L’implantation d’un ERP. est un projet complexe qui requiert une expertise à la fois technique et stratégique. Pour qu’une entreprise tire pleinement parti de cet outil, il est essentiel d’être accompagnée par des professionnels expérimentés. L’accompagnement permet non seulement de choisir le bon ERP, mais aussi de définir les besoins spécifiques de l’entreprise, de rédiger un cahier des charges adapté et de guider l’ensemble des utilisateurs dans l’appropriation du système. Cette interview de Jean Dussurget, DSI à temps partagé, explore les raisons pour lesquelles une telle démarche est cruciale et comment un accompagnement personnalisé peut garantir la réussite de l’implantation d’un ERP.
Pourquoi est-il bénéfique, pour une entreprise, d’être accompagnée lors de l’implantation de son ERP ?
Mettre en place un ERP, c’est vraiment une démarche qui est pluridisciplinaire et qui nécessite beaucoup de compétences ; et pas uniquement des compétences informatiques ou technologiques, mais vraiment une vue générale, panoramique, du fonctionnement de l’entreprise, pour pouvoir déployer l’informatisation de ses différents processus. Cela peut être une montagne à gravir si cette entreprise n’est pas accompagnée. C’est très facile de trouver des intégrateurs d’ERP prêts à tout pour placer leurs produits et leurs prestations, qui fourniront un produit qui ne correspond pas aux besoins. C’est tout l’intérêt de s’appuyer sur un interlocuteur expérimenté et opérationnel Finaxim, qui va orienter les dirigeants de l’entreprise vers les bons choix puis les opérer efficacement et de manière transparente.
En quoi consiste votre accompagnement ?
La première étape, c’est de définir les besoins de l’entreprise : qu’est-ce qu’elle souhaite faire, quelle est sa stratégie à court-moyen-long terme, et en quoi un outil de ce type peut l’aider soit à réussir sa transformation digitale, soit à passer des paliers de croissance. Donc il faut se connaître, et savoir pourquoi on fait entrer cet outil. Et il est préférable que l’entreprise soit aidée par quelqu’un qui est à la fois interne et externe, pour qu’elle se pose les bonnes questions et qu’elle écrive, avec ses équipes métier, SI et son comité de direction, le bon cahier des charges et le bon cahier des spécifications détaillées. Cela garantit que le résultat obtenu après toute la phase d’implémentation soit conforme aux attendus.
Il faut ensuite choisir l’outil, son implémentation technique et l’intégrateur qui va le propager dans l’entreprise, en fonction des besoins exprimés et des ressources.
Il faut également accompagner les utilisateurs parce que s’ils ne s’approprient pas le logiciel et sa philosophie, et qu’ils restent arc-boutés sur les systèmes et les processus antérieurs, on se retrouve avec un outil improductif car mal ou sous utilisé, alors qu’il était censé faire avancer l’entreprise.
Après ces phases de définition du besoin et de mise en place de l’outil choisi, il ne faut jamais oublier le processus d’amélioration continue qui démarre dès que le produit déployé, pour qu’il y ait toujours un regard, une discussion autour de la qualité du produit et de ce qu’il apporte ou n’apporte pas à l’entreprise, qui elle, de son côté, a évolué. Il s’agit de mettre en place des outils de mesure, des métriques, des réunions pour assurer une communication entre les différents métiers et faire en sorte qu’on s’assure régulièrement que l’outil est en phase avec les besoins de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’il l’a été au départ qu’il l’est forcément quelques mois plus tard.
L’entreprise doit-elle être accompagnée pour toutes les étapes ?
L’intérêt des missions telles que celles de Finaxim, c’est que le client va pouvoir choisir ce qu’il va confier à son interlocuteur. Bien souvent, il va le mandater pour la première phase, et puis, si elle s’est bien passée, il va naturellement se tourner vers cet intervenant, qui est au fait des procédures de l’entreprise, qui a créé une connivence avec les différents interlocuteurs, qui a les capacités et les compétences pour mener l’implémentation du produit. Mais cela dépend des ressources internes de l’entreprise, qui peut avoir des ressources projet pour déployer un produit mais pas forcément pour mener une phase d’étude et d’analyse de maîtrise d’ouvrage au départ. Donc souvent, le Directeur des Systèmes d’Information démarre par la phase maîtrise d’ouvrage et ensuite, si la relation se passe bien et que les résultats sont corrects, on peut continuer vers la mise en place de l’outil, même si initialement, elle n’était pas incluse dans la mission.
Il arrive aussi qu’après la mise en place, qui peut durer un an à un an et demi, la mission évolue pour couvrir le processus d’amélioration continue autour de l’outil, afin qu’il continue de coller aux besoins et aux exigences de l’entreprise.
Pouvez-vous citer un cas où l’implantation d’un ERP a permis de restructurer l’organisation de l’entreprise ?
Je suis intervenu notamment dans une société multi activités, évoluant dans le monde agricole (collecte de céréales, agrofournitures, transport et logistique, jardineries…). Deux entreprises ont fusionné et chacune a apporté ses propres outils et ses méthodes. Dans ce contexte, la mise en place de l’ERP a permis de consommer la fusion en définissant l’architecture de fonctionnement de la nouvelle entité. La société a pu traduire sa nouvelle identité, et sa nouvelle manière de fonctionner tout en accompagnant le changement parce qu’elle a fait entrer un nouvel outil informatisant précisément un nouveau jeu de règles opérationnelles et stratégiques construit, validé et partagé collectivement en amont de la phase d’assistance à maîtrise d’ouvrage.