Dans un environnement économique incertain marqué par une reprise de la pandémie du Covid-19, les décideurs des grandes entreprises sont mis sous pression pour répondre aux enjeux. Comment décider quand tous les grands équilibres sont bouleversés : l’organisation du travail, la réduction des déplacements, les fondamentaux des marchés.
Dans ce contexte, comment un décideur peut-il faire les meilleurs choix et exercer un leadership efficace ?
Dans une chronique publiée sur le site internet de la Harvard Business Review au début de l’été, le Chief People & Communication Officer du Groupe Mazars, Laurent Choain, revient sur les leçons en matière de leadership édictées par Colin Powell à la suite de la première guerre du Golfe. Des enseignements éclairants pour les dirigeants qui doivent prendre décider et prendre des décisions contraignantes à l’aune d’une situation sanitaire inédite.
1. Comment bien décider ?
Pour décider stratégiquement, Colin Powell, chef d’État-Major des armées américaines entre 1989 et 1993, recommande de suivre la règle des 40/70, une logique rationnelle explicitée par l’économiste et sociologue américain Herbert Simon.
À savoir que lorsqu’un dirigeant possède moins de 40% des informations nécessaires à la prise de décision, la probabilité de prendre une bonne décision est faible.
En revanche, à partir de 70% d’informations jugées utiles, le dirigeant a la main pour engager un arbitrage ; les 30% d’informations manquantes étant d’une utilité marginale.
Autre enjeu à la prise de décision : apprécier le bon moment pour décider. Un acte complexe au vue de la situation économique et sanitaire qui évolue sans cesse. Dans la 1ère partie de la crise, les organisations ont dû composer avec le quotidien, puis se retrouvent aujourd’hui dans une situation où le mode d’organisation a déjà changé, mais doit continuer de fonctionner en de reprise de la pandémie, avant d’anticiper de quoi sera fait le monde de demain…
Des entreprises ont par exemple basculé très rapidement dans le télétravail, une règle décidée jusqu’à la fin d’année, avant de faire machine arrière devant la difficulté de faire adhérer l’ensemble de leurs salariés.
En d’autres termes, bien mesurer les conséquences de décisions rapides, souvent unilatérales.
C’est pourquoi Colin Powell rappelle que si l’exercice du pouvoir est solitaire, il doit néanmoins s’appuyer sur les connaissances des personnes qui composent un groupe, ici une entreprise.
Il rappelle ainsi que dans la tempête, « le commandant a toujours raison et l’échelon arrière a toujours tort, jusqu’à preuve du contraire ».
2. Comment un leader doit-il se comporter pour décider ?
Un dirigeant doit savoir écouter et soutenir ses équipes dans des situations d’extrême tension. Mais est-ce si facile ? Des études ont ainsi mis en évidence que des personnalités dirigeantes équilibrées et d’humeur égales sont amenées, sous la pression, à développer un comportement irrationnel et préjudiciable pour l’organisation. Le leader doit savoir se préserver du surcroît d’informations généré dans une situation exceptionnelle, pour garder son sang-froid.
La situation actuelle appelle les nombreux experts à s’exprimer. Ce sont eux les sachants naturels auxquels se réfère le décideur pour décider. Or, il convient pour ce dernier de les pousser dans leurs derniers retranchements, et de leur demander d’assumer leur engagement. Si le décideur doit écouter les avis, il ne doit pas hésiter à repousser les évidences émises par les experts.
Autre comportement à observer : le refus d’un « prêt à penser ». Prenons encore l’exemple du télétravail : la crise a fait naître le poncif suivant lequel, soit l’entreprise bascule entièrement dans le télétravail, soit elle refuse de le faire. Une polarisation des points de vue excessive qui conduit à exclure des solutions intermédiaires.
Colin Powell affirme que les grands leaders, en restant en cohérence avec leurs valeurs, font preuve de flexibilité et de créativité pour mettre en place des solutions efficaces, proposant une alternative entre 2 points de vue opposés. Ce que Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto, désigne sous le terme de « pensée intégrative ».
3. Donner des alternatives ouvertes et réalistes pour décider
De nombreux spécialistes et conseillers se sont empressés, dès le déclenchement de la crise du Covid-19, de donner leurs avis aux dirigeants. 2 grandes sociétés de conseil ont ainsi rédigé des rapports très pessimistes, pointant du doigt les dirigeants qui sous-estimeraient la gravité de la situation. À contrario, les sociétés Korn Ferry et Steelcase ont refusé de céder à l’urgence du moment.
Avec plus de recul, elles ont produit des documents utiles aux dirigeants : la proposition d’alternatives ouvertes pour un avenir positif, basées sur l’existant, donc réalistes, et en même temps pragmatiques.
Pour Colin Powell, un leader sait trouver les ressources pour incarner un espoir et ne ment pas sur la difficulté des problèmes à affronter.
En outre, il sait donner du sens à l’action pour une projection et un résultat positif. Avec le recul historique du deuxième conflit en Irak, on peut légitimement mettre en cause les choix de Colin Powell… Mais se faire aussi à l’idée que de bonnes idées peuvent venir d’une mauvaise personne… Il n’est pas moins vrai que dans la difficulté, les dirigeants sont le résultat de leurs choix.
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