Intuitivement, les gains de performance sont plutôt associés à des approches techniques ou commerciales. « Faux », affirme Matthieu Huet, DRH à temps partagé du réseau Finaxim, « Réussir à créer de l’engagement et de la fidélisation parmi les salariés constitue un levier essentiel pour améliorer les performances de l’entreprise » Or, les acteurs les mieux placés pour y parvenir, ce sont les managers, à qui il incombe de faire naître cette adhésion chez les collaborateurs.
Dans la suite de cet article, nous découvrons avec notre expert comment, dans une organisation bien pensée, un management efficace soutenu par des outils appropriés est un atout au service de la croissance de l’entreprise ; et comment la fonction RH est déterminante pour développer cette approche.
Un management renforcé pour une organisation performante
Pour que les managers mènent leur mission à bien, il faut que ses contours soient précisément définis. Or, selon Matthieu Huet, les PME sont souvent pénalisées par une organisation défaillante :
« Les dirigeants sont surchargés mais ils rencontrent des difficultés à déléguer, ou bien parce qu’ils n’ont pas les collaborateurs appropriés, ou bien en raison d’un manque de confiance. De ce fait, ils assurent un rôle qui est trop opérationnel. »
Autre problématique régulièrement rencontrée : un empilement de niveaux de management, qui freine les initiatives et dilue les responsabilités :
« Il ne suffit pas de promouvoir quelqu’un comme manager parce que c’est vendeur, que cela fait plaisir. Il faut que la mission comporte de vraies responsabilités. Donc, il faut réduire le nombre de strates hiérarchiques, et surtout, donner un vrai contenu aux postes de managers. »
Quand il intervient dans une entreprise, Matthieu Huet apporte son regard extérieur pour définir l’organisation et la remodeler afin de la rendre plus efficace et surtout, pour redonner du sens au travail de tous les collaborateurs. Et pour assurer un fonctionnement pérenne, il tient compte des évolutions prévisibles de la structure :
« Pour mettre en place une organisation, il faut gérer le présent et anticiper l’avenir. C’est particulièrement vrai pour les start-ups, dont le développement rapide doit être accompagné. »
Le management, relais de la stratégie et force de proposition
Pour endosser leur rôle de leader, les managers doivent avoir une vision claire de la stratégie et adhérer aux objectifs qui leur sont fixés. Le corollaire est qu’ils ont besoin d’un retour sur les résultats de leur action. À l’aide de ces éléments, ils peuvent promouvoir la ligne directrice de l’entreprise auprès de leurs équipes et mettre en évidence la responsabilité de chacun dans la réussite collective.
Pour y parvenir, il faut que la prise de décision ne soit pas perçue comme arbitraire. Le DRH externalisé intervient alors pour proposer des processus collaboratifs, visant à impliquer les managers de première ligne et à intégrer les remontées du terrain.
Un mise en application : le cas d’une enseigne de distribution
Ce groupe est constitué d’une direction centrale, qui fournit des services supports et définit des objectifs, et d’établissements satellites. Les dirigeants déplorent une faible motivation des responsables locaux.
- L’expert dresse le constat suivant : Le management est très vertical, on peut le qualifier de désuet : les budgets et les objectifs sont fixés par la direction centrale, ils sont parfois déconnectés de la réalité du terrain. Les retours sur les résultats sont peu lisibles, communiqués tardivement. Les décisions sont imposées aux directions d’établissements sans concertation préalable. De ce fait, les managers se sentent peu impliqués.
- Propositions :
– Mettre en place une co-construction du budget et des objectifs avec les responsables locaux ; promouvoir auprès d’eux l’utilisation des outils de reporting (peu exploités jusqu’alors) ; définir des KPI permanents pour le suivi de l’activité des équipes des établissements.
– Proposer des ateliers aux managers pour les inciter à mesurer les résultats et à les partager avec leurs équipes. - Les managers s’investissent plus fortement pour atteindre les objectifs qu’ils ont contribué à définir. Ils s’approprient les outils nécessaires pour apporter un feed-back aux collaborateurs et apprécier leur compétitivité. Il en résulte une plus grande motivation de l’ensemble des acteurs, génératrice de meilleures performances.
Remercier et récompenser
Selon Matthieu Huet, il faut savoir remercier ses équipes et les récompenser. Et si la rémunération est un élément important, elle n’a pas le rôle prédominant qui lui est souvent prêté :
« La rémunération sous toutes ses formes (salaire, prime, intéressement, …) est un paramètre d’entrée. Elle doit être compatible avec le marché, pour recruter et conserver le collaborateur. Mais ce n’est pas un levier de motivation, ce n’est pas ce qui va l’amener à dépasser ses objectifs. »
La clé de la motivation des salariés, c’est le sens qu’ils trouvent à leur travail quotidien. En s’appuyant sur les managers, le DRH doit construire une vision, trouver un dénominateur commun qui permettra à chaque collaborateurs de comprendre les enjeux de ses tâches. Il faut aussi concevoir un modèle de communication pour reconnaître les efforts de chaque acteur, le récompenser et le remercier.
Donner du sens au travail, c’est aussi offrir aux collaborateurs des perspectives de carrière. Dans une PME, les postes d’encadrement ne sont pas nombreux et l’évolution ne peut pas être toujours verticale. La promotion peut consister à étendre l’éventail des compétences des salariés, et à leur confier de nouvelles responsabilités. En s’écartant de leur activité quotidienne, les collaborateurs élargissent leur vision et sont valorisés.
La fonction RH : moins d’administratif, plus d’humain
L’activité des DRH s’est profondément transformée au cours des dernières années. Les tâches dites « régaliennes » (paies, contrats de travail…) sont progressivement délaissées (notamment via l’externalisation) car elles n’apportent aucune valeur ajoutée. Elles laissent place à l’accompagnement des entreprises pour la mise en place d’une organisation plus efficace. Mais les transformations sont infructueuses si elles ne rencontrent pas l’adhésion des salariés, principaux acteurs pour l’atteinte des objectifs. Il incombe au DRH de faire monter les managers en compétences et de leur donner les clés nécessaires pour susciter un fort engagement dans les équipes.
Pour conclure : les managers jouent un rôle crucial pour faire naître et renforcer la motivation des collaborateurs. À leurs côtés, le DRH à temps partagé est un acteur indispensable : il donne des perspectives, et met en place l’organisation qui va les soutenir. Il institue la cohésion, valorise le travail de chaque acteur, et le pousse à s’engager. Ainsi la présence, à temps plein ou partagé, d’un DRH dans une entreprise est-elle un atout considérable pour sa performance.
Notre expert : Matthieu Huet est DRH en temps partagé et membre du réseau Finaxim. Après une dizaine d’années de salariat, dans des fonctions de cadre au sein de grands groupes et d’ETI, il a souhaité devenir indépendant pour donner davantage de sens à son métier. Il effectue désormais des missions de DRH externalisé, ce qui lui permet de s’impliquer aux côtés d’entreprises de plus petite taille.
« Dans les PME, les fonctions RH sont orientées vers la stratégie, elles servent le développement du business. Elles doivent aboutir à des mesures très concrètes. »
Animé par la volonté de contribuer à la croissance de ses clients, il met son expertise RH au service de plusieurs PME qu’il accompagne dans la durée et en temps partagé.
