésUne réforme en perspective pour la Médecine du travailUnion syndicale pour prévenir les conflits à la SNCF (Le monde du 29 Octobre)Université de la Méditerranée - 13 avril 2011Utilisation de la facturation électronique, où en est-on ?Veille du marché de l'informatique RHVers de nouveaux prélèvements en 2009Vers des syndicats producteurs de loi ?Vers une réforme de la participation dans les entreprises ?Vincent Geremia, DSI en temps partagé [-] CIO Online 18 mars 2016Vos contrats de prévoyance sont-ils conformes ?Votre entreprise est-elle arrivée à maturité digitale ?Webinaire - Des opportunités à saisir en temps de crise ? Saisissez-les ! le 2 juillet à 11hWebinaire : Comment maintenir l’engagement de ses équipes en temps de crise … et après ? | le 10 juinWebinaire : et si la médiation était votre solution ?Webinaire : Risques Psychosociaux : Il vaut mieux prévenir et guérir ! - le 21 janvier à 9hWebinaire Finaxim | Nouvelle classification de la Métallurgie : êtes-vous prêt ? | le 9 juin à 11h30Webinaire Lucca x Finaxim : Quels leviers RH mettre en place pour gagner en efficacité ? | le 27 avril à 11h30Webinar du 31/03/20 : Gestion de criseXerox France marque son engagement vis-à-vis de l'évolution des femmes dans l'entreprise avec le Club X'ELLESZoom sur l’entretien professionnel légalPagesAccompagnement RSEAccueilAudit flashBusiness casesCONDITIONS GÉNÉRALES – MYGUILDContactez-nousDAF à temps partagé certifiésDes directeurs certifiésDG à temps partagé certifiés.Directeur achat & supply chain expert externaliséDirecteur administratif financier expert externaliséDAF à Clermont FerrandDAF à GrenobleDAF à la Roche-sur-YonDAF à LyonDAF à MarseilleDAF à MontpellierDAF à NantesDAF à NiceDAF à ParisDAF à RennesDAF à ToulouseDAF Aix en ProvenceDAF CannesDaf temps partagé à ParisDirecteur commercial expert externaliséDirecteur des systèmes d’information expert externaliséDirecteur marketing externaliséDirecteur ressources humaines expert externaliséDRH à Aix en ProvenceDRH à AmiensDRH à CannesDRH à Clermont FerrandDRH à DunkerqueDRH à GrenobleDRH à La Roche sur YonDRH à LilleDRH à LyonDRH à MarseilleDRH à MontpellierDRH à NantesDRH à NiceDRH à ParisDRH à RennesDRH à ToulouseDRH à ValenciennesDirecteurs Achats et Supply Chain à temps partagé certifiésDirecteurs Commerciaux à temps partagé certifiésDirecteurs Marketing à temps partagé certifiésDirecteurs RSE à temps partagé certifiésDRH à temps partagé certifiésDSI à temps partagé certifiésExpertsAudit flashBusiness casesCDI ou Temps partagé, comment faire le bon choix ?Contactez-nousLe blogLe réseau des directeurs certifiésLeader du temps partagéLivre blanc du temps partagéLivre blanc ERPMyGuildNos expertisesNos partenaires CommerciauxNos partenaires OPCOPourquoi rejoindre Finaxim ?Programme apporteur d'affairesRejoindre MyGuildTémoignages vidéoFinaxim en régionAtlantiqueGrand EstHauts-de-FranceÎle-de-FranceMéditerranéeRhône-AlpesLe blogLeader du temps partagéLivre blanc du temps partagéLivre blanc ERPMyguild-merciNos partenaires CommerciauxNos partenaires CommerciauxNos partenaires OPCONotre fonctionnementNotre fonctionnement V2Plan du sitePolitique de confidentialitéPolitique RSEPop-in & ElecteamPourquoi nous confier une mission ?Programme Apporteur d'AffairesRecrutement en CDI ou Temps partagé, comment faire le bon choix ?Témoignages vidéoÉléments flottantse-bookBusiness casesAccompagnement d'une école de commerce par un DRHAccompagnement d'une RRH dans la prise de ses fonctionsAccompagnement d’un groupement d’employeurs : structurer la fonction RH pour mieux répondre aux besoins clientsAccompagnement de la croissance externe - 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L'appui d'un DRH et d'un DAFFusionner et repositionner deux offres en une stratégie marketing unifiée et performanteGarantir le maintien en conditions opérationnelles du Système d’Information d’une PME : le cas d'une société de négoce.Gestion de crise – Levée d’un piquet de grèveGroupe EURIAL - Réalisation d'un cahier des charges logicielHarmonisation RH et déploiement d’une méthodologie GPECIntervention d’un Directeur Commercial en temps partagé auprès d’un cabinet d’avocats lyonnaisIntervention DIRCO en temps partagé auprès d’une PME de 35 collaborateursL’intervention d’un DRH à temps partagé au sein d’une collectivité localeManagement de transition d'un Responsable comptable et financier dans une situation de crise : le cas MCubeMise en place d'une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)Mise en place d'une ligne managériale et structuration RHMission d’accompagnement de la fermeture d’un site de productionMission DAF en TransitionMission de Carve-out pour une ETI du secteur de l’agro-alimentaireMission de transition au sein de la DAF pour les projets Finance dans un contexte de transformation de groupe et de digitalisation des outils.Nouvelle classification des emplois : un accompagnement réussi pour une PME du secteur de la métallurgieOptimisation des télécommunications en entreprise logistiqueOptimisation financière - PME du secteur de l'éditionOptimisation financière d’une filiale EMEA : mission de structuration pour un DAF internationalOrganiser les processus SI - Chaîne de résidences, de tourisme et d'hôtelsPME logistique : structurer les pratiques RH tout en préservant l’ADN de l’entrepriseProfessionnaliser la fonction RH - Start-upRecrutement et fidélisation de collaborateurs, l’importance de structurer la fonction RHRecrutement et fidélisation des collaborateurs : l’importance de structurer la fonction RHRefonte du système de gestion des tempsRemplacement DRH lors d'un congé maladieRestructuration comptable et financière d’une PMESEO et génération de leads : comment une start-up a doublé son trafic en quelques moisSILEC CABLE - Accompagner l'évolution SIRHSoutenir la croissance d’une scale-up : structurer les fonctions clésStructuration de la direction administrative et financière de la Fondation InriaStructuration de la fonction RH en contexte de crise socialeStructurer le département marketing d'une scale-up industrielleStructurer une nouvelle organisation pour une ETITemps partagé et longévité, le cas de Globalis Media SystemsTransformation du système d’information : un enjeu pour les PMECatégoriesAccompagnementAchats et Supply‑chainActualitésCommerceConseilDirection généraleFinanceFormationManagement de transitionMarketing et digitalOffice ManagerRecrutementRessources HumainesRSESystème d'informationTemps partagéVidéo
#### Politique de confidentialité
Politique de confidentialité Le but de cette politique de confidentialitéLe but de cette politique de confidentialité est d'informer les utilisateurs de notre site des données personnelles que nous recueillerons ainsi que les informations suivantes, le cas échéant :Les données personnelles que nous recueilleronsL’utilisation des données recueilliesQui a accès aux données recueilliesLes droits des utilisateurs du siteLa politique de cookies du siteCette politique de confidentialité fonctionne parallèlement aux conditions générales d’utilisation de notre site.Lois applicablesConformément au Règlement général sur la protection des données (RGPD), cette politique de confidentialité est conforme aux règlements suivants.Les données à caractère personnel doivent être :traitées de manière licite, loyale et transparente au regard de la personne concernée (licéité, loyauté, transparence) ;collectées pour des finalités déterminées, explicites et légitimes, et ne pas être traitées ultérieurement d'une manière incompatible avec ces finalités; le traitement ultérieur à des fins archivistiques dans l'intérêt public, à des fins de recherche scientifique ou historique ou à des fins statistiques n'est pas considéré, conformément à l'article 89, paragraphe 1, comme incompatible avec les finalités initiales (limitation des finalités) ;adéquates, pertinentes et limitées à ce qui est nécessaire au regard des finalités pour lesquelles elles sont traitées (minimisation des données) ;exactes et, si nécessaire, tenues à jour; toutes les mesures raisonnables doivent être prises pour que les données à caractère personnel qui sont inexactes, eu égard aux finalités pour lesquelles elles sont traitées, soient effacées ou rectifiées sans tarder (exactitude) ;conservées sous une forme permettant l'identification des personnes concernées pendant une durée n'excédant pas celle nécessaire au regard des finalités pour lesquelles elles sont traitées; les données à caractère personnel peuvent être conservées pour des durées plus longues dans la mesure où elles seront traitées exclusivement à des fins archivistiques dans l'intérêt public, à des fins de recherche scientifique ou historique ou à des fins statistiques conformément à l'article 89, paragraphe 1, pour autant que soient mises en œuvre les mesures techniques et organisationnelles appropriées requises par le règlement afin de garantir les droits et libertés de la personne concernée (limitation de la conservation) ;traitées de façon à garantir une sécurité appropriée des données à caractère personnel, y compris la protection contre le traitement non autorisé ou illicite et contre la perte, la destruction ou les dégâts d'origine accidentelle, à l'aide de mesures techniques ou organisationnelles appropriées (intégrité et confidentialité).Le traitement n'est licite que si, et dans la mesure où, au moins une des conditions suivantes est remplie :la personne concernée a consenti au traitement de ses données à caractère personnel pour une ou plusieurs finalités spécifiques ;le traitement est nécessaire à l'exécution d'un contrat auquel la personne concernée est partie ou à l'exécution de mesures précontractuelles prises à la demande de celle-ci ;le traitement est nécessaire au respect d'une obligation légale à laquelle le responsable du traitement est soumis ;le traitement est nécessaire à la sauvegarde des intérêts vitaux de la personne concernée ou d'une autre personne physique ;le traitement est nécessaire à l'exécution d'une mission d'intérêt public ou relevant de l'exercice de l'autorité publique dont est investi le responsable du traitement ;le traitement est nécessaire aux fins des intérêts légitimes poursuivis par le responsable du traitement ou par un tiers, à moins que ne prévalent les intérêts ou les libertés et droits fondamentaux de la personne concernée qui exigent une protection des données à caractère personnel, notamment lorsque la personne concernée est un enfant.Pour les résidents de l’État de Californie, cette politique de confidentialité vise à se conformer à la California Consumer Privacy Act (CCPA). S’il y a des incohérences entre ce document et la CCPA, la législation de l’État s’appliquera. Si nous constatons des incohérences, nous modifierons notre politique pour nous conformer à la loi pertinente.ConsentementLes utilisateurs conviennent qu’en utilisant notre site, ils consentent à :les conditions énoncées dans la présente politique de confidentialité etla collecte, l’utilisation et la conservation des données énumérées dans la présente politique.Données personnelles que nous collectonsDonnées collectées automatiquementLorsque vous visitez et utilisez notre site, nous pouvons automatiquement recueillir et conserver les renseignements suivants :Détails matériels et logicielsLiens sur lesquels un utilisateur clique tout en utilisant le siteContenu que l’utilisateur consulte sur le siteDonnées recueillies de façon non automatiqueNous pouvons également collecter les données suivantes lorsque vous effectuez certaines fonctions sur notre site:Prénom et nomEmailNuméro de téléphoneCes données peuvent être recueillies au moyen des méthodes suivantes :Remplissage de formulairesVeuillez noter que nous ne collectons que les données qui nous aident à atteindre l’objectif énoncé dans cette politique de confidentialité. 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Son but est de recueillir des données relatives aux habitudes de navigation de l’utilisateur.Nous utilisons les types de cookies suivants sur notre site :Cookies fonctionnelsNous les utilisons pour mémoriser toutes les sélections que vous faites sur notre site afin qu’elles soient sauvegardées pour vos prochaines visites.Cookies analytiquesCela nous permet d’améliorer la conception et la fonctionnalité de notre site en recueillant des données sur le contenu auquel vous accédez et sur lequel vous vous accrochez en utilisant notre site.Cookies de ciblageCes cookies collectent des données sur la façon dont vous utilisez le site et vos préférences. Cela nous permet de rendre les informations que vous voyez sur notre site plus promotionnelles et ciblées pour vous.Vous pouvez choisir d’être averti chaque fois qu’un cookie est transmis. 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#### Politique RSE
Finaxim
s’engage !
Découvrez notre politique RSE Chez Finaxim, la RSE est au cœur de notre ADN, guidant nos décisions et actions. Nous nous engageons à avoir un impact positif sur la société et l’environnement à travers des initiatives concrètes et durables. Nos actions RSE Nous nous engageons à mener des actions RSE concrètes pour contribuer positivement à la société et à l’environnement. De la réduction de notre empreinte carbone à l’investissement dans des initiatives sociales, nous œuvrons chaque jour pour un impact durable.
Économique
Prise en compte des acteurs locaux – 6 bureaux régionaux Finaxim
Mesure de la satisfaction client
Éthique et Charte dans les contrats Finaxim
Environnemental
Réduction Gaz à effet de serre
Plan de mobilité
Sensibilisation aux déplacements propres
Gestion des déchets
Bacs de recyclage
Gourdes floquées Finaxim offertes
Cadeau de fin d’année – boîte à savon recyclée et fabriquée en France
Recyclage du matériel informatique par un ESAT
Prolongation de la durée de vie de notre matériel
Favorisation à l’utilisation des matériels recyclés
Green Kit FINAXIM
Social
Égalite homme-femme
Accompagnement de nos clients sur la mise en place de l’index avec des plans d’action associés
Promouvoir la diversité à travers des missions de sensibilisation
Lutter contre toute forme de discrimination
Mission Handicap
Prise en compte du handicap – référente nommée
Sociétal
Loyauté des pratiques
Charte qualité du réseau
Formation et implication des parties prenantes
COPIL RSE : 3 ateliers de sensibilisation à
destination de nos clients
Filière RSE créée
Sensibiliser nos intervenants RH à la transition environnementale et sociétale
Vous aussi, construisez et valorisez votre démarche RSE
Stratégie RSE
Nous vous accompagnons dans la définition de votre stratégie RSE, guidant l’analyse de votre modèle économique et la construction d’un plan d’action opérationnel.
Formation et ateliers
Nos formations certifiées Qualiopi sensibilisent vos équipes et s’inscrivent dans votre stratégie RSE pour encourager une mobilisation collective.
Rapport de durabilité (CSRD)
Nous vous guidons à chaque étape de la création de votre rapport de durabilité, en faisant de ce document un levier de progrès pour votre stratégie RSE.
Communication
Mettez en avant vos actions RSE et leurs impacts grâce à notre assistance en communication, renforçant ainsi votre identité et votre mobilisation interne comme externe.
Ressources humaines
Nous accompagnons nos clients dans leur démarche RSE en définissant leur stratégie RH et le développement des compétences.
Notre savoir-faire inclut une démarche d’accompagnement opérationnel de conduite du changement auprès du management
Nous vous accompagnons dans la définition de votre stratégie RSE, guidant l’analyse de votre modèle économique et la construction d’un plan d’action opérationnel.Nos formations certifiées Qualiopi sensibilisent vos équipes et s’inscrivent dans votre stratégie RSE pour encourager une mobilisation collective.Nous vous guidons à chaque étape de la création de votre rapport de durabilité, en faisant de ce document un levier de progrès pour votre stratégie RSE.Mettez en avant vos actions RSE et leurs impacts grâce à notre assistance en communication, renforçant ainsi votre identité et votre mobilisation interne comme externe.Nous accompagnons nos clients dans leur démarche RSE en définissant leur stratégie RH et le développement des compétences.
Notre savoir-faire inclut une démarche d’accompagnement opérationnel de conduite du changement auprès du management
#### Pop-in & Electeam
Pop-In & Electeam
2 pépites du groupe Finaxim
Vous souhaitez déléguer vos tâches administratives à une communauté d’office managers à temps partagé ? Vous privilégiez l’approche directe pour vos futurs recrutements ? Ne perdez pas une seconde, découvrez Pop-In et Electeam.
Pop-In
La communauté d’office managers
à temps partagé La communauté d’office managers de Pop-In vous accompagne dans la gestion interne de votre entreprise et simplifie votre quotidien. Qu’il s’agisse de facturation, de gestion des variables de paie, de recouvrement de créances, de relations avec les fournisseurs, de gestion des fournitures ou encore de l’organisation d’événements, nos experts prennent en charge ces tâches pour vous permettre de vous recentrer sur vos compétences métiers.La communauté d’office managers Pop-In intervient dans des domaines variés tels que la finance et l’administration, l’administration des ventes, les ressources humaines ou encore l’organisation d’événements professionnels.
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Electeam,
le cabinet de conseil en recrutement
par approche directe Electeam est un cabinet de conseil en recrutement responsable, dédié à l’accompagnement des start-ups, des ETI et des grands groupes. Nos consultants interviennent sur des recrutements urgents comme anticipés, grâce à une compréhension fine des enjeux spécifiques et une veille proactive.En collaboration avec nos clients, nous définissons les talents à recruter, précisons les missions et conseillons sur les meilleures stratégies de recherche en fonction des priorités.Nous accompagnons également les candidats en alignant leurs parcours et aspirations avec des opportunités adaptées.
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#### Pourquoi nous confier une mission ?
7 excellentes raisons
de nous faire confiance
Trouver son futur DRH, DAF, DSI, directeur marketing, directeur commercial, directeur RSE, directeur des achats ou même son directeur général peut être un véritable défi. Alors, pourquoi choisir Finaxim comme
partenaire pour vous accompagner ? 1 / Nous sommes leader du temps partagé depuis plus de 25 ans Trouver le bon profil est devenu un défi pour les entreprises contraintes par le temps et le budget. Finaxim vous connecte avec des experts certifiés pour un accompagnement sur mesure, uniquement pendant le temps nécessaire. C’est ça, le temps partagé avec Finaxim.
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2 / Nos directeurs sont certifiés Pour garantir une prestation de qualité, Finaxim certifie ses directeurs via un processus rigoureux, assurant l’authenticité et l’excellence de nos profils.Finaxim est le seul acteur du temps partagé à proposer cette certification.
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3 / Nos directeurs sont disponibles
partout en France Pour être au plus proche de vous, Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Grand-Est, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique et Hauts-de-France) se tiennent à votre disposition.
Découvrir
4 / Nous comprenons les besoins spécifiques des PME et ETI Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler dans des structures de taille moyenne. Ils connaissent votre environnement et cultivent, de ce fait, une vision très opérationnelle de la performance. 5 / Vous bénéficiez des best practices Grâce à une synergie avec ses pairs et à des échanges réguliers, votre futur directeur à temps partagé enrichit en permanence son expertise vous apportant un savoir-faire stratégique et un réseau précieux. 6 / Le temps partagé Finaxim ne présente que des avantages C’est une solution performante, agile, économique et sans risque qui permet de recruter des profils d’excellence sans engagement ni contraintes. 7 / Nos clients sont fidèles La fidélité de nos clients en dit long sur notre façon de travailler. C’est sans doute votre meilleur indicateur de confiance : 92% de nos clients font appel à un expert Finaxim depuis plus de 5 ans. Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
90
%
de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
81
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de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
86
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missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2024
450
Découvrez le témoignage vidéo de Jérôme Fournier le Ray,
Co-fondateur d'Impact Expansion https://www.youtube.com/watch?v=b8T8YDQAFbk&ab_channel=GroupeFinaximréseaud'experts Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE
#### Pourquoi rejoindre Finaxim ?
Transformez et dynamisez votre
activité
Rejoignez le réseau Finaxim et sécurisez votre activité Vous exercez votre métier de DRH, DAF, DSI, directeur marketing, directeur commercial, directeur RSE, achats & supply chain, ou directeur général en tant qu’indépendant ? Découvrez tous les avantages de notre réseau et comment nous rejoindre. Devenez directeur certifié
tout en restant indépendant Rejoignez un réseau unique Intégrez un collectif dynamique d’experts en quête de synergies et de nouvelles opportunités. Bénéficiez de l’utilisation exclusive de la marque Finaxim et profitez de nombreux avantages : une équipe commerciale dédiée pour booster votre activité, des événements enrichissants et des formations continues, ainsi qu’un accès prioritaire à nos missions pour maximiser vos opportunités. Gagnez en notoriété avec Finaxim Démarrer son activité ou exercer en tant qu’indépendant n’est pas aussi simple qu’on l’imagine. En devenant directeur certifié Finaxim, vous développez votre activité en toute simplicité et sérénité, en vous appuyant sur la notoriété de la marque et la qualité de nos membres. Une véritable carte de visite qui vous permet d’exercer au plus haut niveau. Simplifiez vous la vie avec notre outil collaboratif Finaxim a conçu un outil qui simplifie la gestion de votre activité : échangez avec d’autres experts, accédez aux missions en temps réel et profitez d’une base documentaire complète. Boostez vos revenus grâce à notre modèle éprouvé et perfectionné
depuis plus de 25 ans La qualité de notre réseau et de nos outils facilite la prescription et la recommandation avec une logique d’apporteur d’affaires. L’occasion d’optimiser vos revenus durant les périodes plus calmes. Le temps partagé, un modèle qui séduit les PME et les ETI De nombreuses entreprises recherchent des directeurs hautement qualifiés, sans pour autant avoir besoin de les recruter à temps plein. Le temps partagé apparaît alors comme la solution idéale. Vous êtes un expert et souhaitez nous rejoindre ?
Rejoignez-nous
Développez et sécurisez votre activité Bénéficiez de la marque Finaxim Démarrer son activité ou exercer en tant qu’indépendant n’est pas aussi simple qu’on l’imagine. Profitez de l’utilisation exclusive de la marque Finaxim, symbole d’excellence et de professionnalisme, pour valoriser votre profil et renforcer votre crédibilité. Rassurez avec un profil certifié Notre processus de sélection rigoureux garantit l’excellence de nos profils auprès de nos clients. Finaxim est le seul acteur du temps partagé à proposer une telle certification. Accédez à un outil collaboratif Finaxim a développé un outil collaboratif conçu pour faciliter la gestion de votre activité. Connectez vous avec les autres experts, accédez aux missions disponibles en temps réel et bénéficiez d’une base documentaire riche et complète pour optimiser vos projets. Développez votre activité Rejoindre Finaxim, c'est intégrer un collectif d'experts où les synergies favorisent la réussite de chacun. Profitez d'un écosystème structuré pour accroître votre visibilité, valoriser votre expertise et accéder à des opportunités qualifiées. Améliorez vos techniques de vente Notre réseau et nos formations régulières vous permettent d'enrichir vos pratiques commerciales, de faire grandir plus rapidement votre activité. Accédez aux missions
où que vous soyez Pour être au plus proche de vous, Finaxim a développé son activité à temps partagé sur l’ensemble du territoire français. Nos bureaux régionaux (Paris/IDF, Grand-Est, Rhône-Alpes, Méditerranée, Atlantique et Hauts-de-France) se tiennent à votre disposition. Sécurisez votre avenir en professionnalisant votre approche Assurez la pérennité de votre activité en adoptant une approche structurée et professionnelle. En vous appuyant sur notre méthodologie éprouvée, notre réseau et nos outils dédiés, vous maximisez votre impact, sécurisez votre développement et gagnez en sérénité dans votre parcours d’indépendant. En savoir plus sur la certification
En savoir plus
Gagnez en efficacité Exploitez nos best practises Résolvez plus rapidement les problématiques de vos clients grâce à l’expertise de nos membres, des études de cas et des outils collaboratifs. Communiquez grâce à des ressources pertinentes : blog, webinaires, business cases, newsletters… Accédez à nos ressources Lorsqu’on est indépendant, de nombreux outils sont nécessaires. Non seulement communiquer a un coût, mais cela prend aussi du temps. En rejoignant Finaxim, vous vous appuyez sur nos solutions techniques solides et bénéficiez de tous les outils marketing nécessaires à la prospection. Restez à la pointe de votre expertise En intégrant notre réseau, vous profitez d’un environnement stimulant où l’apprentissage est continu. Échanges entre pairs, ateliers pratiques, groupes de réflexion et partages d’expériences vous permettent d’enrichir vos compétences et d’anticiper les évolutions de votre métier. Une dynamique collective pour renforcer votre impact et maximiser vos opportunités. Des événements réguliers Notre réseau d’experts permet de multiplier les rencontres, de prendre du recul sur votre travail, de tirer profit de l’expérience des autres directeurs, mais aussi de prodiguer de précieux conseils aux autres. Un cercle vertueux, tant d’un point de vue individuel que collectif. Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 10 excellentes raisons de rejoindre le réseau Finaxim Rejoindre Finaxim permet d’exploiter les ressources d’un réseau puissant offrant un écosystème dynamique et des services à forte valeur ajoutée. 1 Le réseau n°1 français du temps partagé 2 Rassurez avec un profil certifié 3 Devenez prioritaire sur les missions de la force commerciale Finaxim 4 Travaillez ou vous le souhaitez sans contrainte d’exclusivité territoriale 5 Utilisez la notoriété de Finaxim pour prospecter 6 Développez votre activité en élargissant votre offre de services 7 Bénéficiez de nos outils marketing 8 Restez à la pointe de votre expertise 9 Professionnalisez votre approche avec un outil collaboratif 10 Travaillez à plusieurs tout en restant indépendant Les valeurs de Finaxim
Partage
Nous cultivons un esprit de collaboration où l’échange d’expériences est au cœur de notre fonctionnement.
Nous valorisons la mise en commun des savoir-faire entre experts, pour enrichir nos pratiques et mieux accompagner nos clients.
Qualité
Nous avons à cœur de maintenir un haut niveau d’exigence dans tout ce que nous entreprenons.
Notre engagement envers la qualité se traduit par une implication constante et un professionnalisme rigoureux.
Autonomie
Les membres de Finaxim sont des experts dans leur domaine, indépendants mais unis sous la même bannière.
En étant certifiés Finaxim, ils bénéficient de la flexibilité et de l’autonomie nécessaires pour exercer leur métier.
Confiance
La confiance est la pierre angulaire de notre réseau.
Elle se construit entre chaque membre et avec l’équipe de Finaxim.
#### Programme apporteur d'affaires
URL: https://finaxim.fr/experts/programme-apporteur-daffaires/
#### Programme Apporteur d'Affaires
URL: https://finaxim.fr/programme-apporteur-daffaires/
#### Recrutement en CDI ou Temps partagé, comment faire le bon choix ?
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Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE
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en quête de performance
#### Rhône-Alpes
Finaxim
Rhône-Alpes
Situé à Lyon, le bureau Finaxim Rhône-Alpes rassemble une équipe solide de directeurs externalisés (DAF, DRH, DGA, CMO, DSI, Commerce, Achats).
Avec près de 100 clients actifs répartis sur tout le territoire, de Saint-Étienne à Clermont-Ferrand, en passant par Lyon, Valence, Grenoble ou Annecy, notre présence régionale garantit un accompagnement de proximité, adapté à vos besoins.
Contactez-nous
Une opportunité sur mesure pour les entreprises rhônalpines Dans un bassin aussi dynamique que celui de Lyon et sa métropole, les dirigeants doivent souvent faire face à des enjeux de structuration rapide, d’organisation interne ou de montée en compétence sur des fonctions clés.Le temps partagé permet d’y répondre efficacement, en apportant des expertises de haut niveau, immédiatement disponibles, sans passer par un recrutement traditionnel.Finaxim Rhône-Alpes mobilise les bonnes compétences au bon moment, pour accompagner les entreprises lyonnaises avec pragmatisme, agilité et proximité. Franck Vernay
Directeur Général
Finaxim Rhône-Alpes Contacter Finaxim Rhône-Alpes
04 12 39 54 82
2 Quai du commerce 69009 Lyon
Découvrez le témoignage de Franck Vernay, DG de Finaxim Rhône-Alpes.
https://www.youtube.com/watch?v=fZzCWLEhcSI Nos expertises
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générale
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RSE 6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Vous recherchez activement
votre futur directeur à temps partagé ?
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Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
90
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de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
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de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
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missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2024
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Plus de 1000 sociétés ont déjà fait le choix Finaxim
Nos clients parlent de nous
Edouard AMOUROUXCo-fondateurBlacksheep Van« Finaxim a réalisé une première sélection des candidatures. Ce qui nous a permis de gagner du temps et c’était important pour nous. Ça s’est fait vraiment rapidement et simplement. »
Camille BrodhagFondateur et dirigeant Moment Up« Finaxim nous a mis en relation avec Coralie, ce qui nous permet d’avoir quelques jours par semaine une personne pour nous accompagner et continuer à nous concentrer sur le quotidien sans déstabiliser l’activité.»
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Edouard AMOUROUXCo-fondateurBlacksheep Van« Finaxim a réalisé une première sélection des candidatures. Ce qui nous a permis de gagner du temps et c'était important pour nous. Ça s'est fait vraiment rapidement et simplement. » Camille BrodhagFondateur et dirigeant Moment Up« Finaxim nous a mis en relation avec Coralie, ce qui nous permet d’avoir quelques jours par semaine une personne pour nous accompagner et continuer à nous concentrer sur le quotidien sans déstabiliser l’activité.» Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Ils parlent de nous
#### Témoignages vidéo
Découvrez Finaxim
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Chaque mois découvrez de nouvelles
vidéos inspirantes pour comprendre le temps partagé https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8
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Corentin Delarbre - Bureau Grand Est
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Témoignage Impact Expansion
Partenaires
Camille Brodagh / Moment-UP - Client
Témoignage clients
Brigitte Aubine - Cadre externalisé DRH
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Elodie Desquartiers : Cadre externalisé DRH
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Finaxim Hauts-De-France
Paroles d'expert
Présentation CMO du réseau Finaxim
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Umberto Sibelli - Prima Power France
Témoignage clients
Les avantages du temps partagé
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Arthur Milliard Andera Partners - Partenaire
Partenaires
Franck Vernay - Directeur Finaxim Rhône-Alpes
Paroles d'expert
Fusion de deux études de Notaires - Retour d’expérience DAF / DRH
Retours d’expérience
Pourquoi rejoindre le réseau Finaxim ?
Paroles d'expert
Retour sur le séminaire membres Finaxim
Paroles d'expert
Anne Seringe - Cadre externalié Marketing
Paroles d'expert
Arben Bora / Auxiga : Client
Témoignage clients
Edouard Amouroux - Client
Témoignage clients
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#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/travail-a-distance-et-confinement-mieux-accompagner-les-equipes/itw-finaxim-3/
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#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/experts/pourquoi-rejoindre-finaxim/laptop-screen-with-business-case-concept/
#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/experts/pourquoi-rejoindre-finaxim/documents-design-team-and-hands-of-business-people-in-meeting-for-project-ideas-research-and-discussion-creative-office-and-workers-with-paperwork-for-planning-collaboration-and-brand-strategy/
#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/plan-fidelisation-commerciale/plan-de-fidelisation-commerciale-b2b/
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#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/cles-pour-reussir-un-audit/visuel-billet-16/
#### (No Title)
Télétravail : les enjeux à relever en 2022
#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/motivation-comme-challenge/visuel-billet-9-3/
#### (No Title)
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#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/employees-people-and-office-with-documents-for-strategy-with-teamwork-and-collaboration-for-company-growth-boardroom-paperwork-and-project-managers-with-report-feedback-and-results-for-business/
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URL: https://finaxim.fr/interview-drh-la-crise-coronavirus/itw-finaxim/
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URL: https://finaxim.fr/teletravail-et-opportunite/viusel-billet-14/
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#### (No Title)
URL: https://finaxim.fr/actions-commerciales/visuel-billet-4/
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#### (No Title)
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#### /daf-en-reseau-lindependance-pas-solitude/
/daf-en-reseau-lindependance-pas-solitude/
#### 1
URL: https://finaxim.fr/experts/attachment/1/
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URL: https://finaxim.fr/recruter-un-drh-essentiel/visuel-drh-2/
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#### 7 défis à relever par les PME en 2022
URL: https://finaxim.fr/6-defis-pour-les-pme-en-2022/visuel-challenges-a-relever/
#### Accompagnement RH d'une start up
Accompagnement RH d'une start up
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URL: https://finaxim.fr/pco-afdas-accompagne-pme/acrh-opco_afdas-2/
#### acrh-OPCO_AFDAS
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#### Adrien Wicart
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#### Adrien Wicart - Directeur commercial pour le Groupe Finaxim
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#### AFDAS
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Appui conseil RH ADFAS
#### Agicap
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#### Agilité et temps partagé
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#### Agrume
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#### AIDE 1
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#### AIX (1)
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#### AKTO
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#### Anne SERINGE
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#### Apportez des affaires
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#### Arben Bora
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#### architect-6807059
inclusion handicap en entreprise
emploi et handicap
obligation emploi travailleurs handicapés (OETH)
aides Agefiph handicap entreprise
politique RH inclusive
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inclusion handicap en entreprise
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#### Arthur Milliard, Directeur chez Andera Partners
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#### Article Le Parisien - Sept 2014 TP_X de Saint Marc
Le Parisien - 08.09.14
#### Article-Courrier-Economie-27-aout-2014
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#### Article-img_3-13122021.jpg
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#### ATLANI Stéphane
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#### ATLANI Stéphane DSI AURA
Rôle DSI temps partagé entreprise
#### Atlas
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#### AU Groupe
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#### AUBOIROUX Nicolas
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#### AUBOIROUX Nicolas DAF HDF
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#### Aurélie Choley
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#### BACréactives
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#### barometre TP 2022 _ Page de couv
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#### Barometre-2022-du-Travail-a-temps-partage
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#### barometre-TP_2021_finaxim
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#### BarometreTP2021
6ème édition du Baromètre du Temps partagé
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6ème édition du Baromètre du temps partagé
#### Bataille Laetitia
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#### BC 1
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#### BC Anne Sering
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#### Cas client pour une PME dans l'évènementiel santé
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#### Cas concret d'une mission rh à temps partagé
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#### Cash Management en 2022
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#### CDI ou TemCDI ou Temps partagé, comment faire le bon choix ?ps partagé comment faire le bon choix
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#### CHOLLEY Aurélie
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Frédéric Tridon, DG de Bracco Imaging France nous parle de son expérience du temps partagé
#### client-loyal
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#### co-développement
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#### Combien coûte un directeur à temps partagé
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#### Comment construire un plan d’actions de Qualité de Vie au Travail ?
Comment construire un plan d’actions de Qualité de Vie au Travail ?
#### Comment faire face à une organisation administrative défaillante
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#### Comment fonctionne le temps partagé ?
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#### Comment gérer le sentiment de chagrin que nous ressentons durant cette crise ?
Coronavirus : gérer les émotions au travail
#### Comment mettre en place un ERP avec succès dans l'entreprise ?
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#### Comment renforcer la motivation des collaborateurs au travail ?
Comment renforcer la motivation des collaborateurs au travail ?
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#### communication-interculturelle-en-entreprise
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#### Communiqué de presse Trophées du Temps Partagé 2017
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#### Communiqué partenariat Preventech Finaxim 2020
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#### Comprehension-des-besoins
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#### Concilier l'entreprise et la transition écologique
Concilier l'entreprise et la transition écologique
#### confiance
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#### Confiance-Finaxim
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#### Construire une proposition de valeur employeur pour améliorer la réputation de votre entreprise
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#### Corentin Delarbre
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#### Découvrez Karin, DAF pour le réseau Finaxim
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#### Découvrez le temps partagé à travers les yeux de Stéphane Atlani, DSI expert pour Finaxim Rhône-Alpes
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#### Démarche Appui RH conseil AFDAS
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#### Devenir entrepreneur indépendant
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#### Didier LICHTENSTEGER- DRH à temps partagé
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PPV
#### Dimo Software
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#### DirCO à temps partagé
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Expert métier Drh au bureau
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Intervention d'un directeur industriel en transition pour une ETI industrielle
#### Directeur Marketing à temps-partagé
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#### directeur-à-temps-partagé
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#### Directeur-Marketing-à-temps-partagé-2
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#### Directeurs Achats et Supply Chain à temps partagé
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#### Directive européenne sur la transparence des salaires : comment vous y préparer ?
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#### DRH
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#### DRH à Aix-en-Provence
Afin de les aider à booster leur croissance, Finaxim propose ses offres spécialisées telles que le DRH de transition et le DRH à temps partagé à Aix en Provence
#### DRH à Lille
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#### DRH à Valenciennes
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#### DRH et DAF au coeur de la transformation digitale
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#### DRH Grenoble
Fort d’un réseau de plus de 110 experts, Finaxim propose les services de DRH externalisés disposant de plus de 15 années d’expérience à temps partagé ou en management de transition.
#### DRH Lyon
FINAXIM propose aux entreprises lyonnaises des solutions innovantes et flexibles grâce à leurs directeurs des ressources humaines (DRH) externalisés.
#### DRH Montpellier
Dans un environnement économique en constante évolution, la gestion des ressources humaines est cruciale pour les entreprises. À Montpellier, FINAXIM propose les services de DRH de transition et DRH à temps partagé.
#### DRH Paris
La recherche d'un directeur des ressources humaines (DRH) à Paris peut être une tâche complexe et fastidieuse. Finaxim vous propose des DRH à temps partagé ou des DRH de transition à Paris.
#### DRH Rennes
Finaxim, spécialisé dans l'externalisation de directeurs de ressources humaines (DRH), et examine les déclinaisons telles que les DRH temps partagé Rennes et les DRH de transition.
#### DRH Toulouse
À Toulouse, les enjeux RH peuvent être efficacement gérés grâce aux services d’entreprises comme FINAXIM. FINAXIM propose plusieurs offres incluant le DRH de transition à Toulouse et le DRH temps partagé à Toulouse.
#### DRH-Finaxim
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#### Du salariat au statut d'indépendant
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#### Finance & Gestion Février 2015 : Transmission, les facteurs clés de succès
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Témoignage client janvier 2021
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Comparatif CDI & Temps partagé
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#### Jean-Marc Ollagnier, CEO Accenture Europe, tire les enseignements du confinement
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#### L'art de décider - les leçons de Colin Powell
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#### L'entreprise "Customer-Centric"
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#### l'expertise externalisée : une solution flexible pour les PME
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#### La fonction Finance : fer de lance de l’innovation digitale dans l’entreprise ?
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#### La méthode SCRUM en action
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#### La Méthode Scrum en entreprise
Groupe de personnes en PME travaillant en méthode agile
#### La Roche sur Yon
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#### La Roche-sur-Yon
DAF à temps partagé à la Roche-sur-Yon en Vendée
#### La Tribune de l'Assurance mars 2016
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#### Lamy Lexel
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#### Late,At,Night,In,Private,Office,Male,Businessman,Works,On
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#### laurence2
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#### Laurent MUR
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#### Le bien-être au travail pour valoriser la marque employeur
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#### Le contrôle de gestion sociale, un outil innovant pour votre entreprise
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#### Le coût d'un CDI pour une PME
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#### Le CSE : un outil pour construire des pratiques vertueuses dans l'entreprise
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#### Le DAF au cœur de la stratégie de l'entreprise
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#### le daf finaxim, une mission inscrite dans le temps
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#### Le Design Thinking
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#### Le directeur certifié Finaxim : un expert qualifié et immédiatement opérationnel
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#### Le DSI au coeur de la transformation numérique
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#### Le marketing digital : de l’acquisition de leads au développement de vos ventes
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#### Le Progrès
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#### le-temps-partagé
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#### Le-temps-partagé-hero
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#### Leader
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#### Leader-du-temps-partage
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#### Leader-du-temps-partage-1
URL: https://finaxim.fr/leader-du-temps-partage/leader-du-temps-partage-1/
#### Leader-du-temps-partage-2
URL: https://finaxim.fr/leader-du-temps-partage/leader-du-temps-partage-2-2/
#### Leader-du-temps-partage-3
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#### leadership-demain
URL: https://finaxim.fr/leadership-demain/
#### Les clés d'une taxonomie verte réussie par Finaxim
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#### les experts Finaxim accompagnent les recrutements
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#### Les Indiscrétions
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#### Les Soft Skills du DAF
Les Soft Skills du DAF
#### leviers-marque-employeur
URL: https://finaxim.fr/comment-developper-sa-marque-employeur/leviers-marque-employeur/
#### Leyton
URL: https://finaxim.fr/leyton-2/
#### Leyton France
URL: https://finaxim.fr/leyton-france/
#### Li-Kim LUU, Business Partner FINAXIM
Li-Kim LUU, Business Partner FINAXIM
#### LICHTENSTEGER-Didier-DRH-wpv_600x400_center_center
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#### Ligne 111
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#### lille
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#### Lille
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#### Lille Finaxim Nord Hauts-de-France
Finaxim Nord bureau Hauts-de-France
#### LinkedIn pour PME
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#### Livre blanc
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#### Livre blanc sur le travail à temps partagé
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#### livre-blanc-temps-partage
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#### LivreBlancFinaxim
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#### logo finaxim x client
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#### logo finaxim x client3
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#### Logo Innovence 2-02
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#### logo_finaxim
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#### logo-finaxim-rouge
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#### LogoQualiopi
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#### logos AFDAS
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#### Logos finaxim - 5
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#### Logos finaxim - Abivax
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#### Logos finaxim - Aginode Group
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#### Logos finaxim - Aktid
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#### Logos finaxim - Atral Security
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#### Logos finaxim - Auxiga
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#### Logos finaxim - Babcock Wanson
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#### Logos finaxim - Belambra Club
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#### Logos finaxim - Ecilia
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#### Logos finaxim - ETSUP
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#### Logos finaxim - Family Twist
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#### Logos finaxim - Intrinsec
URL: https://finaxim.fr/logos-finaxim-intrinsec/
#### Logos finaxim - La boite aux enfants
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#### Logos finaxim - Mathematic
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#### Logos finaxim - Metavisio
URL: https://finaxim.fr/logos-finaxim-metavisio/
#### Logos finaxim - QuickSign
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#### Logos finaxim - Sileane
URL: https://finaxim.fr/logos-finaxim-sileane/
#### Louise
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#### loyauté-client
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URL: https://finaxim.fr/loyaute-client-1024x724/
#### Lplantier
URL: https://finaxim.fr/grande-demission-temps-partage-solution/lplantier/
#### Lucca
URL: https://finaxim.fr/lucca-2/
#### Lyon
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#### lyon
URL: https://finaxim.fr/finaxim-en-region/lyon/
#### Lyon Entreprise
URL: https://finaxim.fr/lyon-entreprise/
#### Man,Hand,Stacked,Coins,With,Money,Saving,Concept,And,Profit
En 2025, la RSE devient un levier stratégique pour les PME : transition énergétique, économie circulaire, inclusion, reporting CSRD et ESG à anticiper.
#### Management de transition
URL: https://finaxim.fr/successful-business-team-at-meeting/
#### Management de transition en situation de crise : le cas Mcube
URL: https://finaxim.fr/business-case/management-de-transition-le-cas-mcube/finaxim-x-mcube-3/
#### Management du risque
Management du risque
#### management-de-transition
URL: https://finaxim.fr/management-de-transition-3/
#### management-de-transition
URL: https://finaxim.fr/management-de-transition/management-de-transition/
#### Manager de transition
Le manager de transition, un profil agile au service des dirigeants
#### Manager par la confiance
Manager par la confiance
#### manager une équipe
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#### MAREQUE-EMPLOYEUR-1
Fonction RH
#### Marie-Camille
URL: https://finaxim.fr/rpo-la-solution-pour-les-entreprises/marie-camille/
#### Marie-Camille v2
URL: https://finaxim.fr/rpo-la-solution-pour-les-entreprises/marie-camille-v2/
#### Marie-Hélène-Marot
URL: https://finaxim.fr/marie-helene-marot/
#### MAROT Marie-Helene
URL: https://finaxim.fr/experts-finaxim-marot-marie-helene/
#### Marque employeur
Marque employeur
#### marque-employeur
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#### marseille
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#### marseille
URL: https://finaxim.fr/finaxim-en-region/marseille/
#### Maturité digitale
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#### Maxime d'Epenoux
URL: https://finaxim.fr/finaxim-en-region/hauts-de-france/maxime-depenoux/
#### Maxime Martineau (1)
URL: https://finaxim.fr/solution-temps-partage-pme-eti-mediterranee/maxime-martineau-1/
#### Maxime Martineau. DG de Finaxim Méditerranée
URL: https://finaxim.fr/finaxim-en-region/mediterranee/maxime/
#### maxresdefault
URL: https://finaxim.fr/accompagnement-drh-et-coaching/maxresdefault/
#### maxresdefault-1
URL: https://finaxim.fr/iterview-finaxim/maxresdefault-1/
#### maxresdefault-2
URL: https://finaxim.fr/interview-bollig-kemper-france/maxresdefault-2/
#### maxresdefault-3
URL: https://finaxim.fr/accompagnement-professionnel-chez-finaxim-video/maxresdefault-3/
#### maxresdefault-4
URL: https://finaxim.fr/francoise-dillemann-responsable-finaxim-video/maxresdefault-4/
#### maxresdefault-5
URL: https://finaxim.fr/marie-helene-marot-leadership-feminin-finance-actuentreprise/maxresdefault-5/
#### maxresdefault-6
URL: https://finaxim.fr/alexandre-leroy-directeur-general-hsn-client-finaxim/maxresdefault-6/
#### May
URL: https://finaxim.fr/may-2/
#### MC modifiée-min
URL: https://finaxim.fr/mc-modifiee-min/
#### Méditerranée
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#### Mélanie LIDZBORSKI
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#### merci-myguild
URL: https://finaxim.fr/experts/merci-de-votre-confiance-myguild/merci-myguild/
#### MERVAUX Eric - DRH IDF
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#### Mesure et pilotage de la RSE, enjeu crucial pour les DAF
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#### Metallurgie_2023
URL: https://finaxim.fr/webinaire-finaxim/metallurgie_2023/
#### Méthode scrum
Groupe de personnes travaillant en méthode agile
#### Méthodes efficaces pour la gestion de projet
Méthodes efficaces pour la gestion de projet
#### mettre-en-place-teletravail
URL: https://finaxim.fr/comment-mettre-en-place-teletravail/mettre-en-place-teletravail/
#### mettre-en-place-teletravail-1024x680
URL: https://finaxim.fr/mettre-en-place-teletravail-1024x680/
#### mg-2a
URL: https://finaxim.fr/mg-2a/
#### michael-ferrari
URL: https://finaxim.fr/experts/nos-expertises/michael-ferrari/
#### Mission carve-out pour une eti française du secteur alimentaire
URL: https://finaxim.fr/image-illustration-billet-1-shutterstock-2/
#### Mission OPCO : Professionnaliser la gestionnaire RH
URL: https://finaxim.fr/business-case/professionnaliser-la-gestionnaire-rh/bc-opco-4-1/
#### montpellier
URL: https://finaxim.fr/directeur-administratif-financier-expert-externalise/daf-montpellier/montpellier/
#### my-guild
URL: https://finaxim.fr/experts/myguild/my-guild/
#### myguid-transition
URL: https://finaxim.fr/?attachment_id=42377
#### Myguild
URL: https://finaxim.fr/experts/myguild/myguild-2/
#### myguild-developpey-votre-activite
URL: https://finaxim.fr/experts/myguild/myguild-developpey-votre-activite/
#### myguild1
URL: https://finaxim.fr/experts/myguild/myguild1/
#### myguild2
URL: https://finaxim.fr/experts/myguild/myguild2/
#### MyHappyJob
URL: https://finaxim.fr/myhappyjob/
#### Nantes
URL: https://finaxim.fr/directeur-administratif-financier-expert-externalise/daf-nantes/nantes-2/
#### nantes
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#### Nathalie
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#### news
URL: https://finaxim.fr/partenariat-finaxim-preventech-consulting/news/
#### Nice
URL: https://finaxim.fr/directeur-administratif-financier-expert-externalise/daf-nice/nice/
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URL: https://finaxim.fr/directeur-des-ressources-humaines-expert-externalise/drh-nice/nice-1818378_1280/
#### Nos actions RSE
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#### Nos-partenaires-OPCO
URL: https://finaxim.fr/nos-partenaires-opco/nos-partenaires-opco-2/
#### Nos-partenaires-OPCO-2
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#### Nouveau business case DSI par Finaxim
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#### Nouvelle Convention Collective Nationale de la Métallurgie
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#### Numbr
URL: https://finaxim.fr/numbr-2/
#### OCAPIAT
URL: https://finaxim.fr/ocapiat/
#### Odysseus
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#### Olivier
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#### Olivier
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#### Olivier Andrieux
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URL: https://finaxim.fr/le-travail-a-temps-partage-une-tendance-forte/olivier-1327x1536/
#### OPCO 2I
URL: https://finaxim.fr/opco-2i/
#### OPCO EP
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#### OPCO Mobilités
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#### OPCO SANTE
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#### OPCommerce
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#### Operating partner
L'operating partner, un atout pour les fonds d'investissement et les entreprises
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URL: https://finaxim.fr/finaxim-en-region/rhone-alpes/opportunite-entreprises/
#### Opportunités
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#### Paris 2024 : Comment les entreprises peuvent-elles se préparer aux défis des Jeux Olympiques et Paralympiques ?
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#### Partenaires-Finaxim
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#### partenaires-PCRH_AFDAS
URL: https://finaxim.fr/pco-afdas-accompagne-pme/partenaires-pcrh_afdas/
#### Paul Khayat
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#### Performance
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#### Performanse
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En 2025, la RSE devient un levier stratégique pour les PME : transition énergétique, économie circulaire, inclusion, reporting CSRD et ESG à anticiper.
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Découvrez comment structurer les flux de données pour maximiser la performance de votre entreprise. Le rôle clé du DAF, l'importance de l'optimisation des données, et l'impact de l'IA sur la prise de décision stratégique.
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Recruter un DAF en 2025 : compétences clés, enjeux stratégiques et solutions comme le DAF externalisé pour booster votre performance financière.
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Stratégie RH, performance financière, recrutement optimisé, RH externalisé, marketing RH et rétention des talents : boostez votre compétitivité.
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#### Philippe Delalande
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#### Philippe Delalande
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#### phone
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#### Photo de profil
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#### Photo de profil
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#### Picto-Lyon
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#### Picto-Marseille
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#### PILOTER LA PERFORMANCE D’ENTREPRISE : LE ROLE CLE DU DAF ET DE LA DATA
Découvrez comment structurer les flux de données pour maximiser la performance de votre entreprise. Le rôle clé du DAF, l'importance de l'optimisation des données, et l'impact de l'IA sur la prise de décision stratégique
#### Place_Napoléon,_La_Roche_sur_Yon
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#### PME
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#### PME et ETI, temps partagé
PME et ETI, temps partagé
#### PO_Lyon_Paris2
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#### PO_Lyon_Paris2
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#### Portes ouvertes Finaxim
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#### Portes ouvertes Finaxim
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#### Portes ouvertes Finaxim 02.19
URL: https://finaxim.fr/matinee-portes-ouvertes-le-14-fevrier-2019/portes-ouvertes-finaxim-02-19-3/
#### Portes ouvertes Finaxim février 19
URL: https://finaxim.fr/matinee-portes-ouvertes-le-14-fevrier-2019/portes-ouvertes-finaxim-02-19-2/
#### Portes ouvertes Finaxim février 2019
URL: https://finaxim.fr/matinee-portes-ouvertes-le-14-fevrier-2019/portes-ouvertes-finaxim-02-19/
#### Pourquoi choisir une solution hébergée dans le cloud pour gérer la paie ?
URL: https://finaxim.fr/solution-saas-cloud-gerer-la-paie/visuel-billet-25/
#### Pourquoi les PME ont intérêt à faire appel à un expert en temps partagé ?
Pourquoi les PME ont intérêt à faire appel à un expert en temps partagé ?
#### Precence nationale
URL: https://finaxim.fr/pourquoi-nous-confier-une-mission/precence-nationale/
#### Préparer 2025 : les stratégies gagnantes pour les PME
Rester compétitif en 2025 : Anticipez les enjeux clés pour votre entreprise
L’année 2025 approche et, avec elle, son lot de défis et d’opportunités : nouvelles obligations, innovations technologiques, évolution des attentes des collaborateurs...
#### Présentation ArenRH
URL: https://finaxim.fr/essor-drh-temps-partage/influence-rh-article-arenrh-mars-2015/
#### Présentation de Groupe Finaxim
URL: https://finaxim.fr/temoignages-video/video-presentation-finaxim/
#### prime partage valeur
URL: https://finaxim.fr/lerp-processus-orienter-strategie/prime-partage-valeur/
#### Professional happy manager explaining software helping employee at work.
URL: https://finaxim.fr/business-case/mission-de-transition-au-sein-de-la-daf-pour-les-projets-finance-dans-un-contexte-de-transformation-de-groupe-et-de-digitalisation-des-outils/professional-happy-manager-explaining-software-helping-employee-at-work/
#### profils-qualifies-finaxim
URL: https://finaxim.fr/accueil/profils-qualifies-finaxim/
#### progressions et indices
URL: https://finaxim.fr/grande-demission-temps-partage-solution/progressions-et-indices/
#### Projet marketing en tandem : retour sur une expérience réussie
URL: https://finaxim.fr/projet-marketing-en-tandem/diverse-women-analyzing-data-statistics-documents-looking-papers-find-new-business-solutions-briefing-meeting-boardroom-group-employees-discussing-marketing-vision-close-up/
#### Projets porteurs pour les PME en 2026
Projets porteurs pour les PME en 2026
#### Proposition des profils
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#### propulsr-copie-ecran
URL: https://finaxim.fr/programme-apporteur-daffaires/propulsr-copie-ecran/
#### propulsr-ecran
URL: https://finaxim.fr/programme-apporteur-daffaires/propulsr-ecran/
#### Qu'est ce que le RGPD?
URL: https://finaxim.fr/data-protection-cyber-security-information-safety-and-encryption-internet-technology-and-business-concept/
#### Qualiopi
URL: https://finaxim.fr/certification-qualiopi-finaxim/qualiopi/
#### Quand faire appel au temps partagé
URL: https://finaxim.fr/experts/nos-expertises/quand-faire-appel-au-temps-partage/
#### Quand la performance sportive inspire le monde du travail
URL: https://finaxim.fr/quand-performance-sportive-inspire-lentreprise/hand-of-a-woman-raising-an-olympic-gold-medal-in-victory/
#### Quelle est notre approche du temps partagé ?
URL: https://finaxim.fr/capture-decran-2021-06-18-a-10-37-08/
#### Quelles sont les 3 compétences clés du DAF en 2024 ?
URL: https://finaxim.fr/quelles-sont-les-3-competences-cles/problem-solving-concept-with-gear-wheels/
#### Quels sont les enjeux de la QVT et comment y répondre ?
URL: https://finaxim.fr/enjeux-de-la-qvt-comment-y-repondre/visuel-billet-33/
#### raison-detre-entreprise
URL: https://finaxim.fr/raison-detre-entreprise/
#### Recouvrement des créance impayées
Recouvrement des créance impayées
#### Recrutement
Recrutement
#### RECRUTEMENT COMMERCIAL PME
URL: https://finaxim.fr/recrutement-commercial-3-etapes/human-resources-career-and-recruitment-concept/
#### recrutement-nouveaux-talents
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#### Recruter et fidéliser en 2022
URL: https://finaxim.fr/recruter-et-fideliser-en-2022/visuel-recrutement-2022/
#### référencement-naturel-local
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#### Rejoignez un réseau unique
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#### Rejoignez-le-réseau-Finaxim
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#### rejoindre-finaxim-5
URL: https://finaxim.fr/experts/pourquoi-rejoindre-finaxim/rejoindre-finaxim-5/
#### Rencontre avec Anne Seringe, membre de Finaxim et directrice commerciale et marketing
URL: https://finaxim.fr/rencontre-avec-les-membres-finaxim/anne-seringe-visueul-publi-ste/
#### Rencontre avec Franck Vernay, directeur général de Finaxim Rhône-Alpes.
URL: https://finaxim.fr/decouvrez-finaxim-dans-son-ensenble/visuel-itw-franck-1/
#### RENNES
URL: https://finaxim.fr/directeur-administratif-financier-expert-externalise/daf-rennes/rennes-2/
#### reporting
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#### réseau-de-directeurs-certifiés
URL: https://finaxim.fr/experts/le-reseau-des-directeurs-certifies/reseau-de-directeurs-certifies/
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#### reseau-des-directeurs-certifies
URL: https://finaxim.fr/experts/le-reseau-des-directeurs-certifies/reseau-des-directeurs-certifies/
#### ressources-humaines
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#### rester actif au travail
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#### rester motivé au travail
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#### Restez à la pointe de votre expertise
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#### reunion-digitale-a-distance
URL: https://finaxim.fr/reunion-digitale-originale/reunion-digitale-a-distance/
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URL: https://finaxim.fr/reunion-digitale-originale/reunion-digitale-originale-2/
#### Réussir l'Oboarding pour les nouveaux collaborateurs est primordial
URL: https://finaxim.fr/reussir-l-onboarding-est-capital/visuel-1-onboarding/
#### Réussir l'onboarding
URL: https://finaxim.fr/comment-reussir-lonboarding/visuel_onboarding/
#### reussir-campagne-emailing
URL: https://finaxim.fr/campagnes-emailing-entreprise/reussir-campagne-emailing/
#### RGPD Data Protection Officer ou Délégué à la Protection des données
URL: https://finaxim.fr/data-protection-cyber-security-information-safety-and-encryption-internet-technology-and-business-concept-2/
#### RH expert Dunkerque
DRH Dunkerque
#### right-4926156_1280
En 2025, la RSE devient un levier stratégique pour les PME : transition énergétique, économie circulaire, inclusion, reporting CSRD et ESG à anticiper.
#### robot-7014652_1920
URL: https://finaxim.fr/dsi-mission-temps-partage-role-multiples-facettes/robot-7014652_1920/
#### role-DSI-crise
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#### RPO V2
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#### RSE
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URL: https://finaxim.fr/directeurs-rse-a-temps-partage/rse-5/
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#### RSE 3
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#### RSE 4
URL: https://finaxim.fr/politique-rse/rse-4-2/
#### RSE 5
URL: https://finaxim.fr/politique-rse/rse-5-2/
#### rse-3
URL: https://finaxim.fr/directeurs-rse-a-temps-partage/rse-3/
#### Salarié en CDI ou expert à temps partagé : comment choisir ?
URL: https://finaxim.fr/salarie-en-cdi-ou-experts-a-temps-partage/social-network-concept-hand-point-to-social-network-and-world/
#### samuel-p
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URL: https://finaxim.fr/leader-du-temps-partage/sans-risque-2/
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URL: https://finaxim.fr/accueil/sans-risque/
#### santé du dirigeant
URL: https://finaxim.fr/la-sante-du-dirigeant/visuel-sante-du-dirigeant/
#### SATISFACTION 1
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#### Savoir-faire
URL: https://finaxim.fr/pourquoi-nous-confier-une-mission/savoir-faire/
#### savoir-utiliser-linkedin
URL: https://finaxim.fr/comment-optimiser-son-profil-linkedin/savoir-utiliser-linkedin/
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URL: https://finaxim.fr/une-nouvelle-facon-de-travailler-le-temps-partage/screenshot-www-france2-fr-2016-11-04/
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URL: https://finaxim.fr/alexandre-leroy-directeur-general-hsn-client-finaxim/screenshot-www-youtube-com-2016-11-04/
#### SDEVULDER
URL: https://finaxim.fr/grande-demission-temps-partage-solution/sdevulder/
#### seo-local
URL: https://finaxim.fr/seo-definition-et-avantages/seo-local/
#### SERINGE-Anne-CMO_DIRCO
URL: https://finaxim.fr/seringe-anne-cmo_dirco/
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URL: https://finaxim.fr/shutterstock_femme_hommes_travail-min/
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URL: https://finaxim.fr/subventions-entreprises-maximisez-aides-financieres/side-view-of-man-working-on-an-eco-friendly-wind-power-project-with-paper-plans-2/
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Signature
#### SIGNATURE 1
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#### Simon Pauze
Découvrez comment maximiser les subventions pour entreprises afin d'innover, réduire vos coûts et financer vos projets de développement. Simon Pauze, expert DAF, vous explique les critères d'éligibilité, les opportunités financières et les étapes essentielles pour obtenir ces aides.
#### Simon Pauze
/daf-en-reseau-lindependance-pas-solitude/
#### Simplifiez vous la vie
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#### SION Bernard
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#### Stratégie commerciale gagnante en 2021
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#### Subventions
Découvrez comment maximiser les subventions pour entreprises afin d'innover, réduire vos coûts et financer vos projets de développement. Simon Pauze, expert DAF, vous explique les critères d'éligibilité, les opportunités financières et les étapes essentielles pour obtenir ces aides.
#### Suivi de mission
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#### Synergies et partage
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#### talent acquisition manager
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expert
en transformation IA et directeur de France IA
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Découvrez le rôle stratégique du DSI à temps partagé dans la transformation numérique des PME et ETI. Stéphane Atlani, expert en informatique, explique comment ce rôle clé permet d’auditer, sécuriser et optimiser les systèmes IT tout en soutenant la croissance de l’entreprise. Un accompagnement flexible et adapté aux enjeux contemporains.
#### teletravail-obligatoire
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#### Temps partagé
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#### Thibault Ravisé
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#### Travail à temps partagé, état des lieux et innovation sociale - Table ronde du 11 octobre 2018
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#### Trophées du temps partagé
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#### Un dirigeant en bonne santé, un atout pour une PME
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#### Un DSI à temps partagé pour les PME/PMI c'est possible !
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#### Une intervention en management de transition, responsable de la paie d'un grand groupe français
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#### VetFamily, le nouveau partenaire de confiance de Finaxim !
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Découvrez comment réussir l’inclusion du handicap en entreprise : obligations légales OETH, aides Agefiph et bonnes pratiques pour une politique RH inclusive.
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6 bonnes raisons de choisir notre cabinet Leader français du temps partagé depuis 25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative.
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depuis 25 ans Le modèle de Finaxim est unique. Il repose sur notre professionnalisme, des critères de sélection exigeants ainsi que sur le profil opérationnel de nos directeurs certifiés. Notre longue expérience nous permet de comprendre avec précision vos enjeux et de répondre avec des solutions sur mesure.
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Le temps partagé est une solution flexible et sur mesure qui permet aux PME et aux ETI d’atteindre leurs objectifs en s’entourant de directeurs qualifiés et opérationnels. Une formule à la carte, très appréciée, qui répond à des besoins ponctuels tels que la structuration et la mise en place de nouvelles pratiques, un remplacement temporaire suite à un départ interne, la gestion d’une difficulté de recrutement ou d’une surcharge d’activité, à partir d’une demi-journée par semaine.
Que vous recherchiez un DRH à temps partagé, un DAF à temps partagé, un DSI à temps partagé, un Directeur Marketing à temps partagé ou un Dirco à temps partagé, nos experts à temps partagé sont prêts à intervenir.
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pour avancer en confiance Recruter la perle rare est une mission délicate pour les PME et les ETI. Souvent confrontées au manque de temps et devant maîtriser leur budget, elles n’ont pas le luxe de se tromper de profil.Pour vous faire gagner un temps précieux et vous mettre en relation avec des experts qualifiés, Finaxim a développé un processus rigoureux de certification des directeurs, identifié par ce sigle.
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Chaque année, nous examinons les dossiers de 1 000 experts, dont 5% seulement rejoignent notre cabinet avec un profil certifié Finaxim. Cette certification atteste de l’exactitude des informations transmises au moment de votre recherche et des qualités humaines de votre futur directeur.
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Chaque année, nous examinons les dossiers de 1 000 experts, dont 5% seulement rejoignent notre cabinet avec un profil certifié Finaxim.
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« Je fais appel aux services de Finaxim depuis 12 ans maintenant. La qualité de la sélection et de l’accompagnement est indéniable. Grâce à cette exigence, j’ai gagné un temps précieux et mon entreprise de textile a franchi une étape décisive. »Jean Paul ConstantDirecteur GénéralDelta textile
Chez Finaxim, nous identifions des profils immédiatement opérationnels, alliant expertise et sens du relationnel. Chaque expert passe plusieurs entretiens afin d’évaluer en profondeur son parcours, ses compétences et sa capacité à s’intégrer dans une équipe pluridisciplinaire.Nous sélectionnons des experts engagés et motivés, prêts à apporter une réelle valeur ajoutée à votre entreprise.
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“J’avais besoin d’une personne très expérimentée pour gérer les ressources humaines mais je ne pouvais pas m’offrir un collaborateur à à temps plein. Grâce à Finaxim, je peux accéder à un expert qui gère ce type d’activité sans alourdir ma masse salariale.”Umberto SibelliDirecteur GénéralPrima Power France
Nos experts sont sélectionnés pour leur aptitude à s’intégrer rapidement à votre environnement et à apporter des solutions concrètes pour répondre à vos enjeux.
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« La relation avec Finaxim a commencé par un rendez-vous pour bien cerner nos besoins et définir le bon profil. Ils ont ensuite effectué une première sélection de candidatures, ce qui nous a fait gagner un temps précieux. Le tout s’est déroulé de manière simple et rapide. »
Edouard Amouroux
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« Je fais appel aux services de Finaxim depuis 12 ans maintenant. La qualité de la sélection et de l’accompagnement est indéniable. Grâce à cette exigence, j’ai gagné un temps précieux et mon entreprise de textile a franchi une étape décisive. »Jean Paul ConstantDirecteur GénéralDelta textileChez Finaxim, nous identifions des profils immédiatement opérationnels, alliant expertise et sens du relationnel. Chaque expert passe plusieurs entretiens afin d’évaluer en profondeur son parcours, ses compétences et sa capacité à s’intégrer dans une équipe pluridisciplinaire.Nous sélectionnons des experts engagés et motivés, prêts à apporter une réelle valeur ajoutée à votre entreprise.
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“J’avais besoin d’une personne très expérimentée pour gérer les ressources humaines mais je ne pouvais pas m’offrir un collaborateur à à temps plein. Grâce à Finaxim, je peux accéder à un expert qui gère ce type d’activité sans alourdir ma masse salariale.”Umberto SibelliDirecteur GénéralPrima Power FranceNos experts sont sélectionnés pour leur aptitude à s’intégrer rapidement à votre environnement et à apporter des solutions concrètes pour répondre à vos enjeux.
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Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
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FonctionnementComment ça marche ?Rien de plus simple : vous recommandez une entreprise ayant un besoin (DAF, DRH, DSI, Marketing, DircO, RSE, Office Management..), notre équipe prend le relais pour lui présenter nos solutions et qualifier précisément son besoin. Vous êtes informé à chaque étape, en toute transparence.
1Vous recommandezRemplissez le formulaire avec les coordonnées de votre contact. Si possible, précisez nous le contexte du besoin.
2Nous contactonsL'équipe Finaxim prend le relais et organise un premier échange avec l'entreprise recommandée.
3La mission démarreSuite à un brief détaillé, nous trouvons le directeur certifié idéal pour la mission.
4Vous êtes rémunéréUne fois la mission signée, vous percevez votre commission de 5% du CA généré dans la limite des 12 premiers mois.
5Suivez vos apports d'affairesChaque apport d'affaires est automatiquement tracé dans votre espace personnel sur notre outil dédié. Vous savez, à tout moment, où en sont vos recommandations, en toute transparence.
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Profils concernésPour qui ça fonctionne ?Que vous soyez dirigeant d’entreprise ou salarié, vos mises en relation peuvent être reconnues et valorisées dans le cadre de notre programme d’apport d’affaires.
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💰 +3 200€ gagnés "J'ai recommandé Finaxim à deux de mes anciens clients. La prise de contact a été rapide et professionnelle. J'ai reçu ma commission sous 30 jours."
PHPhilippeExpert-comptable
💰 +8 500€ gagnés "En tant qu'expert-comptable, je vois régulièrement des PME qui ont besoin d'un DAF à temps partiel. Finaxim est devenu mon partenaire de référence."
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FAQQuestions fréquentes
Quand suis-je rémunéré ?
Le versement de la prime d’apport d’affaires est versé dès la facturation de la première mission. Vous êtes informé à chaque étape du processus.
Combien je touche exactement ?
Vous recevez 5% du chiffre d’affaires généré, dans la limite des 12 premiers mois.
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Pas de rémunération dans ce cas, mais vous êtes informé à chaque étape de l’avancement. La transparence est notre priorité.
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Expertises métiers : DAF, DRH, DSI, CMO, DirCo, DG, Achats, RSE
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#### FAQ
Questions fréquentes
Pourquoi externaliser les fonctions stratégiques de l’entreprise ?
Le monde des affaires est de plus en plus complexe. Dans les PME/TPE notamment, il est parfois difficile d’avoir toutes les compétences managériales en interne pour assurer la bonne marche de l’entreprise. Un cabinet de directeurs externalisés, peut dès lors se révéler indispensable.Le temps partagé offre à votre entreprise l’opportunité de vous entourer de professionnels et d’experts qui connaissent parfaitement votre secteur et vous aident à vous développer plus rapidement.Le management de transition peut vous aider à piloter le navire pendant une période complexe ou bien lors d’une période de grande transformation de votre entreprise.De plus Finaxim est référencé dans la plupart des OPCO, permettant la prise en charge de certaines interventions de nos experts
Comment un organigramme renforce-t-il l’agilité de mon entreprise ?
Dirigeants, DG, DRH, RRH, DAF, CMO, DSI et DirCo peuplent les organigrammes des entreprises, mais ne sont bien évidemment pas l’apanage des grands groupes mondialisés du CAC 40. Votre entreprise mérite aussi l’expertise la plus pointue au service de sa croissance interne ou externe. En fonction des problématiques spécifiques rencontrées par votre société, le directeur à temps partagé est avec vous sur le terrain pour les gérer.Le principal avantage du temps partagé provient de la souplesse apportée à votre processus opérationnel. Vous pouvez ainsi mieux organiser votre temps puisque vous connaissez à l’avance les dates d’intervention de votre directeur externalisé, en temps partagé. Votre productivité s’en améliore d’autant.
Quels sont les différents métiers qui peuvent être externalisés ?
Vous êtes spécialiste de votre métier, mais vous savez aussi que pour prospérer, votre entreprise doit mobiliser un vaste champ de compétences annexes pour pérenniser son activité opérationnelle.Comme pour les missions de Direction, toutes les fonctions support de l’entreprise peuvent être assumées par des experts en temps partagé. Ainsi, nous pouvons citer ici le Marketing, la Finance, le Commercial et les Ressources Humaines.Les directeurs des fonctions support de l’entreprise à temps partagé viennent en appui de l’activité en fonction du planning d’intervention que vous avez défini ensemble.
Que peut vous apporter Finaxim ?
Depuis plus de 20 ans, notre cabinet est constitué d’une communauté de talents, dont 110 directeurs externalisés, qui effectuent plus de 500 missions par an.Nous intervenons dans tous les domaines de la Direction et des fonctions support des entreprises.À partir d’un cahier des charges précis que nous définissons conjointement, notre agence est en mesure de mettre très rapidement à votre disposition les directeurs ou experts dont votre entreprise a besoin.
Le monde des affaires est de plus en plus complexe. Dans les PME/TPE notamment, il est parfois difficile d’avoir toutes les compétences managériales en interne pour assurer la bonne marche de l’entreprise. Un cabinet de directeurs externalisés, peut dès lors se révéler indispensable.Le temps partagé offre à votre entreprise l’opportunité de vous entourer de professionnels et d’experts qui connaissent parfaitement votre secteur et vous aident à vous développer plus rapidement.Le management de transition peut vous aider à piloter le navire pendant une période complexe ou bien lors d’une période de grande transformation de votre entreprise.De plus Finaxim est référencé dans la plupart des OPCO, permettant la prise en charge de certaines interventions de nos expertsDirigeants, DG, DRH, RRH, DAF, CMO, DSI et DirCo peuplent les organigrammes des entreprises, mais ne sont bien évidemment pas l’apanage des grands groupes mondialisés du CAC 40. Votre entreprise mérite aussi l’expertise la plus pointue au service de sa croissance interne ou externe. En fonction des problématiques spécifiques rencontrées par votre société, le directeur à temps partagé est avec vous sur le terrain pour les gérer.Le principal avantage du temps partagé provient de la souplesse apportée à votre processus opérationnel. Vous pouvez ainsi mieux organiser votre temps puisque vous connaissez à l’avance les dates d’intervention de votre directeur externalisé, en temps partagé. Votre productivité s’en améliore d’autant.Vous êtes spécialiste de votre métier, mais vous savez aussi que pour prospérer, votre entreprise doit mobiliser un vaste champ de compétences annexes pour pérenniser son activité opérationnelle.Comme pour les missions de Direction, toutes les fonctions support de l’entreprise peuvent être assumées par des experts en temps partagé. Ainsi, nous pouvons citer ici le Marketing, la Finance, le Commercial et les Ressources Humaines.Les directeurs des fonctions support de l’entreprise à temps partagé viennent en appui de l’activité en fonction du planning d’intervention que vous avez défini ensemble.Depuis plus de 20 ans, notre cabinet est constitué d’une communauté de talents, dont 110 directeurs externalisés, qui effectuent plus de 500 missions par an.Nous intervenons dans tous les domaines de la Direction et des fonctions support des entreprises.À partir d’un cahier des charges précis que nous définissons conjointement, notre agence est en mesure de mettre très rapidement à votre disposition les directeurs ou experts dont votre entreprise a besoin.
#### Kit par défaut
URL: https://finaxim.fr/?elementor_library=kit-par-defaut
#### le temps partagé
Le temps partagé,
une solution performante, agile, économique et sans risque
La vie d’entreprise est faite d’imprévus, de coups de frein et d’accélérations. Soyez en sécurité car nous répondons à toutes les problématiques conjoncturelles comme structurelles. Nos directeurs ont tous occupé des postes clés et ont choisi de travailler avec des PME et des ETI. Ils connaissent votre environnement, possèdent une vision très opérationnelle et feront franchir un cap à votre entreprise sans alourdir votre masse salariale.
En savoir plus
#### Logos-clients
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#### nos expertises
Nos expertises
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
& digital
Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE
#### Notre fonctionnement V3
Le temps partagé, une solution flexible
pour piloter votre entreprise
Accédez à des profils expérimentés (DAF, DRH, DSI, Directeur Marketing, Commercial, RSE…) sans recruter à temps plein.Interventions adaptées à vos besoins, quelques jours par mois ou par semaine, selon vos enjeux. Avez-vous envisagé la solution du temps partagé ? Cette approche flexible permet à votre entreprise de bénéficier de l’expertise de cadres expérimentés sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Dans quels cas faire appel au temps partagé ? Le temps partagé est particulièrement adapté aux PME, ETI et startups qui doivent avancer rapidement, sans recruter immédiatement.Vous pouvez y recourir notamment lorsque :votre entreprise connaît une croissance rapide ou une décroissanceune fonction clé doit être structurée (finance, RH, SI, Marketing, Commerce…)vous lancez un projet de transformationvous rencontrez des difficultés à recruter un profil expérimentéun cadre dirigeant doit être remplacé en urgence (départ, congé maternité..) Qu’est-ce que le temps partagé ? Le temps partagé est un modèle qui permet aux entreprises de bénéficier de l'expertise d'un cadre dirigeant (DAF, DRH, DSI, CMO Dirco..) à temps partiel, de manière flexible et sans les contraintes d'un recrutement en CDI.Concrètement, un cadre dirigeant expérimenté intervient quelques jours par mois ou par semaine au sein de votre entreprise et prend par exemple en charge :le pilotage d’une fonction cléla mise en place d'actions concrètesl'accompagnement des équipesIl intervient comme un membre de votre équipe de direction, avec un rythme à la carte, évolutif selon vos besoins. Nos expertises Finaxim permet d’accéder à des directeurs externalisés dans toutes les fonctions clés de l’entreprise, avec un accompagnement à la fois stratégique et opérationnel.
Ressources Humaines
Finance &
administration
Systèmes
d’Information
Marketing
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Commerce
Direction
générale
Achats
& Supply Chain
RSE Comment choisir un directeur à temps partagé adapté à votre entreprise ? Le choix d’un directeur à temps partagé repose sur son expérience opérationnelle, sa capacité à s’intégrer rapidement dans votre organisation et sa compréhension des enjeux de l’entreprise.Il doit être en mesure d’accompagner le dirigeant, de collaborer avec les équipes et d’apporter des solutions concrètes, avec une approche pragmatique.Finaxim se distingue en étant aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à proposer une certification de ses directeurs, garantissant un haut niveau d’exigence et une parfaite adéquation avec vos besoins.
Découvrir nos directeurs certifiés
Comment se déroule une mission avec Finaxim ? Le fonctionnement du temps partagé avec Finaxim est simple, rapide et structuré. Compréhension des besoinsNous analysons vos besoins, vos contraintes et vos enjeux pour définir la solution à temps partagé en adéquation avec vos objectifs et votre budget. Proposition des profilsSous 48h, nous vous soumettons des profils de directeurs. À l’issue de cet échange, nous organisons une rencontre. Suivi de missionUn référent s’assure du bon déroulement de la mission aux étapes clés du projet afin de garantir votre satisfaction.
Contactez-nous
Les avantages du temps partagé pour votre entreprise
Expertise immédiate
Accès à des profils expérimentés, immédiatement opérationnels
Gain de temps
Vous vous concentrez sur priorités, sans mobiliser du temps sur un recrutement ou une montée en compétences
Meilleure prise de décision
Pilotage structuré, vision stratégique renforcée et prise de recul sur les enjeux de l’entreprise
Structuration rapide
Mise en place de méthodes, d’outils et de processus pour fiabiliser et pérenniser l’organisation
Vous renforcez ainsi votre organisation sans alourdir votre structure. Combien coûte un directeur à temps partagé ? Le coût d’un directeur à temps partagé varie selon l’expertise et le niveau de séniorité du profil.Les fourchettes généralement observées sont :800 € à 1 200 € par jour pour des profils expérimentésL’entreprise bénéficie immédiatement d’un haut niveau d’expertise uniquement quand elle en a besoin, sans porter dans la durée :un salaire fixe élevédes charges patronales associéesun process de recrutement long et incertainun engagement à long terme peu flexible
Echanger sur vos enjeux
Comment se déroule une mission avec Finaxim ? Une mission en temps partagé s’inscrit dans une logique de résultats.Le directeur intervient au cœur de votre organisation, en lien avec votre direction et vos équipes, pour répondre à vos enjeux :structuration d’une fonction clépilotage d’un projet stratégiqueaccompagnement de la croissance sécurisation d’une situation sensible L’objectif est de produire un impact rapide, mesurable et durable.
Echanger sur vos enjeux
Exemples d’interventions
Comment Finaxim a sécurisé la continuité financière d’une PME industrielle ?Contexte : départ simultané du DAF et de la comptableIntervention : mise en place rapide d’un DAF à temps partagéRésultat : continuité assurée, fonction stabilisée, pilotage financier sécurisé
Comment un DRH à temps partagé a structuré la fonction RH d’une PME en croissance ?Contexte : difficultés de recrutement et organisation RH insuffisanteIntervention : structuration des processus et professionnalisation de la fonction RHRésultat : meilleure organisation, équipes fidélisées, croissance accompagnée
Comment un DSI à temps partagé a piloté la transformation du système d’information ?Contexte : besoin de modernisation du SIIntervention : pilotage des choix stratégiques et structuration du SIRésultat : système plus performant, sécurisé et adapté à la croissance
Comment Finaxim a sécurisé la continuité financière d’une PME industrielle ?Contexte : départ simultané du DAF et de la comptableIntervention : mise en place rapide d’un DAF à temps partagéRésultat : continuité assurée, fonction stabilisée, pilotage financier sécurisé Comment un DRH à temps partagé a structuré la fonction RH d’une PME en croissance ?Contexte : difficultés de recrutement et organisation RH insuffisanteIntervention : structuration des processus et professionnalisation de la fonction RHRésultat : meilleure organisation, équipes fidélisées, croissance accompagnée Comment un DSI à temps partagé a piloté la transformation du système d’information ?Contexte : besoin de modernisation du SIIntervention : pilotage des choix stratégiques et structuration du SIRésultat : système plus performant, sécurisé et adapté à la croissance Profitez d’un audit 360°
offert
Je veux bénéficier de l’audit
Pourquoi les dirigeants choisissent Finaxim ? Leader français du temps partagé depuis +25 ans La confiance se gagne sur le terrain. Jour après jour, nos directeurs certifiés s’impliquent au sein des entreprises pour structurer, booster ou encore réussir la transition nécessaire à vos activités. Un modèle efficace
et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
dans la démarche RSE Tous nos directeurs sont pleinement engagés dans la démarche RSE, chacun apportant son expertise pour bâtir un avenir plus durable. Agile et flexible La bonne personne, au bon endroit et au bon moment ! Le temps partagé permet de choisir le rythme et la durée de la mission de votre futur directeur en fonction de vos besoins. Une formule économique et sans risque S’entourer d’experts opérationnels de manière flexible et pérenne à temps partagé, c’est faire le choix de la tranquillité. Vous n’alourdissez ni la masse salariale, ni la charge administrative. Découvrez le témoignage
d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
90
%
de nos clients recommandent Finaxim ou seraient prêts à le faire.
81
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de nos clients travaillent avec Finaxim depuis plus de 5 ans.
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missions ont été réalisées par les directeurs Finaxim en 2025
450
Temps partagé : fonctionnement, coût, rôle des directeurs externalisés vos questions fréquentes Les dirigeants de PME et ETI s’interrogent souvent sur le modèle du temps partagé. Voici les réponses aux questions les plus fréquentes pour mieux comprendre son fonctionnement et ses bénéfices.
Un directeur à temps partagé peut-il vraiment s’intégrer dans l’entreprise ?
Oui, un directeur à temps partagé peut intervenir de manière régulière et s’intègre rapidement comme un membre de l’équipe de direction.Il comprend les enjeux de l’entreprise, s’adapte à sa culture et travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.
Le temps partagé est-il moins efficace qu’un recrutement en CDI ?
Le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise au bon niveau d’intervention, tout en conservant de la flexibilité.Un directeur à temps partagé est immédiatement opérationnel, grâce à son expérience et à sa capacité à s’intégrer rapidement, là où un recrutement en CDI nécessite souvent plusieurs mois avant d’être pleinement opérationnel.Dans de nombreux cas, le risque est plus élevé avec un recrutement en CDI inadapté qu’avec un modèle plus souple et ajusté.
Peut-on arrêter facilement une mission en temps partagé ?
Oui, les missions sont totalement flexibles et ajustables selon vos besoins. Cette flexibilité constitue l’un des principaux avantages du temps partagé.
Combien de temps faut-il pour démarrer une mission en temps partagé ?
La mise en place est rapide.Dans la plupart des cas, un directeur peut intervenir en quelques semaines, contrairement à un recrutement classique qui peut prendre plusieurs mois.Cela permet de répondre rapidement à une situation urgente ou à un besoin stratégique, sans attendre la finalisation d’un processus de recrutement.
Un directeur à temps partagé forme-t-il les équipes internes ?
Oui, il contribue à structurer l’organisation et à faire monter les équipes en compétences.Il transmet des méthodes, des outils et des bonnes pratiques, en lien avec les enjeux de l’entreprise.L’objectif est de rendre l’entreprise plus autonome et plus performante à moyen terme.
Le temps partagé est-il adapté à une PME ou une petite structure ?
Oui, le temps partagé est particulièrement adapté aux PME qui n’ont pas besoin ou les moyens d’accéder à un directeur à temps plein.Il permet d’accéder à des compétences de haut niveau, avec un niveau d’intervention ajusté, sans déséquilibrer l’organisation ni les coûts.
Quelle est la différence entre le temps partagé, le management de transition et un consultant externe ?
Ces trois approches répondent à des besoins différents, même si elles peuvent sembler proches.Le temps partagéUn directeur à temps partagé intervient de manière régulière dans l’entreprise (quelques jours par mois ou par semaine).Il s’intègre à l’équipe de direction, pilote une fonction clé et accompagne le dirigeant dans la durée.C’est une solution adaptée pour structurer une fonction ou accompagner la croissance.Le management de transitionUn manager de transition intervient à temps plein, sur une période courte, généralement dans un contexte d’urgence ou de transformation (remplacement, crise, restructuration).Son rôle est d’agir rapidement pour stabiliser ou transformer une situation.Le consultant externeUn consultant intervient sur une mission précise (audit, conseil, recommandation).Il analyse, propose des solutions, mais n’est généralement pas impliqué dans la mise en œuvre opérationnelle.En résuméTemps partagé : pilotage opérationnel à temps partiel, dans la duréeManagement de transition : intervention intensive à temps plein, à court termeConsultant : analyse et recommandation ponctuelleLe choix dépend du niveau d’implication attendu et de la nature du besoin.Chez Finaxim, nous accompagnons les dirigeants sur leurs besoins en temps partagé et en management de transition.
Oui, un directeur à temps partagé peut intervenir de manière régulière et s’intègre rapidement comme un membre de l’équipe de direction.Il comprend les enjeux de l’entreprise, s’adapte à sa culture et travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.Le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise au bon niveau d’intervention, tout en conservant de la flexibilité.Un directeur à temps partagé est immédiatement opérationnel, grâce à son expérience et à sa capacité à s’intégrer rapidement, là où un recrutement en CDI nécessite souvent plusieurs mois avant d’être pleinement opérationnel.Dans de nombreux cas, le risque est plus élevé avec un recrutement en CDI inadapté qu’avec un modèle plus souple et ajusté.Oui, les missions sont totalement flexibles et ajustables selon vos besoins. Cette flexibilité constitue l’un des principaux avantages du temps partagé.La mise en place est rapide.Dans la plupart des cas, un directeur peut intervenir en quelques semaines, contrairement à un recrutement classique qui peut prendre plusieurs mois.Cela permet de répondre rapidement à une situation urgente ou à un besoin stratégique, sans attendre la finalisation d’un processus de recrutement.Oui, il contribue à structurer l’organisation et à faire monter les équipes en compétences.Il transmet des méthodes, des outils et des bonnes pratiques, en lien avec les enjeux de l’entreprise.L’objectif est de rendre l’entreprise plus autonome et plus performante à moyen terme.Oui, le temps partagé est particulièrement adapté aux PME qui n’ont pas besoin ou les moyens d’accéder à un directeur à temps plein.Il permet d’accéder à des compétences de haut niveau, avec un niveau d’intervention ajusté, sans déséquilibrer l’organisation ni les coûts.Ces trois approches répondent à des besoins différents, même si elles peuvent sembler proches.Le temps partagéUn directeur à temps partagé intervient de manière régulière dans l’entreprise (quelques jours par mois ou par semaine).Il s’intègre à l’équipe de direction, pilote une fonction clé et accompagne le dirigeant dans la durée.C’est une solution adaptée pour structurer une fonction ou accompagner la croissance.Le management de transitionUn manager de transition intervient à temps plein, sur une période courte, généralement dans un contexte d’urgence ou de transformation (remplacement, crise, restructuration).Son rôle est d’agir rapidement pour stabiliser ou transformer une situation.Le consultant externeUn consultant intervient sur une mission précise (audit, conseil, recommandation).Il analyse, propose des solutions, mais n’est généralement pas impliqué dans la mise en œuvre opérationnelle.En résuméTemps partagé : pilotage opérationnel à temps partiel, dans la duréeManagement de transition : intervention intensive à temps plein, à court termeConsultant : analyse et recommandation ponctuelleLe choix dépend du niveau d’implication attendu et de la nature du besoin.Chez Finaxim, nous accompagnons les dirigeants sur leurs besoins en temps partagé et en management de transition.
#### Nous clients parlent de nous
Nos clients parlent de nous
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. »
Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. »
Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
Paul KHAYATFondateur et Directeur GénéralOdeci« En 5 mois, notre Directeur Marketing a défini nos messages clés et structuré notre discours commercial. Nous avons mis en ligne notre nouveau site internet et organisé un événement client. » Thibaut RAVISEFondateur et Directeur GénéralQuickSign« Nous ne disposions pas en interne de ces compétences, ni de l’accompagnement stratégique dont bénéficient souvent les startups en phase de levée de fonds. Cet appui nous a permis de structurer notre approche avec efficacité. » Umberto SIBELLIPDGPrima Power France« L’un des aspects les plus précieux est que mon collaborateur peut s’appuyer sur un réseau solide : pour les sujets complexes ou très spécifiques, il a la possibilité d’échanger avec d’autres experts et de partager son expérience. »
#### Page notre fonctionnement
Le temps partagé, une solution flexible
pour piloter votre entreprise
Accédez à des profils expérimentés (DAF, DRH, DSI, Directeur Marketing, Commercial, RSE…) sans recruter à temps plein.Interventions adaptées à vos besoins, quelques jours par mois ou par semaine, selon vos enjeux. Avez-vous envisagé la solution du temps partagé ? Cette approche flexible permet à votre entreprise de bénéficier de l’expertise de cadres expérimentés sans les contraintes d’un recrutement à temps plein. Dans quels cas faire appel au temps partagé ? Le temps partagé est particulièrement adapté aux PME, ETI et startups qui doivent avancer rapidement, sans recruter immédiatement.Vous pouvez y recourir notamment lorsque :votre entreprise connaît une croissance rapide ou une décroissanceune fonction clé doit être structurée (finance, RH, SI, Marketing, Commerce…)vous lancez un projet de transformationvous rencontrez des difficultés à recruter un profil expérimentéun cadre dirigeant doit être remplacé en urgence (départ, congé maternité..) Qu’est-ce que le temps partagé ? Le temps partagé est un modèle qui permet aux entreprises de bénéficier de l'expertise d'un cadre dirigeant (DAF, DRH, DSI, CMO Dirco..) à temps partiel, de manière flexible et sans les contraintes d'un recrutement en CDI.Concrètement, un cadre dirigeant expérimenté intervient quelques jours par mois ou par semaine au sein de votre entreprise et prend par exemple en charge :le pilotage d’une fonction cléla mise en place d'actions concrètesl'accompagnement des équipesIl intervient comme un membre de votre équipe de direction, avec un rythme à la carte, évolutif selon vos besoins. Nos expertises Finaxim permet d’accéder à des directeurs externalisés dans toutes les fonctions clés de l’entreprise, avec un accompagnement à la fois stratégique et opérationnel.
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administration
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RSE Comment choisir un directeur à temps partagé adapté à votre entreprise ? Le choix d’un directeur à temps partagé repose sur son expérience opérationnelle, sa capacité à s’intégrer rapidement dans votre organisation et sa compréhension des enjeux de l’entreprise.Il doit être en mesure d’accompagner le dirigeant, de collaborer avec les équipes et d’apporter des solutions concrètes, avec une approche pragmatique.Finaxim se distingue en étant aujourd’hui le seul acteur du temps partagé à proposer une certification de ses directeurs, garantissant un haut niveau d’exigence et une parfaite adéquation avec vos besoins.
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Vous renforcez ainsi votre organisation sans alourdir votre structure. Combien coûte un directeur à temps partagé ? Le coût d’un directeur à temps partagé varie selon l’expertise et le niveau de séniorité du profil.Les fourchettes généralement observées sont :800 € à 1 200 € par jour pour des profils expérimentésL’entreprise bénéficie immédiatement d’un haut niveau d’expertise uniquement quand elle en a besoin, sans porter dans la durée :un salaire fixe élevédes charges patronales associéesun process de recrutement long et incertainun engagement à long terme peu flexible
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Comment se déroule une mission avec Finaxim ? Une mission en temps partagé s’inscrit dans une logique de résultats.Le directeur intervient au cœur de votre organisation, en lien avec votre direction et vos équipes, pour répondre à vos enjeux :structuration d’une fonction clépilotage d’un projet stratégiqueaccompagnement de la croissance sécurisation d’une situation sensible L’objectif est de produire un impact rapide, mesurable et durable.
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Comment Finaxim a sécurisé la continuité financière d’une PME industrielle ?Contexte : départ simultané du DAF et de la comptableIntervention : mise en place rapide d’un DAF à temps partagéRésultat : continuité assurée, fonction stabilisée, pilotage financier sécurisé
Comment un DRH à temps partagé a structuré la fonction RH d’une PME en croissance ?Contexte : difficultés de recrutement et organisation RH insuffisanteIntervention : structuration des processus et professionnalisation de la fonction RHRésultat : meilleure organisation, équipes fidélisées, croissance accompagnée
Comment un DSI à temps partagé a piloté la transformation du système d’information ?Contexte : besoin de modernisation du SIIntervention : pilotage des choix stratégiques et structuration du SIRésultat : système plus performant, sécurisé et adapté à la croissance
Comment Finaxim a sécurisé la continuité financière d’une PME industrielle ?Contexte : départ simultané du DAF et de la comptableIntervention : mise en place rapide d’un DAF à temps partagéRésultat : continuité assurée, fonction stabilisée, pilotage financier sécurisé Comment un DRH à temps partagé a structuré la fonction RH d’une PME en croissance ?Contexte : difficultés de recrutement et organisation RH insuffisanteIntervention : structuration des processus et professionnalisation de la fonction RHRésultat : meilleure organisation, équipes fidélisées, croissance accompagnée Comment un DSI à temps partagé a piloté la transformation du système d’information ?Contexte : besoin de modernisation du SIIntervention : pilotage des choix stratégiques et structuration du SIRésultat : système plus performant, sécurisé et adapté à la croissance Profitez d’un audit 360°
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et performant Nos directeurs sont connectés en permanence à leur communauté d’experts. Lorsque vous faites appel à l’un de nos directeurs, vous bénéficiez de son réseau. Sans les contraintes du contrat de travail Fini les risques de non motivation, d’usure, de non adaptation ou de fin de contrat conflictuelle. Des directeurs engagés
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d’Olivier de Fougeroux,
Directeur Général https://www.youtube.com/watch?v=BUfZqBlV_U8 Pour Finaxim Satisfaction rime avec sélection
des clients sont satisfaits et reconnaissent l’apport des Directeurs Finaxim.
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Temps partagé : fonctionnement, coût, rôle des directeurs externalisés vos questions fréquentes Les dirigeants de PME et ETI s’interrogent souvent sur le modèle du temps partagé. Voici les réponses aux questions les plus fréquentes pour mieux comprendre son fonctionnement et ses bénéfices.
Un directeur à temps partagé peut-il vraiment s’intégrer dans l’entreprise ?
Oui, un directeur à temps partagé peut intervenir de manière régulière et s’intègre rapidement comme un membre de l’équipe de direction.Il comprend les enjeux de l’entreprise, s’adapte à sa culture et travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.
Le temps partagé est-il moins efficace qu’un recrutement en CDI ?
Le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise au bon niveau d’intervention, tout en conservant de la flexibilité.Un directeur à temps partagé est immédiatement opérationnel, grâce à son expérience et à sa capacité à s’intégrer rapidement, là où un recrutement en CDI nécessite souvent plusieurs mois avant d’être pleinement opérationnel.Dans de nombreux cas, le risque est plus élevé avec un recrutement en CDI inadapté qu’avec un modèle plus souple et ajusté.
Peut-on arrêter facilement une mission en temps partagé ?
Oui, les missions sont totalement flexibles et ajustables selon vos besoins. Cette flexibilité constitue l’un des principaux avantages du temps partagé.
Combien de temps faut-il pour démarrer une mission en temps partagé ?
La mise en place est rapide.Dans la plupart des cas, un directeur peut intervenir en quelques semaines, contrairement à un recrutement classique qui peut prendre plusieurs mois.Cela permet de répondre rapidement à une situation urgente ou à un besoin stratégique, sans attendre la finalisation d’un processus de recrutement.
Un directeur à temps partagé forme-t-il les équipes internes ?
Oui, il contribue à structurer l’organisation et à faire monter les équipes en compétences.Il transmet des méthodes, des outils et des bonnes pratiques, en lien avec les enjeux de l’entreprise.L’objectif est de rendre l’entreprise plus autonome et plus performante à moyen terme.
Le temps partagé est-il adapté à une PME ou une petite structure ?
Oui, le temps partagé est particulièrement adapté aux PME qui n’ont pas besoin ou les moyens d’accéder à un directeur à temps plein.Il permet d’accéder à des compétences de haut niveau, avec un niveau d’intervention ajusté, sans déséquilibrer l’organisation ni les coûts.
Quelle est la différence entre le temps partagé, le management de transition et un consultant externe ?
Ces trois approches répondent à des besoins différents, même si elles peuvent sembler proches.Le temps partagéUn directeur à temps partagé intervient de manière régulière dans l’entreprise (quelques jours par mois ou par semaine).Il s’intègre à l’équipe de direction, pilote une fonction clé et accompagne le dirigeant dans la durée.C’est une solution adaptée pour structurer une fonction ou accompagner la croissance.Le management de transitionUn manager de transition intervient à temps plein, sur une période courte, généralement dans un contexte d’urgence ou de transformation (remplacement, crise, restructuration).Son rôle est d’agir rapidement pour stabiliser ou transformer une situation.Le consultant externeUn consultant intervient sur une mission précise (audit, conseil, recommandation).Il analyse, propose des solutions, mais n’est généralement pas impliqué dans la mise en œuvre opérationnelle.En résuméTemps partagé : pilotage opérationnel à temps partiel, dans la duréeManagement de transition : intervention intensive à temps plein, à court termeConsultant : analyse et recommandation ponctuelleLe choix dépend du niveau d’implication attendu et de la nature du besoin.Chez Finaxim, nous accompagnons les dirigeants sur leurs besoins en temps partagé et en management de transition.
Oui, un directeur à temps partagé peut intervenir de manière régulière et s’intègre rapidement comme un membre de l’équipe de direction.Il comprend les enjeux de l’entreprise, s’adapte à sa culture et travaille en proximité avec le dirigeant et les équipes.Le temps partagé permet d’adapter le niveau d’expertise au bon niveau d’intervention, tout en conservant de la flexibilité.Un directeur à temps partagé est immédiatement opérationnel, grâce à son expérience et à sa capacité à s’intégrer rapidement, là où un recrutement en CDI nécessite souvent plusieurs mois avant d’être pleinement opérationnel.Dans de nombreux cas, le risque est plus élevé avec un recrutement en CDI inadapté qu’avec un modèle plus souple et ajusté.Oui, les missions sont totalement flexibles et ajustables selon vos besoins. Cette flexibilité constitue l’un des principaux avantages du temps partagé.La mise en place est rapide.Dans la plupart des cas, un directeur peut intervenir en quelques semaines, contrairement à un recrutement classique qui peut prendre plusieurs mois.Cela permet de répondre rapidement à une situation urgente ou à un besoin stratégique, sans attendre la finalisation d’un processus de recrutement.Oui, il contribue à structurer l’organisation et à faire monter les équipes en compétences.Il transmet des méthodes, des outils et des bonnes pratiques, en lien avec les enjeux de l’entreprise.L’objectif est de rendre l’entreprise plus autonome et plus performante à moyen terme.Oui, le temps partagé est particulièrement adapté aux PME qui n’ont pas besoin ou les moyens d’accéder à un directeur à temps plein.Il permet d’accéder à des compétences de haut niveau, avec un niveau d’intervention ajusté, sans déséquilibrer l’organisation ni les coûts.Ces trois approches répondent à des besoins différents, même si elles peuvent sembler proches.Le temps partagéUn directeur à temps partagé intervient de manière régulière dans l’entreprise (quelques jours par mois ou par semaine).Il s’intègre à l’équipe de direction, pilote une fonction clé et accompagne le dirigeant dans la durée.C’est une solution adaptée pour structurer une fonction ou accompagner la croissance.Le management de transitionUn manager de transition intervient à temps plein, sur une période courte, généralement dans un contexte d’urgence ou de transformation (remplacement, crise, restructuration).Son rôle est d’agir rapidement pour stabiliser ou transformer une situation.Le consultant externeUn consultant intervient sur une mission précise (audit, conseil, recommandation).Il analyse, propose des solutions, mais n’est généralement pas impliqué dans la mise en œuvre opérationnelle.En résuméTemps partagé : pilotage opérationnel à temps partiel, dans la duréeManagement de transition : intervention intensive à temps plein, à court termeConsultant : analyse et recommandation ponctuelleLe choix dépend du niveau d’implication attendu et de la nature du besoin.Chez Finaxim, nous accompagnons les dirigeants sur leurs besoins en temps partagé et en management de transition.
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Juridique et santé au travailConformité à la réglementation socialeMise en place des instances représentatives du personnelGestion des procédures disciplinairesGestion des risques psychosociauxPrévention et réduction des accidents de travail
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#### Accompagnement d'une RRH dans la prise de ses fonctions
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#### Accompagnement d’un groupement d’employeurs : structurer la fonction RH pour mieux répondre aux besoins clients
URL: https://finaxim.fr/business-case/professionnaliser-la-gestionnaire-rh/
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URL: https://finaxim.fr/business-case/accompagnement-de-la-croissance-externe-maison-dedition/
#### Accompagnement de la RRH par une DRH dans une PME du secteur de la santé
URL: https://finaxim.fr/business-case/evenementiel-sante/
#### Accompagnement par un DRH du repreneur d’une entreprise du secteur industriel
URL: https://finaxim.fr/business-case/accompagnement-par-un-drh-temps-partage-du-repreneur-dune-entreprise-du-secteur-industriel/
#### Aide au pilotage d'une PME avec un DAF
URL: https://finaxim.fr/business-case/hybrigenics-outils-daide-au-pilotage/
#### Assurance : Comment un DAF de transition a stabilisé la direction financière d’une PME en mutation
URL: https://finaxim.fr/business-case/business-case-daf-management-de-transition/
#### Assurer la continuité d’un service paie en tension : rôle clé du management de transition
URL: https://finaxim.fr/business-case/responsable-paie/
#### Assurer la continuité financière en urgence grâce à un DAF de transition
URL: https://finaxim.fr/business-case/assurer-la-continuite-financiere-en-urgence-grace-a-un-daf-de-transition-2/
#### Clarifier et formaliser le projet d’entreprise pour renforcer la culture RH
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#### Comment l’accompagnement RH a optimisé les pratiques RH d'une start-up
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#### Comment un audit a clarifié les priorités et permis de bâtir une feuille de route gagnante
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#### Créer et structurer la fonction RH au sein d’une biotech en développement
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#### Organiser les processus SI - Chaîne de résidences, de tourisme et d'hôtels
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#### PME logistique : structurer les pratiques RH tout en préservant l’ADN de l’entreprise
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#### Professionnaliser la fonction RH - Start-up
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#### Recrutement et fidélisation de collaborateurs, l’importance de structurer la fonction RH
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#### Temps partagé et longévité, le cas de Globalis Media Systems
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#### Transformation du système d’information : un enjeu pour les PME
URL: https://finaxim.fr/business-case/transformation-systeme-dinformation/