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Entreprise industrielle du secteur pharmaceutique, comptant environ 2 000 collaborateurs, avec une diversité de métiers, de qualifications et de parcours professionnels.
Dans un groupe pharmaceutique de 2 000 salariés, une mission de structuration des emplois et d’analyse des rémunérations a permis de rendre les écarts explicables, de fiabiliser les décisions salariales et d’aborder les NAO avec davantage de sérénité.
La mission a consisté à remettre à plat la catégorisation des salariés et à préparer le dispositif de transparence salariale. Une première analyse a mesuré les écarts de rémunération par poste, ainsi que les différences observées dans les augmentations. Les salariés ont ensuite été regroupés en familles et groupes comparables (« clusters »), à partir des compétences mobilisées, des responsabilités et des caractéristiques des emplois, afin d’aller au-delà de la seule comparaison des intitulés de poste. Cette démarche a permis d’examiner les écarts à travail égal ou de valeur égale, d’identifier ceux qui pouvaient être justifiés par des critères objectifs et de repérer les situations nécessitant une analyse complémentaire ou une correction. Le projet a associé la direction RH, les managers et les parties prenantes concernées autour d’une méthode commune, explicable et reproductible. La communication a insisté sur un point essentiel : au-delà de l’égalité entre les femmes et les hommes, l’enjeu était celui de l’équité de traitement pour tous les salariés. Les résultats ont enfin été structurés pour nourrir les arbitrages de rémunération et préparer les NAO
Mission conduite par étapes : cadrage, analyse des données, classification des emplois, concertation, restitution et préparation des NAO (durée 6 mois temps partagé).
Une cartographie des emplois et des groupes comparables, assortie d’une lecture plus fiable des écarts de rémunération et des augmentations. Une capacité renforcée à expliquer les différences salariales sur la base de critères objectifs, sans présumer que tout écart est injustifié. Des échanges sociaux recentrés sur des données vérifiables plutôt que sur des perceptions ou des rumeurs de favoritisme. Une direction RH mieux armée pour répondre aux interrogations des salariés et préparer les prochaines obligations de transparence. La démarche a également posé les bases d’une politique salariale plus lisible et d’un discours employeur cohérent sur l’équité.
Le regard extérieur du consultant a facilité une analyse dépassionnée des pratiques existantes. Son rôle de tiers a permis de réunir les acteurs concernés, de faire converger les points de vue et de maintenir un rythme de travail soutenu jusqu’aux décisions opérationnelles. Il a surtout transformé un sujet perçu comme exclusivement réglementaire en outil concret de pilotage RH
« Nous appréhendions cette nouvelle exigence, qui nous paraissait complexe et difficile à traduire dans nos pratiques. L’accompagnement a rendu le sujet clair, simple et fluide. Surtout, nous avons compris comment en faire un atout dans notre gestion RH quotidienne : la contrainte est devenue une force. »
