CONTEXTE
C’est une communauté de communes (CC) de taille modeste, forte d’un peu plus d’un millier d’habitants. Née de la fusion de deux collectivités, regroupant une trentaine de communes, elle peut compter sur un solide effectif de 100 personnes (dont une moitié de fonctionnaires) et 11 élus. Les nombreux changements venus du sommet de l’État – réformes successives, baisse des dotations, restrictions budgétaires – contraignent le service RH à envisager une restructuration interne. Pour cela, il faut une directrice des ressources humaines compétente et immédiatement opérationnelle. C’est pourquoi la CC prend la décision de faire intervenir une DRH à temps partagé, Laurence Cortinovis, du Réseau FINAXIM.
DEMANDE ET PROBLÉMATIQUE SPÉCIFIQUE
Le service RH de la CC n’a pas les codes pour mettre en place et accompagner l’indispensable restructuration qui permettrait à la collectivité de (re)trouver ses marques. Certes, le service jouit d’un solide esprit d’équipe et d’une large autonomie décisionnelle. Le personnel est dévoué à la Direction. Et les collaborateurs savent jongler entre leurs obligations professionnelles et familiales. Pour autant, les points bloquants sont nombreux :
- Le surcroît de travail génère des tensions ;
- La gestion du temps est source de stress (à cause d’échéances brèves et de priorités mal maîtrisées) ;
- Les compétences ne sont pas gérées de façon optimale (postes qui ne correspondent pas à la formation première des personnels, absence de formations individualisées pour combler les lacunes, compétences peu ou mal valorisées, etc.).
Le projet de réorganisation concerne trois services : les ressources humaines (du fait de l’absence de DRH). Le pôle Petite Enfance (tâches mal réparties, disparités de pratiques entre deux sites, encadrants qui ont besoin d’être formés, fiches de postes à préciser). Et le pôle Technique (absence d’agent responsable et régime d’astreintes coûteux pour la collectivité).
Pour répondre à cette vaste problématique, Laurence Cortinovis intervient en tant que DRH à temps partagé à raison d’un jour par semaine.
RÉPONSE DU GROUPE FINAXIM
La mission de Laurence s’étale sur une année. Son intervention comme encadrante de l’équipe RH apporte un soutien humain et technique (RH, social, juridique). Elle aide à mieux répartir les compétences, met en place une formation pour rappeler les fondamentaux aux chefs de service, et se charge d’accompagner le président de la CC et son DGS dans le cadre du suivi global des services et du recrutement. Elle lance des formations en management à destination des collaborateurs de la Petite Enfance et participe à la nomination d’un responsable du service Technique. En organisant un point individuel régulier avec les membres de l’équipe RH, elle libère le DGS qui peut se focaliser sur ses missions stratégiques.
La fin de la mission coïncide avec celle de la phase de réorganisation, et avec l’embauche d’un RRH en interne, à temps plein.
Laurence a mis son expertise au service de la CC durant une année. Le résultat de son travail s’est matérialisé de plusieurs façons :
- La réorganisation des services et des compétences pour un coût maîtrisé ;
- La formalisation des processus de recrutement (3 postes clés de chefs de service ont été créés dans le but de redynamiser les services) ;
- La création de fiches de postes pour clarifier les missions de chacun ;
- La formation des personnels en management et en gestion du temps ;
- La formation de l’équipe RH ;
- La satisfaction des personnels de la CC qui ont apprécié l’expertise de Laurence, sa maîtrise des codes de deux écosystèmes distincts (public et privé), son efficacité, et son respect des conditions de travail (valorisation du bien-être).
L’intervention d’une DRH à temps partagé s’est donc traduite, pour cette collectivité locale, par une restructuration réussie, une meilleure organisation, et la valorisation des compétences de ses collaborateurs.
RÉSULTATS/VALEUR AJOUTÉE POUR L’ENTREPRISE
Laurence a mis son expertise au service de la CC durant une année. Le résultat de son travail s’est matérialisé de plusieurs façons :
- La réorganisation des services et des compétences pour un coût maîtrisé ;
- La formalisation des processus de recrutement (3 postes clés de chefs de service ont été créés dans le but de redynamiser les services) ;
- La création de fiches de postes pour clarifier les missions de chacun ;
- La formation des personnels en management et en gestion du temps ;
- La formation de l’équipe RH ;
- La satisfaction des personnels de la CC qui ont apprécié l’expertise de Laurence, sa maîtrise des codes de deux écosystèmes distincts (public et privé), son efficacité, et son respect des conditions de travail (valorisation du bien-être).
L’intervention d’une DRH à temps partagé s’est donc traduite, pour cette collectivité locale, par une restructuration réussie, une meilleure organisation, et la valorisation des compétences de ses collaborateurs.
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